POLITICHE DI REMUNERAZIONE
GRUPPO CARIPARMA CRÉDIT AGRICOLE
Anno 2015
1
Indice
Introduzione ………………………………………………………………………………………………. 3
Sezione I – Politiche di remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit Agricole per l’anno
2015………………………………………………………………………………………………………… 4
Sezione II – Relazione sulla remunerazione dell’anno 2014 ……………………………........... 35
2
Introduzione
Il presente documento si articola in due sezioni:

la prima relativa alle Politiche di Remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit Agricole
definite, anche per l’anno 2015, in coerenza con quelle della Capogruppo Crédit Agricole e
tenuto conto delle specificità richieste dalla normativa di vigilanza italiana

la seconda relativa alla rendicontazione delle politiche di remunerazione attuate nel corso
dell’anno 2014.
3
SEZIONE I
POLITICHE DI REMUNERAZIONE DEL GRUPPO CARIPARMA CRÉDIT AGRICOLE PER L’ANNO
2015
4
INDICE
1. Linee guida delle politiche di remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit Agricole…………….6
1.1. La recente evoluzione
normativa…………………………………………………………………………….. 6
1.2. Obiettivi delle politiche di
remunerazione………………………………………………………………….7
1.3. La
Governance………………………………………………………………………………………………
…...…8

Societaria

Organizzativa
1.4. Il principio di
segmentazione……………………………………………………………………………….…10

Il processo di autovalutazione per l’identificazione del personale rilevante
1.5. Sistemi e Strumenti di
Remunerazione…………………………………………………………………....12

Le componenti della remunerazione

Il Governo del pay mix

Correlazione fra Remunerazione, Performance e Rischi
2. Le politiche di remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit
Agricole…………………………………18
2.1. La remunerazione dei componenti degli organi con funzione di supervisione strategica,
gestione e
controllo…………………………………………………………………………………..………...18

Consiglio di Amministrazione

Collegio Sindacale
5
2.2. La Remunerazione delle Posizioni
Apicali……………………………………………..…………….…..19
2.3. La Remunerazione del restante Personale
Dirigente……………………………..……….…………24
2.4. La Remunerazione del personale delle Funzioni Aziendali di Controllo…………….………….26
2.5. La Remunerazione del personale non
Dirigente…………………………………………..…….…….27
2.6. Erogazione della remunerazione variabile a favore del personale più rilevante…….……...29
2.7. La Remunerazione dei
collaboratori………………………………………………………………….…….32
2.8. Condizioni applicate nell’ipotesi di risoluzione del rapporto del lavoro…………….….……….33
2.9. Adozione ed aggiornamento del
documento…………………………………………………….……...34
6
1. Linee guida delle politiche di remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit Agricole
1.1 La recente evoluzione normativa
La normativa in materia di politiche di remunerazione è stata, nel corso degli ultimi anni, oggetto di
molteplici interventi legislativi, sia a livello comunitario che a livello nazionale.
In particolare si ricordano:

le “Disposizioni in materia di politiche e prassi di remunerazione e incentivazione nelle banche
e nei gruppi bancari” del 30 marzo 2011, con le quali Banca d’Italia aveva dato attuazione alla
direttiva 2010/76/CE (CRD III);

la Direttiva 2013/36/UE (cosiddetta CRD IV) del 26 giugno 2013, che, come la precedente
CRD III, reca principi e criteri specifici a cui le Banche devono attenersi al fine di definire –
nell’interesse degli stakeholder – sistemi di remunerazione che siano:
 in linea con i valori, le strategie e gli obiettivi aziendali di lungo periodo,
 collegati con i risultati aziendali opportunamente corretti per tener conto di tutti i rischi,
 coerenti con i livelli di capitale e di liquidità necessari a fronteggiare le attività intraprese,
 tali da evitare incentivi distorti che possano indurre a violazioni normative o a un’eccessiva
assunzione di rischi per la banca e per il sistema finanziario nel suo complesso
introducendo al contempo alcune significative novità tra le quali la previsione di un limite
massimo al rapporto tra remunerazione variabile e remunerazione fissa per il personale più
rilevante

il Regolamento Delegato (UE) n. 604 del 4 marzo 2014 – Requisiti Standard Regolamentari
(RTS) – che integra la CRD IV definendo norme tecniche di regolamentazione relative ai criteri
qualitativi e quantitativi adeguati per identificare le categorie di personale le cui attività
professionali hanno un impatto sostanziale sul profilo di rischio dell’ente.

Il 7° aggiornamento della circolare Banca d’Italia n. 285/2013 (Aggiornamento del 20
novembre 2014) che introduce, nell’ambito delle disposizioni sull’organizzazione e sul governo
societario, un capitolo relativo a “Politiche e Prassi di remunerazione ed incentivazione”.
1.2 Obiettivi delle politiche di remunerazione
La filosofia retributiva del Gruppo Crédit Agricole bilancia le pressioni di un mercato sempre più
competitivo con le legittime aspettative degli azionisti, dei dipendenti e dei clienti, per mantenere la
propria posizione di leadership a livello internazionale e rappresentare i valori di correttezza, umanità e
7
merito su cui sono stati costruiti e mantenuti nel tempo il suo successo e la sua reputazione. A partire
da tali principi il documento “Politique de Rémunération du Groupe Crédit Agricole SA” definisce, in
applicazione della normativa comunitaria, linee guida applicabili a tutte le entità del Gruppo.
Le politiche di remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit Agricole, definite in coerenza con quelle
della Capogruppo Crédit Agricole e tenuto conto delle specificità richieste dalla normativa di vigilanza
italiana, si ispirano dunque ai seguenti principi:

allineamento alle strategie di business delle Banche e del Gruppo;

attrazione, motivazione e retention di risorse professionalmente qualificate;

riconoscimento del merito al fine di valorizzare adeguatamente il contributo personale delle
risorse;

effettiva creazione di valore ed orientamento delle performances di tutto il personale, verso
obiettivi di breve, medio e lungo periodo, nell’ambito di un quadro di regole di riferimento
indirizzate ad un corretto controllo dei rischi aziendali, attuali e prospettici ed al mantenimento
di un adeguato livello di liquidità e di patrimonializzazione;

equità retributiva interna, assicurando il giusto riconoscimento al contributo fornito e alle
responsabilità attribuite;

competitività retributiva esterna attraverso un costante riferimento al mercato, realizzato
anche con il supporto degli strumenti di analisi e valutazione delle posizioni di lavoro elaborati
da società specializzate che forniscono i benchmark di riferimento per tipologia di posizione,
dimensione aziendale e mercato al fine di attrarre e trattenere le migliori risorse manageriali e
professionali del mercato;

sostenibilità economica dei sistemi di remunerazione attraverso il controllo delle
implicazioni del costo del lavoro sul conto economico, sia nel breve sia nel medio e lungo
termine, delle singole Banche e del Gruppo nel suo complesso;

rispetto delle disposizioni di legge e regolamentari applicabili alle singole Banche ed al
Gruppo nel suo complesso.
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1.3 La Governance
Il Governo delle Politiche di Remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit Agricole si articola su due
livelli:
a) Governo societario
b) Governo organizzativo
a) Governo Societario
Il governo societario delle politiche di remunerazione garantisce che queste siano fondate su regole
chiare e rigorose che ne assicurino la coerenza, evitando il prodursi di situazioni di conflitto di
interesse e assicurando la massima trasparenza attraverso una adeguata informativa, realizzata nel
rispetto di quanto definito dalla normativa tempo per tempo vigente.
Le linee guida e gli indirizzi di politica di remunerazione per il Gruppo ed in particolare per la
popolazione identificata come “Personale più rilevante” vengono definite dalla Capogruppo Crédit
Agricole con l’obiettivo di assicurare una gestione comune e coerente a livello globale.
Per la categoria del “personale più rilevante” Crédit Agricole definisce a livello di Gruppo:
1) linee guida per l’identificazione dello stesso da parte delle Società controllate
2) il pay mix (ovvero il rapporto fra remunerazione fissa e variabile) e/o le linee guida per la sua
determinazione;
3)
gli obiettivi di performance cui si associa l’erogazione della componente variabile e/o
le
relative linee guida nell’ambito del più generale sistema di performance management;
4)
le modalità e le forme di erogazione della remunerazione variabile (quota da differire,
meccanismo, orizzonte temporale, ecc).
Spetta
al
Comitato
Remunerazioni
della
Capogruppo
Crédit
Agricole
presidiare le tematiche che la normativa riconduce alla sua competenza sottoponendole per
approvazione al Consiglio di Amministrazione della Capogruppo Crédit Agricole. In virtù di tale
impostazione e in coerenza con quanto previsto dal Regolatore, il Gruppo Cariparma Crédit Agricole si
è fino ad ora avvalso del Comitato Remunerazioni della Capogruppo Crédit Agricole, competente per
tutte le entità del Gruppo. Alla luce della crescente complessità della materia e allo scopo di assicurare
all’Organo con Funzione di Supervisione Strategica un valido supporto sul tema, si è valutato di
procedere con la costituzione di un Comitato Remunerazioni interno al Gruppo Cariparma Crédit
Agricole la cui composizione, competenza e funzionamento verranno comunque definite nel rispetto
delle previsioni normative tempo per tempo vigenti. La Governance delle politiche di remunerazione
descritta al presente paragrafo, verrà pertanto aggiornata a seguito della formale costituzione del
Comitato Remunerazioni del Gruppo Cariparma Crédit Agricole.
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Le politiche di remunerazione definite dalla Capogruppo Crédit Agricole vengono recepite dal Gruppo
Cariparma Crédit Agricole che, attraverso la Capogruppo Cariparma, le declina sul proprio ambito di
competenza e formula politiche di remunerazione applicabili a tutte le Società del Gruppo.
Il Consiglio di Amministrazione di ciascuna Società del Gruppo approva annualmente:

le politiche di remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit Agricole, assicurando che le stesse
siano coerenti con le scelte complessive della banca in termini di assunzione dei rischi, strategie,
obiettivi di lungo periodo, assetto di governo societario e dei controlli interni;

le linee guida dei sistemi di incentivazione del personale definiti nell’ambito delle politiche di
remunerazione di cui al punto precedente;

