Conflitto e Innovazione
Appunti tratti dal testo del Prof.
Seravalli
Italia
• L’Italia non cresce per il mancato aumento
della produttività, a causa degli scarsi
investimenti nelle nuove tecnologie
dell’informazione.
• Ma a sua volta questo rimanda alla scarsa
capacità innovativa di prodotti, processi,
istituzioni.
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Innovazione - Italia
•
1.
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4.
5.
6.
7.
Perché in Italia la capacità d’innovare
non riesce ad esprimersi? (le tesi:)
Scarsa spesa in ricerca di base.
Degrado della scuola.
Immobilismo pubblica amministrazione.
Troppe piccole imprese
Settori maturi.
Arretratezza dei servizi.
Bassa concorrenza.
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Ma si può sostenere anche una ottava tesi:
in Italia è singolarmente assente la capacità
di gestire conflitti in modo non distruttivo o
compromissorio.
Di questo si occupa il libro facendo vedere
che l’innovazione più importante viene dal
conflitto se si è capaci di gestirlo in modo
non distruttivo e però anche senza
compromessi.
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L’innovazione
• L’innovazione più importante, quella che dà luogo a
grappoli di altre innovazioni, richiede apprendimento
interattivo tra diversi attori, con competenze diverse, in
condizioni d’incertezza.
• Tale coordinamento in condizioni di incertezza tra diversi
saperi ed esperienze richiede organizzazione e
determinazione.
• Si vedrà come sia difficile avere insieme tali
organizzazione e determinazione (che verranno
precisamente definite) proprio perché si genera conflitto
che deve essere opportunamente gestito.
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Cosa insegna la storia
dell’innovazione?
• Grappoli d’innovazioni capaci di creare
cambiamenti profondi nascono dal
miglioramento di qualcosa che esiste già.
• Per es. la stampa.
• Ma gli innovatori sono osteggiati dai
conservatori.
• “Sono inoltre poco frequenti le innovazioni
che premiano tutti”. “Un’innovazione di
solito premia solo una parte della società”.
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Oggi gli ostacoli non vengono
però tanto dai conservatori.
Vengono piuttosto dalla
complessità che assumono i
processi innovativi
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Innovazioni complesse
• Stiamo parlando di innovazioni complesse.
• Per esempio:
• Hyundai 1984 prende avvio il progetto di motore
turbo a controllo elettronico, caratterizzato da:
• 6 gruppi di lavoro
• 300 persone circa altamente preparate
• 14 mesi solo per il primo prototipo
• 324 motori testati.
• e CONTRASTO DI VISIONI
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USA anni 90
• Cresce rapidamente il numero degli
accordi formali per l’innovazione tra
imprese.
• La diffusione di accordi formali testimonia
la difficoltà di coordinamento, le norme
spontanee non bastano.
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SISTEMI INNOVATIVI
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Il processo d’innovazione non è lineare e
richiede coordinamento tra diverse
funzioni:
1. Ricerca e sviluppo
2. Produzione
3. Marketing e vendita.
Processo pieno di retroazioni e sorprese.
Il processo d’innovazione è un sistema
interattivo.
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Ricerca e sviluppo
Marketing
e vendita.
Produzione
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L’innovazione richiede capacità di interazione tra diverse funzioni
Strategiche
Commerciali
Tecniche
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Complessità
• L’aumento di complessità del processo
produttivo fa aumentare le difficoltà di
coordinamento e i problemi organizzativi
(tensioni).
• Ma la “non strutturazione” di tali processi, ossia
tali
tensioni
possono
diventare
leva
d’innovazione.
• Gioca un ruolo nodale l’apprendimento
interattivo tra imprese e altre organizzazioni
(centri di ricerca, clienti, fornitori, reparti della
stessa impresa), così come tra attori diversi
dentro le imprese.
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2. ORGANIZZAZIONE DEL
COORDINAMENTO
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ORGANIZZAZIONE DEL
COORDINAMENTO
• Processi innovativi semplici, con scarsa
tensione tra i diversi attori e incertezza
calcolabile, possono essere regolati dal
mercato.
• Processi innovativi complessi richiedono
soluzioni organizzative specifiche e
determinazione.
• Sono regole (contratti) e autoritàleadership.
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Innovazione e organizzazione
aziendale
• Anche quando si lavora per progetti, nel
caso in cui per l’innovazione diversi saperi
devono interagire le tensioni nel
coordinamento diventano molto rilevanti.
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Processo d’innovazione
• Il processo d’innovazione non è lineare, è
circolare con retroazione e sorprese, è un
sistema interattivo.
istituzioni
Imprese
società
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Accordi di collaborazione
• Gli accordi di collaborazione tra imprese
potrebbero essere visti come protocolli di
lavori per progetti.
• Il progetto dentro le imprese potrebbe
essere visto come un contratto
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In definitiva si ritiene che il contratto nella
collaborazione tra imprese e il progetto dentro le
imprese siano finalizzati a:
1. Individuare gli attori e la durata della
collaborazione;
2. Predisporre un piano di lavoro dettagliato per
fasi
3. Garantire e definire un dettagliato e continuo
scambio d’informazioni;
4. Regolare l’uscita dalla collaborazione;
5. Regolare la ripartizione di costi e risultati;
6. Stabilire ruoli funzioni e responsabilità.
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3. CONFLITTO SUI MODI DI
PROCEDERE
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Conflitto sui modi di procedere
• Il contratto evita conflitti sugli obiettivi: tutti
gli attori rilevanti si impegnano per uno
scopo comune (innovare).
