PREFAZIONE
PREFAZIONE
Ho fatto sport tutta la vita, fino dalla tenera età di cinque
anni: nuoto, tennis, sci, praticati anche a livello agonistico, ma sono entrato in una “palestra” come utente per la
prima volta, già passati i trent'anni. Era da un po' di tempo che lavoravo come consulente di Marketing, principalmente nel settore del Fitness. Sentivo quindi il bisogno
di poter vivere il Centro Fitness come un luogo in cui la
mia conoscenza non si limitasse a budget economici o a
pianificazioni di marketing. Mi rendevo conto di quanto la
reale esperienza del funzionamento del centro, dall'allenamento alle chiacchiere dello spogliatoio, fosse fondamentale per la mia crescita professionale.
Ero sempre più convinto che per motivare in modo congruente e quindi efficace, le persone (i promoter o consulenti, nonché lo staff della Reception e in generale tutto il
personale del Centro) a vendere il Fitness come qualcosa di “bello” e importante per la salute di una persona,
dovevo essere io il primo a crederci e a esserne convinto, superando anzitutto l'obiezione classica di chi non
pratica alcuno sport: “Non ho tempo”.
Ugualmente, più passava il tempo e più l'idea di iniziare a
fare attività mi creava imbarazzo. Pensavo agli istruttori
che mi conoscevano come ”quello che dà i consigli al loro capo” e che avrebbero riso di me vedendomi impacciato alle prese con una improbabile regolazione della
“Leg Extension” o sedendomi dalla parte sbagliata alla
“Lat Machine”.
Ho avuto modo quindi di vivere in prima persona, e me lo
ricordo bene, tutte le sensazioni di chi vorrebbe cominciare a frequentare una palestra e per una sorta di imbarazzo o vergogna continua a rimandare. E sono proprio
queste le sensazioni che tengono lontani dal Fitness un
buon numero di utenti potenziali, che in molti casi sono
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proprio quelli che maggiormente avrebbero bisogno di
frequentare un Centro Fitness, per le ragioni più “nobili”
per le quali appunto un Centro Fitness andrebbe frequentato:
1) garantirsi nel tempo un corpo efficiente,
ovvero capace di svolgere senza problemi le
attività (sempre meno) di tutti i giorni che richiedano un impegno fisico senza particolari difficoltà (salire le scale, portare i sacchetti
della spesa, chinarsi a raccogliere qualcosa a
terra ecc);
2) mantenersi in salute fisica e mentale, prevenendo diverse patologie collegate all'inattività (diabete, osteoporosi, obesità e patologie a essa collegate etc.) e prospettandosi
una vita non solo più lunga, ma anche più
“meritevole” di essere vissuta.
La mia tardiva conoscenza del Fitness da utente si è
quindi tradotta in una passione che oggi, a più di dieci
anni dalla prima seduta di allenamento, mi fa sentir male
quando passano quattro o cinque giorni dall'ultimo allenamento e mi rende consapevole di aver ormai inesorabilmente acquisito il miglior tipo di dipendenza psicofisica
che oggi conosca: la dipendenza da sport!
È proprio questa passione, unita alla mia preparazione
tecnica relativa alla gestione aziendale, dalla pianificazione economica, finanziaria e fiscale a quella di marketing e
di comunicazione, acquisita con gli studi universitari e
post-universitari, nonché con tanti anni di lavoro sul campo prima nel marketing sia in azienda che come consulente e quindi all'interno di uno studio professionale, che
mi hanno motivato a scrivere un libro sulla gestione dei
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Centri Fitness. Ho realizzato questo progetto raccogliendo e adattando in parte materiale già prodotto per gli articoli pubblicati sulla rivista “Professione Fitness” ed elaborando del materiale nuovo, per confezionare un manuale sintetico e semplice, che fornisca suggerimenti diretti e immediati, relativi a ogni area e ogni fase della vita
di un Centro Fitness.
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CAPITOLO I
CAPITOLO I
L'INIZIO: IL BUSINESS PLAN
Investire le proprie risorse economiche, mentali e fisiche in
una nuova impresa nel fitness rappresenta oggi una sfida
difficile e stimolante allo stesso tempo, che condotta con
i mezzi adeguati e con un buon grado di determinazione
e buon senso può garantire a chi decide di affrontarla piena soddisfazione personale ed economica.
Si tratta di effettuare in via preventiva una serie di valutazioni e di analisi, che consentano di prevedere con buon
grado di approssimazione i costi che occorrerà sostenere
e i ricavi che, a fronte di tali costi e a fronte della situazione del mercato e del proprio posizionamento, sarà possibile ottenere. A questo punto occorrerà dar corso a tutte
le azioni gestionali e di marketing che consentano di raggiungere gli obiettivi precedentemente individuati e che
permettano all'impresa di generare un soddisfacente livello di utile in termini di remunerazione del capitale investito.
Troppo spesso la decisione di aprire un nuovo Centro
scaturisce dalla passione e dalla convinzione che tutto
sommato produrre degli utili con una palestra sia semplice e non richieda conoscenze gestionali e manageriali
particolarmente sviluppate.
Il panorama generale
Come è ben noto, in questi ultimi anni il mercato del
Fitness in Italia ha avuto una importante evoluzione sia in
termini qualitativi che quantitativi. Sotto il profilo qualitativo, in via del tutto generale, l'utenza dei Centri
Fitness/Benessere si è allargata a una nuova fascia della
popolazione, che precedentemente (fino a una decina di
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anni fa) considerava che l'attività di Fitness/Palestra fosse
finalizzata in via esclusiva a risultati di tipo estetico o riabilitativo. Questo target, mediamente di età dai 35 ai 50 anni (più alta rispetto alla vecchia utenza), rivolge il proprio
interesse prevalentemente alle finalità preventive in termini di salute garantite in generale dall'attività sportiva e in
particolare, nel nostro caso, dal Fitness e dall'adozione di
uno stile di vita “positivo”.
Caratteristiche tipiche del “nuovo target” di utenti dei
Centri Fitness sono:
- maggior disponibilità economica;
- maggior attenzione alla prevenzione;
- maggior sensibilità agli aspetti accessori del
Centro (climatizzazione, zone Thermarium o
Relax, Piscine, aspetti estetici e igienici come luminosità naturale, pulizia, profumi, ambientazione
audio, arredamento);
- minor disponibilità al “sacrificio” e preferenza per allenamenti più semplici (macchine isotoniche piuttosto che pesi liberi).
Un tempo la palestra era vissuta come luogo dove “soffrire e sudare”, senza alcun genere di comodità e tendenzialmente gli utenti erano pochi appassionati con un elevato grado di motivazione.
Negli ultimi dieci anni il mercato ha subito una radicale trasformazione, tanto che il termine “palestra” è stato quasi
del tutto sostituito con quello di Centro Fitness o
Benessere.
I molti Centri che sono rimasti ancorati alla vecchia visione di palestra hanno sofferto moltissimo negli ultimi anni e
spesso hanno condotto delle vere e proprie battaglie suicide tra loro (in caso di palestre concorrenti) a colpi di promozioni e ribasso dei prezzi. Questa politica abbastanza
generalizzata ha determinato un netto frazionamento del
mercato: da una parte le Palestre vecchio stile, con un li-
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vello di servizio generalmente scarso (anche se non sempre) e soprattutto un livello di prezzi molto basso rispetto
ai costi sostenuti e dall'altra i Fitness o Wellness Club, con
target più elevato e conseguentemente livelli di servizio e
prezzo più alti. L'esperienza sul campo ci dice che in questo momento i centri in grado di generare gli indici di profitto più elevati sono quelli appartenenti alla seconda categoria. A questo proposito occorre osservare che, per
Centri di questo tipo, non è sufficiente presentarsi sul
mercato con un'offerta diversa, ma occorre dosare in modo corretto tutte le variabili del Marketing Mix, ovvero il posizionamento, il budget pubblicitario e la pianificazione
Media e le strategie di prezzo e promozionali.
Possiamo quindi cercare di riassumere quanto è accaduto nel mercato del Fitness e benessere negli ultimi anni in quanto segue:
- aumento della domanda;
- aumento dell'offerta (molti investitori sono
stati attirati dal settore a fronte degli alti margini,
spesso di breve periodo, realizzati dai Centri
Fitness alla fine degli anno '90);
- segmentazione del mercato; da un lato palestre vecchio stile in concorrenza tra di loro con
frequenti promozioni e prezzi sempre più bassi,
con grande sofferenza generale, e dall'altro lato
Club con servizi accessori, livello di servizio elevato e prezzi conseguentemente elevati.
Aprire un nuovo Club
Considerando le premesse sopra esposte, è indispensabile che l'imprenditore si chiarisca le idee ovvero, considerando le proprie attitudini, la propria passione e in questo
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caso il proprio “cuore”, decida come posizionarsi all'interno del mercato e, più in particolare, all'interno del proprio
bacino d'utenza. Questo presuppone una conoscenza,
per lo meno generale, appunto del proprio bacino d'utenza e delle caratteristiche socio-demografiche della popolazione nonché della concorrenza all'interno di esso.
A questo punto il “feeling”, l'istinto che ha generato
un'idea imprenditoriale, deve essere vagliato dalla ragione
e quindi tutte le considerazioni che spesso in modo intuitivo l'imprenditore ha inconsciamente fatto, devono essere sviluppate in modo logico e analitico.
Questo passaggio richiede necessariamente un intervento esterno, un occhio e una mente “disinteressati” che,
grazie all'esperienza e alle conoscenze tecniche, sia in
grado di analizzare e prevedere le prospettive di successo
economico dell'impresa. La bravura e l'intelligenza dell'imprenditore risiedono, in questo contesto, nella capacità di
riconoscere la necessità di un supporto esterno e soprattutto nella capacità di scegliere un supporto serio e competente. Il professionista chiamato ad analizzare e sviluppare un'idea imprenditoriale e quindi a produrre un
Business Plan, dovrà presentare, una volta svolto il lavoro,
le possibilità reali di successo del progetto, includendo anche tra i fattori determinanti, la valutazione delle caratteristiche personali e professionali dell'imprenditore.
L'analisi del mercato: il bacino d'utenza
La domanda cruciale che si deve porre un imprenditore
che decida di aprire un Centro Fitness è: chi e quanti sono i miei clienti potenziali? L'analisi del bacino d'utenza,
ovvero del territorio dal quale sarà possibile attingere dei
clienti, è un punto di partenza fondamentale per chi voglia
avviare qualsiasi attività commerciale.
Oggi questo tipo di indagine è reso più agevole rispetto al
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passato grazie a Internet. Infatti, il reperimento delle informazioni si può effettuare inserendo il nome del Comune
in un motore di ricerca (es. Google o Yahoo) per ottenere
una serie di dati utili. Occorre quindi definire i limiti territoriali del proprio bacino d'utenza.
Per quanto riguarda un paese, a esempio, sarà opportuno prendere in considerazione il paese stesso e quelli
nelle sue immediate vicinanze. Il criterio generale per valutare il peso di un comune all'interno del bacino d'utenza è la facilità di raggiungimento del nostro Centro. Oltre
a questo, la presenza o meno di competitor forti nel comune considerato o le caratteristiche socio-economiche
della sua popolazione in relazione alla tipologia e al livello
qualitativo del servizio che intendiamo offrire, ci consentiranno di inserirlo in un sottogruppo.
a) Bacino d'utenza principale: nel quale includeremo
certamente il comune in cui sorgerà il Centro, che in base a statistiche di svariati Centri sul territorio nazionale,
fornisce una percentuale variabile tra il trentacinque e
l'ottanta per cento della clientela di un Club (la percentuale è proporzionale alle dimensioni del Comune e diventa
prossima al 100% quando il Club nasce nelle grandi città).
I comuni limitrofi andranno considerati come bacino
d'utenza principale solo se sono connessi al comune di
riferimento in modo importante, ovvero se possiedono
ottimi collegamenti stradali e se le interazioni sociali ed
economiche sono particolarmente forti.
Per calcolare il numero di utenti potenziali del nostro Club
si può applicare una percentuale variabile dal 5 al 10% al
totale della popolazione del bacino d'utenza principale.
Questa percentuale varia a seconda della localizzazione
del comune al nord, centro o sud (in linea di massima al
nord la percentuale è più alta) e in base alla vicinanza con
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TABELLA 1. ESEMPIO DI CALCOLO DEL NUMERO DI CLIENTI POTENZIALI
CENTRO IN APERTURA A LISSONE, NELLE VICINANZE DI MONZA
BACINO D'UTENZA PRINCIPALE: 8% della popolazione
Lissone: ab. 37.210
TOTALE 37.210
Utenti 2976
BACINO SECONDARIO: 4% della popolazione
Desio: ab. 37.602
Vedano al Lambro: ab. 7.688
Muggiò: ab. 22.255
Biassono: 11.269
TOTALE 78.814
Utenti 3.152
CAPOLUOGO: 3% della popolazione
Monza: ab.122.263
TOTALE 122.263
Utenti 3.667
BACINO MARGINALE: 2% della popolazione
Macherio: ab. 6.751
Seregno: ab.39.997
Albiate: ab.5.877
Sovico: 7.043
Nova Milanese: ab. 22.561
TOTALE 88.980
Utenti 1.779
TOTALE UTENTI POTENZIALI: 11.574
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i grandi capoluoghi. Calcolando la popolazione del bacino d'utenza principale per Centri che nascono all'interno
di grandi città, invece del comune andrà considerato il
quartiere. La percentuale più alta di utenti di fitness sul totale della popolazione si riscontra proprio all'interno delle
grandi città e in alcuni casi arriva a superare il 10%.
b) Bacino d'utenza secondario: è rappresentato dai
comuni o quartieri prossimi al bacino principale, ma non
così interconnessi ad esso da poterne direttamente far
parte. Anche in questo caso la distanza assume una certa importanza, anche se non esclusiva. Al bacino d'utenza secondario possiamo applicare una percentuale più
bassa rispetto a quella del bacino principale, a esempio
se la % assegnata al bacino principale è del 7%, al bacino secondario potremo applicare il 4%.
c) Bacino d'utenza marginale: è rappresentato da quei
comuni, quartieri o zone, che potrebbero fornire clienti
per il nostro Centro in modo poco rilevante.
La percentuale da applicare al bacino d'utenza marginale può essere pari al 2% della popolazione residente, se
facciamo riferimento a un caso pratico analogo a quello
visto sopra, dove abbiamo applicato il 7% al bacino principale e 4% a quello secondario. L'indagine relativa al numero di utenti potenziali del nostro Club potrà essere approfondita sezionando ulteriormente il territorio con un
numero maggiore di “bacini d'utenza” o ancora, analizzando non solo la popolazione residente, ma anche quella lavoratrice (ovvero che lavora all'interno del bacino,
questo caso assume particolare importanza per le grandi città).
Svolta questa analisi, potremo passare al calcolo pratico
degli utenti potenziali: si tratterà di applicare le percentuali
alla popolazioni e sommare i vari risultati ottenuti.
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L'analisi del mercato:
la concorrenza e il posizionamento
A questo punto la conoscenza del bacino d'utenza e del
numero degli utenti potenziali deve necessariamente essere completata da informazioni esaurienti sui potenziali
concorrenti.
La conoscenza della concorrenza è fondamentale per la
definizione del posizionamento, ovvero della posizione
distintiva, del ruolo indiscusso che si desidera assegnare
all'Azienda rispetto ai concorrenti, al mercato, ai propri interlocutori.
In sintesi, il posizionamento è l'identità stessa dell'azienda. Per prospettare, per lo meno in sede progettuale, il
successo della propria azienda, occorre definire il proprio
posizionamento in modo che per il pubblico degli utenti
potenziali esistano delle ragioni solide per scegliere il nostro Club piuttosto che un altro.
Queste ragioni possono essere di diverso genere (servizi
offerti, facilità di raggiungimento, prezzo ecc.), ma devono realmente esistere ed essere efficacemente comunicate.
Porsi il problema del perché le persone dovrebbero iscriversi al nostro Club è un passaggio forse critico (può
mettere in dubbio il senso del progetto), ma indispen- sabile. Per l'analisi della concorrenza occorre visitare i Club
competitor in prima persona o farlo fare da una persona
assolutamente fidata che sia in grado di raccogliere le informazioni realmente rilevanti.
L'ideale, per conoscere in modo più approfondito i Club
concorrenti, è fare un allenamento di prova: in tal modo si
avrà la possibilità di sentire qualche commento dei soci
sul Club, negli spogliatoi o nella sauna, recuperando così preziosissime informazioni, e di conoscere in modo diretto la qualità dell'erogazione del servizio.
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TABELLA 2 - SCHEMA DI ANALISI DELLA CONCORRENZA
CENTRO FITNESS IN PROVINCIA DI MILANO
Nome Club, Comune, Indirizzo
(visitato venerdì 28 aprile, h.19.00)
Dimensioni:
2.000 mq circa, Club realizzato interamente su
piano fuori terra
Servizi offerti:
Sala Fitness, Corsi Aerobici standard, Spinning,
Therme o Sauna o Bagno Turco assenti. Hanno
detto che la ristrutturazione che ci sarà prevede
una zona Therme, Piscina non presente,
Estetica non presente.
Accoglienza:
sono accolto da una ragazza gentile (Germana),
che subito mi dice che non ci sono problemi a
fare un ingresso di prova. Compilo la liberatoria e
sono accompagnato in sala dove mi viene presentata un'istruttrice e mi vengono illustrati i servizi del Club. Non mi è chiesto di lasciare un documento e pertanto all'uscita potrei tranquillamente lasciare il Club senza essere approcciato
per un proposta commerciale o per lo meno per
sapere come ho trovato il Club. Chiedo io direttamente di parlare con la consulente per avere
delle informazioni sugli abbonamenti. In sintesi,
l'impressione relativa all'approccio commerciale
è di gentilezza, ma allo stesso tempo carenza
nell'applicazione di un metodo commerciale.
Aspetto generale del Club:
un po' datato, mi hanno detto che è in progetto
una ristrutturazione. I soffitti in legno sono molto
belli, ma il resto del Club non è bellissimo.
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Spogliatoi:
grandi, ma non belli.
Pulizia:
buona nella Reception e nelle Sale, scarsa nella
zona Spogliatoi (pavimento bagnato e sporco)
Attrezzi:
Isotonico Technogym Selection, cardio
Technogym linea vecchia. Spinning StarTrak.
Assistenza in sala:
non sono stato considerato dai due istruttori
presenti nonostante fossi “nuovo”; probabilmente avendo visto che ero in grado di svolgere gli
esercizi in autonomia, non hanno ritenuto necessario rivolgermi la parola (mancanza di atteggiamento “commerciale”).
Presenze in Sala:
poche persone, ma siamo alla vigilia del ponte
del 1° maggio.
Climatizzazione:
assente. Hanno detto che la ristrutturazione prevederà anche la climatizzazione.
Parcheggio:
buona disponibilità, anche nell'orario di punta.
Prezzi:
annuale (12 mesi) solo Fitness 590,00, con iscrizione in omaggio ( 32,00 ) e obbligo visita medica in loco con ECG ( 35,00 ), oppure certificato
del proprio medico curante. Con i corsi lo stesso
abbonamento vale 690,00. Abbonamento 3
mesi solo Fitness è in promozione con un mese
in regalo ( 3+1 ) e costa 240,00, oltre all'iscrizione e alla visita medica. Anche il 6 mesi Fitness è
in promozione (per chi si iscrive adesso l'abbonamento scade a fine anno); il prezzo è 340,00,
oltre a iscrizione e visita medica.