lo stanziamento complessivo da destinare, nell’ambito della politica di budget, all’erogazione della
componente variabile della retribuzione nelle sue diverse forme nonché alla realizzazione di
eventuali interventi meritocratici nell’ambito del sistema premiante, verificando che lo stesso sia
coerente rispetto alla situazione finanziaria della banca e del Gruppo e che non limiti la sua
capacità di mantenere o raggiungere un livello di patrimonializzazione adeguato ai rischi assunti
Le politiche di remunerazione definite dai Consigli di Amministrazione delle singole entità vengono
presentate alle Assemblee degli Azionisti di ciascuna Banca del Gruppo per la definitiva approvazione.
b) Governo Organizzativo
Il processo di formazione delle politiche di remunerazione per il Gruppo Cariparma Crédit Agricole che precede l’iter approvativo descritto nel paragrafo precedente - prevede il coinvolgimento di più
attori organizzativi, secondo quanto previsto dalla Normativa di vigilanza.
In particolare, la Funzione Risorse Umane di Gruppo (Direzione Risorse Umane) governa il
processo di formulazione delle proposte delle politiche di remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit
Agricole per il perimetro di competenza, nel rispetto degli indirizzi della Capogruppo Crédit Agricole e
delle specificità richieste dalla normativa di vigilanza italiana, curandone la preventiva condivisione
con l’Amministratore Delegato.
In tale processo sono coinvolte con precisi compiti le seguenti funzioni aziendali:
Gestione dei rischi (Direzione Rischi e Controlli Permanenti) al fine di garantire la coerenza delle
politiche di remunerazione con il quadro di riferimento per la determinazione della propensione al
rischio (Risk Appetite Framework);
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Pianificazione Strategica (Governo Finanza e Bilancio) al fine di verificare che
le politiche di
remunerazione:

siano coerenti con gli obiettivi strategici di breve e medio-lungo termine e con il livello di
patrimonializzazione e di liquidità delle Banche e del Gruppo;

siano strutturate in modo da evitare il prodursi di incentivi in conflitto con l’interesse della
Società in un’ottica di lungo periodo
Compliance (Direzione Compliance) al fine di garantire la coerenza delle politiche di remunerazione
alle norme, ai regolamenti, allo Statuto, al codice etico ed agli standard di condotta applicabili al
Gruppo, in modo che siano opportunamente contenuti i rischi legali e reputazionali insiti soprattutto
nelle relazioni con la clientela.
E’ inoltre previsto il coinvolgimento della Funzione Affari Legali e Societari (Direzione Affari Legali e
Societari) al fine di garantire coerenza con gli assetti di governo societario adottati dalle Società del
Gruppo.
In linea con le indicazioni dell’Autorità di Vigilanza infine la Funzione Revisione Interna (Direzione
Audit) verifica, tra l’altro, con frequenza almeno annuale, la rispondenza delle prassi di remunerazione
alle politiche approvate ed alla normativa applicabile, informando l’Assemblea circa l’esito delle
verifiche condotte.
Il processo di lavoro relativo alla formazione, applicazione e controllo di attuazione delle politiche di
remunerazione è dettagliatamente illustrato in documenti operativi interni che definiscono a livello di
Gruppo le attività, le funzioni di riferimento ed i controlli previsti ai vari livelli, nel rispetto dei principi di
segregazione delle funzioni, deleghe e poteri e di tracciabilità delle operazioni svolte.
1.4 Il principio di segmentazione
La politica retributiva del Gruppo Cariparma Crédit Agricole è differenziata in funzione del target di
popolazione di riferimento in termini di sistemi e strumenti adottati.
Si identificano, in particolare, i seguenti cluster:
1. Componenti degli organi con funzione di supervisione strategica, gestione e controllo
(Consiglio di Amministrazione, Comitato Esecutivo e Collegio Sindacale)
2. Posizioni Apicali (Amministratore Delegato / Direttore Generale, Direttore Generale Vicario e Vice
Direttore Generale della Capogruppo Cariparma e Direttori Generali delle Società controllate)
3. Altro Personale Dirigente (Management)
4 Personale delle Funzioni Aziendali di Controllo
5. Personale non Dirigente
11
6. Collaboratori Esterni
Politiche retributive specifiche sono inoltre definite nei confronti del cosiddetto “personale più rilevante”
identificato nell’ambito dei cluster 1,2,3,4 e 5 nel rispetto delle modalità di seguito descritte.
1.4.1 Il processo di autovalutazione per l’identificazione del personale più rilevante
In coerenza con le indicazioni della normativa di vigilanza, annualmente si da corso al processo di
autovalutazione per l’identificazione del personale più rilevante. Il processo è realizzato dalle Funzioni
Risorse Umane e Gestione Rischi con la verifica e validazione della Funzione Compliance allo scopo
di assicurare coerenza rispetto al quadro normativo di riferimento.
L’analisi tiene conto delle linee guida definite dalla Capogruppo Crédit Agricole a livello globale e viene
realizzata nel rispetto delle indicazioni fornite dalla normativa di vigilanza italiana. In particolare la
valutazione viene condotta su base individuale da tutte le banche del Gruppo mentre Cariparma, in
qualità di Capogruppo, svolge la valutazione per le Società non bancarie e verifica la complessiva
coerenza dei risultati del processo di autovalutazione per l’intero Gruppo.
I risultati dell’analisi condotta vengono quindi trasmessi alla Capogruppo Crédit Agricole per verifica e
validazione finale.
Per l’anno 2015 il processo di autovalutazione è stato condotto sulla base del Regolamento Europeo
604/2014 che definisce 15 criteri qualitativi legati tra gli altri al ruolo, alla posizione, alle autonomie e 3
criteri quantitativi basati sulla valutazione della remunerazione complessiva attribuita al personale nel
precedente esercizio finanziario. L’analisi svolta, la cui documentazione è conservata presso la
Funzione Risorse Umane, ha portato all’identificazione di 121 risorse rientranti nella categoria del
personale più rilevante a livello di Gruppo, di cui 72 per Cariparma, 29 per FriulAdria, 19 per
Carispezia e 1 per Crédit Agricole Leasing Italia, unica componente non bancaria del Gruppo.
Di seguito l’elenco delle posizioni identificate:
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CARIPARMA
AMMINISTRATORE DELEGATO
DIRETTORE GENERALE VICARIO
VICE DIRETTORE GENERALE
RESP. AREA ADVISORY CREDITO
RESP.AREA AFFARI RETAIL
RESP.AREA AGROALIMENTARE
RESP.AREA AMMINISTRAZIONE E FISCALE
RESP.AREA ANTIRICICLAGGIO
RESP.AREA AUDIT PROCESSI E STRUTTURE CENTRALI
RESP.AREA AUDIT RETI COMMERCIALI
RESP.AREA CONCESSIONE CREDITI
RESP.AREA CREDITI SPECIALI
RESP.AREA CREDITO E FINANZA
RESP.AREA GESTIONE FINANZIARIA
RESP.AREA GESTIONE E TUTELA DEL CREDITO
RESP.AREA LARGE CORPORATE
RESP.AREA MARKETING BANCA D'IMPRESA
RESP.AREA MARKETING E CRM
RESP.AREA NORMATIVA E CONTROLLI
RESP.AREA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
RESP.AREA PRIVATI RETAIL
RESP.AREA RAF RISCHI DI CREDITO E FINANZIARI
RESP.AREA RELAZIONI SOC. E AMM.ZIONE PERS.
RESP.AREA RISCHI E QUALITA'
RESP.AREA RISCHI OPERATIVI E CONTROLLI PERM.
AREA TERRITORIALE CENTRO NORD
RESP.AREA TERRITORIALE CENTRO SUD
RESP.AREA TERRITORIALE NORD
RESP.AREA TERRITORIALE STORICA
RESP.DIR. AFFARI LEGALI E SOCIETARI
RESP.DIR. AUDIT
RESP.DIR. BANCA D'IMPRESA
RESP.DIR. COMPLIANCE
RESP.DIR. COMUNICAZIONE E RELAZIONI ESTERNE
RESP.DIR. CREDITO
DIR. CREDITO (Addetto)
RESP.DIR. MERCATO
RESP.DIR. OPERATIONS E SISTEMI
RESP.DIR. PRIVATE E ISTITUZIONALI
RESP.DIR. RETAIL
RESP.DIR. RISCHI E CONTROLLI PERMANENTI
RESP.DIR. RISORSE UMANE
RESP.DIR. TERRITORIALE CAMPANIA
RESP.DIR. TERRITORIALE EMILIA
RESP.DIR. TERRITORIALE LOMBARDIA EST
RESP.DIR. TERRITORIALE MILANO
RESP.DIR. TERRITORIALE PARMA
RESP.DIR. TERRITORIALE PIACENZA PAVIA
RESP.DIR. TERRITORIALE PIEMONTE / LIGURIA
RESP.DIR. TERRITORIALE ROMA
RESP.DIR. TERRITORIALE TOSCANA
RESP.GOVERNO FINANZA E BILANCIO
RESP.GOVERNO RISORSE UMANE E MKTG STRAT.
RESP.SER. CONVALIDA
RESP.SER. RECLAMI
RESP.SER. CONCESS. RETAIL
RESP.SER. CREDIT ADVISOR E CONTROLLI
RESP.SER. GRANDI CLIENTI
FRIULADRIA
DIRETTORE GENERALE
VICE DIRETTORE GENERALE
RESP.AREA COORD. DIREZIONI TERRITORIALI
RESP.AREA CREDITI
RESP.AREA CREDITO ANOMALO
RESP.AREA PERSONALE
RESP.AREA TERRITORIALE IMPRESE E CORPORATE
RESP.DIR. TERRITORIALE FRIULGIULIA
RESP.DIR. TERRITORIALE FRIULVENETA
RESP.DIR. TERRITORIALE VENETA
RESP.MERCATO D'IMPRESA PADOVA
RESP.MERCATO D'IMPRESA PORDENONE
RESP.MERCATO D'IMPRESA TREVISO
RESP.MERCATO D'IMPRESA UDINE / TRIESTE
RESP.MERCATO D'IMPRESA VENEZIA
RESP.MERCATO D'IMPRESA VICENZA / VERONA
RESP.SER. CONCESSIONE CREDITI
RESP.SER. CREDITI SPECIALI
RESP.SER. CREDITO DETERIORATO
RESP.SER. MONITORAGGIO CREDITI
CARISPEZIA
DIRETTORE GENERALE
VICE DIRETTORE GENERALE
RESP.AREA CREDITI
RESP.AREA RETAIL
RESP.AREA TERRITORIALE IMPRESE E CORPORATE
RESP.DIR. TERRITORIALE LA SPEZIA
RESP.MERCATO D'IMPRESA GENOVA
RESP.MERCATO D'IMPRESA LA SPEZIA
RESP.SER. PERSONALE
CALIT
AMMINISTRATORE DELEGATO
MEMBRI CE/CDA (10 - Eslcuso AD e Presidente CRP)
MEMBRI CE/CDA (9 - Escluso AD/DG VICARIO CRP/PRESIDENTE CRP)
MEMBRI CE/CDA (14 - Escluso AD)
TOTALE CARIPARMA 72 (58 STRUTTURE + 14 MEMBRI CE/CDA)
TOTALE FRIULADRIA 29 (20 STRUTTURE + 9 MEMBRI CE/CDA)
TOTALE CARISPEZIA 19 (9 STRUTTRE + 10 MEMBRI
CE/CDA)
TOTALE CALIT 1
1.5 Sistemi e Strumenti di Remunerazione
Le Componenti della remunerazione
La remunerazione dei componenti degli organi con funzione di supervisione strategica,
gestione e controllo (Consiglio di Amministrazione, Comitato Esecutivo e Collegio Sindacale) si
articola in:
a) compenso fisso
b) gettone di presenza legato alla effettiva partecipazione alle sedute degli organi medesimi
rimborso delle eventuali spese sostenute in ragione del loro ufficio
Nessuna forma di remunerazione variabile – ossia legata ai risultati aziendali - è prevista a favore dei
componenti degli organi con funzione di supervisione strategica, gestione e controllo allo scopo di
garantire la completa indipendenza nello svolgimento del loro incarico.
La remunerazione del personale dipendente si articola in:
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a) retribuzione fissa definita sulla base dell’inquadramento contrattuale, del ruolo ricoperto,
delle eventuali responsabilità assegnate, della particolare esperienza e competenza maturata
e confrontata, ove possibile, con i benchmark retributivi di settore
b) retribuzione variabile che risulta collegata alle prestazioni fornite e al contributo diretto e/o
indiretto ai risultati. Si articola in:

retribuzione variabile individuale

retribuzione variabile collettiva
La retribuzione variabile individuale ricompensa la performance del singolo e, a sua volta, si
suddivide in:

sistemi di incentivazione per obiettivi annuali, differenziati per segmento di
popolazione e basati sull’identificazione di obiettivi individuali e collettivi definiti sul
perimetro di responsabilità;

bonus discrezionale,
la cui attribuzione, eventualmente anche in aggiunta alla
retribuzione derivante dai sistemi di incentivazione per obiettivi, può essere prevista a
favore di risorse che si siano distinte per un contributo di significativo rilievo. Questa
tipologia di interventi viene autorizzata nel rispetto del sistema di deleghe tempo per
tempo vigente (e per le posizioni apicali in coordinamento con la Capogruppo Crédit
Agricole) e realizzata, di norma, nell’ambito dei sistemi premianti attraverso un
processo strutturato e caratterizzato dal principio di selettività;

sistemi di incentivazione per obiettivi a lungo termine, attualmente utilizzati per
un numero limitato di posizioni di particolare rilievo e/o risorse considerate strategiche
e basati su obiettivi collettivi.
Nel corso del 2015 ulteriori dipendenti del Gruppo
Cariparma Crédit Agricole potranno essere destinatari delle forme di incentivazione a
lungo termine definite dalla Capogruppo Crédit Agricole e/o internamente in coerenza
con le linee guida stabilite dalla Capogruppo Crédit Agricole.
La retribuzione variabile collettiva ricompensa la performance complessiva della Società e può
articolarsi in:

premio aziendale: il CCNL demanda alla contrattazione integrativa aziendale la
definizione del premio aziendale, individuando alcuni parametri esemplificativi che
possono essere presi a riferimento per la determinazione degli importi da erogare e
stabilendo alcune regole di carattere generale. Il premio aziendale può essere
potenzialmente riconosciuto alla totalità del personale dipendente che abbia superato
il periodo di prova, abbia conseguito una valutazione professionale non negativa e sia
ancora in servizio alla data di erogazione del premio. L’erogazione del premio è inoltre
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subordinata al rispetto del Codice Etico e del Codice di Comportamento ed è soggetta
a specifica valutazione in caso di procedimenti disciplinari in corso e/o altri eventi
pregiudizievoli. L’importo è normalmente parametrato in base all’inquadramento degli
aventi diritto;

premi pluriennali: possono inoltre essere previsti premi pluriennali che definiscono,
al raggiungimento degli obiettivi di periodi superiori all’anno, erogazioni straordinarie a
favore di tutto il personale che tengano conto del contributo dallo stesso fornito per il
raggiungimento degli obiettivi stessi.
c) eventuali benefit – non correlati ai risultati effettivamente conseguiti - aventi la finalità di
accrescere la motivazione e la fidelizzazione del personale dipendente (ad. es. previdenza
complementare, coperture assicurative, finanziamenti agevolati, auto ad uso promiscuo, foresterie,
ecc).
Le condizioni di tali trattamenti sono in alcuni casi frutto della contrattazione collettiva, in
conformità con le previsioni del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro tempo per tempo vigente
mentre, in altri, possono risultare formalizzate in policies/regolamenti che prevedono, in coerenza
con l’impostazione complessiva delle politiche di remunerazione, trattamenti differenziati nei
confronti delle specifiche categorie e/o segmenti di personale.
La partecipazione azionaria viene infine riconosciuta come uno strumento utile ed efficace per
promuovere l’allineamento degli interessi del personale con quelli degli azionisti. Per tale ragione
possono essere promosse iniziative di aumento del capitale sociale riservate ai dipendenti del Gruppo
a titolo gratuito o a condizioni di favore rispetto al mercato. Tali iniziative incentivano tutto il personale
a partecipare attivamente ai progetti di crescita del Gruppo nel rispetto delle specificità previste dalle
normative locali.
Il Governo del pay mix
La modalità di suddivisione della retribuzione complessiva in retribuzione fissa e variabile (pay mix)
rappresenta la sintesi materiale della filosofia retributiva di un’organizzazione.
Infatti, la componente fissa della retribuzione ricompensa tanto il ruolo ricoperto e le responsabilità
assegnate, quanto l’esperienza e le capacità richieste per ciascuna posizione; mentre la
remunerazione variabile è finalizzata a riconoscere i risultati raggiunti stabilendo un collegamento
diretto
tra
i
compensi
e
la
performance
nel
breve
medio - lungo termine.
Il bilanciamento del pay mix è differente in funzione del ruolo ricoperto dall’interessato.
15
e
nel
Nel Gruppo Cariparma Crédit Agricole, il pay mix è “opportunamente bilanciato”, ovvero la rilevanza
del peso della componente fissa all’interno del pacchetto complessivo è tale da:

consentire un approccio flessibile alla remunerazione variabile che può contrarsi
sensibilmente e, in casi estremi, anche azzerarsi in relazione ai risultati effettivamente
conseguiti ed opportunamente ponderati per il rischio;

limitare i comportamenti sbilanciati all’assunzione di rischi con orientamento ad iniziative non
esclusivamente focalizzate sul raggiungimento di risultati di breve termine.
Ai fini di un appropriato governo del pay mix, il Gruppo Cariparma Crédit Agricole declina i suesposti
principi generali nelle seguenti linee guida di politica retributiva:

differenziazione tra le diverse categorie/segmenti di personale, in specie di quello
rientrante tra il “personale più rilevante”, per riflettere in modo ponderato il livello di incidenza
sui risultati di performance e sul rischio; all’interno di tale categoria il peso della componente
variabile è contenuto per i tutto il personale delle funzioni aziendali di controllo;

definizione ex ante del premio massimo erogabile in funzione delle performances, per
garantire la sostenibilità finanziaria delle politiche di remunerazione e limitare la possibilità di
porre in essere comportamenti dal contenuto rischioso tesi a massimizzare le performances di
breve;

confronto con le prassi di mercato, attraverso la partecipazione ad indagini retributive che
possono essere effettuate anche su specifici peer groups al fine di valutare l’allineamento
competitivo con un determinato mercato di riferimento.
I trattamenti retributivi del personale, e in particolare di quello che ricopre posizioni di maggiore
responsabilità, sono soggetti a valutazione di norma con periodicità annuale, al fine di verificarne il
costante allineamento rispetto all’evoluzione della situazione interna e del mercato. In tali occasioni
possono essere previsti, nel rispetto delle compatibilità economiche complessive, interventi volti ad
adeguare il trattamento economico del personale nel rispetto delle deleghe in materia di personale
tempo per tempo vigenti.
La valutazione di congruità del trattamento economico complessivo viene condotta anche nell’ipotesi di
attribuzione di incarico o modifica della posizione organizzativa per verificarne la coerenza con le
competenze richieste e le responsabilità attribuite nella nuova posizione.
16
Il rapporto tra remunerazione variabile e remunerazione fissa è definito in coerenza con il principio di
segmentazione del personale e nel rispetto delle vigenti previsioni normative nei termini di seguito
descritti.
Posizioni apicali: il rapporto massimo tra remunerazione variabile e remunerazione fissa è mantenuto
entro il limite del 200% per le posizioni apicali delle Banche del Gruppo e del 100% per la posizione
apicale di Crédit Agricole Leasing Italia Spa. Per le posizioni apicali delle banche del Gruppo il limite
sopra indicato (sottoposto all’approvazione delle Assemblee) viene previsto per le seguenti ragioni:

necessità di mantenere un adeguato livello di competitività rispetto al mercato e di assicurare
coerenza con la politica retributiva definita da Crédit Agricole per l’intero Gruppo su base
consolidata;

volontà di confermare una politica retributiva – formalizzata anche nei contratti di lavoro
individuali,
che,
attraverso
il
riconoscimento
del
contributo
individuale,
incentivi
il
conseguimento degli obiettivi di business e di creazione di valore nel rispetto dei principi di
etica e di responsabilità sociale del nostro Gruppo.
Restante personale Dirigente del Gruppo: il rapporto massimo tra remunerazione variabile e
remunerazione fissa è mantenuto entro il limite del 100%
Personale non Dirigente: il rapporto massimo tra remunerazione variabile e remunerazione fissa è
mantenuto entro il limite del 50%
Personale delle Funzioni Aziendali di Controllo: il rapporto massimo tra remunerazione variabile e
remunerazione fissa è contenuto per tutto il personale delle funzioni aziendali di controllo e, mantenuto
entro il limite del 33% per il personale più rilevante operante all’interno di tali funzioni.
Nel rispetto dei limiti sopra indicati la Funzione Risorse Umane provvede a definire più in dettaglio e
sottoporre ad approvazione l’incidenza della retribuzione variabile rispetto a quella fissa sulla base
della tipologia di posizione ricoperta dagli interessati. Tale definizione risulta da documenti operativi
interni e può essere rivista periodicamente in funzione dell’andamento del business, delle strategie di
gestione e sviluppo del personale e delle normative tempo per tempo vigenti.
Per il personale non Dirigente l’incidenza della remunerazione variabile rispetto alla fissa può superare
il limite del 50% solo in situazioni eccezionali che dovranno essere autorizzate dall’Amministratore
Delegato e portate a conoscenza del Consiglio di Amministrazione.
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Correlazione fra Remunerazione, Performance e Rischi
La correlazione tra remunerazione, performance e rischi è assicurata per tutta la popolazione
aziendale da:

ricorso ad un pay mix bilanciato definito secondo le logiche rappresentate al paragrafo
precedente

previsione di un cancello di attivazione dei sistemi di incentivazione annuali per il
Management e per il personale non dirigente definito in termini di risultato di Gruppo/Azienda
misurato da indicatori di performance opportunamente corretti per il rischio

misurazione della performance su più dimensioni, sia quantitative (quali a titolo
esemplificativo reddittività, rischio, sostenibilità) sia qualitative (realizzazione e/o contributo
alla realizzazione di progetti strategici) con modalità differenziate per segmenti di popolazione

definizione di un ammontare complessivo da destinare al pagamento di eventuali bonus
discrezionali rappresentato da una percentuale del risultato economico conseguito a livello di
azienda/Gruppo e annualmente sottoposto all’approvazione del Consiglio di Amministrazione

regolamento del premio aziendale la cui erogazione e relativa entità risultano correlate con i
risultati delle società e del Gruppo

presenza di meccanismi di malus che, in particolare per il personale più rilevante, tengono
conto della performance effettivamente conseguita e dell’andamento della situazione
patrimoniale e di liquidità delle Società e del Gruppo.
Inoltre, coerentemente al principio di correlazione tra remunerazione variabile e performance:

non sono previsti bonus minimi garantiti. Eventuali eccezioni possono essere accordate in casi
eccezionali e limitatamente al primo anno di assunzione. Le somme riconosciute a tale titolo a
favore del personale più rilevante sono soggette alle regole di erogazione della retribuzione
variabile di cui al paragrafo 2.6

l’eventuale ricorso a forme di “buy out” avviene nel rispetto delle linee guida definite dalla
Capogruppo Crédit Agricole e non può in ogni caso indennizzare interamente il personale
interessato da eventuali contrazioni e/o azzeramenti di compensi derivanti da precedenti
impieghi

