«Due anni e mezzo dopo la costituzione
di Cooperfidi Italia dobbiamo misurarci
con la domanda:
Cooperfidi Italia è utile alle cooperative?»
I dati
-
Base sociale
- garanzie rilasciate
- sofferenze
Stock base sociale triennio 2009-20102011
stock soci
3,200
3,150
3,100
3,050
3,000
2,950
2,900
2,850
2,800
3,162
3,080
stock soci
2,931
stock 2009
stock 2010
anno
stock 2011
stock base sociale
2011
3.162
2010
3.080
2009
2.931
Adesione soci 2010-2011 per regione di
provenienza
200
155
150
87
100
50
27
4 22
54
43
2
5
49
1
3
50
24 38
18
-
2011
n. 310
2010
2010
n. 285
Totale adesioni 595
2011
1
12
Adesione soci biennio 2010-2011 per
settore ateco aggregato
Totale adesioni 595
Filiale
servizi
industria e
manifattura
assistenza
sociale
agricoltura e
pesca
costruzione
di edifici
Totale complessivo
Campania*
87
21
28
19
14
169
Emilia Romagna
94
24
8
15
14
155
Lombardia**
95
12
35
7
7
156
Toscana***
37
29
7
9
12
94
Molise
1
2
Umbria
13
1
1
2
1
18
Totale complessivo
327
89
79
52
48
595
3
* istruisce le pratiche provenienti da Campania, Abbruzzo, Basilicata, Calabria, Puglia, Sicilia
** istruisce le pratiche provenienti da Lombardia, Friuli, Liguria, Veneto, Piemonte, Valle d’Aosta
*** istruisce le pratiche provenienti da Toscana, Marche e Lazio
Esclusioni/dimissioni/recessi soci 20102011 per regione di provenienza
120
100
80
60
40
20
0
106
9
84
28
25
75
8
2
10
15
Totale uscita dalla
base sociale 362
2010
n. 136
2011
n. 226
2010
2011
Esclusioni/dimissioni/recessi soci 20102011 per regione di provenienza
120
100
80
60
40
20
0
106
9
84
28
25
75
8
2
10
15
2010
n. 136
2011
n. 226
2010
2011
Totale uscita dalla base sociale 362
Esclusioni/dimissioni/recessi soci biennio
2010-2011 per settore ateco aggregato

Totale esclusioni 362
Esclusione/recesso soci nel biennio 2010-2011 per Settore Ateco e Filiale:
Settore Ateco
aggregato
Campania*
Emilia Romagna
Toscana***
Lombardia**
Molise
Umbria
Totale complessivo
servizi
9
53
48
53
4
5
136
industria e manifattura
7
23
37
31
2
3
68
Assistenza sociale
6
10
5
4
25
Agricoltura e pesca
3
4
6
1
1
Costruzione di edifici
9
16
7
12
1
Totale complessivo
34
106
103
101
8
* comprende Calabria
** comprende Veneto-Piemonte
*** comprende Lazio
2
17
10
362
36
Stock garanzie biennio 2010-2011
per associazione di provenienza
Totale stock 2010: 83 mln €
Totale stock 2011: 94,4 mln €
Associazione
Valore residuo garantito
AGCI
3.311.447
CONFCOOPERATIVE
42.237.445
LEGACOOP
40.645.420
NESSUNA
7.061.546
UNCI
1.141.941
Cooperfidi Italia
94.397.800
Associazione
valore residuo garantito
AGCI
3.162.810
CONFCOOPERATIVE
34.207.387
LEGACOOPERATIVE
27.834.991
NESSUNA
16.631.167
UNCI
1.171.129
Cooperfidi Italia
83.007.484
Flusso deliberato di garanzie 2010-2011
per associazione di provenienza


Totale
2011:
Totale
2010:
deliberato
48,6 mln
deliberato
36,4 mln
Flusso deliberato di garanzie 2011 per filiale
Totale deliberato 2011:
48,6 mln
Totale deliberato 2010:
36,4 mln
Filiale
Flusso 2011
Flusso 2010
Napoli
5.534.132
4.607.325
Bologna
25.600.611
16.298.215
Firenze
7.025.500
7.056.750
Perugia
987.500
434.700
Milano
9.440.025
8.041.259
Cooperfidi Italia
48.587.768
36.438.249
Svalutazione crediti in sofferenza ultimo triennio
Incidenza della svalutazione dei flussi di sofferenze nel triennio, sul totale stock garantito
anno
2011
2010
2009
stock
insolvenze
tasso di
decadimento
94.397.800
3.344.839
3,54%
83.007.484
1.005.247
1,21%
78.000.000
997.553
1,28%
Distribuzione del flusso sofferenze 2011 per filiale
Filiale
Flusso sofferenze 2011
Napoli *
432.543
Bologna
2.091.320
Firenze
414.827
Perugia
7.206
Milano
398.942
Cooperfidi Italia
3.344.839
