Organizzazione e gestione del lavoro
GRU
Architettura
contrattuale
Organizzazione
del lavoro
Ricompensa
Valutazione
•Retribuzione fissa
•posizione
•competenze
•Retribuzione
variabile
•prestazione
•Diritti di proprietà
•potenziale
Mobilità e sviluppo
Ricerca e selezione
Inserimento e
socializzazione
organizzativa
Formazione
Carriera
4
Mobilità interna Mobilità interna
e/o esterna
e sviluppo
•Ricerca e Selezione
•Uscita
•Inserimento e
socializzazione
organizzativa
•Carriera
Supporto allo
sviluppo
Formazione
Reclutamento
Selezione
Inserimento
Socializzazione
Lo strumento con cui l’impresa esprime la
propria domanda di lavoro con riguardo a
prestazioni future in combinazioni non
ancora sperimentate tra risorse e impieghi
Formazione
Carriera
• Mercato interno del
lavoro
• Mercato esterno del
lavoro
E’ un processo decisionale euristico:
La sperimentazione e i tentativi/errori permettono
di scoprire combinazioni efficaci
La ricerca del personale è:
Lo strumento con cui l’impresa esprime la
propria domanda di lavoro con riguardo a
prestazioni future in combinazioni non
ancora sperimentate tra risorse e impieghi
E’ un processo decisionale euristico:
La sperimentazione e i tentativi/errori
permettono di scoprire combinazioni
efficaci
Tav. 8.1
Costa, pag. 235
• Mercato interno
del lavoro
Ricerca del personale
• Mercato esterno
del lavoro
Mercato interno del lavoro: sistema di
competizione tra candidati interni per le
posizioni offerte nel sistema, regolato da un
meccanismo di prezzi negoziati solo debolmente
collegato al sistema esterno
Mercato interno del lavoro
Vantaggi
• La ricerca di risorse specifiche
agli impieghi è più efficace ed
efficiente all’interno
dell’impresa;
• La valutazione dei candidati
interni è più semplice per una
maggiore disponibilità di
informazioni sulle prestazioni
passate
Svantaggi
•
•
•
•
•
•
Perdita dei vantaggi informativi
all’aumentare del numero delle
relazioni di lavoro dipendente;
Il costo dei servizi di gestione interna
del personale;
Scarsa flessibilità nel
dimensionamento dell’organico totale;
Le barriere interne alla flessibilità di
impiego del personale in nuove e
diverse mansioni;
L’escalation delle retribuzioni;
Deficit di innovazione: maggiore
inerzia organizzativa e rischio di
obsolescenza delle competenze
Mercato esterno del lavoro
Vantaggi
Svantaggi
• Si scarica sul mercato del
lavoro una parte del costo di
creazione delle caratteristiche
professionali richieste;
• Si attiva una certa concorrenza
tra lavoratori, inducendo una
certa fluidità anche nel MIL;
• Si aumenta, per un dato
periodo, l’adattabilità dello
stock di personale a fronte di
variabilità tecnologiche,
organizzative e commerciali
endogene ed esogene
• Costi relativi alla raccolta e
diffusione di informazioni nel
mercato del lavoro;
• Costi specifici di reclutamento;
• Costi specifici di selezione;
• Costi di attivazione dei flussi in
entrata e in uscita;
• Costi di conflittualità, che
emergono quando i sindacati
premono per un controllo del
processo di reclutamento e
selezione
Reclutamento
Selezione
Inserimento
Socializzazione
Formazione
Definizione
Processo a “due” vie di scelta caratterizzato da asimmetria
informativa ex ante
Profilo della
posizione
Rosa di candidati
Scelta
L’obiettivo è quello di venire a contatto, nel modo più veloce ed al
minor costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della
posizione da ricoprire
Carriera
La selezione
• Il datore di lavoro non ha informazioni certe sulle capacità
produttive e professionali del potenziale candidato;
• Il candidato neppure possiede tutte le informazioni sulle
attività da svolgere;
• Entrambe le parti corrono un rischio di selezione avversa;
• Entrambe confrontano il trade-off informativo tra investire ex
ante nella ricerca e l’analisi di informazioni oppure affidarsi
all’apprendimento ex post in base all’esperienza;
Strumenti utili per ridurre le asimmetrie informative e
l’incertezza ex ante
•
•
•
•
•
•
Stages
Lavoro interinale
I contratti formazione lavoro
I contratti a tempo determinato
Le borse di studio
I rapporti di fornitura di servizi con contratti di lavoro
autonomo
Strumenti di selezione
Lo screening
dei curricula
Il colloquio
Le prove
professionali
•Viene effettuato
in un primo
stadio di
selezione;
•Serve a valutare
l’idoneità dei
soggetti sulla
base di requisiti
generici, quali il
livello di
scolarizzazione o
dati di tipo
demografico.