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L'analisi economica
Effettuata l'analisi del mercato e conseguentemente delle
potenzialità del progetto, occorre passare all'analisi economica, ovvero alla verifica delle reali possibilità dell'azienda di produrre utili nel medio-lungo periodo. In questa fase
occorre stimare sostanzialmente tutti i costi che l'azienda
dovrà sostenere per lo svolgimento della sua attività e i ricavi che l'azienda si aspetta di ottenere. Tipicamente, lo
schema del piano economico di un Centro Fitness si riferisce a un periodo di tempo di tre anni. Nella realizzazione
del piano occorre anzitutto effettuare la distinzione fondamentale tra costi di gestione corrente e costi di investimento. I primi sono riferiti alla gestione operativa “day by day”
dell'attività, mentre i secondi si riferiscono agli investimenti
e, fornendo all'azienda dei benefici per più anni, dovranno
essere ripartiti tra i vari esercizi secondo la loro vita utile. Un
esempio di costi di gestione corrente è quello dei costi del
personale, che vanno appunto riferiti all'esercizio (anno) nel
quale vengono sostenuti. L'esempio più classico d'investimento per un centro Fitness è quello degli attrezzi che
svolgono una funzione per l'azienda per più esercizi. Se,
ad esempio, il costo sostenuto per acquistare gli attrezzi
del nostro Club è pari a 300.000 euro e stimiamo la loro vita utile, ovvero il tempo per il quale gli attrezzi potranno
avere un valore commerciale, in sei anni, la quota di costo
riferita a ogni anno sarà di 50.000. In alcuni casi è addirittura opportuno prevedere delle quote di ammortamento
(le quote di costo di un investimento di pertinenza di un anno) variabili a seconda del ritmo di obsolescenza del bene.
Vedremo maggiormente in dettaglio l'analisi dei costi al capitolo specifico relativo al calcolo della redditività di un
Centro e all'efficienza economica della gestione.
Desideriamo solo ricordare che la voce “ammortamenti del
piano economico” è il riassunto di tutte le quote di ammortamento degli investimenti del Club, ciascuna delle quali si
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riferisce a una differente vita utile del bene considerato. Se,
ad esempio, abbiamo valutato a 6 anni la vita utile degli attrezzi, potremo considerare di dieci anni la vita utile di una
sauna e quindi, se il suo costo è pari a 20.000, la quota di
ammortamento sarà uguale a 2.000. In un'azienda dove
gli investimenti iniziali si limitassero solo alla sauna e agli attrezzi, la voce ammortamenti, con i dati sopra indicati, sarebbe pari a 52.000. Tipicamente, il piano economico deve essere fatto escludendo la gestione dell'IVA, pertanto
sia i costi che i ricavi attesi dovranno essere depurati
dall'IVA prima di essere inseriti.
TABELLA 3 - ESEMPIO DI PIANO ECONOMICO TRIENNALE
PREVISIONALE ECONOMICO
RICAVI FITNESS
RICAVI ACCESSORI (Lampade, prodotti…)
TOTALE RICAVI FITNESS
RETRIBUZIONE LORDA ISTRUTTORI
RETRIBUZIONE LORDA RECEPTIONIST
RETRIBUZIONE LORDA CONSULENTI FISSO
RETRIBUZIONE LORDA CONSULENTI VARIABILE
RETRIBUZIONE LORDA CLUB MANAGER
RETRIBUZIONE LORDA DIRETTORE TECNICO
AFFITTO
LUCE
GASOLIO
ACQUA
TELEFONO
CANCELLERIA
PULIZIE (Inclusi materiali)
ADDETTO THERME
MANUTENZIONI VARIE (STRAORDINARIE)
ASSICURAZIONI
IMPOSTE LOCALI (rifiuti e imposte varie)
CONSULENZE
COMMERCIALISTA E GESTIONE PAGHE
PROMOZIONI/PUBBLICITA'
VARIE (la voce include spese societarie,
legali, formazione…)
COSTI DI GESTIONE CORRENTE
2008
2009
€ 550.000,00
€ 15.000,00
€ 565.000,00
€ 700.000,00
€ 20.000,00
€ 720.000,00
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
100.000,00
40.000,00
24.000,00
16.500,00
35.000,00
25.000,00
36.000,00
25.000,00
23.000,00
4.000,00
6.000,00
5.000,00
30.000,00
12.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
20.000,00
10.800,00
22.000,00
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
110.000,00
44.000,00
24.000,00
21.000,00
35.000,00
25.000,00
36.000,00
25.000,00
23.000,00
4.500,00
6.500,00
5.500,00
35.000,00
12.000,00
4.500,00
3.000,00
2.000,00
20.000,00
10.800,00
28.000,00
2010
€ 800.000,00
€ 25.000,00
€ 825.000,00
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
120.000,00
48.000,00
24.000,00
24.000,00
35.000,00
25.000,00
36.000,00
25.000,00
23.000,00
5.000,00
7.000,00
6.000,00
40.000,00
12.000,00
5.000,00
3.000,00
2.000,00
20.000,00
10.800,00
32.000,00
€ 5.000,00
€ 448.300,00
€ 5.000,00
€ 479.800,00
€ 5.000,00
€ 507.800,00
MARGINE OPERATIVO LORDO
€ 116.700,00
€ 240.200,00
€ 317.200,00
AMMORTAMENTI
€ 110.000,00
€ 110.000,00
€ 110.000,00
6.700,00
€ 130.200,00
€ 207.200,00
ONERI FINANZIARI
€ 50.000,00
€ 40.000,00
€ 30.000,00
UTILE/ PERDITA PRE IMPOSTE
€ - 43.300,00
€ 90.200,00
€ 177.200,00
REDDITO OPERATIVO
€
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CAPITOLO
II
C A P I T O L O II
PRIMA DELL'APERTURA: LA PREVENDITA
L'apertura di un nuovo Club non può prescindere oggi da
un'efficace azione di prevendita che assicuri all'azienda
benefici di vario genere. Prima di addentrarci nell'analisi di
tali benefici e prima di affrontare gli aspetti tecnici ai quali
si dovrà prestare attenzione, occorre chiarire che cosa si
intenda per prevendita. Sostanzialmente, con un'azione
di Prevendita si propone al pubblico degli utenti potenziali
di un Club la sottoscrizione di un abbonamento quando il
Club non è ancora aperto, a condizioni particolarmente
vantaggiose. Affinché tale azione garantisca i benefici che
qui di seguito descriveremo, occorre stabilire alcuni parametri fondamentali, che dovranno obbligatoriamente essere rispettati e che più avanti illustreremo.
I vantaggi
I vantaggi offerti da un'azione di Prevendita sono sostanzialmente di tre tipi: finanziari, economici, di marketing.
- Vantaggi di tipo finanziario/economico. Nella fase di
pre-apertura di un Club i costi e le uscite da sostenere si
riferiscono quasi esclusivamente agli investimenti. In linea
di massima, l'imprenditore si troverà ad affrontare costi relativi alla destinazione dell'immobile a Centro
Fitness/Benessere, che in estrema sintesi si riferiscono alla ristrutturazione dell'immobile (lavori edili) e all'acquisto
di macchinari. Pertanto, salvo il caso in cui l'azienda si autofinanzi, i costi suddetti necessitano di finanziamenti, che
non sempre sono di facile ottenimento e che in ogni caso
comportano degli oneri finanziari (gli interessi).
La Prevendita consente quindi l'acquisizione di risorse fi-
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nanziarie, che generalmente rappresentano “linfa vitale”
per un'azienda di nuova costituzione e in fase di avviamento, in modo diretto e immediato.
- Vantaggi economici puri. Dal giorno dell'apertura un
nuovo Club si trova a sostenere dei costi che, nella maggioranza dei casi, possono essere considerati costi fissi,
ovvero indipendenti dal fatturato o dal volume di servizio
garantito: si pensi, ad esempio, ad alcune utenze (luce, riscaldamento), che devono essere pagate in misura praticamente fissa indipendentemente dal numero dei soci
frequentanti. Aprire il Club con un numero già abbastanza
elevato di iscritti consente di sostenere i costi fissi (tra i
quali rientrano anche in buona misura i costi del personale) a fronte dei ricavi rappresentati dall'erogazione del servizio. In termini economici i ricavi sono, infatti, di competenza del periodo in cui viene elargito il servizio a essi riferito. In parole povere, aprire il Club con un buon numero di
soci in attivo consente di evitare inutili sprechi.
- Vantaggi di marketing. Aprire un Club che fin dal primo
giorno possiede un discreto numero di soci offre un indubbio vantaggio sotto il profilo dell'immagine. Possiamo
facilmente immaginare l'impatto sui potenziali utenti in occasione di una visita al Club, di un centro semivuoto, magari anche particolarmente bello e ben attrezzato. La prima e immediata garanzia di qualità per un Club, come
d'altronde per quasi tutti gli esercizi commerciali, è data
dal suo grado di apprezzamento e quindi dal numero di
persone che lo frequentano (a patto che sia evitato il sovraffollamento!).
Le modalità operative
Per avviare un'azione di prevendita occorre predisporre
una casetta prefabbricata nelle immediate vicinanze del
Club o avere un area operativa interna già disponibile e
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agibile. È inoltre possibile svolgere una prevendita anche
all'interno di un negozio adibito all'uopo, che si trovi vicino
al Club o in una zona centrale del paese o del quartiere all'interno del quale il Club nascerà.
Requisito indispensabile per svolgere una prevendita è disporre di:
- personale commerciale, due o tre persone a
seconda delle dimensioni del Club e dell'afflusso
atteso;
- un paio di scrivanie e alcune sedie per fornire informazioni agli ospiti in una situazione di
comfort;
- una linea telefonica per consentire allo staff
commerciale di svolgere attività di telemarketing.
- un paio di Personal Computer, possibilmente
attrezzati con un programma gestionale per
Centri Fitness;
- un climatizzatore o una stufetta, a seconda
del periodo dell'anno in cui si svolge la prevendita, per garantire una temperatura gradevole all'interno dell'ufficio, in particolare nel caso di prevendite svolte all'interno di casette prefabbricate
(più esposte agli sbalzi di temperatura);
- un POS, per offrire al pubblico la possibilità di
effettuare pagamenti elettronici;
- attivazione di credito al consumo, per offrire
ai visitatori la possibilità di finanziare l'acquisto del
proprio abbonamento.
Particolare importanza assume il ruolo dell'allestimento
dell'ufficio di Prevendita. Non esistendo ancora il Club nella sua versione definitiva, l'aspetto dell'ufficio sarà colto
con grande attenzione e permetterà di indurre nel pubblico una proiezione inconscia di quelle che saranno le effet-
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tive caratteristiche del Club quali stile estetico, ordine, pulizia, profumi. È suggeribile, inoltre, affiggere alle pareti immagini di fitness e benessere nonché una piantina se non
addirittura un rendering o simulazione di come il Club risulterà essere una volta finito.
Il listino di Prevendita
In via generale la tipologia di abbonamento proposto all'inizio della prevendita è quella dell'abbonamento annuale “Open All Inclusive”, ovvero l'abbonamento più ampio
offerto dal Club, sia in termini di durata che in termini di
servizio. Questo, da un lato semplifica l'azione commerciale dei promoter e dall'altro fa in modo che, a fronte di un
prezzo estremamente vantaggioso, sia garantito comunque un buon livello di incasso per ogni abbonamento venduto e si eviti la vendita di abbonamenti a prezzi troppo
bassi. Partendo da questo presupposto, due sono gli approcci commerciali prevalentemente adottati nella pratica.
- Sconto percentuale sul prezzo finale dell'abbonamento annuale Open. È dichiarata nella comunicazione
sin dall'inizio della Prevendita una scaletta di sconti, che si
riducono progressivamente, a date prestabilite, man mano che si avvicina il giorno dell'apertura. Indicativamente,
si parte da uno sconto del 50% per arrivare a uno sconto
di circa il 15%, immediatamente prima dell'apertura.
Diversi sono gli svantaggi legati all'utilizzo di questo metodo. Innanzitutto, ci si vincola sin dall'inizio della
Prevendita, e quindi senza aver ancor avuto modo di valutare la risposta del mercato, a un preciso prezzo da
adottare al momento dell'apertura. Inoltre, si vengono a
concentrare tutte le iscrizioni nei giorni immediatamente
precedenti quello dell'aumento del prezzo, con possibili
diseconomie e difficoltà organizzative (il personale viene
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impiegato in modo disomogeneo).
Un altro svantaggio di questo metodo è che non è possibile tenere sotto controllo il numero degli abbonamenti
venduti a ciascun prezzo.
In considerazione del fatto che il primo prezzo proposto è
generalmente penalizzante per il Club (è necessario per
svolgere un'azione iniziale di propulsione alle vendite e generare il primo passaparola), sarebbe sconveniente vendere un eccessivo numero di abbonamenti durante questo primo step.
- Prezzo progressivo. Anche in questa situazione si parte con un prezzo intorno al 50% del prezzo definitivo all'apertura, ma ci si può muovere con molta più libertà.
Anzitutto, il prezzo definitivo deve essere comunicato al
pubblico solo in via indicativa e pertanto può subire delle
variazioni a seconda della risposta di mercato. Inoltre, è
possibile stabilire delle quote limite di vendita riferite a ogni
prezzo. Si stabilisce, ad esempio, che si venderanno al
massimo cento abbonamenti a 400 euro, duecento a
480, duecentocinquanta a 550 e così via. In questo modo si garantisce un maggior controllo sulla gestione economica dell'azienda. Inoltre, l'incertezza relativa alla data
di aumento del prezzo consente di “diluire” maggiormente nel tempo la stipula dei contratti, ottimizzando la gestione commerciale. Un limite di questo metodo è rappresentato dal fatto che l'incertezza relativa al prezzo finale e alla
data di aumento possano creare diffidenza in un'operazione che, per definizione, richiede da parte di chi aderisce una elevata dose di fiducia.
Al di là della strategia commerciale adottata è comunque
suggeribile, mano a mano che si avvicina il giorno dell'apertura, introdurre delle tipologie di abbonamento differenti rispetto all'Open Annuale, per coinvolgere una fascia
d'utenza più allargata.
25
La comunicazione
La comunicazione interna ed esterna in occasione di una
prevendita deve essere finalizzata da un lato a rassicurare il cliente in merito alla serietà e qualità del progetto e alla certezza che siano da escludere operazioni ingannevoli, dall'altro a far percepire la convenienza del prezzo proposto, che rappresenta un'opportunità unica e irripetibile
per chi vi aderisce. In particolare, la pubblicità esterna,
veicolata attraverso manifesti, striscioni, e volantini “ufficializza” l'operazione, offrendo al pubblico, a livello inconscio, la garanzia che il progetto sia reale e che non si tratti di una truffa.
In generale, i toni della comunicazione devono essere seri e rassicuranti, rispettando il posizionamento che si intende dare al Club una volta aperto.
Occorre essere chiari e sintetici e far percepire al pubblico che si tratta di un nuovo Club di Fitness, che non è ancora aperto e che ci si può già iscrivere a condizioni estremamente vantaggiose.
Per quanto riguarda la comunicazione interna, un aspetto cruciale riguarda la data di apertura del centro, che per
ovvie ragioni acquisisce grande importanza in sede di
iscrizione.
A questo proposito è importante essere corretti. Occorre
comunicare il periodo nel quale si presume di aprire il
Club, senza fornire date precise e vincolanti.
I lavori edili e di ristrutturazione, nonché i permessi e le autorizzazioni, potrebbero determinare dei ritardi non previsti e causare non pochi problemi con i soci ai quali era
stata garantita una data certa.
È inoltre suggeribile consentire agli iscritti di attivare il proprio abbonamento entro sei mesi dalla data di apertura,
per agevolare anche le iscrizioni di chi sta già frequentando altri Club.
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ESEMPIO DI SCHEMA PREZZI-OBIETTIVI
PREZZO DELL'ABBONAMENTO
E OBIETTIVI DELLA PREVENDITA
Prezzo iniziale dall’1 settembre al 30 settembre:
400,00 € (sc. 50%), abbonamento 12 mesi all inclusive +
iscrizione annuale (inclusa visita medica).
•
• Dall’1 ottobre al 31 ottobre il prezzo sarà € 480,00 (sc.
40%), abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizione annuale (inclusa visita medica).
Dall’1 novembre al 30 novembre il prezzo sarà
€ 520,00 (sc. 35%), abbonamento 12 mesi all inclusive +
iscrizione annuale (inclusa visita medica).
•
• Dall’1 dicembre al 31 dicembre il prezzo sarà€ 560,00
(sc. 30%), abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizione
annuale (inclusa visita medica).
• Dall’1 gennaio al 31 gennaio il prezzo sarà € 600,00
(sc. 25%), abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizione
annuale (inclusa visita medica).
• Dall’1
febbraio al 28 febbraio il prezzo sarà € 640,00
(sc. 20%), abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizione
annuale (inclusa visita medica).
Dall'apertura fino all'estate il prezzo sarà € 680,00
(sc. 15%) abbonamento 12 mesi all inclusive + iscrizione
annuale (inclusa visita medica).
•
• Il prezzo di riferimento dell'Annuale All Inclusive 12 me-
si sarà € 800,00, inclusa iscrizione e visita medica.
Nel primo periodo d'apertura (considerando che spesso
non tutti i servizi sono operativi al 100% dal primo giorno),
si potrà applicare ancora un prezzo promozionale intermedio rispetto all'ultimo prezzo di prevendita e al prezzo
finale di listino (€ 680,00). Ovviamente anche nel caso di
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eventuali ritardi dell'apertura rispetto ai tempi previsti, sarà applicato al prezzo dell'abbonamento un incremento a
partire dal primo gennaio 2007.
Negli ultimi due mesi di prevendita (a partire indicativamente dal mese di dicembre) introdurremo anche altre
formule di abbonamento rispetto all'Annuale Open All
Inclusive, che saranno decise in un secondo momento).
OBIETTIVI
SETTEMBRE:
dai 70 ai 120 contratti
a un valore di € 400,00 (inclusa iscrizione).
Obiettivo di fatturato 40.000,00.
OTTOBRE:
dai 70 ai 120 contratti
a un valore di € 480,00 (inclusa iscrizione).
Obiettivo di fatturato 45.000,00.
NOVEMBRE:
dai 50 ai 90 contratti
a un valore medio di € 520,00 (inclusa iscrizione).
Obiettivo di fatturato 36.000,00.
DICEMBRE:
dai 40 ai 70 contratti
a un valore medio di € 560,00 (inclusa iscrizione).
Obiettivo di fatturato 30.000,00.
GENNAIO: dai 70 ai 120 contratti
a un valore di € 400,00 (inclusa iscrizione).
Obiettivo di fatturato 60.000,00.
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I tempi
Quando iniziare la prevendita? Teoricamente, la prevendita potrebbe anche iniziare con grande anticipo rispetto
all'apertura del Club, a patto che il prezzo di partenza
non sia eccessivamente basso. È proprio questo aspetto che pone dei vincoli a un inizio troppo lontano dalla data di apertura. Ipotizzando di cominciare una prevendita
con un anno di anticipo rispetto all'apertura, probabilmente per poter vendere qualche abbonamento dovremmo concedere un prezzo talmente basso da non
giustificare nemmeno i costi diretti della prevendita (personale e utenze dell'ufficio di Prevendita). Possiamo considerare come anticipo corretto un periodo dai 3 ai 5 mesi, considerando che nella quasi totalità dei casi l'apertura effettiva viene posticipata rispetto alle attese di almeno
1 o 2 mesi. In questo modo avremo la possibilità di iscrivere un buon numero di persone in un periodo di tempo
non eccessivamente esteso, a patto comunque che venga svolta una efficace azione di comunicazione esterna.
