LA CLASSE DIRIGENTE E IL TALENTO
Venezia, 19 Settembre 2008
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OBIETTIVI E METODOLOGIA
Obiettivo della presente ricerca è analizzare quali
caratteristiche della futura classe dirigente italiana.
dovrebbero
essere
le
La ricerca è composta da una fase qualitativa ideativa, svolta tra luglio e settembre del
2008, sul nostro panel Millementi in cui sono stati intervistati via web 100 opinion leader
sui seguenti temi:
– Il profilo e le caratteristiche dell’attuale classe dirigente
– Le caratteristiche ideal-tipiche che dovrebbe possedere un dirigente
– Il ruolo e l’importanza del talento, della creatività e della meritocrazia
– Le competenze di base e le caratteristiche umane del dirigente
– I settori economici in cui è presente una classe dirigente dotata di talento
– Modalità di selezione dei collaboratori
– Metodi di incentivazione e disincentivazione.
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L’ATTUALE CLASSE DIRIGENTE
PLUS E MINUS DELL’ATTUALE CLASSE DIRIGENTE

CREATIVITÀ

POCA LUNGIMIRANZA

CORAGGIO

PROVINCIALISMO

PROBLEM SOLVING

STATICITÀ

DUTTILITÀ/FLESSIBILITÀ


PRAGMATISMO
POCA PROPENSIONE AL
RISCHIO

TENACIA

TROPPO CONFORMISMO

BUONA CULTURA GENERALE


CAPACITÀ DI RESTARE SUL
MERCATO
POCA CAPACITÀ DI PENSARE
IN GRANDE

SCARSA VISIONE STRATEGICA

DETERMINAZIONE

ETÀ TROPPO AVANZATA

ESPERIENZA
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IL PROFILO DEL DIRIGENTE IDEALE
L’IMPORTANZA DELLE CARATTERISTICHE
Quanto ritiene importanti le seguenti caratteristiche che contribuiscono a definire il
profilo del dirigente?
Motivazione
74
21
Scelta
70
25
Partecipazione
62
29
Competenze
59
35
Valutazione
58
31
56
37
Intelligenza logica
55
35
Meritocrazia
50
42
Talento
39
46
Umanità
35
52
Intelligenza emotiva
0
Valori in %
54
40
Creatività
10
20
30
40
abbastanza
50
60
70
80
90
100
molto
4
IL BILANCIO DELLA SITUAZIONE ATTUALE
L’ATTUALE CLASSE DIRIGENTE
Quali tra questi sono i fattori più soddisfacenti dell’attuale classe dirigente italiana (in
verde)? E quali tra questi sono i meno soddisfacenti (in rosso)?
17%
25%
62%
Intelligenza logica
33%
Intelligenza emotiva
26%
23%
Talento
27%
22%
Umanità
18%
38%
20%
29%
Competenza
19%
Capacità di farli sentire partecipi
27%
Capacità di scegliere i collaboratori
26%
Capacità di motivare i collaboratori
19%
54%
Creatività
Capacità di valutare i collaboratori
Meritocrazia
8%
16%
14%
5%
2%
5
IL 91% DEGLI OPINION LEADER SCEGLIE
MERITOCRATICAMENTE I PROPRI COLLABORATORI
LA MERITOCRAZIA
Lei personalmente nella scelta dei suoi collaboratori in che misura si ritiene
meritocratico?
Poco
3%
Non sa
6%
SCEGLIE IN MODO
MERITOCRATICO
91%
Molto
42%
Abbastanza
49%
E interessante notare come mentre il 54% degli intervistati considera la meritocrazia una
grave carenza della classe dirigente italiana, il 91% ritiene di applicarla personalmente.
Dunque quasi tutti ritengo di essere meritocratici, ma poi giudicano il sistema gravemente
carente da questo punto di vista.
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CAPACITÀ AMMINISTRATIVA, ESPERIENZA E CULTURA
LE COMPETENZE DEL DIRIGENTE
Quali sono le competenze di base che dovrebbe avere un dirigente?
Cultura generale
45%
Gestione del
personale
45%
Amministrazione e
finanza
44%
Esperienza nel
settore
41%
37%
Lingue straniere
27%
Psicologia
19%
Marketing
17%
Pubbliche relazioni
Informatica
6%
Comunicazione e
pubblicità
5%
Sociologia
5%
Statistica
4%
7
LE QUALITÀ UMANE DEL DIRIGENTE
