PROTAGON|ST|.
A colloquio con Pietro Ferrero, Ceo del gruppo Ferrero
Campioni di stite
Discrezione, passione, attenzione aI consumatore, responsabitità sociale i fattori
che hanno trasformato t'azienda familiare nel marchio più affidabite det mondo
di Letizla Olivari
i
può essere I'italiano
pir) ricco, (28esimo nel
mondo Forbes 201.0),
avere un patrimonio
stimato
77 miliardi
di dolla11,
vlncere
il premio per
la marca
piÌt af-
fidabile
del mondo e essere
quasi com-
pletamente
di
invisibile? Si può, lo dimostra
Michele Ferrero, 85 anni, che
non ha mai rilasciato interviste,
del quale esistono pochissime
foto e che fa una vita dawero
riservata guidata dalla passione
per l'azienda e per il prodotto,
daf, durante il quale Pietro Ferrero è intervenuto per ricevere il
premio Alberto Falck - Azienda
Familiare 2010. Un omaggio a
un gruppo che dimostra anche ai
la cura attenta del consumatore,
ottenere una leadership mondiale.
ai propri
più scettici che essere :u:iazíenàz
familiare non è di ostacolo per
dipendenti. Alla Ferrero si parla dei
prodotti e pochissimo, lo stretto indispensabile, dell'azienda
Ferrero è un ottimo esempio di
che oggi è formata da 38 socie-
ghe
I'attenzione
tà operative sparse nel mondo,
18 stabilimenti e oltre 27.500
dipendenti. I1 2009 si è chiuso
con un fatturato dí 2.252 milioni
di euro e un risultato operativo
di
195,3 milioni
di euro, in
au-
mento del 300/o rispetto all'esercizio precedente
Unbccasione speciale per
ascoltare qualcosa del
rapporto tra famiglia e
azienda è stato
il
convegno nazionale del-
Ie aziende familia-
r\, organizzato a
Firenze da Ai-
capitalismo familiare che resta
saldo ai principi della famiglia,
che non si lascia tentare da fu-
in avanti e che sa bilanciare
nel modo migliore le esigenze di
breve periodo con le strategie di
lungo periodo.
Nonostante
la
dimensione rag-
giunta, nello stile aziendale si
percepisce ancora f impronta valoriale data da Michele e
sua moglie Maria Franca. IJna
famiglia che ha messo entusiasmo ed energia per lo sviluppo
delf impresa, sentito e partecipato anche dagli stessi dipendenti.
Dopo I'alluvione del 1994, in
molti avevano consigliato un trasferimento dello stabilimento di
Alba. Invece, in venti giorni con
I'impegno dei dipendenti attivi e
in pensione tutto è stato ripulito
e riportato alla piena operatività.
Michele, riconoscente, creò un
fondo di due miliardi di lire per
i
dipendenti che avevano perso i
loro cari o avevano subito danni
alla propria abitazio ne.
Alla Ferrero non è stata fatta neppure unbra di cassa integrazione. Non si conta neppure
unbra di sciopero e il rispetto del
ruolo delle organízzazioni sinda-
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cali è certamente uno dei motivi. Responsabilità che si traduce
nell'Opera Sociale, poi trasformata in Fondazione Ferrero, intitolata a Piera, Pietro e Giovanni.
I-lobiettivo non è la semplice assistenza agli ex dipendenti, ma
mettere a disposizione "uno spazio fìsico e risorse economiche e
umane per continuare a imparare
cose nuove, il cui frutto venga donato agli altri e al territorio fedeli
al motto "lavorare, creare e donare". Oppure nelle Imprese sociali
in Camerun, Sud Africa e India.
<La ricetta del nostro successo
non è segreta come quella della
Nutella - dice Pietro Ferrero,
teÍz geîerazione oggi Ceo del
gruppo con il fratello Giovanni
-. Sono tre gli ingredienti che
ci permettono di costruire ogni
giorno la solidità dell'azienda:
ricerca di prodotti innovativi,
attenzíone all'eccellenza della
qualità
e
responsabilità sociale.
Seguiamo regole antiche ma non
ci stanchiamo di ricercare nuove
ideeo.
Già ricevendo il premio per la
migliore reputazione al mondo
Giovanni Ferrero aveva a\,'uto
modo di dichiarare: nSiamo fieri
di essere un campione della old
economy costruita sui valori di
una volta e capace di restituire
risultati sul lungo periodo costruendo una solida reputazione)).
i
valori di una volta che
hanno ispirato tante iniziative
Sono
di
di Csr, passaporto indispensabile
per L'azienda
in
numerose occa-
sioni.
"La nostra è una famiglia che
vede I'azienda come obbligo im-
prenditoriale - sottolinea Pietro
-. Ho iniziato a vivere L'azieoda
fin da piccolo. Mio
ceva assaggiare
padre
ci fa-
i prodotti e mia
si arrabbiava. Ora che
siamo operativi in azienda dobbiamo integrare visioni diverse e
guadagnarci spazi. Ma io e mio
madre
fratello guardiamo avanti con
rispetto verso ciò che è stato fatto, con la volontà di capire cosa
ha portato al successo la nostra
carattere sociale e culturale
che oggi vanno sotto il nome di
responsabilità sociale d'impresa.