Conclusioni
Mettere in atto una prevendita efficace è sicuramente un
presupposto fondamentale per garantire al proprio Club
delle prospettive di successo. Al di là di tutte le analisi e
prospezioni che è possibile effettuare in via preventiva, la
risposta del mercato alla vendita degli abbonamenti resta
un'incognita fino al giorno precedente l'inizio della prevendita. I primi contratti stipulati e i primi corrispettivi incassati possiedono sempre un “appeal” particolare, offrendo all'imprenditore la rassicurazione, per lo meno momentanea, che il progetto che ha richiesto e richiederà tanto impegno e tanti investimenti viene apprezzato dal pubblico.
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CAPITOLO III
C A P I T O L O III
LA FORMULA SOCIETARIA
Quale formula imprenditoriale e giuridica adottare per la
gestione del proprio Club? Ditta individuale o Srl?
Società in nome collettivo o Società per azioni? O ancora Associazione sportiva o Società Sportiva
Dilettantistica a Responsabilità Limitata? La scelta del tipo di ente giuridico attraverso cui svolgere la propria attività nel settore del fitness assume rilievo non solo sotto
il profilo legale, ma anche sotto quello economico.
Occorre quindi prestare a questo tema la dovuta attenzione, al fine di scegliere il profilo aziendale che meglio si
adatta alle esigenze dell'imprenditore e alle caratteristiche generali dell'attività svolta, garantendo la massima
efficienza sotto il profilo economico.
TIPI DI SOCIETÀ
1. SOCIETÀ SEMPLICE
2. SOCIETÀ IN
NOME COLLETTIVO
società
di persone
a scopo
di lucro
3. SOCIETÀ IN
ACCOMANDITA
SEMPLICE
4. SOCIETÀ PER AZIONI
5. SOCIETÀ IN
ACCOMANDITA
PER AZIONI
società
di capitali
6. SOCIETÀ A
RESPONSABILITÀ
LIMITATA
a scopo
mutualistico
non a scopo
di lucro
(Soc.Sport.
Dilettantistiche)
7. SOCIETÀ
COOPERATIVA
8. SOCIETÀ DI MUTUA
ASSICURAZIONE
società
cooperative
9. SOCIETÀ CONSORTILE
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a scopo
consortile
Tipi di imprese
L'attività d'impresa è esercitabile secondo il diritto italiano
attraverso due differenti fattispecie:
- Impresa individuale. Unico titolare dell'attività è il singolo imprenditore, che si assume il rischio e le responsabilità che l'esercizio dell'attività economica comporta.
Risponde direttamente alle obbligazioni verso i terzi con il
suo patrimonio. L'impresa individuale rispetto alla collettiva è caratterizzata da una maggiore flessibilità e rapidità di
decisione e da minori oneri amministrativi, contabili e fiscali. Le imprese individuali sorgono con l'inizio dell'esercizio professionale di un'attività economica organizzata
per la produzione e lo scambio di beni e di servizi.
- Società collettiva. Si costituisce una società collettiva
quando due o più persone si accordano per svolgere insieme un'attività economica allo scopo di dividerne gli utili. L'accordo deve risultare dall'atto costitutivo, che sancisce la nascita delle imprese collettive. A ricoprire il ruolo
imprenditoriale è la società e non il singolo. All'interno della categoria delle società esiste la distinzione fondamentale tra società di persone e società di capitali.
Società di persone. Nelle società di persone i soci
hanno responsabilità illimitata per le obbligazioni sociali (ad eccezione dei soci accomandanti delle società in
accomandita semplice). Rispondono dei debiti con il patrimonio personale coprendo anche la parte dei soci insolventi. Appartengono a questa tipologia: le società
semplici, le società in nome collettivo, le società in accomandita semplice.
Società semplice: non ha per oggetto l'esercizio di un'attività commerciale, ma attività agricole, professionali in forma associata, di gestione di
patrimoni immobiliari.
Società in nome collettivo: può esercitare sia
31
attività di impresa commerciale, sia attività economiche non commerciali. La responsabilità dei
soci è solidale e illimitata per le obbligazioni sociali assunte.
Società in accomandita semplice: è posta in
essere quando i soggetti finanziatori vogliono investire i loro capitali in un'attività di impresa senza
volersene assumere i rischi. Questi soci, detti accomandanti, affidano in gestione i loro capitali ad
altri soci, detti accomandatari, i quali si assumono
in forma illimitata e solidale le responsabilità connesse all'esercizio dell'impresa.
Società di capitali: rispondono delle obbligazioni assunte esclusivamente con il proprio patrimonio, la responsabilità dei soci (fatta eccezione dei soci accomandatari) è limitata e circoscritta ai loro rispettivi conferimenti sociali.
Sono tenute ad adempiere a obblighi di tipo amministrativo non previsti per le società di persone (come ad esempio la stesura del bilancio di esercizio), più o meno importanti a seconda del tipo di società e di dimensioni. Hanno
personalità giuridica e sono considerate distinte dagli individui che le compongono, sia ai fini fiscali che a quelli civili. Le società di capitale sono: le società per azioni (Spa),
le società in accomandita per azioni (Sapa), le società a
responsabilità limitata (Srl).
Società per azioni: esercitano un'attività di impresa utilizzando il patrimonio conferito dai soci
mediante quote di partecipazione, che hanno lo
stesso valore e sono rappresentate da un titolo
nominativo detto “azione”. Il capitale non può essere inferiore a centoventimila euro.
Società in accomandita per azioni: hanno le
stesse caratteristiche delle società in accomandta semplice e delle società per azioni. Il patrimo-
32
nio sociale è costituito da azioni, ma i soci si distinguono in accomandatari, che hanno il potere
di amministrare la società e la conseguente responsabilità illimitata, solidale e sussidiaria, e gli
accomandanti, che sono obbligati nei limiti delle
azioni sottoscritte e non possono svolgere attività di amministrazione della società.
Società a responsabilità limitata: le quote sociali non sono rappresentate da azioni e il capitale minimo per la costituzione è diecimila euro.
L'adozione di questa forma societaria viene preferita alla società per azioni per lo svolgimento di
attività di impresa di media dimensione per la
maggiore “snellezza” della gestione.
Società cooperative. La caratteristica delle società cooperative è lo scopo mutualistico, che consiste nel perseguimento di un beneficio a favore dei soci, e non da fini di
lucro. Obiettivo della società non è quello di realizzare utili
e di distribuirli tra i soci che la compongono, ma di cedere agli stessi soci beni e servizi a prezzi inferiori a quelli praticati sul mercato. Lo scopo di lucro, tuttavia, non è del
tutto assente: i beni e i servizi prodotti e non consumati
dai soci sono venduti con conseguente realizzazione di
utili che, se non destinati al reinvestimento, possono essere distribuiti in misura minima in rapporto al capitale sociale. Per la costituzione della società cooperativa occorrono almeno nove soci. Le società cooperative si distinguono in cooperative a responsabilità illimitata e responsabilità limitata. Nelle prime, per le obbligazioni sociali risponde anzitutto la società con il suo patrimonio. In
via sussidiaria, soltanto in caso di fallimento o di liquidazione coatta amministrativa, rispondono i soci con il proprio patrimonio personale. Nelle seconde per le obbligazioni sociali risponde la società con il suo patrimonio.
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Società e Associazioni Sportive dilettantistiche:
le agevolazioni
L'articolo 90 della legge 289 del 2002 al fine di agevolare lo sviluppo dell'attività sportiva in generale, estende il
trattamento fiscale e “contrattuale” previsto per le
Associazioni Sportive alle Società Sportive Dilettantistiche.
In particolare il comma 1 dell'art. 90 recita quanto segue:
“Le disposizioni della legge 16 dicembre 1991, n. 398, e
successive modificazioni, e le altre disposizioni tributarie riguardanti le associazioni sportive dilettantistiche si applicano anche alle società sportive dilettantistiche costituite
in società di capitali senza fine di lucro”. È noto che nel
settore del Fitness le Associazioni Sportive hanno avuto,
soprattutto in passato, grande diffusione proprio grazie alle agevolazioni fiscali a loro riservate.
Spesso le Associazioni sono state create “ad hoc” e gestite come delle vere e proprie aziende, al solo fine di ottenere i vantaggi garantiti dalla legge, ma dimenticando lo
scopo e la natura fondamentale delle Associazioni, ovvero appunto quella di essere delle associazioni di persone,
nella fattispecie di sportivi, accomunati da un medesimo
fine, quello di svolgere attività sportiva insieme. In una
gran parte di casi gli associati sono ignari del loro “status
associativo” e pertanto l'Associazione viene gestita in assoluta autonomia dagli organi direttivi, ovvero Presidente,
Segretario, Consiglieri, ove la comunicazione della convocazione dell'assemblea (obbligatoria per legge) se non
addirittura omessa, è effettuata in modo da renderla praticamente inaccessibile da parte degli associati.
Queste agevolazioni previste dalla legge per le
Associazioni Sportive (e conseguentemente per le
Società Sportive Dilettantistiche) si riassumono sostanzialmente nei seguenti punti:
- non assoggettabilità a IVA con riferimento alle prestazioni istituzionali erogate da parte di
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Associazioni Sportive Dilettantistiche nei confronti di Soci, Associati o Partecipanti o dei
tesserati delle rispettive organizzazioni nazionali (art. 4 comma 4, legge sull'IVA, D.P.R. n. 633 del
26 ottobre 1972); estesa alle Srl sport. Dil;
- regime fiscale agevolato per l'attività commerciale svolta, diversa dall'attività sportiva
istituzionale (opzione per l'adozione di un regime
forfetario);
- agevolazioni fiscali relative ai contratti posti in
essere con i collaboratori. In particolare, tali agevolazioni a partire dalla riforma del Diritto Societario
(l. 289 2002) sono estese dagli sportivi dilettanti (in
generale istruttori) ai contratti di collaborazione coordinata e continuativa di carattere amministrativogestionale di natura non professionale resi in favore di società e associazioni sportive dilettantistiche.
Nello specifico, i vantaggi sono i seguenti: esclusione dal reddito imponibile ai fini Irpef dei rimborsi,
dei compensi e delle indennità per un importo non
superiore a 7.500 annui.
Al di sopra di 7.500 e fino a un importo di
28.158.28, si applica una ritenuta a titolo di imposta pari al primo scaglione di reddito, ovvero 23%
più l'addizionale regionale pari a 0,9% sulla quota
eccedente i 7.500, mentre nessuna ritenuta dovrà
essere applicata a titolo di addizionale comunale e
provinciale.
Superati i 28.158,28 complessivi, si applica una ritenuta a titolo di acconto pari al primo scaglione di
reddito più le addizionali Irpef.
Ulteriori agevolazioni minori previste per le Società e le
Associazioni Sportive Dilettantistiche sono rappresentate
da sconti sull'acquisto del metano, sulle tasse da pagare
alla SIAE e sulle tasse di affissione pubblicitaria.
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I vincoli
Per poter beneficiare delle agevolazioni previste dalla
legge riassunte qui sopra occorre rispettare alcuni vincoli
relativi alla stesura dell'Atto Costitutivo e dello Statuto;
inoltre, per ottenere il riconoscimento dello status di “associazione o società sportiva” e, soprattutto, per poter
usufruire delle agevolazioni fiscali, è necessaria l'iscrizione nell'apposito Registro nazionale tenuto dal CONI.
Nell'ambito dei vincoli previsti dalla legge per le
Associazioni e per le Società Sportive, rientrano inoltre il
divieto assoluto di distribuire utili, anche in forma indiretta, e l'obbligo, in caso di cessazione dell'attività, di devolvere il patrimonio sociale al CONI. Ora, se il primo
gruppo di vincoli si riferisce a questioni di carattere prevalentemente formale, il secondo gruppo pone certamente delle problematiche di carattere sostanziale, quali
appunto la non lucratività e l'obbligo di devoluzione del
patrimonio sociale, i quali impongono certamente delle
attente riflessioni e valutazioni.
Anzitutto, per chi intenda avviare un'attività di tipo “imprenditoriale” nell'ambito del Fitness usufruendo dei
vantaggi fiscali previsti, la via di creare un'Associazione
Sportiva appare la meno suggeribile. L'Associazione
rappresenta un ente giuridico costituito dalla pluralità
degli Associati, dove la figura del Fondatore o Promotore
potrà svolgere perlopiù il ruolo di Presidente, senza il diritto di percepire utili per l'attività svolta e con l'onere di
essere solidalmente responsabile con l'Associazione per
le obbligazioni da essa contratte. Oltre a ciò, il
Presidente di un'Associazione Sportiva non rappresenta
una carica vitalizia, per cui gli Associati possono, secondo i vincoli posti dallo statuto, revocarlo e nominare un
altro Presidente. Viceversa, la Società Sportiva
Dilettantistica pare adattarsi meglio alle esigenze di chi
voglia intraprendere nel Fitness beneficiando dei vantag-
36
gi sopra citati. In particolare, la forma della Società
Sportiva dilettantistica pare ben adattarsi alle realtà medio piccole, a gestione famigliare, ove spesso la forma di
società commerciale (con tutto il suo fardello fiscale)
consente a malapena di garantire un minimo compenso
al titolare o ai soci in qualità di manager o tecnici, ma che
ben difficilmente offre l'opportunità di produrre un vero e
proprio utile. In questi casi le agevolazioni fiscali, optando per la forma di Società Sportiva Dilettantistica, consentono di garantire margini più alti, che permetteranno
da un lato di corrispondere ai soci titolari dei congrui
compensi in base all'attività svolta, e dall'altro di rendere
disponibili delle risorse economiche da reinvestire nell'attività. Oltretutto, i soci che prestano la propria attività
lavorativa presso il Centro beneficiano anch'essi delle
agevolazioni previste per tutti i collaboratori sportivi o
amministrativi, eccezion fatta per l'Amministratore, il
quale dovrà stipulare con la Società un Contratto di collaborazione a progetto, ove il compenso percepito costituisce reddito assimilato a quello di lavoro dipendente.
A questo proposito occorre specificare che il divieto di
prelevare utili dalle Società Sport. Dil. anche in forma indiretta, comporta dei limiti ai compensi erogabili ai soci
in qualità di Amministratori o collaboratori. In particolare,
il socio che svolga l'attività di amministratore, non potrà
percepire un compenso superiore a quello previsto per il
Presidente del collegio sindacale di una Spa (all'incirca
28.000 lordi annui). Per quanto riguarda viceversa i soci
che prestino la propria attività in qualità di istruttori, i
compensi configurano distribuzione indiretta dei proventi se superiori del 20 per cento rispetto ai salari o stipendi previsti per le medesime qualifiche dai contratti collettivi di lavoro, compresi gli importi dei suddetti compensi
percepiti a fronte di collaborazioni sportive (con le agevolazioni sopra considerate).
37
Conclusioni
Abbiamo sopra analizzato per sommi capi le differenti tipologie di Società o Enti giuridici che è possibile costituire per la gestione di un Centro Fitness. Risulta evidente
la differenza tra le società di persone e quelle di capitale,
ove il vantaggio delle seconde rispetto alle prime è la
mancanza di responsabilità patrimoniale personale da
parte dei soci. D'altra parte, le Società di Capitali impongono una serie di vincoli formali e amministrativi, sicuramente più importanti nel caso delle Spa rispetto alle Srl.
Abbiamo quindi analizzato i vantaggi fiscali previsti dalla
legge per l'attività sportiva dilettantistica. Possiamo in
sintesi affermare che la fattispecie della Società Sportiva
dilettantistica si adatta ottimamente a Centri Fitness
condotti secondo una gestione famigliare, ove a fronte
del divieto di prelevare degli utili è comunque consentito
ai soci percepire un corretto compenso per l'attività professionale svolta all'interno del Centro. Chi decida di intraprendere questa strada dovrà comunque ricordare
l'obbligo di cessione del patrimonio sociale al CONI in
caso di cessazione dell'attività. Sarà pertanto suggeribile non costituire delle Società Sportive dilettantistiche a
responsabilità limitata conferendo beni di valore elevato,
come ad esempio gli immobili, per non essere obbligati,
in caso di cessazione dell'attività, alla loro devoluzione a
fondo perduto.
38
CAPITOLO IV
C A P I T O L O IV
PIANIFICAZIONE DEL MARKETING
E DELLA COMUNICAZIONE
Tra le tante definizioni di Marketing date dagli esperti e
studiosi della materia, una di quelle più pragmatiche e immediate è sicuramente quella che lo descrive come
“L'insieme delle attività che consentono a un'impresa di
orientare la produzione alla domanda del mercato e di
promuovere quanto si è prodotto presso il pubblico al
quale è destinato, generando profitto”. In pratica, il
Marketing è la disciplina attraverso cui si interpretano i desideri e i fabbisogni del proprio pubblico potenziale e in
modo dinamico, ovvero con un continuo monitoraggio
del feedback o grado di soddisfazione e conseguenti aggiornamenti, si collocano presso il pubblico i propri prodotti o servizi attraverso un corretto posizionamento, una
corretta distribuzione ed una corretta comunicazione per
la massimizzazione del profitto. Nella pratica operativa
aziendale, il Marketing si realizza attraverso la stesura del
cosiddetto “Piano di Marketing” che indica in modo specifico anzitutto gli obiettivi aziendali e quindi tutti i passaggi operativi necessari per il loro raggiungimento.
Piano di Marketing
Il piano di marketing rappresenta quindi la pianificazione
della strategia a livello aziendale ed è suddiviso diverse fasi.
- Definizione della mission, che è formata da:
- i bisogni di mercato che verranno soddisfatti;
- le modalità attraverso cui i bisogni saranno sod
disfatti, in estrema sintesi;
- gli elementi di distintività del Club.
39
- Obiettivi: sono i risultati desiderati che portano alle vendite e ai profitti. Devono essere dettagliati, realistici, quantificabili (definiti in termini economici di utile netto o fatturato) e posti in ordine gerarchico.
Nel caso specifico di un Centro Fitness, oltre all'obiettivo
di ricavi occorre determinare in che modo, ovvero attraverso la vendita di quali abbonamenti (tra nuovi e rinnovi),
l'obiettivo potrà essere raggiunto.
- Analisi dello scenario competitivo:
analisi del mercato, della concorrenza, dei consumatori.
In particolare si tratterà di analizzare il bacino d'utenza e
conseguentemente il numero degli utenti potenziali, il posizionamento della concorrenza e il target al quale il
Centro si rivolge (alto, medio, medio-basso, basso).
- Valutazione delle opportunità e dei rischi del mercato:
si tratta di effettuare una valutazione prospettica del mercato di riferimento, prendendo in considerazione possibili nuove aperture e conseguenti contromosse, oppure potenziali richieste di nuovi servizi da parte del pubblico di riferimento.
- Strategie:
rappresentano il complesso delle azioni da porre in essere per il raggiungimento degli obiettivi.
- Piano di azione:
specifica cosa sarà fatto, chi lo farà, quando sarà fatto, e
quanto costerà. È in pratica l'elaborazione operativa delle
strategie.
- Budget:
descrizione delle risorse finanziarie disponibili.
- Controllo:
indica le modalità di monitoraggio delle attività svolte.
