I team virtuali
Capitolo 4: I processi sociali nei team virtuali
Elisa Mattarelli
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI
MODENA E REGGIO EMILIA
Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl
Contenuti del capitolo
•
•
•
•
La fiducia
Il conflitto
Le identità multiple
Le differenze di status
I team virtuali
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1. La fiducia nei gruppi
• La fiducia nei team è uno stato psicologico condiviso caratterizzato
dall’accettazione della propria vulnerabilità ai comportamenti degli
altri membri del team (Gibson e Manuel, 2003)
• La fiducia tra i membri di un gruppo è importante in situazioni dove:
• Gli individui si affidano agli altri per portare a termine i compiti
• I membri del gruppo possono incorrere in risultati negativi a causa del
comportamento di altri membri
• La fiducia garantisce ai membri del gruppo di agire senza la
preoccupazione che gli altri se ne avvantaggeranno
• La fiducia è:
• Cognitiva
• affettiva
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La fiducia nei team virtuali
• Molti studi suggeriscono che i team virtuali siano
caratterizzati da livelli più bassi di fiducia rispetto
ai team tradizionali
• Studi recenti mostrano invece che, nel tempo, i
team virtuali raggiungono gli stessi livelli di
fiducia dei team tradizionali (Wilson et al., 2005)
• La fiducia e la sequenza dell’uso delle tecnologie
collaborative
– Team F-E
– Team E-F
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La swift trust
• Swift trust, ovvero fiducia “rapida” (Jarvenpaa e Leidner,
1999)
– I membri di un team iniziano l’interazione dando per scontata la
fiducia
– L’attenzione al compito (anziché alle relazioni) facilita nel breve
la messa in comune di idee e proposte
• Tuttavia, la swift trust è difficile da mantenere.
– nei team virtuali, dove le informazioni reciproche non sono
molte, le prime impressioni si formano abbastanza rapidamente
e si conservano anche in presenza di successive sconferme,
rendendo difficile per i membri sviluppare una reale conoscenza
reciproca e, potenzialmente, intaccando il livello di fiducia
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Modalità di comunicazione che facilitano la
fiducia nelle fasi inziali (forming)
• Promuovere comunicazioni sociali, non
strettamente legate al compito
• Scambiare messaggi di entusiasmo e ottimismo
fin dalle prime interazioni
• Contenere l’incertezza relativa al compito e
all’uso delle tecnologie collaborative
• Promuovere l’iniziativa individuale
• Organizzare, se possibile uno o più incontri faccia
a faccia
• Creare dei percorsi di formazione comune
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Modalità di comunicazione che facilitano la
fiducia nelle fasi successive
• Comunicare in modo prevedibile, cioè stabilire
un pattern regolare di interazioni
• Scambiare messaggi in modo regolare e
tempestivo
• Dare risposte significative ai messaggi
• Passare dall’orientamento alle relazioni della fase
di forming a un orientamento al compito nelle
successive;
• Reagire in modo pacato nei momenti di crisi ed
evitare lo scambio di messaggi anche solo
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potenzialmente offensivi
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2. Il conflitto nei team
• Conflitti nei gruppi (Jehn, 1997)
– relazionale
– sul compito
– di processo
• Conseguenze
– Correlazione tra conflitto sul compito e creatività: positiva per compiti
complessi, negativa per compiti routinari
– Conflitto relazionale correlato a insoddisfazione
• Approcci alla gestione del conflitto
–
–
–
–
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Integrativo (compromesso)
Distributivo (gerarchia)
scontro
Ignorare il problema
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Esempi di scale per la misurazione del
conflitto
I team virtuali
Hinds e Mortensen, 2005
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Il modello di Hinds e Bailey sul conflitto nei
team virtuali:
Le antecedenti del conflitto sul compito
Distanza
Mancanza di contesto condiviso:
- Diverse percezioni
- Diverse norme
Ridotta omogeneità
Mediazione
delle tecnologie
Difficoltà nel trasferimento di
informazioni:
- Distribuzione asimmetrica
dell’informazione
- Diverso peso dato alle informazioni