•Può assumere la
forma di intervista
preliminare o
intervista
approfondita;
•Sono state di
recente introdotte
tecniche di
colloquio di
gruppo per valutare
la capacità di
interazione con più
persone.
Sono indirizzate
ad individuare
abilità specifiche
del candidato,
come nel caso di
utilizzo di una
macchina
utensile.
I test
•Test
psicologici;
•Test di
conoscenza.
Test psicologici
Test di conoscenza
•Test di intelligenza generale e
specifica, che valutano la capacità
di ragionamento, la memoria,
l’apprendimento, ecc.;
•Test psico-attitudinali, per la
valutazione dell’attitudine di un
individuo a ricoprire posizioni
particolari;
•Test di personalità, i quali si
basano sullo studio di alcune
caratteristiche della sfera
caratteriale, relazionale ed affettiva
della persona
•Assessment center, tecnica di
valutazione, indirizzata al potenziale,
che si basa su simulazioni individuali e
di gruppo, somministrazione di test
psicologici, volti ad evidenziare
caratteristiche ritenute importanti per
svolgere un certo ruolo;
•Bei (Behavioral Event Interview),
strumento di valutazione legato
all’approccio per competenze.
Consente di misurare caratteristiche
come la motivazione
all’autorealizzazione, la modalità di
strutturare logicamente il pensiero e
la soluzione dei problemi
Necessità di sistemi di ricerca e selezione
strutturati e trasparenti
• La codificazione dei processi di selezione in un sistema
diagnostico replicabile e depersonalizzato migliora la
qualità decisionale;
• La comunicazione e l’applicazione trasparente dei criteri
di accesso alla valutazione e alla selezione è un principio
di equità procedurale apprezzato dai candidati;
• Un processo decisionale basato su metodi di ricerca e
raccolta di dati, di cui si possa controllare la validità e
l’affidabilità, fornisce conoscenze migliori e permette
economie di scala se le attività di selezione sono frequenti;
• La dichiarazione chiara e precisa delle regole e delle
procedure amministrative che regolano il MIL attiva un
importante meccanismo di auto-selezione dei candidati
La valutazione delle attività di
reclutamento e selezione
Costi diretti reclutamento
candidati esaminati
Costi di reclutamento per assunto
candidati assunti
Costi diretti di reclutamento:
•attività di predisposizione e
pubblicazione degli annunci;
•attività di professionisti esterni;
•rimborsi viaggio per le
convocazioni
Costi di selezione
assunto
Costi di selezione
intervistato
Costi di selezione:
•addetti alla selezione;
•costi di linea operativa;
•costi amministrativi;
•rimborsi viaggi;
•altri costi;
•costi associati ad una non
corretta decisione
Reclutamento
Selezione
Inserimento
Socializzazione
Formazione
Carriera
L’individuo viene a contatto con norme e aspettative dello
specifico contesto, che sono riflesse nel contratto psicologico.
In particolare, si ottengono maggiori informazioni su:
come l’org.ne richiede di utilizzare le competenze
individuali;
il livello minimo ed il livello medio di performance attesi;
valori e norme di coinvolgimento nelle attività.
Avviene un confronto, in cui l’individuo
valuta:
la coerenza rispetto all’org.ne
Motivazione
Il grado di congruenza tra individuo ed org.ne e
le possibilità di adattamento
Prestazione
la coerenza rispetto alle aspettative
Commitment
La distanza tra e attese riferite al lavoro e la
realtà sperimentata
Tempo di
permanenza
nell’org.ne
Reclutamento
Selezione
Inserimento
Socializzazione
Formazione
Carriera
E’ un processo di sviluppo di specificità professionali per
rispondere alle esigenze del posto di lavoro
Investire in formazione per l’azienda significa investire sullo sviluppo delle
capacità possedute dagli individui.