40
Il Naming
Al fine di promuovere efficacemente un Centro Fitness, la
prima scelta di Marketing da effettuare è senz'altro rappresentata dalla individuazione del nome. Il naming svolge la funzione di orientare l'identità e l'immagine di un prodotto o servizio verso i desideri, le esigenze e le richieste
del pubblico potenziale. La scelta del nome di un Club deve rispondere ad alcune caratteristiche generali:
brevità, in generale il nome deve essere breve
per essere facilmente letto e ricordato
facilità di pronuncia, perché favorisce il suo ricordo da parte del pubblico. Nomi difficilmente
pronunciabili, specialmente se stranieri, sono assolutamente da evitare
originalità, perché più il nome è originale e più
facilmente colpirà l'attenzione del pubblico che,
conseguentemente, lo ricorderà di più
attinenza al prodotto/servizio offerto, quindi
con l'attività svolta di Fitness. Anche in questo
caso rispettare questa regola garantisce migliori
risultati in termini di impatto e ricordo.
Il logo
Immediatamente successiva alla scelta del nome del
Club è la scelta del logo. Un logo, o logotipo, è una rappresentazione grafica di un prodotto, un servizio o un
marchio di fabbrica. Più precisamente, per logotipo s'intende il carattere (la font) con cui un'azienda si differenzia
da un'altra. Nella scelta del logo rientrano anche il colore
o i colori prescelti e i simboli grafici inseriti sulla scritta. In
generale è suggeribile che il logo richiami stilisticamente
le caratteristiche generali del Club. Questo significa che,
a esempio, per un Club elegante, con un target di alto li-
41
vello, il logo dovrà essere prezioso, stilisticamente curato
e raffinato. Un aspetto da prendere in considerazione
con grande attenzione è che il logo rappresenta il sigillo
di qualità e la “garanzia di fabbrica” del Club. Pertanto
dovrà essere sempre uguale in termini di font, colori e
proporzioni, indipendentemente dal supporto sul quale è
realizzato. Variare, in base al supporto utilizzato o alla situazione, genera un grave danno di immagine per il Club.
Lo stile della comunicazione
Anche per quanto riguarda lo stile della comunicazione è
utile attenersi ad alcune regole generali. La riconoscibilità
immediata dell'autore della comunicazione aumenta il ricordo e la notorietà di un marchio, generando, a parità di
altre condizioni, maggiori ritorni commerciali.
A questo scopo i colori utilizzati (per gli sfondi o per il testo) devono tendenzialmente essere gli stessi. Gli elementi cromatici rendono immediatamente riconoscibile
l'autore del messaggio, ancor prima del riconoscimento
del marchio o della lettura del testo. Anche il cosiddetto
“format” degli annunci (ci riferiamo alla comunicazione su
mezzi cartacei: affissione, giornali, volantini) ovvero il tipo
di impaginazione, favorisce la riconoscibilità immediata di
chi effettua la comunicazione. Infine il carattere o “font”
utilizzato per i testi scritti rappresenta anch'esso un elemento di caratterizzazione della comunicazione di
un'azienda e dovrebbe in generale essere mantenuto
sempre uguale.
Il budget della comunicazione
Prima di svolgere qualsiasi attività di comunicazione è indispensabile determinare le risorse economiche disponibili. Il criterio più immediato e semplice da utilizzare è
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quello di stimare un budget di vendita annuale, possibilmente ambizioso e realistico allo stesso tempo. In linea di
massima facendo riferimento all'anno precedente, in assenza di motivazioni particolari relative a cambiamenti importanti a livello di scenario di mercato o a livello interno
(ad esempio un ampliamento del club), la stima del budget, per essere realistica, non dovrebbe prevedere variazioni superiori al 12-15% sia in crescita che in diminuzione. Una volta stimato il budget delle vendite si tratta di
applicare una percentuale, variabile generalmente tra il 3
e il 6%, per calcolare il budget della comunicazione.
Questo metodo, pur non dotato di particolare scientificità, ha dimostrato nella pratica di garantire una soddisfacente efficienza dell'investimento pubblicitario a livello
aziendale.
Il piano media
Una volta determinato il Budget occorre decidere come
spenderlo. Si tratta quindi di definire che mezzi utilizzare
e in che periodo di tempo. Per quanto riguarda i mezzi, la
scelta si deve rivolgere a quelli che maggiormente garantiscono la possibilità di agire in modo estremamente selettivo all'interno del proprio bacino d'utenza. Qualsiasi
mezzo che determini una grande dispersione della comunicazione è assolutamente da scartare.
In generale, il mezzo che maggiormente offre la possibilità di delimitare l'azione all'interno di un determinato territorio è l'affissione. È verificato che l'affissione genera effetti significativi solo al di sopra di una “soglia minima”,
che è rappresentata sia dal numero dei supporti utilizzati
(manifesti, striscioni) che dalla loro dimensione. Maggiore
è la dimensione del supporto e più elevata è l'efficacia a
parità di investimento. Altro mezzo classico che consente di delimitare in modo preciso il raggio d'azione della
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campagna è il volantinaggio, che comunque possiede,
rispetto all'affissione, un impatto inferiore in termini di immagine. Ancora tra i tipici mezzi ad azione locale rileviamo la stampa specializzata, il cui impiego deve essere attentamente valutato prendendo in considerazione la diffusione e il livello qualitativo.
Per quanto riguarda la ripartizione della spesa nel corso
dell'anno, la regola fondamentale è concentrare gli investimenti nei momenti in cui la domanda è maggiore. Il
rendimento di un euro speso in pubblicità in un momento stagionale favorevole sarà certamente più alto rispetto
a quello di un periodo dell'anno in cui la domanda è più
scarsa. In linea di massima, i momenti dell'anno in cui è
suggeribile investire sono: settembre, ottobre e l'inizio
dell'anno.
Il Posizionamento
Il posizionamento rappresenta la posizione distintiva, il
ruolo indiscusso che l'Azienda ha rispetto alla concorrenza, al mercato, ai propri interlocutori. In sintesi, il posizionamento è l'identità stessa dell'azienda e, nella mente
dei consumatori, è il prodotto dell'effetto delle variabili del
cosiddetto Marketing Mix. Le variabili che tradizionalmente si includono nel marketing mix sono rappresentate dalle 4P secondo la tradizione anglosassone.
• Product
(Prodotto):
è il bene o servizio che si offre in un mercato per soddisfare determinati bisogni dei consumatori.
• Price
(Prezzo):
è il corrispettivo in denaro che il consumatore è disposto
a pagare per ricevere un determinato bene o servizio.
Esistono varie politiche di pricing che un'impresa può attuare, in funzione degli obiettivi che l'impresa si prefigge di
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raggiungere: le più classiche sono quelle alternativamente di “primo prezzo”, ovvero prezzo più basso presente
sul mercato o di “premium price”, o prezzo più alto in linea
con la qualità del prodotto e lo stile della comunicazione.
• Place
(Distribuzione):
è l'insieme di attività necessarie a far giungere un determinato prodotto al consumatore finale. Nel caso di un
Centro Fitness può essere rappresentato dall'azione
commerciale svolta dai Promoter del Club al fine di contattare nuovi potenziali clienti.
• Promotion
(Promozione):
è l'insieme di attività volte a promuovere, pubblicizzare e
far conoscere al mercato un'azienda o un suo determinato prodotto o servizio. Recentemente tra gli studiosi di
marketing si preferisce sostituire il termine promozione
con comunicazione aziendale, definita come il complesso
di attività mediante cui un'azienda si presenta al mercato:
- pubblicità (advertising)
- propaganda (publicity)
- direct marketing
- sponsorizzazioni (sponsorship)
- pubbliche relazioni (public relations)
- merchandising
- promozione delle vendite
- vendita personale (ad esempio porta a porta)
- packaging
Obiettivo dell'azienda è quello di creare un Marketing Mix
efficace, costituito da variabili congruenti, ovvero che si
muovono tutte nella stessa direzione. Ciò significa, ad
esempio, che è improduttivo offrire un servizio di elevatissimo livello qualitativo a un prezzo medio basso.
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Conclusioni
Abbiamo cercato di descrivere qui sopra brevemente il significato del termine Marketing e della sua importanza a livello della gestione di un Centro Fitness. Dobbiamo in
ogni caso ricordare che l'impiego ottimale delle leve del
Marketing Mix può offrire una garanzia di successo per
un Club, a patto che lo stesso possegga un impianto
economico-finanziario adatto a produrre utili nel medio
periodo. Ciò significa che il Marketing, se ben strutturato
e pianificato, può consentire il raggiungimento di risultati
importanti in termini di vendite, ma le vendite da sole non
possono garantire all'azienda l'ottenimento della redditività che rappresenta, come è noto, l'unica variabile significativa in relazione alla remunerazione del capitale investito dall'imprenditore e quindi il senso stesso dell'esis
tenza dell'impresa commerciale sul mercato.
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CAPITOLO V
CAPITOLO V
IL LISTINO PREZZI
La creazione del listino prezzi rappresenta un passaggio
di notevole importanza per un Club. La sua definizione
può determinare il successo o l'insuccesso di un Centro
Fitness indipendentemente dalla validità di tutti gli altri
aspetti della sua conduzione, quali il posizionamento e le
politiche di marketing, le strategie gestionali e la situazione del mercato. Alla stesura del listino prezzi, va assegnata la massima attenzione, con l'obiettivo che la vendita di
qualsiasi tipologia di abbonamento possa anzitutto garantire la copertura dei costi aziendali e quindi offrire delle
prospettive di raggiungimento di un utile soddisfacente
che, come sappiamo, rappresenta l'obiettivo esclusivo di
ogni attività commerciale.
Aspetti finanziari ed economici della vendita
di un abbonamento: il Valore Mese
La vendita di un abbonamento in un Centro
Fitness/Benessere determina a livello aziendale due effetti: uno finanziario e uno economico. L'effetto finanziario si
riferisce ai movimenti “numerari” della cassa o della banca ed evidenzia una variazione positiva di questi valori. Un
movimento finanziario prescinde in modo assoluto da
qualsiasi valutazione di competenza, ovvero un'entrata o
un'uscita finanziaria si manifestano nel momento in cui avvengono, indipendentemente dalla durata degli effetti che
generano a livello aziendale. Ad esempio, se oggi vendo
un abbonamento annuale nel mio Club all'importo di 960
pagato in contanti, la mia cassa riceverà un incremento di
960 e a livello aziendale si genererà un debito di erogazio-
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ne del servizio pari a 12 mesi di abbonamento. Viceversa,
la vendita di un abbonamento mensile per il valore di 200
genererà una variazione finanziaria positiva di 200 e un
debito di erogazione del servizio pari a un mese.
Possiamo a questo punto introdurre il concetto di ValoreMese, ovvero il valore di ogni mese relativo a ogni tipologia di abbonamento. Il Valore-Mese può rappresentare
l'unità di misura di base per la valutazione del peso economico di ogni tipologia di abbonamento. Nel caso sopra
citato il Valore-Mese è per l'abbonamento mensile di 200
mentreper l'abbonamento annuale è pari a 80. È evidente a questo punto la netta convenienza economica della
vendita di un abbonamento mensile rispetto alla vendita di
un abbonamento annuale.
La durata degli abbonamenti e il loro prezzo
Per una realizzazione ottimale del listino prezzi il segreto è
trovare il giusto compromesso tra gli elementi economici
e quelli finanziari della vendita di ciascun abbonamento.
L'obiettivo è presentare delle formule di abbonamento
che generino per il Club sostanzialmente i medesimi vantaggi, ove l'eventuale minore beneficio in termini finanziari
sia compensato da una più elevata remunerazione economica e viceversa. Oltre a questo occorre sempre ricordare che i mesi concessi in omaggio all'atto di una nuova
iscrizione o di un rinnovo (pratica assai diffusa nella vendita degli abbonamenti annuali) non determinano variazioni
nei flussi finanziari, ma incidono sensibilmente sulla gestione economica.
Il prezzo come elemento di immagine
Gli effetti della determinazione di un corretto listino prezzi
non si limitano all'area economico finanziaria della gestio-
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ne aziendale, ma possiedono un rilievo significativo anche
nell'ambito commerciale e del Marketing. Il prezzo rappresenta a tutti gli effetti un elemento del Marketing Mix e
contribuisce pertanto in modo significativo a determinare
il posizionamento aziendale, che come sappiamo rappresenta la posizione distintiva che l'Azienda ha rispetto alla
concorrenza, al mercato, ai propri interlocutori. Il prezzo
deve pertanto essere assolutamente congruente con tutte le altre variabili del Marketing Mix. Questo significa che
se il nostro Centro possiede un posizionamento “alto” anche il prezzo deve andare di pari passo. Un prezzo “alto”
non necessariamente riduce la domanda di un bene o
servizio (in questo caso l'abbonamento) come prevedrebbe il diagramma della domanda e dell'offerta, ma più correttamente la “seleziona”. Un elevato livello qualitativo della struttura e del servizio erogato da un Club si rivolgono
generalmente a un pubblico con una buona disponibilità
di spesa e nei confronti di un target di questo genere il
prezzo medio-alto può rappresentare un elemento positivo, un segno distintivo a garanzia della qualità.
Convenienza nella proposta di abbonamenti
“All Inclusive” rispetto a quelli “Parziali”
Il grande vantaggio rappresentato dal proporre degli abbonamenti “All Inclusive” rispetto ad abbonamenti frazionati è dato dal fatto che tendenzialmente la maggior parte dei soci (oltre l'80%), nonostante la possibilità di usufruire di tutte le strutture del Centro illimitatamente, dedica
al Fitness/Benessere una quantità di tempo limitata e
svolge prevalentemente una o due attività tra tutte quelle
disponibili. Questo significa che sia in termini di tempo
che di richiesta di erogazione del servizio, i soci “All
Inclusive” si comportano in modo del tutto analogo ai soci che acquistano un abbonamento parziale, con un con-
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seguente notevole vantaggio in termini economici per il
Club. Ovviamente, spetta al reparto commerciale favorire
la vendita degli abbonamenti con accesso open, valorizzando l'importanza di poter usufruire in modo illimitato di
tutte le strutture e i servizi del Club.
Il prezzo psicologico
L'antica e diffusa abitudine di adottare il criterio del famoso “prezzo psicologico”, detto anche prezzo soglia, è
senz'altro da prendere in considerazione nella stesura del
listino prezzi. Se in base ai nostri calcoli e alle nostre strategie di posizionamento il prezzo di un abbonamento dovesse risultare di poco superiore a 300, è sicuramente
suggeribile assegnare un prezzo pari, ad esempio, a 295.
Il ridotto introito sarà sicuramente compensato da un
maggior volume di vendite, essendo dimostrato che per i
consumatori l'adozione di un prezzo psicologico esercita
un notevole impatto positivo in termini di motivazione all'acquisto.
Le sospensioni
La sospensione dell'abbonamento rappresenta spesso
un punto critico nella gestione commerciale di un Centro
Fitness. La pratica di concedere sospensioni dell'abbonamento a fronte di periodi di inutilizzo in modo eccessivamente “liberale” genera alcune spiacevoli conseguenze a
livello di gestione e a livello commerciale:
- la gestione delle sospensioni, affidata solitamente alla Reception, richiede spesso un notevole impegno in termini di tempo;
- le sospensioni sono generalmente concesse
solo ai soci che possiedono degli abbonamenti
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di lunga durata e che già beneficiano di condizioni particolarmente vantaggiose sul Valore
Mese dell'abbonamento. Sostanzialmente, la
sospensione si traduce in un allungamento della durata dell'abbonamento stesso e questo fatto determina direttamente un danno in termini
economici e un'ulteriore complicazione nel calcolo della competenza dei ricavi;
- a livello commerciale la sospensione, diversamente da quello che si potrebbe credere, tende
a ridurre la fidelizzazione. Infatti, i soci che possono facilmente sospendere il proprio abbonamento, saranno meno motivati a seguire i propri
allenamenti in modo costante, ottenendo conseguentemente dei benefici fisici inferiori ed essendo in ultima istanza meno motivati a rinnovare il proprio abbonamento alla scadenza.
Certamente in alcuni casi è consigliabile o addirittura doverosa la concessione di una sospensione dell'abbonamento. Un caso tipico è quello della gravidanza.
Per quanto riguarda malattia o infortunio, al fine di evitare
spiacevoli approfittamenti, la sospensione dovrebbe essere concessa solo a fronte di situazioni di una certa “serietà”. Quindi una buona regola da seguire (e da indicare
nel regolamento del Club) è quella di concedere delle sospensioni solo a fronte di presentazione di certificato medico e in ogni caso per infortuni o malattie che richiedano
degli stop per periodi non inferiori a un mese.
Le cessioni degli abbonamenti
Come nel caso delle sospensioni, la cessione dell'abbonamento può essere consentita con delle opportune limi-
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tazioni. A livello di immagine, la possibilità di cedere liberamente il proprio abbonamento a fronte del suo mancato
utilizzo sortisce certamente un effetto negativo. La possibilità della cessione dell'abbonamento a chiunque può
generare (come è avvenuto in alcune occasioni addirittura con annunci su riviste o su Internet) una sorta di mercato parallelo della vendita di quote di abbonamento non
usufruito, a prezzi più bassi rispetto al listino e con evidente danno a livello di immagine. Conseguentemente,
dato l'obiettivo di limitare in modo drastico questo fenomeno, si può concedere la cessione del proprio abbonamento solo ai famigliari diretti, i quali dovranno comunque pagare una quota fissa di spese amministrative da
definire (ad esempio dai 30 ai 50 euro) per poter beneficiare della quota di abbonamento non più godibile da
parte del proprio parente.
I prezzi di rinnovo
Il rinnovo può essere gratificato rispetto al nuovo socio,
ma tutto questo deve essere fatto con ragionevolezza e
soprattutto sono da evitare sconti progressivi collegati all'anzianità del socio. Anche sconti eccessivi a fronte di
rinnovi anticipati rispetto alla scadenza possono essere
giustificati esclusivamente a fronte di particolari e importanti esigenze finanziarie. I rinnovi molto anticipati rispetto alla scadenza possiedono, infatti, due aspetti negativi.
Il primo riguarda l'immagine del Club: la richiesta di rinnovo con grande anticipo potrebbe essere il segnale che ci
sono dei problemi economici. Inoltre, e questo è il secondo aspetto negativo, di solito le persone che rinnovano
con grande anticipo rispetto alla scadenza sono quelle
che frequentano molto (molto fidelizzate), che a scadenza rinnoverebbero comunque, e che accettano un rinnovo anticipato solo a fronte di sconti molto alti.
52
Conseguentemente, un rinnovo anticipato fornisce
un'entrata finanziaria anticipata, ma allo stesso tempo un
danno economico, nonché la necessità di un'attenta valutazione della competenza del ricavo ottenuto.
Gli abbonamenti a fascia oraria
Uno strumento fondamentale per incrementare il fatturato è l'impiego di abbonamenti a fascia oraria o a giorni
alterni, ovvero di abbonamenti che consentano l'accesso al Club nei momenti di minor afflusso, a condizioni ovviamente vantaggiose rispetto agli abbonamenti Open.
Occorre studiare nel dettaglio l'afflusso delle persone alle strutture del Club e conseguentemente creare delle
formule di abbonamento con accesso limitato a prezzo
promozionale. Oltre agli abbonamenti a fascia oraria, è
utile prevedere l'introduzione di formule di abbonamento
a giorni alterni, ovvero abbonamenti che consentano
l'accesso al Club solo nei giorni dove statisticamente
l'afflusso è più ridotto. È certo che nelle fasce orarie e
nelle giornate di punta la frequenza rimarrà elevata, ma
allo stesso tempo un'offerta maggiormente articolata
può incrementare l'afflusso negli orari e nelle giornate più
"deboli" e quindi migliorare il rendimento aziendale.