CARISMATICO, DETERMINATO E ONESTO
E quali le caratteristiche umane che dovrebbero contraddistinguerlo ?
54%
Carisma
50%
Onestà
Lungimiranza
45%
Determinazione
44%
22%
Coraggio
20%
Impegno
18%
Pragmatismo
Sensibilità
17%
Trasparenza
17%
9%
Empatia
Idealismo
Gentilezza
3%
2%
8
I SETTORI ECONOMICI PIÙ TALENTUOSI
PMI, ARTE E DESIGN E COMUNICAZIONI I SETTORI CON
PIÙ TALENTI
In quali settori oggi in Italia, è maggiormente presente una classe dirigente creativa e
di talento ?
65%
Piccola e media impresa
40%
Arte e Design
Media e comunicazioni
33%
Terziario avanzato
32%
Imprese nazionali e internazionali
21%
Energia
21%
19%
Alimentare
18%
Banche e assicurazioni
9%
Università e ricerca
Politica
1%
Pubblica amministrazione
1%
Trasporti
1%
9
LA SCELTA DEI COLLABORATORI
SOPRATTUTTO CONOSCENZA DEL CANDIDATO, MA
ANCHE SEGNALAZIONI DAI CONOSCENTI
Lei personalmente come seleziona, quando ne ha bisogno, i soggetti destinati a ricoprire
ruoli di leadership? Attraverso …
CONOSCENZA DIRETTA
DEL CANDIDATO
65%
SOCIETÀ DI SELEZIONE
DEL PERSONALE
SEGNALAZIONE DA PARTE
DI CONOSCENTI
28%
31%
ANNUNCI SUI
QUOTIDIANI
UTILIZZO DI BANCHE
DATI
INTERNE ALL’AZIENDA
7%
9%
SITI INTERNET DI JOB
PLACEMENT
6%
ALTRO …
18%
10
CARRIERA, FORMAZIONE E PROFIT SHARING
E quali sistemi di incentivazione utilizza ?
56%
INCENTIVI
Percorsi di carriera
Formazione a carico
dell'azienda
44%
Profit sharing
44%
35%
Riconoscimenti pubblici
25%
Premi una tantum
Benefit aziendali
17%
Gain sharing
17%
Stock option
Aumenti di merito
Altro …
10%
8%
10%
• Profit sharing: retribuzione variabile
collegata alle performance aziendali
• Stock option: assegnazione di quote
azionarie dell’azienda
• Benefit aziendali o fringe benefit: un
esempio sono le assicurazioni e le previdenze
integrative a carico dell’azienda
• Gain sharing: assegnazione di parte della
retribuzione sulla base di indici di efficienza
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RICHIAMI IN PRIVATO E RICOLLOCAMENTO
E quali sistemi di disincentivazione utilizza ?
DISINCENTIVI
Richiami e ammonizioni
in privato
56%
Assegnazione a
mansioni diverse
48%
40%
Profit sharing
31%
Blocco della carriera
Revoca benefit
aziendale
Richiami e ammonizioni
in pubblico
Altro …
12%
10%
15%
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CONCLUSIONI/1
Gli opinion leader intervistati vedono tra i punti di forza dell’attuale classe dirigente (a
livello spontaneo): flessibilità, creatività e tenacia, in poche parole la capacità di
restare sul mercato nonostante le difficoltà. Emergono invece come punti di debolezza:
la poca propensione a rischiare, la scarsa visione d’insieme e la capacità di pensare in
grande.
Quanto emerso a livello spontaneo viene confermato anche a livello sollecitato. Le
caratteristiche più soddisfacenti dell’attuale classe dirigente secondo il panel sono:
creatività, intelligenza logica e intelligenza emotiva, mentre le più insoddisfacenti sono
la capacità di motivare e valutare i propri collaboratori nonché la meritocrazia come
minus citata da oltre il 50% degli opinion leader.
Per quanto riguarda le caratteristiche che dovrebbero contraddistinguere il dirigente
del futuro prevalgono su tutte la capacità di motivare i propri collaboratori (“molto
importante” per il 74%), di saperli scegliere (70%) e infine di farli sentire partecipi
(62%) del team e dei risultati che il team ottiene.
C’è da chiedersi perché l’opinione dominante sia: “io sono meritocratico, gli altri
dirigenti no”. Che sembra essere una sorta di cecità diffusa rispetto a ciò che per altri