Michele non ne ha mai voluto
azienda. E non abbiamo lbbiettivo di cambiare solo per cambiare.
parlare e in azienda hanno doluto faticare per convincerlo della
necessità di stendere un rapporto
riesce ad andare avanti.
Non a caso nella motivazione del
premio di Aidaf si legge "sen-
Sono convinto che tanto piìr
guarda al passato tanto più
si
si
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î5
@
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Un premio per it famity business
lI premio A[berto Fatck - Azienda Famitiare nasce neL 2005
in ricordo deI presìdente Aidaf e questa sesta edizione
ha visto premiata [a Ferrero. "Un'azienda e una famigLia, Ferrero, semptice, geniaLe e tenace, che ha
portato atti il proprio nome e L'immagine deLt'ltatia
in tutto iI mondo" si Legge nelta motivazione.
"Tre generazioni che hanno saputo svìtuppare neI
a-
ùtelfa
e&
tempo una fitosofia gestionate fondata su principi
tipicì deLLe migLiori famigtie imprenditoriaLi internazionaLi: innovazione; quatità e naturaLità dei
prodotti; capacità di instaurare rapporti speciali
coi cottaboratori; rispetto e considerazione deLLe
esigenze deI cLiente; sapiente utilizzo dette piùr avanzate tecniche, senza cadere preda dette "mode manageriaLi": soLidità finanziaria."
lL premio viene assegnato dopo aver consuLtato ottre 50 persone tra accademici, consutenti, giornaListi, banchìeri e profession isti.
I prerequisiti deL[e aziende sono ottre aL controtto di una o più famigLie e
presenza di atmeno [a seconda generazione, anche L'assenza di conftitti
manifesti tra ifamiLiari, andamento posìtivo, governance funzionante e programmi di responsabiIità sociaLe attivi.
za cadere in mode manageriali".
Non vogliamo essere un'azienda
alla moda. Una frase tipica di
nostro padre è "siamo servitori
del consumatore, è la qualità del
prodotto che ci fa vincere". Credo sia qui Ia forza di unazienda
familiare. Unita anche alla indispensabile passione per il nostro
mestiere>.
Passione e intuito che possono
anche cozzare contro le logiche
della gestione aziendale. Solo se
f imprenditore è riuscito a trasferire i valori al management e ai
lavoratori, riesce a trascinare con
la sua convinzione anche nelle
innovazioni più ardite. uQran-
il nuovo occorre la
convinzione e non solo la logica
del raziocinio - afferma Pietro
-. Molti dei nostri prodotti piir
conosciuti hanno vissuto periodi
ài incertezza. Proprio in quei
do si r,rrole
momenti quando non ci sono
strumenti di previsione che tengano viene in aiuto la passione
imprenditoriale. Ci
r.r"role la
forza
di attraversare f incerfezza. Qresto non è semplice trasferirlo al
l.a
management, perché spesso non
è facile coniugare tra loro il lungo e il breve terminer.
importante ma al'viene sui punti
cardine della nostra azienda, per
esempio, qualità e freschezza. II
Qrando Michele inventò gli
prodotto e
ovetti Kinder ebbe tutto il management contro, convinto che
l'idea di vendere uova di Pasqua
tutto I'anno fosse perdente. Lui
non si perse d'animo e ordinò 40
macchine per fare gli ovetti. Anche I'Estathe per dieci anni non
ha alr.rto grandi fortune, mentre
oggi è consumato tantissimo dai
giovani.
"Il segreto è dare I'esempio, ogni
giorno ci sono sempre due mo-
menti: la cerimonia di assaggio
dei nuovi prodotti o le varianti
di quelli in commercio e la riunione di tutto il management
per spiegare perché il prodotto
è vincente in modo che tutti
possano crederci, spiega Pietro.
Qresto la Ferrero riesce a riprodurlo anche negli altri Paesi. nAd
Alba è piìr facile, il dialetto può
venire in aiuto -conviene Pietro
Ferrero -. Ancora una volta i
valori aziendali aiutano, l'integrazione delle diverse culture è
il
consumatore sono
anche f in-
il centro su cui ruota
tegrazionen.
La crescita del gruppo è avvenuta finora per linee interne
o per diversificazione, si era a
un passo dall'acquisizione
del-
la inglese Cadbury, che avrebbe
permesso I'ingresso in un mercato difficile, ma a inizio anno
Ferrero ha rinunciato. In ogni
caso, lbbiettivo resta ancora 1o
stesso: essere un player globale
capace di rispondere anche ai
gusti locali. nll nostro è fatto di
tanti mercati regionali perché
il gusto del cioccolato cambia
da paese a paese, anche se noi
siamo riusciti ad avere prodotti,
come il Rocher, che è gradito in
tutto il mondo. Le acquisizioni
sono completamenti geografici
per essere presenti in mercati
in cui non siamo presenti o con
prodotti diversi che ci consentano una presenza a scaffale tutto
I'annor.
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