L'iscrizione e la sua scadenza
La quota di iscrizione annuale nei Centri Fitness deriva
principalmente dal background associazionistico di una
buona parte di Palestre e Centri Fitness. Per le
Associazioni Sportive la quota associativa annuale è infatti un obbligo previsto in modo specifico dalle norme
che ne regolano la gestione. La quota di iscrizione oltre a
generare un incasso per il Club, determina in diversi casi
alcune seccature. La scadenza della quota associativa o
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dell'iscrizione, non coincide nella maggior parte dei casi
con quella dell'abbonamento, e quando l'iscrizione scade prima dell'abbonamento, soprattutto nel caso che il
socio non intende rinnovarlo crea non pochi problemi. In
alternativa alla quota di iscrizione è possibile di ricaricare
il costo relativo ad essa in modo proporzionale sugli abbonamenti, a seconda della durata dell'abbonamento
stesso.
Le formule di listino in “stile anglosassone”
Le grandi catene di Centri Fitness internazionali hanno introdotto anche in Italia le formule di listino prezzi generalmente diffuse nel mondo anglosassone e in particolare
negli Stati Uniti. Queste formule prevedono il pagamento
di una quota di ingresso (fee) una tantum e successivamente delle quote mensili costanti con addebito diretto
sul conto corrente da pagare a tempo indeterminato salvo disdetta. Una volta data la disdetta il socio, per ricominciare a frequentare il Club, dovrà nuovamente corrispondere la quota di ingresso o parte di essa. Queste
formule possiedono il vantaggio non indifferente di permettere di pianificare in modo più attendibile e realistico
la gestione finanziaria dell'azienda rispetto alle formule
tradizionali e allo stesso tempo generano spesso alcune
problematiche di ordine tecnico e commerciale, che attualmente ne limitano in modo significativo la diffusione
presso le nostre realtà.
Conclusione
Creare un listino prezzi corretto è certamente un compito
impegnativo. Troppo spesso i listini prezzi sono costruiti
esclusivamente sulla base del raffronto con la concorrenza, oppure su visioni di gestione aziendale attente esclu-
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sivamente ai movimenti della cassa. La vendita di abbonamenti di lunga durata (gli annuali) è in molti casi spinta
esageratamente attraverso promozioni o omaggi di mesi
aggiuntivi, generando un incremento dei flussi di cassa
nel breve periodo, ma creando inesorabilmente dei pregiudizi economici di medio-lungo periodo.
Occorre, in sintesi, creare un listino prezzi bilanciato, evitando un esagerato utilizzo di promozioni e assicurando
alla propria azienda una gestione che ne garantisca la
prosperità nel tempo, con una corretta attenzione non
solo agli aspetti finanziari, ma anche a quelli economici.
ESEMPIO DI LISTINO PREZZI
ISCRIZIONE
Non è prevista una quota di iscrizione, che è già inclusa
negli abbonamenti. A parte deve essere pagata la visita
medica. La sottoscrizione di abbonamenti annuali formula All Inclusive dà diritto a ricevere la borsa del Club in
omaggio, la borsa sarà consegnata anche per i rinnovi
degli abbonamenti All Inclusive annuali.
1. FORMULA OPEN: Fitness (Cardio, Isotonico), Easy
Line, Kinesis quando non occupata da corsi, corsi aerobici, Spinning, Yoga, Pilates, Tai Chi, Piscina (nuoto libero), corsi acquatici, Therme
1 anno (12 mesi) € 890,00
6 mesi open € 575,00
3 mesi open € 380,00
1 mese open (solo una volta, per nuovi soci mai iscritti
al Club) € 100,00
ORARI SPECIALI: 14.00 - 17.00
(ultimo orario di entrata h. 16.30)
55
NO WEEKEND
1 anno (12 mesi) € 490,00
6 mesi open € 315,00
3 mesi open € 210,00
8.30 - 17.00 (ultimo orario di entrata h.16.30)
1 anno (12 mesi) € 655,00
6 mesi open € 420,00
3 mesi open € 275,00
INGRESSI OPEN
30 ingressi entro un anno € 395,00
15 ingressi entro sei mesi € 250,00
1 ingresso € 30,00
2. FORMULA FITNESS: Fitness (Cardio, Isotonico),
Easy Line, Kinesis quando non occupata da corsi, corsi aerobici classici (Step, Aerobica, Fit Boxe etc.).
Spinning 20 lezioni su annuale, 10 lezioni su semestrale, 5 lezioni su trimestrale.
1 anno (12 mesi) € 570,00
6 mesi open € 370,00
3 mesi open € 240,00
ORARI SPECIALI: 14.00 - 17.00
(ultimo orario di entrata h. 16.30)
NO WEEKEND
1 anno (12 mesi) € 395,00
6 mesi open € 255,00
3 mesi open € 160,00
56
8.30 - 17.00 (ultimo orario di entrata h.16.30)
1 anno (12 mesi) € 530,00
6 mesi open € 350,00
3 mesi open € 230,00
INGRESSI FITNESS
30 ingressi entro un anno € 260,00
15 ingressi entro sei mesi € 160,00
1 ingresso (come Open) € 30,00
CONDIZIONI GENERALI: è possibile l'integrazione dell'abbonamento dalle formule mensile, trimestrale e semestrale all'annuale, da farsi entro:
15 gg. per i mensili
30 gg. per i trimestrali e i semestrali
- Il prezzo dell'integrazione annuale è per differenza con
l'abbonamento di partenza
- La durata delle integrazioni decorre dall'abbonamento di
partenza
SCONTI:
FAMIGLIE: 10% di sconto per i famigliari di un socio appartenenti allo stesso nucleo.
FORZE DELL'ORDINE (CARABINIERI, POLIZIA,
GUARDIA DI FINANZA, POMPIERI): 10% di sconto su
ogni tipologia di abbonamento.
57
CAPITOLO VI
C A P I T O L O VI
IL PERSONALE
La ricerca e la selezione del personale rappresentano un
compito importante e impegnativo per qualsiasi azienda,
ma lo “sforzo” richiesto sarà ancora maggiore per una
piccola o media impresa che non disponga di un proprio
ufficio del personale. In quest'ultimo caso, è quasi sempre l'imprenditore stesso ad avere l'onere di formulare e
diffondere l'annuncio di ricerca, di vagliare i curricula pervenuti e di svolgere i colloqui informativi e motivazionali
con i candidati.
Spesso le difficoltà generali connesse alla ricerca e selezione del personale sono ulteriormente accentuate nel
settore del Fitness, dalla percezione generale (specialmente in provincia) che il lavoro svolto all'interno di un
Centro Fitness sia un “non lavoro”, un passatempo in attesa di trovare un'occupazione “vera”. Sappiamo viceversa come il livello di competitività nel nostro mercato richieda un livello qualitativo di servizio sempre maggiore e
conseguentemente un personale sempre più qualificato
e motivato, che svolga i propri compiti con il massimo
dell'impegno e il massimo della professionalità.
Purtroppo non sempre le condizioni economiche e contrattuali offerte dai Centri Fitness consentono di ingaggiare personale all'altezza degli stardard necessari.
La ricerca e l'inserzione
Il metodo più efficace, rapido e meno costoso di reclutamento del personale è quello di effettuare la selezione
sfruttando le conoscenze personali. Per quanto i colloqui
di selezione possano essere approfonditi e professionali,
58
la conoscenza diretta delle persone offre in genere delle
garanzie maggiori in merito alla conoscenza della serietà,
della preparazione professionale, della motivazione e in
generale delle doti morali del candidato. Contattare delle
persone attraverso conoscenze dirette o indirette, può
allo stesso tempo creare possibili situazioni di imbarazzo.
È per questo che l'imprenditore dovrebbe demandare, a
livello formale, la decisione finale a una terza persona
(consulente esterno o responsabile interno), che non abbia contatti personali diretti o indiretti con il candidato.
Nel caso in cui la ricerca attraverso conoscenze non sia
realizzabile, o non abbia dato risultati soddisfacenti, la
prima alternativa è quella di pubblicare un annuncio di ricerca di personale; la qualità dell'inserzione determinerà
in buona misura il livello qualitativo dei candidati e la loro
maggiore o minore corrispondenza con la figura o le figure professionali ricercate.
I punti cardine di una buona inserzione di ricerca del personale sono:
• presentazione; occorre anzitutto dedicare due
righe alla presentazione dell'azienda (ad es.
“Centro Fitness-Benessere di prossima apertura
in Bergamo ricerca.....”);
• chiarezza, è la linea guida fondamentale per la
creazione di qualsiasi annuncio. Occorre a questo proposito definire anticipatamente il tipo di figura ricercata e i requisiti e conseguentemente
creare un annuncio che comunichi nel modo più
chiaro e incisivo possibile. È decisamente consigliabile evitare annunci generici e poco chiari,
per non correre il rischio di perdere del tempo a
selezionare persone non interessate alla posizione offerta. Se cerchiamo delle figure commerciali
59
conviene non pubblicare un annuncio che ad
esempio faccia riferimento alle Pubbliche
Relazioni o alla fidelizzazione in modo generico.
sinteticità, un annuncio di ricerca del personale per un Centro Fitness deve essere sintetico. La sinteticità garantisce un risparmio economico e consente di ottenere, in generale, un
maggior impatto e una maggiore focalizzazione
sulle informazioni che veramente contano.
•
La ricerca di personale commerciale
Le caratteristiche personali e professionali delle figure
commerciali che operano all'interno di un Club possono
essere riassunte così come segue.
- Età: sicuramente l'età dei venditori o promoter o consulenti di un Centro Fitness deve essere valutata in relazione al target del Centro. In generale, si può affermare
che esiste un range ideale all'interno del quale effettuare
la ricerca. La fascia ideale va dai 25 ai 45 anni, con delle
eccezioni. È dimostrato dalla pratica che ci sono casi di
venditori brillantissimi e con risultati eccellenti che non
rientrano in questo intervallo di età.
- Formazione scolastica: anche in questo caso occorre fare riferimento al target al quale ci si rivolge. È comunque buona regola, per la selezione di personale
commerciale, richiedere il diploma di scuola media superiore come requisito minimo.
- Aspetto: è buona norma richiedere la “bella presenza”
in un annuncio di ricerca di personale commerciale per
un Centro Fitness-Benessere. Non è richiesto che alla
60
selezione partecipino fotomodelli o fotomodelle, ma certamente è importante che l'addetto a vendere il ”benessere” e la “forma fisica” per essere credibile, abbia cura
del proprio aspetto e della propria forma, offrendo
un'immagine coerente. A questo proposito nell'annuncio di ricerca è utile richiedere che il Curriculum sia corredato da una fotografia, al fine di evitare inutili perdite di
tempo.
- Predisposizione alla comunicazione e ai rapporti
interpersonali: un requisito importantissimo per un venditore di un Centro Fitness è la “socievolezza”, ovvero la
capacità di entrare facilmente in empatia con le persone.
Ovviamente un buon venditore non può essere introverso e chiuso. La capacità di comunicare può essere senz'altro appresa e migliorata, ma avendo l'opportunità di
scegliere è consigliabile rivolgersi a candidati che siano
socievoli “di natura”.
- Motivazione: in linea di massima il compenso di un
venditore o promoter è collegato ai risultati ottenuti attraverso le provvigioni e i premi. Pertanto è importante rivolgersi nella ricerca a persone ambiziose e fortemente
motivate al guadagno. A volte l'eccessiva motivazione
deve essere arginata e controllata, e in ogni caso la sua
assenza rappresenta un limite notevole.
Sempre nell'ambito del reparto commerciale di un Club
rientra il personale addetto alla Reception. In questo caso i parametri generali delineati per i promoter subiscono qualche variazione. Per quanto riguarda la formazione scolastica, l'aspetto e la predisposizione alla comunicazione, i requisiti sono analoghi. Per quanto riguarda
l'età, la fascia ideale va dai 22 ai 35 e non è indispensabile una forte motivazione al guadagno, quanto un eleva-
61
to standard di precisione e ordine, nonché grande attitudine al rispetto delle procedure aziendali. L'esperienza
sul campo non evidenzia infine differenze significative di
rendimento tra uomini e donne all'interno dello staff
commerciale di un Club.
La ricerca di personale tecnico
Con riferimento al personale tecnico di un Centro Fitness,
oltre alle indispensabili conoscenze tecniche richieste ai
candidati (e che dovranno essere attentamente valutate
dal responsabile tecnico del Club) occorre prendere in
considerazione alcune caratteristiche personali che assumono un'importanza assoluta in relazione alla finalità
principale che la funzione tecnica deve svolgere all'interno di un Club: la motivazione al corretto allenamento per
tutti i soci finalizzata al raggiungimento degli obiettivi di
ciascuno e alla conseguente fidelizzazione (finalità commerciale, i soci che raggiungono i loro obiettivi solitamente rinnovano l'abbonamento a scadenza). Anche a questo proposito la predisposizione naturale ai rapporti personali da parte dei candidati gioca un ruolo importante. In
ogni caso, il lavoro svolto dai tecnici di sala in termini di
sviluppo delle relazioni umane con i soci non può essere
lasciato al caso e allo spirito di iniziativa e alle motivazioni
di ogni singolo istruttore. Occorre definire delle procedure precise, per le quali gli istruttori che operano in sala attrezzi “dosino” in modo equo tra i soci la loro presenza e
la loro disponibilità. È compito della Direzione Tecnica del
Club stabilire dei momenti fissi di incontro con i soci per
monitorare i risultati ottenuti e il grado di soddisfazione.
Ancora più importante è il monitoraggio della frequentazione del Club da parte dei soci. È risaputo, infatti, che i
soci che non frequentano il Club non ottengono i risultati
desiderati, e alla scadenza non rinnovano l'abbonamen-
62
to. Purtroppo, a fronte di questi importantissimi compiti
che sono assegnati al reparto tecnico di un Club, non
corrisponde nella maggior parte dei casi (in particolare
per quanto riguarda gli istruttori di sala) un compenso
equo. Riteniamo pertanto che sia suggeribile destinare al
reparto tecnico dei compensi leggermente superiori a
quelli della concorrenza (generalmente molto bassi), per
“accaparrarsi” gli elementi migliori presenti sul mercato
con i quali ci potremo permettere di essere più esigenti.
Il colloquio di selezione
La fase più importante durante la selezione del personale è il colloquio. Il colloquio offre un momento di contatto tra il candidato e il selezionatore, il quale ha occasione di valutare gli atteggiamenti, i meccanismi di adattamento al colloquio e interpretare il modo di reagire dell'intervistato nel dare le risposte. Obiettivo del colloquio è
valutare sia la competenza tecnica del candidato, che il
livello di motivazione e le caratteristiche personali in relazione alla posizione ricercata. Anzitutto, già all'atto della
telefonata di contatto per fissare il colloquio è possibile
recuperare utili informazioni sul candidato. In relazione a
figure commerciali, il Telemarketing è certamente uno
strumento importantissimo e quindi la voce, il tono e in
generale l'atteggiamento del candidato nel corso della
telefonata devono essere attentamente valutati. Un altro
aspetto da valutare è la disponibilità: una scarsa disponibilità a fissare l'appuntamento denota una scarsa motivazione o una scarsa capacità organizzativa. In occasione della prima telefonata di contatto il candidato dovrà dimostrare il giusto grado di disponibilità e soprattutto un atteggiamento positivo e propositivo.
Alcuni aspetti da valutare preliminari al colloquio vero e
proprio.
63
a) La puntualità: arrivare in ritardo è un pessimo biglietto
da visita. Gli imprevisti possono capitare, ma in generale
arrivare in ritardo a un colloquio, soprattutto senza avvertire, è segnale di scarsa capacità organizzativa e serietà
professionale. In psicologia chi è in ritardo esprime delle
resistenze, chi è in anticipo ha un carattere ansioso.
Quindi, la puntualità è senza dubbio il migliore “primo segnale” di “qualità” del candidato.
b) Il primo impatto: nonostante qualcuno affermi che
“l'abito non fa il monaco” occorre osservare che, soprattutto per figure professionali che svolgono la propria attività prevalentemente a contatto con il pubblico, oltre alla sostanza anche la forma ha una discreta importanza.
Quindi, oltre all'aspetto fisico generale anche l'abbigliamento e il look assumeranno un certo valore. La cura del
proprio aspetto dimostrerà rispetto e motivazione nei
confronti della selezione e intelligenza e “attitudine commerciale”. Un altro aspetto di assoluto rilievo in relazione
al primo impatto è quello relativo all'approccio del candidato. Una persona che dovrà svolgere la propria attività
prevalentemente a contatto con il pubblico e per la quale la prima impressione fatta assumerà grande importanza, dovrà in generale essere in grado di fare una buona
prima impressione al selezionatore. A questo proposito
lo sguardo, la stretta di mano e il sorriso dovranno essere presi in considerazione.
Un buon indicatore della capacità del candidato di suscitare una buona prima impressione è certamente la
sensazione che il selezionatore proverà in occasione
dell'incontro: una sensazione di disagio sicuramente
non rappresenterà un segnale positivo.
In relazione ai vari passaggi del colloquio di selezione
possiamo quindi considerare tre fasi:
Warming up, Fase tecnica e Chiusura.
64
1. Il Warming up rappresenta la fase di apertura, ossia di
“riscaldamento”, finalizzata a mettere a proprio agio il candidato o la candidata, con domande blande, di ricognizione delle informazioni generali contenute nel curriculum.
Nel colloquio di selezione il primo obiettivo è stabilire un
buon clima per favorire al massimo la spontaneità e la sincerità del candidato. Anche adeguare il proprio linguaggio
a quello utilizzato dal candidato, può essere un ottimo
strumento per favorire la distensione.
2. La fase tecnica, rappresenta la fase centrale, fondamentale per l'esito del colloquio. È finalizzata a raccogliere più informazioni possibile da parte del selezionatore; in
particolare, lo sforzo consiste nel proiettare il candidato o
la candidata nel contesto professionale per il quale si sta
candidando, cogliendo il grado di coerenza. È suggeribile porre domande del tipo “Perché è passato/a da questo lavoro a quest'altro?”, “Mi racconti tre casi di successo e tre casi di insuccesso professionale e mi dica come
si è comportato in ciascuno di essi”, “Cosa si aspetta da
questa nuova opportunità professionale”, “Che bisogni e
valori vuole siano soddisfatti dal suo lavoro?”, “Perché ha
risposto a questa inserzione e perché ritiene che lei potrebbe fare al caso nostro?”, “Cosa pensa di poter offrire
alla nostra azienda?”. In generale, è importante valutare
la capacità del candidato di responsabilizzarsi di fronte
agli esiti della propria carriera professionale. Se ad esempio in relazione ai tre casi di insuccesso lavorativo il candidato assegna la responsabilità al datore di lavoro, ai
colleghi o al capo, si può desumere un basso senso di
responsabilità di fronte ai risultati ottenuti, il che in via generale rappresenta certamente un segnale negativo.
Nella fase tecnica del colloquio è importante verificare la
reale disponibilità del candidato a lavorare secondo i turni che il lavoro in un Centro Fitness prevede.
65
Molti candidati che non provengono dal settore del
Fitness non sanno o non pensano che sia necessario lavorare secondo turni che prevedono orari serali e durante il weekend. Questa verifica va assolutamente fatta in
sede di primo colloquio per evitare perdite di tempo sia
per chi effettua la selezione che per il candidato.
3. La chiusura è finalizzata a sistematizzare le informazioni raccolte, porre eventuali domande chiarificatrici e lasciare spazio alle domande del candidato.