Impatto del flusso di sofferenze 2011 sui totali stock
garantiti per filiale
Filiale
Napoli *
Bologna
Firenze
Perugia
Milano
Cooperfidi Italia
Stock 2011
12.469.699
51.398.882
11.561.620
1.675.211
17.292.388
94.397.800
Flusso sofferenze 2011
432.543
2.091.320
414.827
7.206
398.942
3.344.839
*le sofferenze sotto la voce filiale di Napoli sono riferibili tutte a pratiche istruite dall’ex filiale Molise
Tasso di decadimento
3,5%
4,1%
3,6%
0,4%
2,3%
3,5%
Il Giudizio
Anche se sono state poste le basi per la
sostenibilità economica prospettica, lo stato attuale
di Cooperfidi Italia non è tale da assicurare il
rispetto del complesso dei vincoli gravanti su un
confidi vigilato sotto il profilo economicopatrimoniale e della adeguatezza normativa, in
particolare in relazione alla normativa di vigilanza.
Cosa è stato fatto
Il lavoro di questi primi due esercizi lo analizziamo
lungo 4 direttrici:
il profilo economico patrimoniale;
- l’organizzazione;
- il mercato;
- i rapporti con le associazioni.
-
Profilo economico-patrimoniale
Rafforzamento patrimoniale grazie ai “premi” per ingresso 107
(1.720.000 €)
Commissioni anche come strumento di capitalizzazione
Governo dei costi generali e di struttura
Incremento ricavi da commissioni
Miglioramento della gestione finanziaria
Accesso non sistematico ai fondi pubblici
Struttura organizzativa
Cambiamento del modello di Governance da duale a
tradizionale per richiesta di Banca d’Italia
Accorpamento delle funzioni centrali, centralizzazione della
spesa ed ottimizzazione delle sedi
Unificazione delle procedure operative
Semplificazione (1 solo contratto di lavoro, sfoltimento c/c,
riduzione dei fornitori ecc…)
Il mercato
L’Emilia-Romagna resta il 50% del mercato. Il Mezzogiorno
pesa troppo poco. Il rischio di concentrazione territoriale è
troppo elevato.
Penetrazione nel tessuto cooperativo ancora insoddisfacente
Predisposizione di un solo prodotto innovativo (Salvastipendi,
con Banca Prossima)
Credito deteriorato in crescita
I rapporti con le associazioni
territoriali
Iniziative per la promozione dello strumento “garanzia”
Convenzioni con gli istituti di credito locali
Supporto nella presentazione di domande per l’accesso a
risorse pubbliche
Predisposizione del contratto di service
Cosa abbiamo imparato
La solidità patrimoniale dà margini di flessibilità e ci consente
di crescere
Un buon assetto organizzativo e di controllo costituisce il
primo e fondamentale presidio per l’attenuazione del rischio
La crescita dei volumi non determina di per sé condizioni di
equilibrio economico
Le strutture associative sono una risorsa ancora inespressa
In sintesi: occorre perseguire una crescita selettiva
Profilo giuridico
A seguito della riforma del regime degli intermediari finanziari (d.lgs
141/2010), Cooperfidi Italia dovrà presentare istanza di iscrizione al
“nuovo albo”.
Nel 2012 dovrà essere compiuto un importante sforzo di
adeguamento ai dettami della normativa (in corso di emanazione).
Tale sforzo sarà più rilevante di quello finora compiuto perché le
nuove disposizioni di vigilanza sono più stringenti, specie sotto il
profilo della struttura patrimoniale, dell’adeguatezza dell’assetto
organizzativo e del presidio del rischio di credito.
Un nuovo Piano Strategico
Cooperfidi Italia dovrà approntare un nuovo piano strategico.
A dicembre il CdA ha approvato le linee strategiche con cui
impostare il nuovo piano.
L’obiettivo è rafforzare la dimensione nazionale, la vocazione
captive (identità) e la natura associativa (insediamento
territoriale) di Cooperfidi Italia e la sua capacità di operare in
un mercato concorrenziale e fortemente regolato.