Conflitto sul
compito
Difficoltà di coordinamento
Hinds e Bailey, 2003
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Il modello di Hinds e Bailey sul conflitto nei
team virtuali:
Le antecedenti del conflitto relazionale
Mancanza di contesto condiviso:
- Diverse norme
- Diversi ritmi temporali
Distanza
Ridotte relazioni di amicizia
Ridotta omogeneità
Conflitto
relazionale
Effetti negativi sulle relazioni
Mediazione
delle tecnologie
I team virtuali
Difficoltà nel trasferimento di
informazioni:
- Distribuzione asimmetrica
dell’informazione
- Diverso peso dato alle informazioni
Difficoltà di coordinamento
Hinds e Bailey, 2003
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Il modello di Hinds e Bailey sul conflitto nei
team virtuali:
Le antecedenti del conflitto di processo
Mancanza di contesto condiviso:
- Diversi ritmi temporali
Distanza
Mediazione
delle tecnologie
Ridotta familiarità
Difficoltà nel trasferimento di
informazioni:
- Distribuzione asimmetrica
dell’informazione
Conflitto di
processo
Difficoltà di coordinamento
Hinds e Bailey, 2003
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Il conflitto nei team virtuali: i risultati degli
studi empirici
• Conflitto sul processo più alto rispetto ai team
tradizionali (Griffith et al., 2003)
• Principali antecedenti del conflitto evidenziati negli studi
empirici (Kankanhalli, Tan e Wei, 2006)
– Diversità funzionale, diversità culturale e uso delle tecnologie
collaborative correlate positivamente al conflitto sul compito
– Diversità culturale e di status correlate positivamente al
conflitto relazionale
• Principali conseguenze (Hinds e Mortensen, 2005)
– Conflitto sul compito e performance
• Approcci alla gestione del confitto
– Integrativo e distributivo
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I conflitti interni al team distribuito di R&S
dell’impresa CM
•
•
Il conflitto personale è più intenso nelle sedi italiane
La risoluzione dei conflitto avviene principalmente attraverso la
ricerca di una soluzione di compromesso
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Come moderare il conflitto
• Creare un ‘contesto condiviso’
• Incontri faccia a faccia
– All’inizio e successivamente
• Apprendimento e uso delle tecnologie collaborative
• Identità di team
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3. L’identità nei team virtuali: teorie di
riferimento
• La teoria della categorizzazione sociale (Social
categorization Theory, Tajfel e Turner, 1979)
– Distinzione tra ingroup e outgroup
– Percezione dell’ingroup come migliore dell’outgroup
– Stereotipizzazione dell’outgroup e depersonalizzazione dell’in-group
• Le ‘faultlines’ (Lau e Murnighan, 1998) che
rendono più forte la categorizzazione in ingroup
e outgroup
– Il compito, la sede geografica, la cultura, la lingua,
l’esperienza e i compensi, la configurazione del team
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(O’Leary e Mortensen, 2010)
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Idenitità e indentificazioni multiple
• Identità = insieme di valori, attributi e credenze
distintivi, caratteristici e durevoli associati un
gruppo sociale
• Identificazione = livello di sovrapposizione
percepito dall’individuo tra i propri valori e quelli
del gruppo sociale
• Identità multiple nei team virtuali (Mattarelli e
Tagliaventi, 2010)
• Identità di team
• Identità organizzativa
• Identità professionale
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Identità organizzativa e professionale nei
team virtuali
• Identità organizzativa
– Identificazione con l’organizzazione più difficile da sviluppare in
contesti distribuiti
– L’identificazione con l’organizzazione è positiva per le relazioni
tra membri del team (Orlikowski, 2002)
• Identità professionale
– Spesso i team virtuali sono composti da individui con
background ed esperienze diverse e porte identificazione
professionale
– Le differenze tra diverse identità professionali possono portare a
conflitti
– Identità professionale, insoddisfazione e creatività (Grimaldi,
Mattarelli e Tagliaventi, 2009)
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L’identità del team virtuale
• Difficile da creare e mantenere nei team virtuali
(Early e Mosakowski, 2000)
– Si crea facilmente nei team omogenei