versi viene percepita come una piaga nazionale.
E perché lo stereotipo dominante finisce con l’essere: “i dirigenti italiani sono tanto
creativi e poco meritocratici”, quando forse la creatività è altro.
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CONCLUSIONI/2
Il talento viene identificato dagli opinion leader ora come un dono innato ora come una
capacità da sviluppare che si differenzia da persona a persona. E’ certo comunque che
il concetto di talento racchiude un’ampia gamma di sfumature dal problem solving al
carisma. In definitiva sembra essere qualcosa di sfuggente, di estremamente
soggettivo, difficile da identificare e da selezionare.
Non a caso le strategie messe in atto per riconoscere il talento nei propri collaboratori
sono per lo più legate strettamente al raggiungimento degli obiettivi e dunque alla loro
misurabilità. Come a dire: lo saprò solo dopo. Oppure si va alla ricerca di qualità latenti
del collaboratore, considerando meno l’orientamento al risultato come aspetto
principale, con un approccio più sfumato, complesso, psicologico, che finisce con
l’essere soggettivo. La ricerca mette dunque in evidenza una forte aleatorietà del
concetto di talento e una notevole difficoltà nell’ individuare gli strumenti e i metodi
per identificarlo.
Sul versante della creatività, in termini di definizione emerge una tendenziale
dicotomia: c’è chi la vive come “attitudine alla creazione” nel senso più puro del
termine (capacità di inventare, di creare dal nulla), c’è invece chi la vive come “forza
costruttiva” (capacità di combinare gli elementi presenti in modo originale). In ogni
caso è da segnalare il vissuto ambivalente del concetto di creatività. Si ritiene che la
classe dirigente italiana sia molto creativa, ma in modo più che altro stereotipato,
mentre il ricorso concreto al processo della creatività appare poco diffuso. L’approccio
alla creatività sembra essere poco creativo.
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CONCLUSIONI/3
Per poter scegliere meritocraticamente le competenze di base dell’aspirante dirigente
servono innanzitutto una buona cultura generale e la capacità di gestire al meglio i
rapporti con il personale (entrambi al 45%), accompagnate da conoscenze di tipo
amministrativo (44%). Sorprende la scarsa importanza attribuita a competenze quali
l’informatica (6%), la statistica (4%) o la comunicazione (5%) che da altri punti di
vista appaiono invece oggi fondamentali.
Cambiando prospettiva, le caratteristiche umane ritenute maggiormente auspicabili
vedono il carisma sopra tutte (54%), seguito dall’onestà (50%) e dalla lungimiranza
(45%). Sembra evidente il maggior peso attribuito alle caratteristiche più pragmatiche
dell’individuo a discapito di altre più legate agli aspetti umani come sensibilità, empatia
o idealismo.
In sintesi, la ricerca mette in evidenza una notevole difficoltà da parte degli opinion
leader intervistati, che in definitiva rappresentano un campione della classe dirigente
italiana, a giudicare se stessi in modo equilibrato ed efficace, come se finora temi quali
il talento e la creatività siano stati giudicati poco degni di assurgere a priorità
dell’ottica imprenditoriale.
Spesso si ha la sensazione che ognuno pensi di aver trovato già la chiave, ma ognuno
per conto suo, dando così ragione alla battuta di un comico popolare: “La risposta è
dentro di te, solo che è sbagliata”.
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