L'approfondimento della parte economica va in generale
fatto in occasione del secondo colloquio, mentre può essere opportuno affrontare il tema del tipo di contratto offerto, sempre per evitare inutili perdite di tempo nel caso
di candidati con esigenze particolari. Il colloquio di selezione può in qualche modo essere assimilato a una trattativa commerciale, dove il candidato vende la propria
professionalità e la propria persona, mentre il selezionatore vende l'azienda, il tipo di lavoro, la retribuzione e il
contratto proposto. A questo proposito è opportuno, anche a fronte di colloqui con esiti particolarmente soddisfacenti, evitare di comunicare l'esito positivo in occasione del colloquio stesso. Un minimo di attesa farà valorizzare di più il lavoro offerto e soprattutto eviterà di far percepire al candidato una situazione di difficoltà da parte
dell'azienda nel reperimento di personale. Oltre a ciò, non
è detto che il candidato successivo non possieda caratteristiche ancora migliori del precedente. Al termine è indispensabile annotare le informazioni più significative sull'esito del colloquio, soprattutto se la selezione coinvolge
un elevato numero di candidati, al fine di evitare di scordarsi una buona porzione degli argomenti trattati e delle
impressioni ricevute.
66
Conclusioni
Per quanto accurata ed efficace possa essere una selezione, la verifica delle reali capacità, del livello di motivazione, della serietà e della capacità di adattamento all'ambiente di un candidato potranno essere fatte solo in
occasione dell'inserimento effettivo. È per questo motivo
che è indispensabile prospettare al candidato un periodo
di prova, regolamentato in base al tipo di contratto stipulato, che ci permetta di evitare di prendere impegni a lungo termine con persone che si potranno rivelare inadatte
alla posizione offerta. Una buona norma è comunque
quella di effettuare almeno due colloqui di selezione, possibilmente utilizzando selezionatori di sesso diverso. Se il
primo selezionatore è un uomo, sarà utile coinvolgere nel
secondo colloquio una donna, soprattutto se il candidato è di sesso femminile: la sensibilità e l'intuito femminile,
potranno fornirci importanti indicazioni, utilissime ai fini
della selezione.
67
CAPITOLO VII
C A P I T O L O VII
I PARAMETRI PER MISURARE
IL SUCCESS0 COMMERCIALE DEL CLUB
Differenti sono i significati che il dizionario della lingua italiana assegna alla parola “successo”. Il primo si riferisce
genericamente all'esito favorevole di un'azione intrapresa; il secondo definisce il successo in relazione alla notorietà espressa in termini positivi e all'apprezzamento del
pubblico riferito ad un determinato fatto, a una persona o
a un gruppo di persone. Ci troviamo quindi di fronte a delle definizioni che lasciano largo campo di azione alla soggettività, ovvero alla libera interpretazione di ciascuno. In
realtà, nella maggior parte dei casi è possibile valutare il
grado successo con dei parametri precisi, definendo dei
riferimenti numerici al superamento dei quali sarà consentito “parlare di successo”. Cercheremo in questa sede
di individuare alcuni parametri generali relativi alla gestione di un Centro Fitness nelle sue diverse aree di attività,
che ci aiutino a determinare, con un buon grado di approssimazione, il livello di successo commerciale di un
Centro. Potrà essere utile per l'imprenditore di Fitness valutare questi parametri e raffrontarli con i dati reali del proprio Club, per trarne utile spunto di riflessione.
L'utile dell'azienda come riferimento di base
Non ci addentreremo più di tanto nell'analisi dell'utile e del
suo calcolo corretto, tema che affronteremo in maniera
più approfondita nel Capitolo VIII dedicato alla redditività
di un Centro Fitness. Ci limitiamo ad accennare che l'utile
è il parametro principe per definizione, nel determinare il
successo o l'insuccesso di un Centro. Il suo calcolo deri-
68
va dalla sottrazione algebrica dei costi aziendali dai ricavi.
Il valore che assume importanza è certamente quello dell'utile reale o normalizzato, calcolato aggiungendo all'utile,
o alla perdita di bilancio, alcuni fattori correttivi quali benefit di natura personale o compensi economici goduti dai
soci in qualità di Amministratori e non congrui al corretto
compenso totale percepito, relativamente ai parametri di
mercato, oppure integrando il calcolo dell'utile con eventuali movimenti finanziari non registrati contabilmente.
Passando quindi all'individuazione di un livello di utile che
possa essere ritenuto soddisfacente per un Centro
Fitness, occorre operare una distinzione. Due sono i riferimenti ai quali rapportare l'utile per misurare il suo valore
economico:
- patrimonio netto
- fatturato/incassato
Il primo, relativo al patrimonio, è senz'altro quello più corretto e più oggettivo. L'utile deve garantire una remunerazione del capitale e pertanto sarà il capitale impiegato il
valore con il quale raffrontare l'utile per giudicarne il livello
qualitativo. Considerando il rischio di impresa del settore,
riteniamo che una redditività del 15% dopo le tasse possa essere considerata soddisfacente per l'imprenditore, e
pertanto un indice di successo dell'attività. Nel caso del
fatturato il calcolo dell'indice è più immediato e semplice,
non richiedendo la stima del patrimonio netto reale.
Quindi, rapportando l'utile alle vendite, possiamo considerare che per il settore, una percentuale pari al 10-12%
dell'utile netto dopo le tasse sul valore dell'incassato annuale, costituisca la conferma di una gestione efficiente.
Le performance commerciali
Le performance dello staff commerciale assumono un
importante rilievo nel determinare il successo di un Club.
69
Il commerciale è la “prima linea”, quello che “porta a casa i soldi”. Per questo occorre definire dei parametri sul
suo rendimento, in modo da avere un corretto e costante monitoraggio della sua azione e intervenire tempestivamente non appena il livello di rendimento scende sotto
il “livello di guardia”.
Il rendimento dello staff commerciale dipende da diversi
fattori, quali:
- qualità del Club
- livello di formazione
- livello di motivazione
Lo staff Commerciale è costituito in prima istanza dai
Promoter o Consulenti addetti alla vendita degli abbonamenti, dalla Reception e in via indiretta dallo staff tecnico.
Funzione della Reception: scopo principale della reception è l'accoglienza. Il livello qualitativo del lavoro svolto dalla reception ha un'azione diretta sulla fidelizzazione
dei soci attraverso la gestione delle lamentele e del servizio di prenotazioni (l'incidenza sulla fidelizzazione della
qualità della reception è stimabile in un valore di + 5-15%
sulla fidelizzazione generale) e sull'acquisizione di nuovi
soci attraverso un primo impatto positivo (dal +5% - 10%
sulla percentuale totale di iscritti su tour).
•
Funzione dei Promoter: la funzione dei promoter è
quella di vendere gli abbonamenti sia ai nuovi soci che ai
soci già acquisiti (rinnovi). Una volta creato il listino prezzi, è compito dei promoter veicolarlo in modo corretto per
massimizzare l'utile del Club. La principale performance
della forza vendita da monitorare è sicuramente la percentuale di chiusura.
•
70
L'indice primario del rendimento del reparto
commerciale: la percentuale di chiusura
La percentuale di chiusura rappresenta la percentuale delle persone che si iscrivono in seguito alla visita del Club.
Questa percentuale va rilevata sia per quanto riguarda la
prima battuta, ovvero la prima visita, sia con riferimento al
valore generale, quindi includendo anche le persone che
si iscrivono successivamente alla prima visita. La percentuale di chiusura in prima battuta si calcola dividendo il numero degli iscritti in prima battuta per il numero delle visite
al Club che hanno generato quegli iscritti (tour).
Quindi:
P1= I/T (x100)
dove
P1= percentuale di chiusura in 1° battuta
I= numero di iscritti in 1° battuta in un certo periodo N
T=totale tour nel periodo N
Viceversa, la percentuale di chiusura totale sarà riferita al
numero totale di iscritti (includendo anche le persone che
non si sono iscritte in occasione della prima visita al Club)
in un certo periodo, diviso il numero dei Tour nel medesimo periodo. Il calcolo corretto di questa percentuale di
chiusura totale presupporrebbe di considerare solo gli
iscritti totali del periodo, pertinenti alle visite spontanee
dello stesso periodo ed escludendo nel computo gli iscritti che avevano visitato il Club precedentemente.
Quindi:
Pt= It/T (x100)
dove
Pt= percentuale di chiusura totale
It= numero di iscritti totali nel periodo N, di pertinenza del
periodo stesso
T=totale tour nel periodo N
71
Se ad esempio nel mese di ottobre 100 persone hanno
visitato il mio Club e 39 si sono iscritte in occasione della
prima visita al Club, la percentuale di chiusura in prima
battuta sarà pari al 39%. Se di queste 100 persone altre
21 hanno deciso di iscriversi durante il mese in occasione
della seconda o addirittura terza visita al Club, la percentuale di chiusura totale sarà pari al 60%.
Occorre ora individuare i valori di riferimento ai quali parametrare il rendimento del proprio Club. Considereremo
due tipi di valori, il livello di eccellenza e il livello di guardia,
sia per la % in prima battuta che per quella totale, in particolare:
se: P1 > 50%
(ovvero % di chiusura in prima battuta superiore al 50%)
il livello è di eccellenza;
se: P1 < 20%
(ovvero % di chiusura in prima battuta inferiore al 20%)
il livello è di guardia.
Per quanto riguarda la percentuale di chiusura totale
se: Pt > 75%
(ovvero % di chiusura totale superiore al 75%)
il livello è di eccellenza;
se: Pt < 45%
(ovvero % di chiusura totale inferiore al 45%)
il livello è di guardia.
Il Procacciamento di nuovi iscritti
Uno dei compiti dello staff commerciale è quello di procacciare nuovi clienti al di fuori di quelli che spontaneamente vengono a visitare il Centro. Questa attività, di im-
72
portanza assoluta nei momenti di scarso afflusso spontaneo (periodo estivo e fine dell'anno), deve essere svolta
richiedendo ai soci dei nominativi di amici e parenti che
possono essere invitati a visitare il Centro, in alcuni casi
anche per usufruire di una giornata o di una settimana
omaggio, e che poi possono essere "approcciati" per
una iscrizione. Se il procacciamento è utilizzato in modo
efficace, circa il 50% del parco soci è rappresentato da
persone che si sono iscritte in quanto amici o parenti dei
soci.Pertanto il “passaparola”, così importante per il successo del Club, deve essere favorito, guidato e monitorato dalla forza vendita del Club sotto la supervisione della
direzione commerciale. Il valore di riferimento dei nuovi
soci iscritti ripartiti al 50% tra “soci spontanei” e “soci procacciati” varia a seconda del periodo dell'anno, in generale nei periodi di alta affluenza (settembre-ottobre e inizio
dell'anno) la percentuale di nuovi soci iscritti riferita alle visite spontanee è decisamente più alta rispetto a quella
dei soci “procacciati”.
ESEMPIO DI STRUMENTO PER IL PROCACCIAMENTO
DA CONSEGNARE IN OCCASIONE DI OGNI NUOVA ISCRIZIONE O RINNOVO
FITNESS CLUB
AMICI DEL CLUB
Benvenuto!
In occasione del tuo ingresso nel Club, abbiamo
pensato di farti un omaggio che ci auguriamo sia di
tuo gradimento.
Ti offriamo la possibilità di ospitare gratuitamente
cinque amici o parenti, ciascuno per un'intera
settimana presso il “Fitness Club”, con accesso Open,
ovvero con la possibilità di svolgere tutte le attività
durante tutto l'orario di apertura del Club.
73
Per poter aderire a questa iniziativa dovrai soltanto
restituire il presente modulo compilato entro una
settimana.
Sarà nostra premura contattare le persone che ci
vorrai indicare, per concordare con loro il momento
migliore per sfruttare questa interessante opportunità.
BUON BENESSERE A TE E AI TUOI AMICI!
CONSULENTE………………………………….............
DATA…………..............................................................
SOCIO
NOME E COGNOME
………….……………................…
AMICI............................................................................
1) NOME E
COGNOME…...…..………….…............……
Cell…….………….................................................……
Note:
...................................………………………...........
2) NOME E
COGNOME…..…..……….............................
cell…….…………………..............................................
....
Note:……………………………………………………..
3) NOME E COGNOME
….…..………….………....…….
Cell…….………………….............................................
.
Note:………………………………………………..........
74
4) NOME COGNOME……............….………………….
Cell…….…………………………………………....……
Note:
…………………......................................................
5) NOME E
COGNOME…............................................…
Cell…….…………….................................................…
Note: ......……………………………………………..
Convenzioni e Corporate
Un potenziale strumento di procacciamento di nuovi soci
è rappresentato dalle Convenzioni e dagli accordi presi
con le aziende che hanno la propria sede nelle vicinanze
del Club. Storicamente in Italia i rapporti con le aziende
hanno dato sinora , salvo poche eccezioni, risultati non
particolarmente soddisfacenti.
Le formule di collaborazione che è possibile intraprendere
con le aziende sono fondamentalmente di due generi:
Convenzioni o Corporate.
Convenzioni: viene stipulato un accordo scritto con
un'azienda (di solito di durata annuale) con il quale si concede uno sconto su tutte le tipologie di abbonamento a
listino per i dipendenti e i collaboratori (riconoscibili attraverso tesserino aziendale o lettera dell'azienda), nonché
per i famigliari “di prima linea” delle aziende selezionate
secondo determinate caratteristiche. La selezione delle
aziende è fondamentale in quanto spesso le convenzioni
portano a un ridottissimo numero di iscritti per azienda
(solitamente quelli che hanno promosso la convenzione),
che si sarebbero comunque iscritti al Centro, e quindi alla fine la convenzione si traduce solo in un ridotto guadagno. Per questo motivo occorre fare una selezione con
75
seguenti criteri:
• vicinanza dell'azienda al Centro,
nel raggio di 5-7 km;
• dimensione di almeno 25-30 dipendenti,
salvo iscrizione contemporanea di gruppi
di persone di aziende più piccole
(almeno 10 secondo la scontistica prevista);
• valutazione soggettiva della Direzione
Commerciale della reale possibilità
di stipulare un buon numero di contratti.
Corporate: accordo tra il Centro Fitness e un'azienda, di
carattere diverso rispetto alla convenzione. In pratica,
l'azienda acquista per i propri dipendenti o collaboratori
l'abbonamento al Centro e, a seconda dei casi, lo offre in
omaggio o ne fa pagare una minima percentuale. In pratica, le azienda che offrono questo tipo di opportunità ai
propri collaboratori individuano i seguenti vantaggi:
- aumento della produttività
- maggior fidelizzazione dei dipendenti
- miglioramento dello spirito aziendale
- maggior senso di collaborazione
- riduzione dell'assenteismo e del rischio
di infortuni sul lavoro.
Nei paesi anglosassoni il Corporate ha avuto un importante sviluppo anche a seguito della normativa fiscale e del
Sistema di Assistenza sanitaria (in particolare negli Stati
Uniti). Infatti, la normativa fiscale di questi paesi consente
di dedurre interamente dal reddito i costi sostenuti dalle
aziende per la sottoscrizione degli abbonamenti in Centri
Fitness (mentre in Italia la deduzione è parzialmente consentita solo nel caso in cui l'attività svolta in palestra abbia
76
finalità “correttive” per patologie posturali acquisite sul posto di lavoro). Ulteriore vantaggio garantito negli Stati Uniti
alle aziende che sovvenzionano le iscrizioni dei propri dipendenti presso centri Fitness è rappresentato dai possibili sconti ottenibili sui premi da versare alle compagnie
assicuratrici, per le polizze assicurative sottoscritte per i
dipendenti riguardanti l'assistenza sanitaria (la ragione di
questi sconti sta nel fatto che si suppone che chi svolga
regolarmente attività fisica si ammali di meno). Da noi viceversa, in assenza di queste condizioni favorevoli, i casi
di Corporate sono ancora assai ridotti, anche se l'atteggiamento delle aziende e degli imprenditori si sta lentamente modificando, a favore di un'attenzione sempre
maggiore (in particolare nelle grandi aziende) al benessere psicofisico dei propri dipendenti.
PROTOTIPO DI LETTERA DI PRIMO CONTATTO CON LE AZIENDE
PER PROGETTI DI CORPORATE O CONVENZIONI
FITNESS CLUB
(LOGO)
Spett.le ……………………....
Via ……………………………
………………………………..
Milano, 1 ottobre 2007
Egr. Sig. ……………………….,
ci rivolgiamo a Lei per sottoporle una interessante e soprattutto salutare opportunità per tutti i Dipendenti,
Manager e Collaboratori della …………….....................
Fitness Club è una nuova realtà che opera nel campo
del Fitness e Benessere sul territorio di Milano.
All'interno dei propri 1.500 mq, il Centro dispone
77
di:Terme, Palestra, Piscina ed Estetica.
Noi tutti sappiamo quanto il Fitness e in generale l'attività
fisica sia importante per il benessere e la salute delle persone.
Sappiamo ugualmente quanto le Aziende rivolgano ora
un'attenzione sempre maggiore al benessere psicofisico dei propri collaboratori.
A questo proposito, nei paesi dove favorire l'attività fisica dei propri dipendenti è ormai una consuetudine consolidata, è stato verificato che una cultura aziendale di
benessere e fitness genera i seguenti risultati:
- aumento della produttività
- maggior fidelizzazione dei dipendenti
- miglioramento dello spirito aziendale
- maggior senso di collaborazione
- riduzione dell'assenteismo e del rischio
di infortuni sul lavoro.
FITNESS CLUB nell'ottica dell'innovazione che la contraddistingue, ha pensato alla creazione di un “PROGETTO AZIENDE”, per offrire ad alcune aziende selezionate, la possibilità di sottoscrivere abbonamenti
aziendali destinati ai propri collaboratori a condizioni veramente vantaggiosissime.
Ci auguriamo che lei desideri incontrarci per consentirci di illustrarle con maggior dettaglio le speciali formule
di abbonamento che abbiamo specificamente studiato
per la vostra Azienda.
Riceverà pertanto a breve una nostra telefonata per
pianificare un incontro.
78
Ci auguriamo che questa nuova opportunità possa essere di interesse per lei e per la …......, per il benessere
e la salute di tutti i suoi dipendenti e collaboratori.
La ringraziamo per l'attenzione e le inviamo
i nostri più Cordiali Saluti
……………………………………..................
Massimizzare la fidelizzazione
Il parametro della fidelizzazione è certamente cruciale per
valutare il successo o l'insuccesso di un Club.
Tendenzialmente un Club ad alta fidelizzazione è un Club
che soddisfa le aspettative dei soci e mantiene le promesse fatte. Assai dibattuto è il tema di come incrementare il livello di fidelizzazione, meno approfondita è generalmente
la conoscenza relativa ai criteri corretti da adottare per il
suo calcolo. Il dato della fidelizzazione si può determinare
su porzioni di anno o sull'intero esercizio; certamente il riferimento che assume maggior significato in termini di performance aziendali è quello della fidelizzazione annuale.