Stiamo cercando una strada originale fortemente incardinata
nel modello di confidi che Banca d’Italia prospetta.
Il modello vincente secondo Banca
d’Italia
Ben radicato: conosce le imprese, attenua le asimmetrie
informative con le banche, riduce la rischiosità delle garanzie che
concede
Ben organizzato: sa individuare le necessità finanziarie delle
imprese ed attivare i fondi pubblici per soddisfarne i bisogni
Ben dimensionato: per contrattare con il sistema bancario le
migliori condizioni, economiche e di flusso informativo, per la
concessione della garanzia mutualistica
I vincoli
L’equilibrio del conto economico
La congruità della dotazione patrimoniale
L’efficienza della struttura organizzativa
La piena rispondenza alle disposizioni di vigilanza
Un Cooperfidi ben radicato
I limiti attuali:
-
Penetrazione commerciale al di sotto delle
potenzialità;
-
Assenza del monitoraggio del rischio;
-
Flussi informativi con le banche inadeguati, così
come i supporti informativi utilizzati
Come rafforzarlo
Protocollo d’intesa con le associazioni territoriali per definire i
piani di collaborazione: monocanale commerciale,
monitoraggio, assistenza alle cooperative-clienti, rapporti
con enti pubblici, con le banche e gli altri stakeholders
locali.
Principio di fondo: alla rete delle strutture associative va
demandata l’attività di presidio dell’insediamento territoriale,
Cooperfidi Italia deve rafforzare la propria autonoma
valutazione del merito creditizio e presidiare la rete stessa.
Una rete senza controlli è un problema, non un vantaggio.
Le società di service
Cooperfidi esternalizza la promozione, la raccolta di
domande di garanzia e il monitoraggio. La società
di service compie tutte le “attività materiali”
connesse al rilascio di garanzia.
A fronte di questa attività Cooperfidi, tramite il
contratto di service, riconosce un compenso
economico.
Gli obblighi che ne derivano
Per BdI le società di service sono “strumento” di Cooperfidi e
Cooperfidi ne risponde nel caso di comportamenti illegittimi.
Cooperfidi ha quindi un duplice obbligo:
Controllare la rete delle società di service come una vera e propria
rete commerciale;
Supportare adeguatamente le associazioni, che accettano di
assumere responsabilità rilevanti, con una adeguata
strumentazione, con programmi continuativi di formazione, con
analisi delle potenzialità del mercato di riferimento, con lo scambio
informativo affinchè colgano questa opportunità di collaborazione
come un investimento per il futuro.
Le politiche
di sviluppo territoriale
Cooperfidi deve sviluppare politiche di rilascio delle garanzie a cui
ancorare le politiche di “stimolo alla domanda” affidate alle
strutture associative territoriali. La definizione delle politiche per il
credito ne rappresenta la traduzione operativa.
Le scelte di politiche del credito devono esprimere la forte
condivisione con i sistemi associativi territoriali delle linee di fondo
delle politiche di sviluppo, al fine di evitare l’insorgere nelle
cooperative di aspettative che potrebbero andare deluse.
Tali politiche andranno periodicamente verificate ed aggiornate.
I Comitati Territoriali
Forte valorizzazione del loro ruolo quale “intermediario” del
rapporto associazioni-cooperfidi: raccolta di tutte le
informazioni necessarie, di ordine qualitativo, per ridurre le
asimmetrie informative con le banche e per impostare le
attività di monitoraggio.
Mettere a punto una proposta di regolamento e predisporre
una modifica statutaria da approvare nel corso della
prossima assemblea straordinaria.
Il Monitoraggio
Mettere a punto un progetto per seguire l’evoluzione della
clientela, attivando fonti integrative a quelle delle banche
ed adeguando la propria struttura centrale e periferica.
L’idea è quella di una scheda, da compilare in occasione della
concessione di garanzia e da aggiornare costantemente
con dati economici, valutazioni qualitativi, rapporti
andamentali. Non è logico spendere 20 gg per concedere
un finanziamento e solo 20 minuti per verificare il suo
grado di deterioramento!
I supporti strumentali
Tutte le strutture associative e le società di service possono accedere
(con ovvie limitazioni) alla banca dati.