Capacità specifiche
Capacità generiche
Tipicamente la formazione sulle capacità generiche è rivolta ai
neoinseriti e col tempo l’investimento tende sempre più a sviluppare
capacità specifiche
tempo
FORMAZIONE
GENERICA
FORMAZIONE
SPECIFICA
COME FENOMENO ECONOMICO
COME FENOMENO ORGANIZZATIVO
COME INVESTIMENTO
RISCHIOSO PER L’AZIENDA
• Il risultato è incerto e può diventare obsoleto prima che i
costi siano recuperati;
• L’investimento è materializzato in un sapere che non è
nella disponibilità assoluta dell’impresa;
• L’investimento può erogare la sua utilità solo attraverso
un comportamento attivo da parte di soggetti diversi
dall’impresa;
• I rendimenti di tali investimenti non sono appropriabili
totalmente ed esclusivamente dal soggetto investitore, sia
esso l’impresa o il singolo lavoratore.
STRUMENTI DI FORMAZIONE
Tradizionali
Interni
FORMAZIONE D’AULA
FORMAZIONE SUL CAMPO
Lezioni
Affiancamento
Discussione di casi
Tutorship
Esercitazioni
Coaching
Role playing
Knowlwdge management
Self-training
Learning by doing
Learning by networking
L’investimento in formazione specifica e gli obiettivi di
capitalizzazione e trasferibilità del sapere collettivo richiedono un
sempre maggiore ricorso a strumenti interni
Addestramento
Formazione
• Tende a trasferire, sia
attraverso strumenti
didattici sia
attraverso
l’esperienza operativa
(learning by doing),
abilità già definite e
controllabili
• Tende a sviluppare
capacità di dominare
situazioni nuove e di
creare nuove abilità
Tav. 9.1
Costa pag. 264
Tav. 9.2
Costa pag. 265
Piano di formazione: le fasi principali
•Bisogni degli individui
• analisi dei fabbisogni
•Bisogni dei ruoli
•Bisogni dell’organizzazione
•Conoscenze
• trasformazione dei
bisogni in obiettivi
•Abilità
•Atteggiamenti
•Emozioni e sentimenti
Il piano di formazione
• Tipo di formazione (direzionale, base di settore,
funzionale, di integrazione);
• I soggetti destinatari (individui, gruppi individuati
per funzione, categorie professionali);
• Soggetti erogatori (organi interni o enti esterni
pubblici o società di consulenza);
• Metodi didattici;
• Aspetti operativi: Aule, insegnanti, orari;
• Aspetti economici: budget di formazione
I metodi didattici
La lezione: sono trasmesse
Il metodo dei casi:
Incident: è una variante del
ai partecipanti informazioni e
modelli con un
coinvolgimento passivo
esposizione scritta di una
situazione aziendale
metodo dei casi; la
situazione presentata è più
specifica e il grado di
partecipazione più elevato
Il role playing: viene
L’in basket: è una tecnica
Il business game: è uno
richiesto ai partecipanti un
coinvolgimento diretto in una
situazione aziendale
di simulazione operativa sia
individuale sia di gruppo
strumento di simulazione
sequenziale
Il T-Group: i partecipanti
Outdoor
develpment/outward
bound: sono metodi rivolti
Learning community:
sono chiamati a vivere e
analizzare criticamente la
dinamica interpersonale nel
gruppo
a stimolare un processo di
apprendimento in situazioni
estreme
progetto educativo basato sul
principio che ciascun
soggetto è responsabile
dell’identificazione dei
propri obiettivi di
apprendimento
Addestramento e formazione tra mercato e organizzazione
vantaggi
acquisto sul mercato
Sottrae l’impresa ai
rischi dell’investimento
in addestramento e
formazione e consente
una disponibilità
immediata
Processi innovativi
produzione interna
svantaggi
Sono acquisite
professionalità
acquistabili da tutti e
quindi non consento di
consolidare il vantaggio
sui concorrenti
C’è il rischio che il
lavoratore venda la
professionalità
acquisita sul
mercato
Produzione interna
Mercato
• Le imprese investono
in formazione
specifica rispetto
all’impresa
conferendo Know how
polivalente e non
specifico rispetto agli
usi
• Sono conferite
capacità
indifferenziate, a
beneficio di tutte le
imprese, o di tutte le
imprese di un settore
Nuovi processi di formazione
Learning by networking
Risponde all’esigenza di
attivare processi di
apprendimento non solo
imitativi e basati sul
trasferimento di
conoscenze già esistenti,
ma anche generativi e
basati e basati
sull’integrazione tra
conoscenze diverse e la
soluzione congiunta di
problemi nuovi
Indicatori di performance della formazione
•Misurare il soddisfacimento dei bisogni
formativi: verificare l’efficacia del corso,
valutare l’apprendimento individuale,
individuare i cambiamenti organizzativi;
obiettivi
•Contribuire all’efficacia del processo di
formazione: rinforzare l’apprendimento,
arricchire l’analisi dei bisogni, alimentare il
sistema informativo
Indicatori di
efficienza
Totale giornate di addestramento e formazione
Organico medio
Totale costi relativi all’intervento
partecipanti
Totale costi relativi all’intervento
Giornate complessive
Indicatori di
efficacia
Xd x 100
Xp
Pd x 100
Pp
Cd x100
Cp
Tav. 9.6
Costa pag. 281
Tav.9.7
Costa pag. 283
Reclutamento
Selezione
Inserimento
Socializzazione
Formazione
Carriera
INDIVIDUALE
E’ la sequenza, percepita in modo soggettivo e individuale, degli
atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed alle
attività lavorative svolte nel corso della propria vita.