– Si crea nel tempo nei team altamente eterogenei
– È difficile da stabilire nei team a media eterogeneità
• L’identificazione con il team ha effetti positivi su:
– Riduzione dei conflitti
– coordinamento
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La percezione di identità del team di R&S
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Identificazione con LR, team R&S e gruppo
professionale
•
•
I membri delle sedi estere sono mediamente più identificati con tutti i target
In CM Italia prevale l’identificazione con il gruppo professionale, mentre per CM estero prevale
l’identificazione con il team di R&S
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4. Lo status nelle organizzazioni
• Definizione: prestigio associato a una certa posizione
occupata da un individuo o da un gruppo
• Differenze di status basate su:
–
–
–
–
Competenze
Risorse
Capitale sociale
Potere
• I gruppi ad alto status cercano di preservare la propria
posizione attraverso meccanismi di chiusura formali e
informali (Weber, 1978)
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La teoria delle caratteristiche di status
• Le attribuzioni di status dipendono dalla percezione di:
• Caratteristiche specifiche
• Caratteristiche diffuse
• In generale, l’attribuzione di competenza è associata a
caratteristiche di status specifiche, piuttosto che diffuse
• Tuttavia, nei team con bassa anzianità e con potere
centralizzato, le caratteristiche diffuse di status sono
associate ad attribuzioni di competenza (Bunderson,
2003)
• E nei team virtuali?
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Le differenze di status nei team virtuali
• Le differenze di status tra sottogruppi interagiscono con
le altre differenze nel definire l’efficacia del team
• Metiu (2006) osserva che le differenze di status nei team
virtuali sono preservate attraverso meccanismi di
chiusura informali agiti dal sottogruppo con status
superiore
– Rifiuto ad interagire
– Uso della distanza geografica come caprio espiatorio
– Non utilizzo del lavoro realizzato dal sottogruppo con status più
basso
– Critiche
– Riappropriazione del lavoro
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I meccanismi di chiusura informali nei team
virtuali (Metiu, 2006)
Il sottogruppo a status
inferiore cerca di
migliorare la propria
posizione
Differenze di
status iniziali
Il sottogruppo a status
superiore adotta
meccanismi di chiusura
Distanza
geografica
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Maggiori differenze di
status
Ridotta consapevolezza
del sottogruppo distante
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Come ridurre le differenze di status nei
team virtuali
• I manager dell’organizzazione e del team devono
promuovere la ri-negoziazione dello status
(Levina e Vaast, 2008)
• I manager della funzione/divisione/unità dove
opera il team possono fare leva su:
– Potere formale
– Risorse
• Il manager del team può fare leva sul suo:
– capitale sociale
– competenze
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Punti da ricordare (I)
• Lo sviluppo e mantenimento della fiducia sono associati
all’efficacia dei team virtuali, ma:
– nella maggior parte dei team virtuali la fiducia richiede più
tempo per essere stabilita e presenta maggiori difficoltà di
gestione.
– nei team virtuali di breve durata si può formare la swift trust,
ovvero fiducia rapida, ma essa risulta ancor più difficile da
mantenere.
• Le caratteristiche definitorie dei team virtuali, cioè la
distanza geografica e l’uso intenso delle tecnologie, sono
legate alla nascita di conflitti relazionali, sul compito e di
processo. Questi ultimi sembrano essere più intensi
rispetto ai team co-localizzati
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Punti da ricordare (II)
• I membri di un team virtuale sviluppano relazioni
ingroup-outgroup tra sottogruppi, rendendo
complessa la creazione di una identità condivisa
di team.
• Nei team virtuali globali esistono delle differenze
di status che nascono dalla distribuzione
asimmetrica di competenze, risorse, potere e
capitale sociale tra sottogruppi. I sottogruppi a
status superiore tendono a preservare e
rafforzare la propria posizione attraverso
meccanismi di chiusura.
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