è fatto divieto esplicito di ricorrere a strategie di copertura o di assicurazione volte a limitare la
portata dei meccanismi di incentivazione con allineamento ai rischi introdotti a livello di
Gruppo.
18
Il Gruppo Cariparma Crédit Agricole si riserva infine di attivare tutte le iniziative atte ad ottenere la
restituzione della remunerazione variabile già erogata (clawback) qualora dovessero emergere danni
di natura economica, patrimoniale, finanziaria o reputazionale attribuibii al comportamento di singole
risorse, in presenza o meno di dolo o colpa grave, tenendo altresì conto dei profili di natura legale,
contributiva e fiscale in materia.
19
2.
Le politiche di remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit Agricole
Nell’ambito del quadro di riferimento sopra delineato vengono di seguito descritte, nel dettaglio, le
politiche di remunerazione definite per l’anno 2015 per le diverse categorie di personale. Per il
personale dipendente vengono in particolare descritte le caratteristiche e le modalità di erogazione
della retribuzione variabile individuale derivante da sistemi di incentivazione per obiettivi annuali e a
lungo termine.
2.1 La remunerazione dei componenti degli organi con funzione di supervisione strategica,
gestione e controllo
A favore dei componenti degli organi con funzione di supervisione strategica, gestione e controllo è
prevista una remunerazione fissa ed un gettone di presenza legato alla effettiva partecipazione alle
sedute degli organi medesimi nonché all’eventuale partecipazione a Comitati, oltre al rimborso delle
spese sostenute per ragioni del loro ufficio.
Per nessuno dei componenti degli organi con funzione di supervisione strategica, gestione e controllo
sono previsti meccanismi di incentivazione (come richiesto per i Consiglieri non esecutivi) ne’
compensi basati su strumenti finanziari e bonus collegati ai risultati economici, per non incentivare,
neanche implicitamente, comportamenti distorti rispetto alla funzione di supervisione e controllo
strategici.
In dettaglio:
Consiglieri di Amministrazione
Con riguardo al compenso spettante ai Consiglieri, trovano applicazione le norme di legge e di Statuto.
In particolare:

l’Assemblea dei Soci delibera il compenso complessivo a favore dei consiglieri, inclusi quelli
investiti di particolari cariche, e può prevedere il gettone di presenza spettante a ciascun
Amministratore per
ogni giornata di partecipazione alle sedute del Consiglio di
Amministrazione e del Comitato Esecutivo;

Il Consiglio di Amministrazione decide come suddividere l’importo complessivo deliberato
dall’Assemblea determinando il compenso annuo, in misura fissa ed indipendente dai risultati
conseguiti, di ciascun Consigliere, dei Vice Presidenti e del Presidente, nonchè per i
20
Consiglieri che siano anche membri del Comitato Esecutivo, un compenso annuo aggiuntivo,
1
sempre in misura fissa e indipendente dai risultati conseguiti dalle Banche .

Il Consiglio di Amministrazione determina, altresì, il compenso annuo spettante ai Consiglieri
che siano anche membri di Comitati Consiliari (es. Comitato di Audit per il Controllo Interno)
per lo svolgimento di detto incarico, oltre al rimborso delle spese sostenute.
Il compenso dell’Amministratore Delegato di Cariparma, in considerazione del rapporto di lavoro
dipendente in essere, non rientra nell’ammontare complessivo annuo stabilito dall’Assemblea per la
remunerazione degli Amministratori di Cariparma.
Fatte salve diverse pattuizioni individuali, gli emolumenti di competenza dei dipendenti designati quali
amministratori nelle Società del Gruppo Crédit Agricole sono riconosciuti alla società titolare del
rapporto di lavoro subordinato
Collegio Sindacale
L’Assemblea di ciascuna Società stabilisce, per tutta la durata dell’incarico, il compenso annuale dei
Sindaci; detto compenso è determinato in misura fissa, differenziato tra Sindaci effettivi, Sindaci
supplenti e Presidente del Collegio; l’Assemblea può altresì prevedere il gettone di presenza per ogni
giornata di partecipazione dei Sindaci alle sedute del Consiglio di Amministrazione e del Comitato
Esecutivo, nonché di altri organi consiliari e non ai cui lavori partecipino.
2.2 La Remunerazione delle Posizioni Apicali
Le Posizioni Apicali del Gruppo Cariparma Crédit Agricole sono rappresentate dai seguenti ruoli, tutti
rientranti nel perimetro del “Personale più rilevante” :
Amministratore Delegato/Direttore Generale Cariparma
Direttore Generale Vicario Cariparma
Vice Direttore Generale Cariparma
Direttore Generale Carispezia
Direttore Generale FriulAdria
Amministratore Delegato/Direttore Generale Crédit Agricole Leasing Italia
1
Per la Cassa di Risparmio della Spezia la determinazione dei compensi specifici spettanti a ciascun consigliere, compresi quelli
investiti di particolari cariche, viene deliberata direttamente dall’Assemblea
21
La remunerazione delle posizioni apicali è costituita da una componente fissa e da una componente
variabile rappresentata dalla retribuzione variabile individuale e dalla eventuale partecipazione alla
retribuzione variabile collettiva. La retribuzione variabile individuale deriva in prevalenza dal sistemi di
incentivazione per obiettivi annuali (Sistema di Performance Management - MBO) e, per alcune figure,
dal sistema di incentivazione per obiettivi a lungo termine (Long Term Incentive - LTI) entrambi
disegnati dalla Capogruppo Crédit Agricole.
Il Sistema di Performance Management (MBO) definito dalla Capogruppo Crédit Agricole prevede
l’assegnazione di obiettivi di performance economici e non economici allo scopo di allineare
costantemente i comportamenti alle strategie di business ed indirizzare verso performances sostenibili
nel tempo.
Per le posizioni apicali delle Banche del Gruppo gli obiettivi economici – aventi un peso complessivo
del 50% del totale – sono rappresentati da:
a livello di Gruppo Crédit Agricole:
-
Proventi operativi netti (escluso spread emittente e a perimetro e metodo di
consolidamento costanti, escluso impatto FVA e DVA)
-
Risultato netto di pertinenza del Gruppo (escluso spread emittente e a perimetro e
metodo di consolidamento costanti, escluso impatto FVA e DVA, escluso piano costi
di ristrutturazione/adeguamento non inclusi nel budget)
-
Cost Income (escluso spread emittente e a perimetro e metodo di consolidamento
costanti,
escluso
impatto
FVA
e
DVA,
escluso
piano
costi
di
ristrutturazione/adeguamento non inclusi nel budget)
a livello di Gruppo Cariparma Crédit Agricole:
-
Risultato netto di pertinenza del Gruppo (RNPG)
-
Cost Income
-
Sbilancio raccolta diretta clientela/impieghi netti (escluso fin. Infragruppo)
-
RWA
In termini di ponderazione per il rischio gli obiettivi economici sopra indicati assicurano la copertura:

del rischio di liquidità attraverso uno specifico obiettivo afferente alla gestione degli equilibri
di liquidità rappresentato dallo Sbilancio raccolta/impieghi che riguarda la sola clientela diretta
in senso stretto ed esclude pertanto la clientela infra-gruppo e comprende obbligazioni, conti
correnti e conti deposito;
22

dei rischi di credito, di controparte, di mercato e operativi (cosiddetti rischi di primo
pilastro) attraverso l’obiettivo di RWA che misura le attività ponderato per il rischio e che ha
come finalità quella di vincolare l’obiettivo di risultato operativo con il controllo sui rischi assunti
dalla Banca a livello di capitale;

dei rischi di concentrazione, reputazionale, residuo e strategico che possono considerarsi
indirettamente valutati nell’ambito dell’obiettivo di “risultato netto di pertinenza del Gruppo”
che, a livello generale, tiene conto di tutti i rischi che hanno un impatto a Conto Economico.
Gli obiettivi sopra indicati possono essere definiti a livello consolidato o di singola entità a seconda del
perimetro di responsabilità dell’interessato.
Gli obiettivi non economici – che pesano per il restante 50% - sono perlopiù comuni a tutte le posizioni
apicali ma possono differire per ampiezza del perimetro di riferimento e per misura del livello atteso e
riguardano la creazione di valore con riferimento a diversi ambiti quali ad esempio risorse umane
(iniziative di sviluppo professionale e di carriera dei dipendenti), clienti interni/esterni (iniziative di
rilevazione e gestione della soddisfazione del cliente interno/esterno), responsabilità sociale (iniziative
legate al rapporto con la società e con l’ambiente), etc.
Il sistema di Performance Management definito dalla Capogruppo Crédit Agricole per le posizioni
apicali prevede, al posto di un unico cancello di attivazione a livello di sistema, la definizione per
ciascun obiettivo di un livello soglia (o per taluni obiettivi di un livello di attivazione on/off) al di sotto del
quale l’obiettivo stesso non si considera raggiunto, con conseguente effetto sulla retribuzione variabile
complessivamente spettante all’interessato.
Dall’applicazione del sistema deriva un importo di retribuzione variabile pari al prodotto tra l’indicatore
relativo al livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati ed il target bonus specifico di ciascuna
posizione apicale.
Per la posizione di Amministratore Delegato/Direttore Generale di Crédit Agricole Leasing Italia, unica
realtà non bancaria del Gruppo Cariparma Crédit Agricole, il sistema di performance management, pur
condividendo le logiche sopra illustrate, viene definito in accordo con la Linea di business e focalizzato
sullo specifico ambito di competenza.
23
Il sistema di incentivazione per obiettivi a lungo termine (LTI), realizzato dalla Capogruppo
Crédit Agricole, prevede obiettivi definiti interamente sul perimetro di Gruppo Crédit Agricole e
relativi ai seguenti tre ambiti:

risultati economici del Gruppo Crédit Agricole misurati dal livello annuale dei proventi di
gestione più “proventi delle consociate” stabilito per il Gruppo Crédit Agricole;

andamento relativo delle azioni del Gruppo Crédit Agricole, valutato in base al ranking del
titolo Crédit Agricole raffrontato a quello dei titoli di società che costituiscono l’Euro Stoxx
Bank (indice dei titoli bancari dell’Area Euro), in un periodo di 1, 2 e 3 anni secondo la
variazione del prezzo quotato di ogni titolo;
24

performance del Gruppo in termini di responsabilità sociale, valutata in base alle variazioni
dell’indice composito “FReD”.
La partecipazione ai piani di incentivazione a lungo termine e l’importo della remunerazione
variabile agli stessi collegata viene definita nel rispetto delle deleghe in materia di personale tempo
per tempo vigenti ed in coordinamento con la Capogruppo Crédit Agricole, ove non
espressamente prevista nei contratti di lavoro individuali.
L’erogazione della retribuzione variabile delle posizioni apicali del Gruppo Cariparma Crédit
Agricole – tutte rientranti nella categoria del personale più rilevante – avviene nel rispetto delle
25
linee guida definite da Crédit Agricole per tutte le entità controllate, dettagliatamente illustrate al
paragrafo 2.6.
2.3 La Remunerazione del restante personale Dirigente
Questo segmento è rappresentato dall’insieme dei Dirigenti del Gruppo (di seguito Management)
diverso dalle posizioni apicali di cui al paragrafo precedente.
La retribuzione del Management è costituita da una componente fissa e da una componente variabile
rappresentata dalla retribuzione variabile individuale (Sistema di Performance Management ed
eventuale Sistema di incentivazione per obiettivi a lungo termine) e dalla eventuale partecipazione alla
retribuzione variabile collettiva.
Nell’ambito della retribuzione variabile individuale, il sistema di incentivazione per obiettivi annuale per
il Management si realizza attraverso un programma di performance management
2
che punta a
premiare i risultati raggiunti e i comportamenti agiti.
Al fine di garantire oggettività e trasparenza al sistema, gli obiettivi definiti nell’ambito dello stesso sono

specifici: gli obiettivi devono enunciare chiaramente ed in modo concreto ciò che si vuole
raggiungere, devono poter essere agevolmente compresi da tutti e definire in maniera
precisa i risultati attesi;

misurabili: i risultati attesi sono misurati con indicatori chiari e monitorabili

raggiungibili: le risorse necessarie sono disponibili. I mezzi per raggiungere gli obiettivi
sono stati discussi ed accettati ed il collaboratore deve ritenere di poter raggiungere gli
obiettivi stessi;

coerenti con la strategia aziendale: gli obiettivi sono definiti tenendo conto della strategia
generale e degli obiettivi pluriennali dell’entità in connessione con gli impegni del Gruppo. Il
collaboratore si impegna al raggiungimento dei risultati attesi perché ne ha compreso la
necessità;

definiti dal punto di vista temporale: le tappe sono chiare e le scadenze definite. Il
collaboratore può operare una pianificazione e prevedere, se occorre, eventuali azioni
correttive.
(2)
I sistemi di performance management possono essere rivolti, oltre al personale appartenente alla categoria Dirigenti, anche
ad altre figure chiave definite a livello di singola Società
26
A livello generale e in coerenza con il sistema di performance management definito dalla Capogruppo
Crédit Agricole per le posizioni apicali, è prevista l’assegnazione, di norma in egual misura, di obiettivi
economici e non economici dal cui raggiungimento dipende l’erogazione dell’incentivo per l’anno di
riferimento. Gli obiettivi sono definiti – in modo differenziato a seconda delle posizioni – a livello di
Gruppo, di entità e individuale. Gli obiettivi attribuiti possono ulteriormente distinguersi in “obiettivi
comuni” applicabili a tutte le strutture e “obiettivi specifici di funzione” riferibili alle caratteristiche
specifiche di ciascuna posizione.
27
Gli obiettivi economici possono essere rappresentati da:

obiettivi economici di Gruppo Crédit Agricole (ad eccezione degli appartenenti alle strutture di
controllo)

obiettivi economici di Gruppo Cariparma Crédit Agricole (ad eccezione degli appartenenti alle
strutture di controllo)

obiettivi economici dell’Azienda di appartenenza (ad eccezione degli appartenenti alle strutture
di controllo)

obiettivi economici di funzione o individuali quali ad esempio realizzazione di specifici progetti,
governo delle voci di costo e di spesa, obiettivi commerciali e reddituali.
Gli obiettivi non economici possono riguardare i seguenti ambiti:

Risorse Umane (a titolo esemplificativo iniziative di sviluppo professionale e di carriera dei
dipendenti)

Cliente interno/esterno (a titolo esemplificativo iniziative di rilevazione e gestione della
soddisfazione del cliente interno/esterno)

Responsabilità Sociale (a titolo esemplificativo iniziative legate al rapporto con la società e con
l’ambiente)
Ciascun obiettivo prevede di norma tre livelli di performance: target (risultato atteso), soglia (risultato
minimo) e massimo (livello oltre il quale si interrompe l’effetto incrementale). Per taluni obiettivi in
alternativa ai tre livelli di performance potrà essere previsto un livello di attivazione on/off.
Dall’applicazione del sistema deriva un importo di retribuzione variabile pari al prodotto tra l’indicatore
corrispondente al livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati ed il target bonus specifico di
ciascuna posizione. Le regole di funzionamento del sistema di performance management sono
rappresentate in documenti operativi predisposti dalla Funzione Risorse Umane.
Il sistema prevede un cancello di attivazione legato al raggiungimento di un obiettivo economico di
azienda/di Gruppo rappresentato da indicatori di performance misurata al netto dei rischi.
A livello individuale l’accesso al sistema è ulteriormente condizionato dal raggiungimento di un
punteggio minimo dell’80% sulla scheda obiettivi individuale e dal rispetto delle norme e dei codici di
Gruppo.
28
Per il Management di Crédit Agricole Leasing Italia, unica realtà non bancaria del Gruppo Cariparma
Crédit Agricole, il sistema di performance management, pur condividendo le logiche sopra illustrate,
viene definito in accordo con la linea di business e focalizzato sullo specifico ambito di competenza.
Nel corso del 2015 il management del Gruppo Cariparma Crédit Agricole potrà inoltre essere
destinatario delle forme di incentivazione a lungo termine definite dalla Capogruppo Crédit Agricole e/o
internamente in coerenza con le linee guida stabilite dalla Capogruppo Crédit Agricole.
Per il Management che rientra nella categoria del personale più rilevante l’erogazione della
retribuzione variabile avviene nel rispetto delle linee guida definite da Crédit Agricole per tutte le entità
controllate, dettagliatamente illustrate al paragrafo 2.6.
2.4 La remunerazione del personale delle Funzioni Aziendali di Controllo
Ai fini della presente normativa, si considerano funzioni aziendali di Controllo:
Funzione di Conformità (Direzione Compliance)
Funzione di Gestione Rischi (Direzione Rischi e Controlli Permanenti)
Funzione di Revisione Interna (Direzione Audit)
Funzione Risorse Umane (Direzione Risorse Umane)
La remunerazione del personale delle Funzioni Aziendali di controllo è costituita da una componente
fissa e da una componente variabile rappresentata dalla retribuzione variabile individuale e dalla
eventuale partecipazione alla retribuzione variabile collettiva. Il management delle Funzioni aziendali di
controllo risulta destinatario del medesimo sistema di incentivazione annuale per obiettivi (MBO) rivolto
alla generalità del management e descritto al paragrafo precedente. In coerenza con le indicazioni del
Regolatore tuttavia gli obiettivi assegnati al management delle funzioni aziendali di controllo sono
specificatamente correlati alla posizione ricoperta e di natura non economica al fine di salvaguardare
l’indipendenza richiesta alle funzioni. Il restante personale delle Funzioni aziendali di controllo è
destinatario del sistema incentivante per le funzioni di staff e di supporto descritto al paragrafo
seguente. Per il personale più rilevante delle Funzioni Aziendali di controllo l’erogazione della
retribuzione variabile avviene nel rispetto delle linee guida definite da Crédit Agricole per tutte le entità
controllate, dettagliatamente illustrate al paragrafo 2.6.
2.5 La Remunerazione del personale non Dirigente
29
La remunerazione del personale non Dirigente è costituita da una componente fissa e da una
componente variabile rappresentata dalla componente variabile individuale e dalla eventuale
partecipazione alla componente variabile collettiva.
30
Nell’ambito della componente variabile individuale, il sistema incentivante di rete, armonizzato a
3
livello di Gruppo, si applica a tutto il personale di rete utilizzando criteri meritocratici che mettono in
evidenza sia i risultati raggiunti sia le modalità con le quali sono stati conseguiti, con criteri di
misurazione e valutazione della performance differenziate per categorie di destinatari.
Il sistema ha la finalità di valorizzare l’apporto dato al raggiungimento degli obiettivi aziendali, sia
quantitativi che qualitativi, da perseguire anche in modo solidale e partecipativo, orientando il
comportamento alla realizzazione dei risultati nel rispetto del Modello di Organizzazione Gestione e
Controllo, del Codice Etico, del Codice di Comportamento e della normativa vigente; ciò anche con
specifico riferimento alla normativa antiriciclaggio, Mifid, trasparenza, trattamento dei dati personali,
codice del consumo, sicurezza e salute dei lavoratori, e, più in generale, alla correttezza operativa e al
rispetto delle norme in tema di rischi di credito, operativi e reputazionali.
Il sistema incentivante è caratterizzato da una architettura semplice e flessibile. Contribuisce ad
orientare sulle modalità di conseguimento degli obiettivi, secondo una cultura dell’eccellenza nei
risultati sempre accompagnata dalla corretta assistenza e gestione delle esigenze della clientela in
un’ottica di medio-lungo periodo. Gli obiettivi sono definiti in modo da assicurare un contesto
favorevole ad una relazione esclusivamente improntata al miglior interesse del cliente ed al presidio
dei rischi potenziali per la banca.
Gli obiettivi qualitativi – che a partire dallo scorso anno sono stati innalzati a livello di cancello di
attivazione del sistema – considerano non solo i risultati raggiunti ma anche i comportamenti agiti,
definendone le modalità di monitoraggio legate ad indicatori quali:

il Sistema di Valutazione delle Prestazioni (che esamina con particolare attenzione i
comportamenti agiti con riferimento allo specifico ruolo e che ha influenza diretta nella
determinazione
del
premio
attraverso
un
meccanismo
di
maggiorazione/diminuzione/esclusione);

gli esiti dell’attività di Audit interno che in caso di evidenze negative può anche escludere uno
o anche tutti i componenti della specifica unità organizzativa dal sistema;

il rispetto della normativa antiriciclaggio (adeguata verifica della clientela) e della normativa sui
servizi di investimento - MiFID (questionario profilazione della clientela).
L’erogazione del premio è inoltre subordinata al rispetto del Codice Etico e del Codice di
Comportamento ed è soggetta a specifica valutazione in caso di procedimenti disciplinari in corso e/o
altri eventi pregiudizievoli.
3
Fatta eccezione per il personale destinatario del programma di Performance Management
31
I target bonus sono definiti a livello di ruolo e l’importo del premio da erogare è determinato sulla base
di regole trasparenti e precise rappresentate in documenti operativi predisposti dalla Funzione Risorse
Umane.
4
Il sistema incentivante per il personale delle funzioni centrali e di supporto è attivato a fronte del
raggiungimento degli obiettivi dell’azienda; per ciascuna funzione centrale l’assegnazione dei premi è
correlata al raggiungimento di specifici obiettivi sia qualitativi sia quantitativi coerentemente con quanto
previsto per il Responsabile della medesima. All’interno delle singole strutture vengono premiati i
collaboratori che si sono distinti nel contributo ai risultati aziendali. I target bonus previsti per il
personale delle funzioni centrali e di supporto sono differenziati in funzione delle responsabilità
organizzative assegnate e definiti in linee guida operative comunicate ai Responsabili delle funzioni
nella fase di assegnazione dei premi. Il premio da erogare, analogamente a quanto previsto per la rete
commerciale, è determinato anche sulla base della valutazione professionale effettuata dal diretto
responsabile.
In coerenza con il sistema di performance management previsto per il personale Dirigente del Gruppo,
anche il sistema incentivante di rete e per il personale delle funzioni centrali e di supporto si attiva al
raggiungimento di un obiettivo economico di azienda/di Gruppo rappresentato da indicatori di
performance misurata al netto dei rischi.
Al fine di monitorare e gestire adeguatamente variabili strategiche, quali ad esempio il rischio di
credito, potranno essere definiti nel corso del 2015 sistemi incentivanti specifici rivolti sia a personale
di rete che di strutture centrali e di supporto.
Per il personale non Dirigente di Crédit Agricole Leasing Italia, unica realtà non bancaria del Gruppo
Cariparma Crédit Agricole, i sistemi incentivanti, pur condividendo le logiche sopra illustrate, vengono
definiti in accordo con la Linea di Business e focalizzati sullo specifico ambito di competenza.
Nel corso del 2015 il personale non dirigente del Gruppo Cariparma Crédit Agricole potrà inoltre
essere destinatario delle forme di incentivazione a lungo termine definite dalla Capogruppo Crédit
Agricole e/o internamente in coerenza con le linee guida stabilite dalla Capogruppo Crédit Agricole
Per il personale non dirigente rientrante nella categoria del personale più rilevante l’erogazione della
retribuzione variabile avviene nel rispetto delle linee guida definite da Crédit Agricole per tutte le entità
controllate, dettagliatamente illustrate al paragrafo 2.6.
4
Fatta eccezione per il personale destinatario del programma di Performance Management
32
33
2.6 Erogazione della retribuzione variabile a favore del “personale più rilevante”
Crédit Agricole ha definito le seguenti linee guida da applicarsi a tutte le Entità controllate e quindi
anche al Gruppo Cariparma Crédit Agricole. Le disposizioni di seguito illustrate trovano applicazione
nei confronti di tutto il personale più rilevante del Gruppo, indipendentemente dal segmento di
appartenenza.
Misura della retribuzione variabile oggetto di differimento:
Crédit Agricole ha formulato regole di differimento che mettono in relazione la misura del differimento
con l’importo complessivo della componente variabile spettante a ciascun collaboratore. Per il Gruppo
Cariparma Crédit Agricole, in considerazione della normativa di vigilanza applicabile, sono state
definite le regole di differimento della retribuzione variabile riportate nella seguente tabella:
Retribuzione variabile
Misura differimento
Fino a 60.000
Nessun differimento
Oltre 60.000 e fino a 400.000
40% (a partire dal primo euro)
Oltre 400.000 e fino a 500.000
50% (a partire dal primo euro)
Oltre 500.000
60% (a partire dal primo euro)
I bonus di importo minore o uguale a 60.000 (sessantamila) euro vengono liquidati interamente in
contanti ed in via immediata, ciò in quanto le quote che risulterebbero dall’applicazione dei meccanismi
di differimento sarebbero assai poco significative sia in termini assoluti che relativi rispetto alle
remunerazioni complessive percepite, al punto da invalidare di fatto il principio ispiratore del
meccanismo (correlazione tra ammontare del bonus e assunzione di rischi).
L’orizzonte temporale di differimento è pari a:
5 anni per le retribuzioni variabili di importo particolarmente elevato, superiori a 500.000 euro, che
sono differite in misura pari al 60%
3 anni nei restanti casi nei quali il differimento è previsto in misura pari al 40% fino a 400.000 euro e
50% oltre 400.000 euro e fino a 500.000 euro
con un versamento in rate uguali alle cinque/ tre scadenze successive all’anno di assegnazione.
34
Condizioni di erogazione della retribuzione variabile differita:
Al termine di ciascun periodo di differimento la liquidazione della remunerazione variabile a favore del
dipendente sarà legata al soddisfacimento delle specifiche condizioni di performance previste
e
formalmente comunicate al personale più rilevante.
A livello generale, il riconoscimento della remunerazione variabile da parte del dipendente sarà legato
al soddisfacimento della condizione di performance prevista per l’entità di appartenenza e calcolata in
base ad un obiettivo definito di RNPG (Utile Netto di pertinenza del Gruppo), intendendosi con tale
termine il contributo in termini di utile netto del Gruppo Cariparma Crédit Agricole all'utile netto
consolidato di Gruppo Crédit Agricole, in linea con l'informativa di segmento contenuta nel bilancio
consolidato di Crédit Agricole S.A approvato dal Consiglio di Amministrazione di Crédit Agricole S.A.:
Misura di raggiungimento
Misura di erogazione della retribuzione variabile
dell’obiettivo
differita
≥50%
100%
Tra 25 e 49,99%
Proporzione lineare
<25%
0
Per il personale più rilevante che sia anche destinatario di piani di incentivazione a lungo termine la
liquidazione delle singole quote differite riconducibili al sistema di incentivazione a lungo termine sarà
legata al soddisfacimento delle condizioni di performance definite:
per le posizioni apicali a livello di Gruppo Crédit Agricole e rappresentate da tre indicatori, ciascuno
dei quali rappresenta 1/3 della maturazione totale:
 risultati economici del Gruppo Crédit Agricole, misurati dal livello annuale dei proventi
di gestione più “proventi dalle consociate”, stabilito per il Gruppo Crédit Agricole;
 andamento relativo delle azioni del Gruppo Crédit Agricole, valutato in base al ranking
del titolo Crédit Agricole raffrontato a quello dei titoli di società che costituiscono l'Euro
Stoxx Bank (indice dei titoli bancari dell'Area Euro), in un periodo di 1, 2 e 3 anni,
secondo la variazione del prezzo quotato di ogni titolo;
 performance in termini di responsabilità sociale, valutata in base alle variazioni
dell’indice composito "FReD".
35
Il regolamento dei piani di incentivazione a lungo termine prevede che l’importo complessivamente
erogato nel corso del triennio di durata del piano non possa superare il 150% del valore nominale
assegnato.
per eventuali altre posizioni, internamente e risultanti da documenti operativi predisposti dalla
Funzione Risorse Umane e sottoposti ad approvazione.
L’acquisizione è inoltre direttamente condizionata da:
1. Presenza nel Gruppo al termine del periodo di differimento;
2. Mancato rilievo di comportamenti non rispettosi delle regole, delle procedure di conformità e
dei limiti di rischio.
Erogazione della retribuzione variabile in strumenti finanziari o equivalenti:
Il pagamento in azioni o strumenti equivalenti costituisce:

l’intera componente differita della retribuzione variabile (pari ad almeno il 40% della
retribuzione variabile), soggetta ad un periodo di indisponibilità di 6 mesi

quota parte della componente non differita della retribuzione variabile in misura pari al 10%
della retribuzione variabile totale/complessiva, soggetta ad un periodo di indisponibilità di 2
anni.
I periodi di indisponibilità si calcolano a partire dal vesting definitivo.
Le regole relative alla modalità di calcolo ed erogazione della componente differita e di quella erogata
in strumenti finanziari o equivalenti sono definite dalla Capogruppo Crédit Agricole e formano oggetto
di specifica comunicazione indirizzata al Personale più rilevante.
36
2.7 La Remunerazione dei collaboratori
Nell’ambito di uno strutturato processo governato dalla Funzione Acquisti di Gruppo, è possibile
ricorrere a rapporti di collaborazione che possono sostanzialmente essere ricondotti a due forme
contrattuali:

contratti di consulenza

contratti a progetto
Contratti di consulenza: il Gruppo può conferire incarichi di consulenza ad personam prevedendo, in
fase di stipula del relativo contratto, i contenuti dell’attività di consulenza, il corrispettivo (o i criteri per
la determinazione dello stesso) e le relative modalità di pagamento.
37
Contratti a progetto: sono stipulati nei confronti di soggetti cui viene affidato, senza alcun vincolo di
subordinazione, l’incarico di realizzare determinati progetti specifici definiti nei contenuti, nei risultati
attesi e nei tempi di realizzazione.
Il compenso che remunera tali tipologie di contratto è determinato in stretto rapporto con l’utilità
ricavata dall’opera di chi presta collaborazione considerando la professionalità del collaboratore, la
complessità della prestazione dedotta in contratto e le tariffe di mercato di riferimento.
Di norma i compensi riconosciuti ai collaboratori esterni sono interamente fissi, per situazioni particolari
possono essere tuttavia previsti compensi variabili legati al raggiungimento di specifici obiettivi.
La disciplina dei compensi a favore dei collaboratori potrà essere rivista in funzione dell’evoluzione
normativa in corso.
2.8 Condizioni applicate nell’ipotesi di risoluzione del rapporto di lavoro
Non sono di norma previsti trattamenti a favore degli amministratori in caso di cessazione dalla carica.
La risoluzione del rapporto di lavoro nei confronti del personale dipendente che abbia raggiunto il limite
massimo di età previsto dalla normativa tempo per tempo vigente può avvenire su iniziativa unilaterale
dell’azienda in conformità alle previsioni contrattuali.
Nei casi invece di risoluzione consensuale del rapporto di lavoro con il personale dipendente, le
condizioni vengono definite nel rispetto delle previsioni di legge e di contratto e sulla base della policy
approvata dai Consigli di Amministrazione delle Società e applicabile nei confronti di tutto il personale
del Gruppo.
Tale policy lega l’entità del compenso al lasso di tempo mancante per la maturazione del requisito di
accesso al sistema pensionistico pubblico identificando un limite massimo erogabile di norma pari a 2
annualità di remunerazione dell’interessato.
L’erogazione delle somme avviene nel rispetto della normativa tempo per tempo vigente.
Non sono di norma previsti benefici pensionistici discrezionali e “golden parachutes”, intendendo con
ciò accordi individuali sottoscritti ex ante ovvero precedentemente all’atto di risoluzione del rapporto di
lavoro che disciplinano i compensi pattuiti in caso di cessazione anticipata del rapporto stesso.
Nel corso del 2012 il Gruppo Cariparma Crédit Agricole ha attivato un Piano Esodi – che prevede
anche il ricorso al Fondo di Solidarietà - sottoscrivendo con le Organizzazioni Sindacali dei Lavoratori
due accordi (rispettivamente in data 2 giugno 2012 e 20 dicembre 2012) che disciplinano, per il
38
periodo 2012-2015, le modalità di accesso ed il trattamento da erogare a seguito della cessazione del
rapporto di lavoro.
Indipendentemente dalla causa di risoluzione del rapporto di lavoro, le politiche di remunerazione del
Gruppo prevedono, di norma, il riconoscimento della retribuzione variabile – nelle sue diverse
componenti – al solo personale in servizio alla data di pagamento della medesima.
Per il personale più rilevante destinatario di quote di retribuzione differita, la cessazione dal servizio
per pensionamento o il passaggio ad altra società del Gruppo Crédit Agricole non fa venir meno il
diritto alla corresponsione delle quote spettanti che verranno erogate nel rispetto delle condizioni
tempo per tempo definite dalla Capogruppo Crédit Agricole e oggetto di specifica comunicazione
indirizzata al personale più rilevante.
2.9 Adozione ed aggiornamento del documento
Il presente documento è approvato dal Consiglio di Amministrazione della Capogruppo Cariparma e
delle Società controllate FriulAdria, Carispezia e Crédit Agricole Leasing Italia.
Il documento è soggetto a revisione a cura della Direzione Risorse Umane di Cariparma a fronte
dell’emanazione di nuove normative interne ed esterne e comunque con periodicità annuale.
In caso di difformità tra le disposizioni contenute nel presente documento e quelle contenute nel
Documento “Politique de Rémunération du Groupe Crédit Agricole S.A.“ prevalgono le norme di cui al
presente documento.
39
SEZIONE II
RELAZIONE SULLA REMUNERAZIONE DELL’ANNO 2014
40
Indice
1. Obiettivi della relazione annuale sulla
remunerazione………………………………………………..37
2. Principali attività del
2014………………………………………………………………………………………38
3. Attuazione Politiche di remunerazione di Gruppo nel corso dell’anno 2014…………………..40
41
1. Obiettivi della relazione annuale sulla remunerazione
La relazione annuale sulla remunerazione fornisce una informativa dettagliata volta ad accrescere la
consapevolezza degli stakeholder rispetto alle politiche retributive, alle prassi e ai risultati dimostrando
la loro coerenza con la strategia di business e la performance aziendale e di Gruppo e con una politica
retributiva responsabile ed una sana gestione del rischio.
In coerenza con l’impostazione seguita dalla Capogruppo Crédit Agricole, e considerata l’evoluzione
normativa ancora in corso al momento della loro definizione, le politiche di remunerazione del Gruppo
Cariparma Crédit Agricole per l’anno 2014 hanno sostanzialmente confermato le politiche di
5
remunerazione dell’anno precedente e sono state applicate a tutte le Banche del Gruppo. L’unica
novità introdotta è rappresentata dal prolungamento a due anni del periodo di retention sugli strumenti
finanziari o equivalenti erogati a favore del personale più rilevante nell’ambito della componente
immediata della retribuzione variabile.
Le politiche di remunerazione del Gruppo Cariparma Crédit Agricole sono state approvate dai Consigli
6
di Amministrazione e dalle Assemblee di tutte le Banche del Gruppo nel corso dei mesi di marzo e
aprile 2014. Unitamente alle Politiche di Remunerazione i Consigli di Amministrazione delle Banche
hanno approvato anche le linee guida del Sistema di Performance Management (MBO 2014) a favore
del personale Dirigente del Gruppo e del Sistema Incentivante 2014 a favore del personale non
Dirigente.
In conformità alle deleghe in materia di personale, infine i Consigli di Amministrazione hanno
approvato gli interventi retributivi a favore delle posizioni apicali e a favore dei Responsabili delle
7
Funzioni di controllo di Cariparma , tutte rientranti nella categoria del personale più rilevante.
Infine, sempre nel rispetto delle deleghe in materia di personale, i Consigli di Amministrazione hanno
deliberato l’attivazione dei sistemi incentivanti e la realizzazione delle campagne di merito a favore del
personale dipendente.
La Direzione Audit della Capogruppo Cariparma Crédit Agricole ha svolto la verifica annuale sulle
prassi di remunerazione relative all’anno 2014 conformemente a quanto richiesto dal Regolatore
portando i relativi esiti a conoscenza dei Consigli di Amministrazione e delle Assemblee.
5
Crédit Agricole Leasing Italia, unica componente non bancaria del Gruppo, pur condividendo le logiche e l’impianto
complessivo delle politiche di remunerazione di Gruppo, non è stata direttamente destinataria delle stesse in virtù del principio di
proporzionalità.
6
Per Cariparma: Consiglio di Amministrazione del 25 marzo 2014 ed Assemblea degli Azionisti del 29 aprile 2014
Per FriulAdria: Consiglio di Amministrazione del 12 marzo 2014 ed Assemblea degli Azionisti del 13 aprile 2014
Per Carispezia: Consiglio di Amministrazione del 14 marzo 2014 ed Assemblea degli Azionisti del 12 aprile 2014
7
Responsabile Direzione Compliance, Direzione Audit, Direzione Rischi e Controlli Permanenti, CFO (nella sua qualità di
Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili e societari) della Capogruppo Cariparma.
42
2. Principali attività del 2014
Nel corso del 2014 il Gruppo Cariparma Crédit Agricole ha dato vita ad un percorso di revisione
organizzativa e di evoluzione del modello di governance al fine di migliorare l’efficienza e l’efficacia
operativa. Questi obiettivi si sono nello specifico tradotti:

nella eliminazione di un livello gerarchico mediante accorpamento delle unità organizzative di
minori dimensioni, tale da garantire una maggiore flessibilità gestionale con una conseguente
riduzione dei tempi e dei processi decisionali;

nell’ottimizzazione
del
modello
organizzativo
delle
Banche
Territoriali,
mediante
l’accentramento di attività, la valorizzazione delle sinergie di scala ottenibili a livello di Gruppo
e il miglioramento del livello di servizio fornito dalla Capogruppo alle Banche Territoriali,
tramite un presidio centrale efficiente e uniforme su rischi e su “operations”.
A seguito di tale intervento di riorganizzazione si è provveduto, con il contributo di una società di
consulenza esterna, ad aggiornare la valutazione delle posizioni aziendali verificando al contempo la
coerenza dei trattamenti retributivi in tutte le loro componenti.
E’ inoltre proseguita, per tutto il 2014,
l’azione di contenimento dei costi del personale che si è
concretizzata in numerosi interventi di razionalizzazione delle diverse voci di spesa tra le quali quelle
relative alle policies di Gruppo in materia di auto ad uso promiscuo, foresterie e coperture assicurative
a favore del personale dirigente.
E’ infine giunto a conclusione il Piano Esodi – che includeva anche il ricorso al Fondo di Solidarietà –
relativo al periodo 2012-2015.
8
Alle uscite di personale realizzate nel biennio 2012-2013 si sommano 300 uscite realizzate nel corso
del 2014 come di seguito dettagliato:
8
In data 1/1/2015 sono uscite ulteriori 155 risorse a livello di Gruppo
43
cessazioni anno 2014
CARIPARMA
FRIULADRIA
CARISPEZIA
CALIT
TOTALE
GRUPPO
ESODI INCENTIVATI
13
ACCESSI AL FONDO DI SOLIDARIETA'
181
88
16
1
286
Totale complessivo
194
88
17
1
300
1
14
Le condizioni di accesso al Fondo ed il trattamento da erogare a fronte della risoluzione del rapporto di
lavoro sono state disciplinate negli accordi sottoscritti con le Organizzazioni Sindacali dei Lavoratori
rispettivamente in data 2 giugno 2012 e 20 dicembre 2012.
Relativamente alle politiche di remunerazione, successivamente all’approvazione delle stesse da parte
dei Consigli di Amministrazione e delle Assemblee delle Banche e a seguito dell’entrata in vigore di
importanti novità regolamentari sia a livello europeo che nazionale, si è dato corso:

al processo di autovalutazione per l’identificazione del personale più rilevante in attuazione del
Regolamento UE 604/2014 e sulla base delle linee guida definite dalla Capogruppo Crédit
Agricole. Tale processo, condotto dalle Funzioni Risorse Umane e Gestione Rischi e validato
dalla Funzione Compliance ha portato all’identificazione del personale più rilevante del Gruppo
Cariparma Crédit Agricole per l’anno 2015 così come rappresentato nella prima sezione del
presente documento