• Ma quando i comportamenti sono in tal
modo controllati e l’organizzazione
(contratto) garantisce reciproco impegno
emergono conflitti sui modi di procedere.
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Conflitto e innovazione
• Nelle imprese innovative si registrano
spesso in effetti elevati livello di conflitto, e
proprio sui modi di procedere, sulle
modalità operative.
• Emerge dalle ricerche, tuttavia, anche che
tali conflitti vengono spesso tenuti
nascosti, non sono volentieri dichiarati, e
quindi sono difficili da accertare.
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Il conflitto è favorevole o contrario
all’innovazione?
• Anche per questa tendenza delle imprese a nascondere i
conflitti,
• fino agli anni 80 era dominate l’idea che il conflitto fosse
contrario all’innovazione e che fosse necessario risolverlo
rapidamente.
• Negli anni più recenti le posizioni si sono fatte più articolate:
“il conflitto ci vuole, ma non troppo”.
• Seravalli precisa questa posizione, spesso generica,
sostenendo che il conflitto è inevitabile e il compromesso
blocca il processo innovativo, per quanto sia molto diffuso,
perché implica rinunce reciproche a punti di vista che
potrebbero invece essere utili all’innovazione.
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Riassumendo
• Il progresso è legato a cambiamenti nei
prodotti, processi, istituzioni.
• L’innovazione è conflittuale.
• C’è conflitto tra innovazione e conservazione,
ma oggi c’è soprattutto conflitto tra diversi
punti di vista sui modi di procedere verso
l’innovazione.
• L’innovazione importante richiede la capacità
di gestire questi conflitti.
• Il compromesso uccide l’innovazione, ma il
conflitto non deve diventare distruttivo.
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Compromesso
• Il compromesso non rompe i canoni
interpretativi consolidati che restano gli
stessi.
• Il compromesso ostacola l’ottenimento di
soluzioni prespicaci
• L’innovazione radicale vera cambia il
codice interpretativo
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Caso Venezia e la deviazione dei fiumi
• L’innovazione importante che caratterizza la
storia della Serenissima è la deviazione del
corso dei fiumi e il condurli in mare fuori dalla
laguna veneta.
• Anche Venezia poteva adottare una soluzione
di compromesso, che non richiedeva una
revisione dei canoni interpretativi consolidati, la
soluzione di continuare a scavare i canali.
• Ma Venezia decise, dopo attento e lungo
esame dei pareri tra loro in conflitto, di
imboccare la strada più rischiosa, costosa e
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impegnativa.
In definitiva
• L’organizzazione non deve svolgere il ruolo di
conciliatore della conflittualità ad ogni costo,
perché il compromesso annienta il processo
d’innovazione.
• L’innovazione richiede una sintesi tra posizioni
inconciliabili mediante un cambiamento negli
stessi modi di pensare.
• Per questo accanto al contratto si vuole anche la
leadership.
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4 LEADERSHIP
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4. Leadership e innovazione
• “Se si chiede a dirigenti quale sia la prima leva
dell’innovazione è probabile rispondano la
leadership”.
Top
Manager
Leadership
47%
58%
Promuovere comportamenti di assunzione
rischio
Migliorare i processi decisionali
43%
52%
35%
38%
Diffondere il senso d’urgenza
dell’innovazione
33%
33%
Fonte: McKinsey
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Leadership e innovazione
• Le letteratura manageriale sulla leadership è
vastissima.
• Leadership “trasformatrice” è quella in grado di
valorizzare le differenze, le risorse deboli, ma
anche il destino comune.
• La leadership è inevitabile per contrastare la
deriva verso il compromesso e per promuovere
lo sforzo verso l’innovazione.
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Leadership
Contratto
Forte
Debole
Forte
Debole
INNOVAZIONE SCARSA
INNOVAZIONE
Compromesso
SCARSA
NESSUNA
INNOVAZIONE INNOVAZIONE
IMPORTANTE
Disimpegno
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Leadership e contratto
• Tuttavia, se da una parte il contratto non basta e
occorre la leadership, dall’altra una leadership
forte non può sostituire il contratto.
• Questa seconda considerazione è spesso
trascurata.
• I leader sono spesso tentati di fare a meno del
contratto (delle regole).
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CONCLUSIONI
•
•
•
1.
2.

Le innovazioni più rilevanti sono il risultato di processi
complessi.
Se dal conflitto si esce con il compromesso il processo
innovativo muore.
L’innovazione è l’esito di un particolare conflitto che
richiede:
Leadership
Contratto.
Entrambi questi due elementi insieme sono difficili da
avere: il contratto è spesso inteso dagli innovatori come
presidio del loro “democratico” confronto e non amano i
leader; i leader spesso sono allergici al confronto e non
amano le regole.
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Per questo l’innovazione è difficile, per
questo in Italia è particolarmente difficile.
Perché da noi si è subito pronti al
compromesso, o altrimenti alla guerra. Ci
vorrebbe invece capacità di confronto duro,
ma rispettoso, che porti alla ricerca di modi
di vedere nuovi che non fanno vincere
qualcuno, ma alla fine fanno vincere tutti.
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