Hall, 1976
Il grado di successo di una carriera va valutato in termini di:
ADATTABILITA’: capacità/propensione a cambiare organizzazione
ATTEGGIAMENTI: importanza della carriera nella propria vita
IDENTITA’: rappresentazione interiore di sé riferita alla carriera
PERFORMANCE: dal punto di vista organizzativo (successo
oggettivo) e psicologico (successo soggettivo)
ORGANIZZATIVA
Insieme delle mansioni che un individuo ricompre nel tempo e
che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla
qualifica, dalla posizione , dal livello gerarchico, dai contenuti e
dalle caratteristiche professionali dei compiti
(Salvemini, 1992)
E’ il sistema che consente di progettare la dinamica retributiva associata alla
dinamica organizzativa. E’ quindi uno strumento di rinforzo alle logiche di
funzionamento del mercato interno del lavoro.
Schein, 1997
I CRITERI DI CARRIERA (1)
Anzianità
E’ un criterio oggettivo che premia la fedeltà all’organizzazione e la durata
della relazione di lavoro (basso turnover). Contribuisce a ridurre i costi di
influenza, in quanto standardizza il sistema delle promozioni e riduce la
discrezionalità delle decisioni in tema di avanzamento di carriera.
E’ coerente con organizzazioni meccanicistiche in ambiente stabile
Merito
Le promozioni vengono assegnate tramite un “torneo interno”, poiché per
ogni posizione da ricoprire concorrono più persone. Questo criterio richiede
il supporto della valutazione del potenziale o la predisposizione dei doppi
sentieri di carriera.
E’ coerente con organizzazioni dinamiche in ambiente competitivo
I CRITERI DI CARRIERA (2)
Il criterio euristico del “sufficientemente adeguato”
Non è il migliore o il più meritevole ad essere promosso, ma colui che è
“abbastanza bravo” per ricoprire una determinata posizione. Questo accade
perché, nella realtà, incide sensibilmente sulle probabilità di promozione la
conformità degli atteggiamenti di un individuo a norme e valori
dell’organizzazione (in generale) e del gruppo di potere dominante (in
particolare).
La partnership
I quelle realtà a forte contenuto professionale, che lavorano per progetti e a
stretto contatto con i clienti, si sviluppa una relazione idiosincratica tra
individuo e organizzazione, per cui i tradizionali sistemi di valutazione e
promozione possono andare in crisi. L’unico modo allora per fare carriera è
“diventare partner” o uscire
CRITERIO DEL MERITO
Principio di Peter: può accadere che la persona migliore nelle prestazioni al
proprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello più
elevato
SOLUZIONI
Sentieri di carriera
multipli
Carriere di tipo
professionale
Carriere di tipo
manageriale
Vantaggi:
•sinergie tra risorse umane e compiti
•Rendere buone opportunità di carriera
compatibili con strutture organizzative
non troppo verticalizzate
Valutazione del
potenziale
Si promuove la persona non con
la migliore prestazione al proprio
livello, ma con la prestazione
potenzialmente migliore a livello
superiore
Outplacement
L’impresa pone a disposizione dei suoi dipendenti in uscita:
• servizi di consulenza;
•supporto logistico e contatti;
Le pratiche di outplacement:
•consentono di ridurre i costi di negoziazione all’uscita con
i dipendenti direttamente interessati;
•rendono l’impresa più attraente per i potenziali nuovi
entranti
Il seniority system
•La promozione avviene in relazione al tempo di permanenza in
azienda;
•Il criterio dell’anzianità ha una certa relazione con la crescita di
esperienza e di competenza;
•Ha la proprietà di disincentivare il turnover, premiando la
stabilità della relazione di lavoro;
•Standardizza e routinizza il MIL, sostituendo decisioni
automatiche a decisioni caso per caso (riduzione dei costi di
influenza)