all’attività di analisi e valutazione di impatto delle nuova normativa di vigilanza italiana sulla
base della quale è stato avviato l’iter di modifica degli Statuti delle Società del Gruppo e sono
stati definiti gli interventi sulle politiche di remunerazione di Gruppo per l’anno 2015
rappresentate nella prima sezione del presente documento.
44
3.
Attuazione delle politiche di remunerazione del Gruppo nel corso dell’anno 2014
Di seguito vengono rappresentate le informazioni quantitative sulle remunerazioni relative al Gruppo
Cariparma Crédit Agricole come previsto dalla vigente normativa di vigilanza.
In dettaglio:
Tabella I – Informazioni quantitative sulle remunerazioni ripartite per area di business
TABELLA I - INFORMAZIONI QUANTITATIVE SULLE REMUNERAZIONI RIPARTITE PER AREA DI BUSINESS
GRUPPO CARIPARMA CREDIT AGRICOLE - Periodo di riferimento: 2014
Componenti
dell'organo di
supervisione
strategica (2)
Personale addetto (numero titolari al
31/12/2014)
Remunerazione totale
(1)
di cui: remunerazione variabile totale
Componenti
dell'organo di
gestione (3)
dati in migliaia di euro
Componenti
dell'organo di
controllo (4)
Investment
Banking
Retail Banking
Asset
Funzioni aziendali
Funzioni Aziendali
Management
di controllo
Altre
Totale
27
12
13
99
6.689
-
1.385
176
-
8.401
882
514
599
5.929
365.853
-
80.104
11.078
-
464.959
-
-
-
410
19.284
-
4.702
576
-
24.972
(1)
Per i componenti degli organi di supervisione strategica, gestione e controllo la remunerazione totale è rappresentata dai compensi relativi all'anno 2014 spettanti ai componenti presenti alla stessa data. Comprende: compenso previsto per la carica,
compenso riconosciuto per l'eventuale partecipazione a Comitati ed eventuali gettoni di presenza relativi ad incarichi ricoperti nelle Banche del Gruppo Cariparma. Non comprende eventuali rimborsi spese, IVA, etc.
Per il personale dipendente comprende:
- remunerazione fissa: retribuzione annua lorda al 31/12/2014 spettante al personale in servizio alla stessa data, eventuali compensi per patti di non concorrenza o di prolungamento del preavviso, quota di trattamento di fine rapporto maturata nell'anno
di riferimento, benefici non monetari riconosciuti sulla base della contrattazione collettiva o di policy/regolamenti di Gruppo. Non comprende gli oneri aziendali e le voci non considerate componente fissa della retribuzione (es. lavoro straordinario, diarie,
rimborsi spese, indennità occasionali, etc)
- remunerazione variabile riconosciuta nel 2014 e riferita a prestazioni rese dal personale nel corso dell'anno 2013. Comprende retribuzione variabile derivante da sistemi di incentivazione annuali e a lungo termine ed eventuali bonus discrezionali e
premio aziendale.
La presente tabella non comprende il personale più rilevante oggetto di specifica rappresentazione nella tabella II.
(2)
Esclusi i componenti esecutivi
(3)
Componenti esecutivi
(4)
Membri effettivi
I dati relativi al personale dipendente sono espressi in termini di forza lavoro e non comprendono il
personale più rilevante oggetto di specifica rappresentazione nella tabella II.
Relativamente alla remunerazione variabile totale riconosciuta a favore del personale dipendente si
precisa che la stessa è rappresentata dalla retribuzione variabile individuale (sistemi di incentivazione
annuali e a lungo termine, eventuale bonus discrezionale erogato nell’ambito del sistema premiante) e
dalla retribuzione variabile collettiva (premio aziendale).
Sulla base dei risultati economici raggiunti nell’anno 2013 i sistemi di incentivazione del personale
(Management by Objectives e Sistema Incentivante per il personale di rete e per il personale delle
funzioni centrali e di supporto) si sono attivati per la sola Carispezia, non avendo Cariparma e
FriulAdria raggiunto il livello minimo di utile ante imposte richiesto per l’attivazione dei sistemi
medesimi.
Pertanto, in coerenza con le politiche di remunerazione:
45

nei confronti del personale di Carispezia si è dato corso all’erogazione della retribuzione
variabile sulla base dei parametri definiti dai sistemi di incentivazione per l’anno 2013. L’erogazione è
stata mediamente pari al 16,54% della RAL dei percettori per i destinatari di MBO ed al 5,88% della
RAL dei percettori per il restante personale

9
nei confronti del personale di Cariparma e di FriulAdria non si è dato corso al riconoscimento
della retribuzione variabile collegata ai sistemi di incentivazione per l’anno 2013.
Nel corso del mese di giugno 2014, è stato attivato il Sistema Premiante, realizzato di norma con
cadenza annuale, che prevede interventi mirati volti a valorizzare i collaboratori che si sono distinti per
capacità professionale e per contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Sono state previste tre diverse tipologie di interventi:
promozioni per merito riservate ai collaboratori che si sono distinti per responsabilità crescenti,
competenze possedute, livello delle prestazioni fornite e potenziale di sviluppo
incrementi della parte fissa della retribuzione finalizzati a riconoscere livelli distintivi di
professionalità, specializzazione e prestazioni, prevalentemente in situazioni di adeguatezza di
inquadramento e di piena copertura del ruolo
bonus discrezionali volti a premiare performances distintive.
Il premio aziendale è stato invece corrisposto a favore del personale dipendente che aveva superato il
periodo di prova, conseguito una valutazione professionale non negativa ed era in servizio alla data di
erogazione del premio. L’importo è stato, come di consueto, parametrato in base all’inquadramento
10
delle persone ed ha avuto un’incidenza media pari al 3,49% del monte RAL . E’ stata inoltre
confermata la modalità di erogazione “welfare”, introdotta per la prima volta nel 2013, sulla base della
quale il personale ha potuto scegliere, in alternativa al tradizionale premio in denaro, il cosiddetto
“premio sociale” che prevede il riconoscimento di alcune utilità nell’ambito dell’assistenza sanitaria
integrativa, della previdenza complementare e della formazione ed educazione.
Analogamente all’anno precedente, anche nel 2014 il premio aziendale non è stato riconosciuto al
personale Dirigente.
I dati relativi alla componente variabile si riferiscono alle somme erogate nel corso del 2014 e riferite a
prestazioni rese dal personale nel corso dell’anno 2013. Tale impostazione, stabilmente adottata, si
rende necessaria in considerazione dell’indisponibilità alla data delle Assemblee di Bilancio delle
Banche, dei dati relativi alla componente variabile afferente l’anno precedente. Nella prassi di Gruppo,
9
Dati calcolati sulle RAL al 31/12/2013 del personale a forza lavoro
Dato di Gruppo 2014 calcolato sulle RAL al 31/12/2013. In Cariparma è pari al 3,45%, in FriulAdria è pari al 3,54%, in
Carispezia è pari al 3,74 %
10
46
infatti, l’erogazione della retribuzione variabile relativa all’anno precedente – nelle sue diverse
componenti – avviene indicativamente entro la fine del primo semestre di ciascun anno.
Tabella II – Informazioni quantitative sulle remunerazioni del personale più rilevante
TABELLA II - INFORMAZIONI QUANTITATIVE SULLE REMUNERAZIONI DEL PERSONALE PIU' RILEVANTE
GRUPPO CARIPARMA CREDIT AGRICOLE - Periodo di riferimento: 2014
Componenti
dell'organo di
supervisione
strategica
Componenti
dell'organo di
gestione
dati in migliaia di euro
Componenti
dell'organo di
controllo
Investment
Banking
Asset
Funzioni aziendali
Funzioni Aziendali
Management
di controllo
Retail Banking
Altre
Totale
Personale più rilevante (numero titolari) (1)
-
-
-
-
-
-
Personale più rilevante rientrante nell'alta
dirigenza
-
-
-
-
-
-
5
-
-
5
Remunerazione totale
-
-
-
-
-
-
4.187
845
-
5.032
-
-
-
-
-
-
2.297
700
-
2.997
di cui: in contanti
-
-
-
-
-
-
2.297
700
-
2.997
di cui: in azioni e strumenti ad esse collegati
-
-
-
-
-
-
-
-
-
di cui: in altri strumenti finanziari
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1.890
145
-
di cui: in contanti
-
-
-
-
-
-
747
72
-
819
di cui: in azioni e strumenti ad esse collegati
-
-
-
-
-
-
1.143
73
-
1.216
di cui: in altri strumenti finanziari
-
-
-
-
-
-
-
-
104
-
-
-
Remunerazione fissa totale
(2)
Remunerazione variabile totale
(3)
5
-
4
-
9
2.035
-
Informazioni aggiuntive riguardanti l'ammontare della remunerazione variabile totale
Remunerazione differita esistente (4)
-
-
-
-
-
-
di cui: quote attribuite
-
-
-
-
-
-
di cui: quote non attribuite
-
-
-
-
-
-
1.702
104
-
1.806
Remunerazione differita relativa ad anni
precedenti erogata nell'anno di riferimento (5)
-
-
-
-
-
-
1.757
53
-
1.810
Importo della correzione ex post applicata nel
periodo di riferimento alla remunerazione variabile
differita relativa ad anni precedenti
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Trattamenti di inizio e fine rapporto
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1.702
-
1.806
-
(1)
Rientrano nella categoria:
- per le Funzioni Aziendali: l'Amministratore Delegato, il Condirettore Generale, il Vice Direttore Generale di Cariparma e i Direttori Generali di Friuladria e Carispezia
- per le Funzioni Aziendali di Controllo: i Responsabili delle Direzioni Audit, Compliance e Rischi e Controlli Permanenti e il CFO (nella sua qualità di Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili e societari) della Capogruppo Cariparma
(2)
Comprende la retribuzione annua lorda al 31/12/2014 spettante al personale in servizio alla stessa data, eventuali compensi per partecipazione a organi sociali, eventuali compensi per patti di non concorrenza o di prolungamento del preavviso, quota
di trattamento di fine rapporto maturata nell'anno di riferimento, benefici non monetari riconosciuti sulla base della contrattazione collettiva o di policy/regolamenti di Gruppo. Non comprende gli oneri aziendali e le voci non considerate componente fissa
della retribuzione (es. lavoro straordinario, diarie, rimborsi spese, indennità occasionali, etc)
(3)
Retribuzione variabile riconosciuta nel 2014 e riferita a prestazioni rese dal personale nel corso dell'anno 2013. Comprende retribuzione variabile derivante da sistemi di incentivazione annuali e a lungo termine ed eventuali bonus discrezionali e premio
aziendale.
La componente "in contanti" è valorizzata sulla base delle somme effettivamente liquidate nel corso del 2014, la componente "in azioni e strumenti ad esse collegati" è valorizzata sulla base del valore nominale. In fase di erogazione l'effettivo controvalore
può modificarsi per effetto dell'andamento del prezzo dell'azione Crédit Agricole sul mercato e, per la sola componente differita, del livello di raggiungimento delle condizioni di performance
(4)
Quote di retribuzione differita spettante al personale più rilevante in servizio al 31/12/2014 non ancora erogate. Le quote si riferiscono agli esercizi 2011, 2012 e 2013, ove spettanti, e sono valorizzate sulla base del valore nominale.
In fase di erogazione l'effettivo controvalore può modificarsi per effetto dell'andamento del prezzo dell'azione Crédit Agricole sul mercato e del livello di raggiungimento delle condizioni di performance.
(5)
Comprende, ove spettanti, la terza quota differita della retribuzione variabile relativa all'esercizio 2010, la seconda quota differita della retribuzione variabile relativa all'esercizio 2011 e la prima quota differita della retribuzione variabile relativa
all'esercizio 2012 riconosciute a favore del personale più rilevante in servizio al 31/12/2014.
Il controvalore tiene conto del livello di raggiungimento delle condizioni di performance e dell'andamento del prezzo dell'azione Crédit Agricole sul mercato
47
48