Tecnicamente sono possibili tre soluzioni:
Aprire terminali presso tutte le strutture che lo richiedano (onerosa,
necessita di persone dedicate, selettiva nella localizzazione);
Intercambiabilità con i sistemi informativi associativi (molto meno
onerosa per Cooperfidi Italia, necessita di un accordo tra le
associazioni);
Mista.
Cooperfidi Italia è aperto a tutte le soluzioni.
I nuovi prodotti
Dopo una fase di “latitanza” siamo in grado di presentare nuovi
prodotti (garanzie per imprenditori soci di cooperative,
capitalizzazione e ritardi di pagamento P.A.) e nuovi progetti (soci
di cooperative tra abitanti).
Solo il rapporto diretto con le strutture associative garantisce la messa
a punto di offerte su misura per le cooperative.
Stiamo inoltre valutando la possibilità di candidare Cooperfidi Italia
alla gestione diretta di fondi pubblici e di entrare nel mercato del
rilascio di garanzie alle cooperative in favore di Enti Pubblici.
Un Cooperfidi
ben organizzato
I limiti attuali:
-
-
La dotazione patrimoniale;
La gestione del rischio di credito, ossia
tassi di sofferenza troppo alti;
La fragilità della struttura organizzativa
Dotazione
patrimoniale
In occasione della prossima assemblea straordinaria, delibera di
aumento di capitale dedicato ai tre fondi mutualistici con un
apporto di 735.000 €.
Completamento della sottoscrizione da parte di Coopfond,
Fondosviluppo e CFI dello strumento finanziario emesso con
l’assemblea del 21 dicembre 2010.
Incremento patrimoniale minimo, nel biennio 2012-2013, di 7,5 milioni.
Ciò consente una piena rispondenza ai requisiti patrimoniali
prudenziali richiesti da Banca d’Italia ed il perseguimento di un
percorso di crescita per conseguire quei volumi (stimati in circa
200 milioni) che meglio consentono il raggiungimento di uno
stabile equilibrio economico.
Gestione
del rischio di credito
Valutazione differenziata in base al rischio che Cooperfidi
assume con conseguenti benefici in termini di tempo ed
accreditamento presso il Fondo Centrale di Garanzia.
Politiche di contenimento del rischio creditizio anche attraverso
una puntuale selezione della clientela, il miglioramento della
qualità istruttoria ed una gestione proattiva del contenzioso.
Rapporti con gli istituti di credito: nuove convenzioni incentrate
sugli obblighi informativi.
Progetto monitoraggio delle garanzie in bonis.
Una forte
pianificazione aziendale
Cooperfidi Italia va re-ingegnerizzato apportando simultaneamente
miglioramenti qualitativi su due piani:
La rete dell’insediamento territoriale, capillare e qualificata, in
grado di fungere da “consulente” per le cooperative, aiutandole a
selezionare e canalizzare le loro esigenze di credito;
Il back office, professionale e competente, in grado di interagire
con la rete e di sviluppare partnership.
Il CdA del 10 Aprile ha approvato un assetto organizzativo “a tendere”
coerente con l’adeguato presidio dei processi, il funzionigramma
ed il nuovo organigramma ed ha definito i bisogni di risorse umane
necessarie per l’implementazione del nuovo modello organizzativo.
Nelle prossime sedute la ri-organizzazione della società verrà
completata.
Un Cooperfidi
ben dimensionato
I limiti attuali:
- I ricavi da commissione impattano con un
profilo organizzativo dei controlli più
costoso;
- Cambiamento di scenario: domanda in calo
e denaro scarso ed oneroso.
Il valore della garanzia eligibile
Stringere accordi con il sistema del credito per valorizzare la
garanzia e per disporre di una informazione tempestiva
circa l’andamentale della cooperativa garantita.
Battaglia culturale, da condurre con Asscooperfidi ed
Assoconfidi, per affermare i “diritti del garante” ed uscire da
una condizione di minorità, soprattutto nel rapporto con gli
istituti di credito
Il timing
2010
Shock da fusione e da Banca d’Italia
2011
Iscrizione “107” e macchina sotto controllo
2012
Segnalazioni a Banca d’Italia e svolta organizzativa
2013
Consolidamento della partnership con il territorio
2014
I risultati quantitativi e qualitativi
La risposta alla domanda iniziale
Cooperfidi Italia sarà utile alle cooperative se
saremo capaci di sviluppare comportamenti
virtuosi di partnership con le associazioni di
rappresentanza, i fondi mutualistici, gli istituti
di credito ed i soggetti pubblici.