Un criterio corretto per valutare la fidelizzazione su base
annuale è quello di calcolare il numero dei soci attivi ad una
certa data e verificare quanti di questi soci abbiano ancora un abbonamento attivo (che consenta l'accesso al
Club) in una data successiva di 12 mesi. Ad esempio, se
desidero conoscere la fidelizzazione del mio Club nell'anno 2006, dovrò contare il numero dei soci attivi (ovvero
con un abbonamento valido) il 1° gennaio del 2006 e successivamente verificare quanti di questi soci avranno ancora un abbonamento valido alla data del 31 dicembre
dello stesso anno. Quindi, per il calcolo della fidelizzazione
la formula è la seguente:
F=S2/S1 (x100)
79
Dove:
F= tasso di fidelizzazione
S1: numero di soci attivi alla data uno (es. 1 gennaio)
S2: numero dei soci del gruppo S1 ancora attivi alla data
2 (es. 31 dicembre)
Passando a un esempio concreto, se al 1° gennaio del
2005 i miei soci attivi erano 789 e al 31 dicembre di questi soci solamente 535 hanno ancora un abbonamento
valido, la mia fidelizzazione sarà pari a:
F =535/789 x 100 = 67%
Occorre porre attenzione al fatto che S2, e quindi nel nostro caso 535, non è il numero dei soci attivi in assoluto al
31 dicembre, ma quello dei soci attivi al primo gennaio
ancora attivi al 31 dicembre.
Non ci addentreremo in questa sede nell'analisi dei possibili strumenti per incrementare la fidelizzazione, ma ci limitiamo a constatare che, a fronte dell'esperienza pratica, un dato di fidelizzazione annuale superiore al 65%
rappresenta sicuramente un valore positivo in termini assoluti, che indica certamente un elevato livello di gradimento e quindi del successo del Club, sia per quanto riguarda la struttura che per quanto riguarda l'erogazione
del servizio da parte del personale. Questo parametro
assume significato a patto di politiche commerciali “corrette”, ovvero vendita di abbonamenti al massimo annuali
o listino prezzi che non preveda sconti eccessivi sul rinnovo rispetto al prezzo di un nuovo abbonamento.
Viceversa, un dato relativo alla fidelizzazione annuale inferiore al 40% deve rappresentare per l'imprenditore un
serio “campanello d'allarme”, in relazione all'impostazione della gestione generale del proprio Centro.
80
Conclusioni
Il monitoraggio degli indici di redditività e del rendimento
commerciale non esaurisce certamente l'attività di controllo dell'imprenditore del Fitness. Svariati sono i fattori
che incidono sul successo di un Centro e che richiedono
una costante e attenta pianificazione e il conseguente
monitoraggio.
Anzitutto il posizionamento e le strategie di Marketing e di
investimento pubblicitario assumono un rilievo fondamentale nella generazione delle visite spontanee. La corretta
definizione del listino garantisce un margine soddisfacente per ogni abbonamento venduto e l'ottimale ripartizione
dell'utenza nella varie fasce della giornata, oltre a costituire un elemento fondamentale dell'immagine del Club.
Le politiche di contenimento dei costi offrono un'imperdibile opportunità di incremento dell'utile. All'erogazione del
servizio tecnico e alla qualità della struttura, va assegnata
la responsabilità principale nell'ottenimento di elevati indici di fidelizzazione.
È in ogni caso certo che la valutazione dell'utile e degli indici di rendimento commerciale offrono un immediato e
sintetico riscontro del risultato di tutte le politiche aziendali
e commerciali messe in atto dall'imprenditore per il successo della sua azienda.
81
CAPITOLO VIII
C A P I T O L O VIII
LA STIMA DELLA REDDITIVITÀ
“L'azienda è il complesso dei beni organizzati dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa” recita l'articolo
2555 del Codice Civile.
L'abilità dell'imprenditore nell'organizzazione di tali beni e
servizi consente di ottenere un valore complessivo maggiore rispetto al valore di ogni bene considerato singolarmente. Ciò che assegna valore aggiunto all'azienda, rispetto alla somma algebrica delle sue attività e passività,
è la capacità di generare profitto.Tutto questo sembra abbastanza semplice, se non addirittura ovvio. Che sia ovvio
che un'azienda abbia valore in quanto capace di produrre reddito è un dato di fatto, quale sia il modo corretto di
calcolare il reddito è tutta un'altra faccenda, che presenta
degli aspetti certamente complessi e non sempre di immediata comprensione.
Bilancio contabile e bilancio reale
Chiunque possieda un'azienda, nel nostro caso un
Centro Fitness o benessere, è conscio del fatto che il bilancio contabile, realizzato alla fine di ogni esercizio, non
rappresenti purtroppo in molti casi, per una serie di ragioni, la realtà effettiva dell'azienda, ovvero la sua reale capacità di produrre reddito. La recente riforma del diritto societario ha consentito la depurazione del bilancio da una
sorta di inquinamento fiscale, che impediva allo stesso di
fornire, come previsto dalla sua finalità originaria, una rappresentazione veritiera e corretta della realtà aziendale.
Nonostante ciò, esistono ancora degli aspetti rilevanti della gestione che non sempre compaiono nelle tre compo-
82
nenti del bilancio di esercizio: lo Stato Patrimoniale, il
Conto Economico e la Nota Integrativa. Sono questi, e altri aspetti che considereremo qui di seguito, che ci consentiranno di analizzare in modo più corretto la capacità
dell'azienda di produrre reddito, ovvero il senso della sua
esistenza.
Gestione Economica e Gestione Finanziaria
Per iniziare a comprendere il significato del temine
“Reddito aziendale” occorre anzitutto comprendere a fondo la differenza tra gestione economica e gestione finanziaria. La gestione finanziaria è riferita a tutto ciò che riguarda i movimenti di denaro, i flussi di cassa o, appunto,
finanziari. Ogni operazione aziendale, e questo sta alla base della partita doppia, è composta da due aspetti, uno
economico e uno finanziario. Ad esempio, quando vendo
un abbonamento nel mio Club realizzo un ricavo, nel momento stesso in cui il cliente firma il contratto. La parte finanziaria dell'operazione di vendita dell'abbonamento si
riferisce a come il mio cliente intende versare il prezzo pattuito. A questo proposito, varie possono essere le modalità di pagamento: saldo immediato in contanti, saldo con
assegno, acconto più saldo a 10 giorni, carta di credito, finanziamento al consumo o ancora pagamento rateale
gestito direttamente dal Club. Il flusso di cassa positivo legato alla vendita di questo abbonamento dipenderà dal tipo di pagamento prescelto dal cliente e dal momento effettivo in cui il cliente effettuerà il pagamento stesso.
Il principio della competenza
Per avere una fotografia corretta dell'andamento del mio
Centro in un anno, occorre applicare ai costi e ai ricavi
dell'azienda il principio della competenza. Per la definizio-
83
ne di competenza economica si parte dalla definizione di
competenza riferita ai costi. I costi dei fattori produttivi si
considerano di competenza del periodo nella misura in
cui i fattori stessi sono impiegati per i processi di erogazione del servizio nel periodo stesso. Viceversa, i ricavi sono
di competenza di un esercizio quando si riferiscono all'erogazione di servizi che avviene nell'arco dell'esercizio
(anno), i ricavi che prevedono l'erogazione di servizi tra più
esercizi devono essere ripartiti tra questi esercizi.
La competenza dei costi
I costi sono di competenza di un esercizio quando sono
sostenuti per garantire l'erogazione del servizio in quel determinato esercizio, o comunque producono risultati in un
esercizio. I costi riferiti a più esercizi devono essere ripartiti tra questi esercizi, in linea di massima in parti uguali.
Passando a degli esempi concreti, i costi che devono essere ripartiti sono tipicamente quelli riferiti agli investimenti, ad esempio per cambiare il parco attrezzi. Il costo di
competenza per ogni esercizio sarà la frazione della vita
utile di un attrezzo riferita a un anno. Per effettuare una
corretta ripartizione occorrerà valutare ogni anno l'effettivo deprezzamento dell'attrezzo e quindi questo rappresenterà la quota di ammortamento per quel esercizio (costo aziendale). Un criterio più semplice è quello di stimare
la vita attesa del parco attrezzi (non del periodo per il quale abbiamo intenzione di tenerli) e ripartire il costo in quote uguali per ogni esercizio. Per esempio, un Club che decide di cambiare il proprio parco attrezzi con un investimento di 100.000 euro (al netto IVA) deve ripartire questo
costo tra gli esercizi.
Stimando la vita utile (fino alla rottamazione) degli attrezzi
in 10 anni, si può optare per una ripartizione in quote costanti e quindi 10.000 euro di costo all'anno (quota di
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ammortamento). Oppure, applicando un criterio metodologicamente più corretto, si può valutare anno per anno il
loro effettivo deprezzamento, ipotizzando una loro cessione, calcolando in questo modo la quota reale di costo sostenuta dall'azienda per l'erogazione del servizio.
Facciamo un esempio.
COSTO DEL NUOVO PARCO ATTREZZI: € 100.000
VITA STIMATA 10 ANNI.
Deprezzamento dopo il 1° anno
(costo di competenza del primo esercizio) = € 20.000
(il costo di competenza o quota di ammortamento è calcolato stimando il valore residuo in caso di cessione in euro 80.000, sottraendolo al valore iniziale).
Deprezzamento dopo il 2° anno
(costo di competenza del secondo esercizio) = € 15.000
(il costo di competenza o quota di ammortamento è calcolato stimando il valore residuo in caso di cessione, in
euro 65.000, e sottraendolo al valore all'inizio dell'anno).
3° anno:
4° anno:
5° anno:
6° anno:
7° anno:
8° anno:
9° anno:
10° anno:
€ 10.000
€ 10.000
€ 10.000
€ 10.000
€ 10.000
€ 5.000
€ 5.000
€ 5.000
(valore residuo € 55.000)
(valore residuo € 45.000)
(valore residuo € 35.000)
(valore residuo € 25.000)
(valore residuo € 15.000)
(valore residuo € 10.000)
(valore residuo € 5.000)
(valore residuo € 0)
In questo caso, in realtà abbastanza verosimile, si è ipotizzato un deprezzamento maggiore nei primi anni di vita e
poi via via decrescente.
Questa stima va effettuata per tutti gli investimenti che
estendono il loro campo di azione a più esercizi.
Per ogni investimento “ad azione pluriennale”, quale ad
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esempio può essere l'acquisto di una nuova insegna, va
stimata anzitutto la vita utile e quindi va assegnata una
quota da riferire a ogni singolo anno.
La competenza dei ricavi
Abbiamo detto che un ricavo è di competenza di un anno
quando è riferito all'erogazione di un servizio avvenuta integralmente in quell'anno, ad esempio un abbonamento
trimestrale acquistato a 250 nel febbraio 2006 e scaduto
nel maggio dello stesso anno. In questo caso, 250 di ricavo (al netto dell'IVA) sono integralmente di competenza
dell'esercizio 2006. Diverso è il caso di un abbonamento
annuale acquistato il 1° novembre 2005 a 600 (IVA esclusa), in scadenza il 31 ottobre 2006. Mentre il prezzo dell'abbonamento sarà pagato interamente nell'anno 2005,
l'erogazione del servizio avverrà per 2 mesi nel 2005 e per
10 mesi nel 2006. Il ricavo di competenza del 2005 sarà
di 100, mentre per l'anno successivo di 500. La ripartizione del ricavo, che contabilmente avviene attraverso la voce dei risconti passivi, è di fondamentale importanza, soprattutto quando la gestione commerciale del Club prevede la vendita di abbonamenti di durata superiore all'anno,
o rinnovi anticipati rispetto alla scadenza. La vendita di
abbonamenti a lungo termine o di abbonamenti in rinnovo anticipato, generando dei flussi di cassa positivi, può
suggerire l'idea di una situazione aziendale florida, ma
può nascondere delle prospettive economiche tutt'altro
che favorevoli. Una gestione orientata eccessivamente all'ottimizzazione dei flussi di cassa nel breve periodo e poco attenta alla gestione degli aspetti economici e quindi al
raggiungimento di un reddito reale, può portare, nel medio periodo, a seri problemi anche sotto l'aspetto finanziario, con il dissesto dell'azienda. Se finanziariamente la
vendita di un abbonamento annuale a 600 può rappresentare un affare rispetto alla vendita di un mensile a 100,
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economicamente la seconda vendita ha una convenienza
addirittura doppia rispetto alla prima. Ovviamente, il segreto è trovare il giusto compromesso, dopo aver anche
considerato tutti gli aspetti positivi della vendita di un abbonamento di maggiore durata.
Fattori correttivi per l'utile aziendale
Una volta determinato l'utile aziendale come differenza
tra ricavi e costi, calcolati correttamente in base al criterio
della competenza economica, occorre apportare in alcuni casi dei correttivi per arrivare a determinare, in sede
preventiva o consuntiva, l'utile reale aziendale. Anzitutto,
oltre agli eventuali costi e ricavi che non sono regolarmente registrati contabilmente, e che devono ovviamente essere computati per un corretto calcolo dell'utile,
sommandoli ai costi e ricavi contabili, altre voci vanno
considerate per l'ottenimento di un valore reale dell'utile.
Gli altri fattori correttivi dell'utile possono essere:
- i benefit personali, goduti dall'imprenditore o
dai soci, non giustificati rispetto all'attività professionale svolta per l'azienda
- i compensi economici percepiti dai soci in
qualità di Amministratori o Manager, particolarmente alti e non commisurati al valore dell'attività svolta all'interno dell'azienda.
In entrambi i casi, il costo aggiuntivo sostenuto dall'azienda, per un compenso troppo elevato rispetto a una condizione “normale” o per l'erogazione di benefit “non dovuti”, rappresenta a tutti gli effetti una riduzione dell'utile reale. La gestione di un'azienda che non produca apparentemente degli utili reali può quindi avere un senso per l'imprenditore che percepisca, per la sua attività svolta all'interno dell'azienda stessa, dei compensi o dei benefit par-
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ticolarmente interessanti. Si potrà in questo caso parlare
di utile reale occulto. Per completare la corretta attribuzione di costi e ricavi all'esercizio di competenza, accenniamo alle voci dei ratei (attivi e passivi) e dei risconti attivi. I
primi indicano quote di costi o ricavi già parzialmente maturati, ma che non hanno avuto ancora la loro manifestazione finanziaria. I risconti attivi come i risconti passivi hanno già visto interamente la loro manifestazione finanziaria
(ad esempio il pagamento di un premio assicurativo anticipato) nell'esercizio, ma diversamente rispetto ai risconti
passivi che stornano una quota di ricavi, vanno a stornare una quota di costi non di competenza.
La previsione dell'utile aziendale
La stima dell'utile di un'azienda, soprattutto in fase previsionale, con i criteri sopra esposti, dovrebbe essere un
aspetto imprescindibile della gestione di un Centro
Fitness. Le risorse economiche e personali investite dall'imprenditore nella propria attività hanno un senso solo
ed esclusivamente a fronte di prospettive di raggiungimento di un utile. La mancanza di una valutazione economica reale della propria attività può portare a errori di gestione clamorosi e conseguentemente a grosse debacle
finanziarie e personali.
Il raffronto tra la gestione economica preventiva e quella
consuntiva, consente all'imprenditore di cercare di apportare i correttivi necessari qualora le cose non vadano per
il meglio. Diversi insuccessi verificatisi negli ultimi anni nel
settore dei Centri fitness sono stati proprio dovuti a un totale disinteresse per la gestione economica e a un esclusivo privilegio della gestione finanziaria. Ogni imprenditore
illuminato ha viceversa il dovere di stimare e verificare,
coadiuvato dal proprio commercialista, le prospettive
economiche reali del raggiungimento dell'utile economico
per la propria azienda.
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CAPITOLO IX
C A P I T O L O IX
COST SAVING
Partendo dal necessario presupposto che l'obiettivo di
ogni azienda è quello di produrre del reddito e che il reddito (o utile aziendale) si ottiene in sostanza sottraendo ai
ricavi aziendali i costi, diventa naturale affermare che un
fattore strategico di primaria importanza per il successo di
un'azienda sia la sua capacità di contenere i propri costi,
garantendo allo stesso tempo un'ottimale erogazione del
servizio nei confronti dei clienti e un efficace svolgimento
del processo distributivo (la vendita degli abbonamenti e
tutte le attività di marketing a essa connesse).
Il punto di partenza:
definiamo il nostro posizionamento
A monte di ogni strategia di riduzione dei costi aziendali,
sta il corretto e consapevole posizionamento del proprio
Centro sul mercato. La definizione del posizionamento
aziendale e della propria immagine è un momento particolarmente importante per ogni azienda. Esso rappresenta la posizione distintiva, il ruolo indiscusso che l'Azienda
ha rispetto alla concorrenza, al mercato, ai propri interlocutori. In sintesi, il posizionamento è l'identità stessa dell'azienda.
Contestuale alla determinazione del posizionamento
aziendale è la chiara e precisa definizione del proprio target, ovvero del proprio pubblico potenziale.
A questo punto è indispensabile agire con grande coerenza: tutto quello che rappresenta l'azienda deve possedere un denominatore comune, un segno distintivo. Il modo in cui il Centro è percepito influenza in misura determi-
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nante la disponibilità del mercato ad acquistarne i servizi.
Ogni interferenza o incoerenza nel proporsi sul mercato genera confusione e conseguentemente “debolezza” competitiva.
È chiaro quindi che ogni tipo di intervento finalizzato alla riduzione dei costi deve garantire che il posizionamento resti
inalterato. Fatta questa necessaria premessa, passiamo
ora ad analizzare le varie tipologie di costo, cercando di individuare, ove possibile, delle strategie di contenimento.
Le spese di marketing
“So che la metà dei soldi spesi in pubblicità sono buttati
via, il guaio è che non so quale metà sia” è una frase storica erroneamente attribuita a Henry Ford, fondatore dell'omonima casa automobilistica. Il vero autore è John
Wanamaker vissuto a cavallo tra il 1800 e il 1900 e considerato uno dei padri della pubblicità e la sua frase riassume
in modo perfetto il dilemma legato agli investimenti nel
Marketing. Allo stesso tempo un'altra frase storica, questa
volta realmente creata dalla fervida mente di Henry Ford,
dice “Chi smette di fare pubblicità per risparmiare soldi è
come se fermasse l'orologio per risparmiare il tempo”.
Volendo fondere le due frasi in una potremmo dire
“Facciamo pubblicità, ma facciamola bene!”.
Uno degli errori classici di molti Centri Fitness è proprio
quello di non fare alcun tipo di azione pubblicitaria ritenendolo superfluo.
La pubblicità, come si sa, è “l'anima del commercio” e, al di
là dei luoghi comuni, il suo mancato impiego offre alla concorrenza un'opportunità per avvantaggiarsi nei nostri confronti. Inoltre, anche a fronte di una concorrenza “apatica”
sotto il profilo pubblicitario, non fare pubblicità significa non
approfittare di un possibile, importante vantaggio competitivo.
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Risparmiare sulla pubblicità
A questo punto occorre cercare di individuare le aree di risparmio sulle quali intervenire. Anzitutto, con riferimento alla pubblicità, la parola risparmio andrebbe sostituita con la
parola ottimizzazione. Ovvero, una volta definito il proprio
budget pubblicitario (il metodo ritenuto più corretto è quello di calcolarlo come percentuale del proprio obiettivo di ricavi annuale), occorre impiegarlo interamente, cercando di
ottenere da esso il massimo rendimento sia in termini
quantitativi che qualitativi. Passando a qualche indicazione
concreta, possiamo anzitutto suggerire, nella scelta dei
mezzi pubblicitari, di considerare con grande attenzione il
proprio bacino d'utenza. Spesso facendo pubblicità per
un Centro Fitness si corre il rischio di disperdere le risorse.
Il pubblico potenziale del mio Club, salvo eccezioni particolari, lavora o risiede nelle vicinanze, e qualsiasi “sforzo”
pubblicitario deve essere fatto considerando attentamente questo aspetto. Chi legge la rivista sulla quale mi accingo a fare pubblicità? Chi vede i manifesti del mio Club? Chi
ascolta i miei spot radiofonici? Se posso rispondere a questa domanda dicendo “almeno il 50% di queste persone
appartengono al mio bacino d'utenza”, sono nella giusta
direzione. Ogni azione pubblicitaria che dia risultati inferiori
a questo in termini di contatti con il proprio target, è quasi
certamente da scartare. Un altro utile suggerimento che ci
sentiamo di dare è relativo invece ai costi di stampa e di
acquisizione degli spazi pubblicitari. Sia in un caso che nell'altro è consigliabile contattare almeno tre o più fornitori
(stampatori per i materiali e concessionarie o agenzie media per gli spazi), fornendo a tutti gli stessi esatti parametri:
quantitativi di stampa, peso e qualità della carta, per gli
stampatori; dimensione dell'annuncio e la posizione all'interno della rivista per le agenzie media. Sarà quindi possibile raffrontare i preventivi ottenuti per scegliere, magari
dopo un'ulteriore contrattazione, quello migliore.
91
I costi del personale
Una voce di costo sicuramente importante in termini percentuali sul valore totale dei costi, è rappresentata dai costi del personale. Sappiamo quanto sia importante lo staff
per il funzionamento e l'immagine del nostro Club.
Innanzitutto occorre definire un compenso netto atteso ritenuto corretto in base alle caratteristiche personali, attitudini e qualifiche di ciascuna figura professionale, in relazione ai parametri medi del mercato. Quindi, si tratta di scegliere la forma contrattuale meno costosa per l'azienda,
che possa soddisfare allo stesso tempo le esigenze del
collaboratore al meglio. Oltre ai contratti a progetto che
hanno grandissima diffusione nel settore, una forma contrattuale non particolarmente diffusa, ma con caratteristiche interessanti sotto il profilo della tutela del lavoratore e allo stesso tempo del contenimento del costo aziendale, è
l'assunzione con contratto di apprendistato. Le figure professionali che meglio si adattano a questa tipologia contrattuale sono gli operatori della Reception e gli impiegati amministrativi. Il contratto ha durata massima di tre anni e
può essere stipulato con giovani tra i 18 e i 29 anni, oltre
a prevedere altri requisiti specifici. Il datore di lavoro non
può recedere dal contratto in assenza di una giusta causa o di un giustificato motivo, può però chiudere il rapporto di lavoro al termine del periodo di apprendistato.
Diversa è la disciplina relativa ai contratti di lavoro delle
Società Sportive Dilettantistiche a Responsabilità Limitata
e delle Associazioni Sportive. In questo caso è possibile
stipulare, praticamente con tutti i collaboratori, dei contratti di Collaborazione Coordinata e Continuativa che godono di un trattamento fiscale particolare, rientrando nella categoria dei “Redditi diversi”. Il suddetto trattamento
prevede sostanzialmente la completa detassazione del
reddito sino al limite di 7.500,00 euro annui e un trattamento specifico per redditi superiori. Dibattuta proprio di
92
questi tempi è la rilevanza di questi redditi ai fini della
Previdenza Sociale. Un'altra fondamentale via di ricerca
del risparmio nell'ambito dei costi del personale è l'ottimizzazione dei tempi e metodi di lavoro per un impiego
del personale che elimini ogni genere di spreco.
La scelta della forma societaria e il risparmio fiscale
La forma societaria o associativa attraverso cui è svolta
l'attività di Centro Fitness determina, a seconda dei casi,
la possibilità di beneficiare di importanti vantaggi fiscali. In
particolare questi vantaggi si riferiscono alle Associazioni
Sportive Dilettantistiche e alle Società Sportive
Dilettantistiche a Responsabilità Limitata, di cui abbiamo
parlato in modo approfondito nel Capitolo III. Ricordiamo
in questa sede che le A.S., le Srl Sportive non possono
avere finalità di lucro, ovvero devono reinvestire interamente gli utili nell'attività sociale; inoltre, in caso di cessazione dell'attività, il residuo attivo che emergesse dopo il
rimborso ai soci del capitale dovrà essere assegnato al
Coni. Per quanto riguarda invece le agevolazioni fiscali di
cui possono beneficiare, la più evidente riguarda la non
assoggettabilità all'IVA, che riguarda l'attività istituzionale
e che pertanto può riguardare l'erogazione della maggior
parte dei servizi della società.
La competenza dei costi
e il risparmio sugli investimenti
Un'attenzione particolare va assegnata agli investimenti in
relazione all'obiettivo di contenere i costi aziendali.
Anzitutto, in particolare per investimenti di valore elevato,
è indispensabile mettere a confronto più fornitori (almeno
tre), con l'obiettivo di individuare le soluzioni più vantaggiose sotto il profilo economico.
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Un'attenta selezione dei fornitori può garantire dei risparmi di costo anche superiori al 50%. Oltre a questo aspetto, relativo alla trattativa d'acquisto, ne esistono altri, caratteristici per i costi di investimento, che vanno attentamente valutati. Le scelte relative agli investimenti, prendono troppo spesso in considerazione solo l'importo totale
della spesa, dimenticando la natura stessa degli investimenti, ovvero la loro azione pluriennale.
Per ogni investimento va stimata anzitutto la vita utile e
quindi va assegnata una quota da riferire a ogni singolo
anno. Sarà il valore di questa quota, verificata la fattibilità
finanziaria dell'operazione, a determinare l'economicità o
meno dell'operazione.
Ad esempio, l'investimento in un impianto di climatizzazione con una vita utile di 10 anni, un costo totale inclusa
installazione di:
€ 25.000,00 e un costo medio di gestione annuale (incluse manutenzioni)
di € 3.000,00, potrà essere ritenuto vantaggioso per
l'azienda se le permetterà di incrementare gli utili di una cifra superiore a 5.500,00 euro all'anno.
Le Utenze
Quando parliamo di utenze ci riferiamo sostanzialmente
a spese di luce, acqua, gas e telefono. In questo ambito
vastissime sono le opzioni per la ricerca del risparmio: ci
limiteremo a fornire solo alcuni esempi delle molteplici
possibili aree di intervento. Ad esempio, per quanto riguarda il consumo di acqua, l'uso dei miscelatori d'aria
nei rubinetti e nelle docce riduce il consumo d'acqua fino al 50%: chi utilizza il getto d'acqua non percepisce alcuna differenza, ma il consumo complessivo d'acqua è
inferiore. Con riferimento al riscaldamento, la prima regola è quella di essere previdenti: far svolgere la manu-
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tenzione annuale delle caldaie almeno un mese prima
del periodo di accensione.
La pulizia e la manutenzione delle caldaie garantiscono
una buona efficienza di funzionamento, minimizzando il
consumo di gas e quindi la spesa.
In Conclusione
Il contenimento dei costi è una priorità gestionale per
tutte le aziende che vogliano essere competitive. La sfida è raggiungere questo obiettivo sviluppando visioni dirette al servizio e alla soddisfazione del Cliente e corrette politiche di Marketing. Un orientamento della gestione
aziendale sproporzionatamente rivolto all'indiscriminata
riduzione dei costi, porta necessariamente a un peggioramento qualitativo dell'erogazione del servizio e ad un
inadeguato e quindi inefficiente collocamento sul mercato dei propri prodotti/servizi.
Il segreto è quello di collocarsi nel “giusto mezzo”, ovvero in una situazione di massimo contenimento dei costi,
garantendo un livello qualitativo dei servizi offerti e una
politica distributiva in linea con il proprio posizionamento
strategico e quindi con l'identità stessa del proprio Club.
95
APPENDICE
APPENDICE
Quanto vale il mio Club?
Sarà capitato, almeno una volta nel corso della vita del
proprio Centro Fitness, di chiedersi: “Ma chi me lo fa fare?
E se lo vendessi…chissà quanto ci potrei ricavare?”.
D'altra parte ogni azienda è frutto del duro lavoro dell'imprenditore, con anni di sacrifici, preoccupazioni, stress,
speranze, delusioni e allo stesso tempo soddisfazioni morali ed economiche, nonché sicurezza per il futuro proprio
e dei propri figli. È ovvio che tutto ciò debba avere un valore. Ovvio sì, ma fino a un certo punto. A volte la corretta
definizione di questo valore può riservare delle sorprese,
in alcune occasioni anche amare. Si tratta di applicare dei
criteri scientifici, più o meno complessi, normalmente
adottati nella pratica professionale, insieme a un'indispensabile conoscenza del mercato del Fitness, per calcolare
con un buon grado di correttezza e razionalità, quello che
potrebbe essere il valore di riferimento del proprio Centro,
quello che, con un termine tecnico, si definisce il “Valore
del capitale economico dell'azienda”.
Valore economico e valore di scambio
A questo punto occorre fare una specifica: il valore del capitale economico o valore dell'azienda è un valore calcolato con criteri di scientificità, ma non coincide necessariamente con il valore di scambio o prezzo al quale è ceduto o acquistato un Club o una quota di esso. Il valore di
scambio, ovvero quello per il quale l'azienda è effettivamente trasferita, dipende da alcuni fattori che prescindono dalla corretta valutazione economica svolta.
- Capacità di negoziazione: nella trattativa commerciale
l'abilità di negoziazione rappresenta una potentissima le-
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va, sia dalla parte dell'acquirente che dalla parte del venditore, per modificare in sede di trattativa il prezzo di
scambio. Oltre all'abilità tecnica nella negoziazione, anche
il diverso grado di motivazione alla vendita o all'acquisto
giocano un ruolo fondamentale. Ad esempio, un acquirente convinto di essere in grado di apportare delle variazioni nelle politiche aziendali in grado di incrementare significativamente gli utili, sarà certamente disposto a pagare un prezzo più alto del valore economico.
- Utilizzo di criteri di valutazione scorretti: un'altra ragione per la quale il valore di scambio può differire in modo sostanziale dal valore economico è l'adozione di criteri di valutazione empirici, diffusi nella pratica per la loro
semplicità, ma assolutamente privi di qualsiasi base logica
e scientifica. Ad esempio, per lo meno in passato, ha avuto una certa diffusione il criterio di equiparare il valore del
centro a quello del suo fatturato annuale. Questo criterio,
purtroppo più volte adottato dagli operatori, è privo di ogni
logicità, in quanto è ovvio che il fatturato sia indipendente
dall'utile e le prospettive di utile, nonché il valore del patrimonio aziendale rappresentano le uniche variabili alle quali
fare riferimento per la definizione del valore dell'azienda.
Il valore di scambio potrà certamente differire dal valore
economico, ma quest'ultimo dovrà essere considerato
come base di riferimento per ogni trattativa di trasferimento di un centro o di una quota di esso, per garantire in particolare all'acquirente una corretta remunerazione del capitale investito.
Srl, Sas, snc, Associazione Sportiva,
che cosa cambia
Sostanzialmente, i criteri per valutare il capitale economico adottati per le società non cambiano a seconda che si
tratti di società di capitali o società di persone. Oltretutto,
97
la legge consente la trasformazione aziendale dove, rispettando alcuni requisiti che variano a seconda dei casi,
è possibile cambiare la forma societaria della propria
azienda. Quello che sicuramente cambia, anche in modo
significativo a seconda del tipo di azienda, sono gli aspetti tecnici e alcuni vincoli che regolano il trasferimento dell'azienda o di quote della stessa.
Non ci addentreremo in quest'occasione nell'analizzare
gli aspetti tecnici della cessione aziendale, ma sottolineiamo solo la peculiarità in tema di valutazione d'azienda delle Associazioni Sportive. Le Associazioni infatti, per quanto a volte gestite dagli organi direttivi come delle vere e
proprie società, sono per definizione non cedibili in quanto soggetti giuridici non finalizzati alla produzione di reddito. Piuttosto è cedibile, in determinate condizioni e con
l'approvazione degli associati, il patrimonio aziendale, che
potrà essere valutato con i criteri di valutazione generalmente adottati per le liquidazioni.
I metodi di valutazione adottati nella pratica
Diversi sono i metodi adottati nella pratica per la valutazione del capitale economico aziendale. Si distinguono quattro grandi categorie:
- metodi patrimoniali
- metodi reddituali
- metodi misti
- metodi finanziari
Non ci soffermeremo in quest'occasione sull'analisi di
ognuna di queste tipologie. Accenneremo a ciascuna di
esse, per approfondire quindi il criterio di valutazione che
dopo opportune analisi si è ritenuto più corretto per valutare un Centro Fitness.
• Metodo patrimoniale: il valore dell'azienda si determina in funzione del suo patrimonio, inteso come somma al-
98
gebrica delle passività e delle attività, considerate al loro
valore corrente reale e non al loro valore contabile. Questo
metodo è tipicamente utilizzato per valutare aziende del
settore immobiliare.
• Metodo reddituale: questo metodo prescinde dalla valutazione del patrimonio aziendale, ma considera il valore
dell'azienda in funzione della sua capacità di generare
reddito. Questo metodo si basa sulla determinazione del
reddito medio atteso.
• Metodo misto: utilizza una combinazione dei primi due
metodi.
Il valore dell'azienda è dato dal suo patrimonio netto più
un valore calcolato in base appunto alla capacità dell'azienda di generare reddito, che sarà chiamato avviamento o goodwill.
• Metodo finanziario: questo metodo considera l'azienda in base alla sua capacità futura di generare flussi di
cassa, e sostanzialmente il valore dell'azienda è dato dall'attualizzazione dei flussi di cassa attesi.
Il metodo misto patrimoniale reddituale
Nel caso della valutazione di un Centro Fitness abbiamo
senz'altro ritenuto più corretto utilizzare un metodo misto
reddituale-patrimoniale, che garantisca di includere nel
valore dell'azienda sia il patrimonio netto che l'avviamento, ovvero la capacità dell'azienda di generare redditi futuri. In sostanza, il valore dell'azienda è costituito dalla somma di due componenti:
- patrimonio netto aziendale rettificato
- avviamento
Se definiamo quindi con W il valore del nostro Centro
Fitness, con P il patrimonio netto rettificato e con A l'avviamento, la formula che determina il valore del capitale
economico sarà: W = P + A
99
Il patrimonio netto aziendale rettificato
Relativamente semplice è il calcolo del patrimonio netto
rettificato. Il patrimonio netto rettificato è dato dalle attività
meno le passività dello stato patrimoniale rettificate in base al loro valore reale e quindi prescindendo dal loro valore contabile. Questo significa:
- valutare i crediti in base alla loro effettiva
possibilità di realizzo (eliminando, ad esempio, dalle attività i crediti su abbonamenti che
difficilmente potranno essere riscossi);
- valutare tutte le attrezzature e le immobilizzazioni in base al loro effettivo valore nell'ottica di una cessione;
- rilevare in modo corretto i ratei e i risconti.
Particolare interesse a questo proposito deve essere dedicato ai risconti passivi che troppo spesso sono esclusi
dalla valutazione aziendale. I risconti passivi rappresentano nello Stato Patrimoniale una passività, ovvero un “debito”. Un abbonamento annuale venduto il 31 dicembre di
un anno genera un flusso positivo di cassa e allo stesso
tempo un “debito di erogazione di servizio” nei confronti
del cliente che ha acquistato l'abbonamento. Un fardello
di abbonamenti a lungo termine non ancora goduti dai
soci, rappresenta quindi una voce delle passività, che deve essere attentamente e correttamente valutata, per una
stima precisa del patrimonio netto aziendale. Una volta
che abbiamo effettuato una stima abbastanza precisa del
Patrimonio Netto aziendale, possiamo passare a considerare la stima dell'avviamento.
Le prospettive di reddito e l'Avviamento
per la stima del valore economico
Il calcolo del famoso “Avviamento” nel metodo misto è
caratterizzato sicuramente da una certa complessità.
Anzitutto, occorre definire un arco di tempo futuro di vita
100
aziendale, per il quale stimare i flussi di reddito. Si ipotizza
quindi un reddito futuro atteso per il centro, calcolato partendo dalla media dei redditi reali degli ultimi anni, apportando alcuni correttivi, ed effettuando una stima delle possibili evoluzioni del mercato per gli anni successivi. A questo punto si effettua una stima di un tasso medio di rendimento ritenuto soddisfacente per un investitore nel settore dei Centri Fitness. Questo tasso medio di rendimento si
applica al Patrimonio Netto precedentemente calcolato.
Dal reddito futuro atteso si sottrae il valore così ottenuto e
per l'arco di vita aziendale considerato si effettua una attualizzazione a un tasso medio di mercato per investimenti privi di rischio (rendimento medio dei BOT annuali, circa
2,3%).
Se ad esempio, l'arco di tempo futuro di vita aziendale
preso in considerazione, che solitamente varia dai 3 ai 5
anni, fosse di tre anni, il saggio di remunerazione medio di
mercato atteso per il settore dei Centri Fitness del 8%, un
Patrimonio Netto rettificato di 100.000,00, un reddito medio futuro atteso di 20.000,00 all'anno, il valore del mio
Centro Fitness (W) sarebbe dato da:
W = 100.000,00 + (20.000,00 - 100.000,00 x 8%) a3i
E quindi:
W = 100.000,00 + (12.000,00) a3i
dove a3i rappresenta la sommatoria delle differenze tra
reddito atteso e rendimento medio del Patrimonio
Netto nel settore, attualizzate con il tasso dei rendimenti
privi di rischio (es. 2,3%).
In conclusione, il valore del Centro sarà dato da
W= 100.000,00 + 12.000/1,023 + 12.000/1,023x1,023
+ 12.000/1,023x1,023x1,023
E quindi
W = 100.000 + 11.730 + 11.472 + 11.214
101
Valore del Centro = € 134.416,00 .
Questo valore può rappresentare il valore abbastanza
realistico di un Centro Fitness con un Patrimonio Netto
rettificato di:
€ 100.000,00
e un reddito atteso normalizzato di € 20.000,00.
Il reddito normalizzato
Per una corretta stima del valore del patrimonio aziendale
è indispensabile effettuare una corretta stima del reddito
atteso normalizzato.
Si può partire dalla media del reddito degli ultimi 4 anni,
ma il reddito (l'utile aziendale) considerato dovrà essere
quello effettivamente prodotto e non quello rappresentato
dalle scritture contabili.
Per procedere alla normalizzazione del reddito occorrerà
anzitutto stimare in modo corretto la voce importante dei
risconti passivi. Quindi si tratta depurare l'utile dagli eventuali fattori che possano turbare il corretto calcolo del reddito, anche ai fini fiscali. Questi possono essere:
- benefit di natura personale, goduti dai soci in
qualità di Amministratori e non congrui al corretto compenso totale percepito per l'attività svolta;
- compensi economici percepiti dai soci in
qualità di Amministratori o Manager, in eccedenza rispetto ai valori medi di mercato per figure analoghe;
- entrate non registrate contabilmente.
Questi valori, se presenti, devono essere aggiunti all'utile
aziendale contabile per ottenere, una volta tolte le tasse, il
valore dell'utile normalizzato da inserire nella formula sopra analizzata.
102
Conclusioni
Ribadiamo che, oltre alle considerazioni a volte a anche
complesse esposte sopra, grande rilievo nella definizione
del valore di scambio del proprio Club va assegnato alla
contrattazione svolta e all'intensità delle motivazioni a cedere o acquistare, che entrano in gioco. Tutto ciò, dando
per scontato l'avvio di una trattativa, ovvero per chi vende
il reperimento di un acquirente interessato, il che spesso
rappresenta un compito assai delicato per l'imprenditore
intenzionato alla cessione.
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