Università degli Studi di Cagliari
Facoltà di Economia
Cattedra di Programmazione e Controllo (A)
Prof. A. Buccellato
Assegnazione ed utilizzo del budget
Gestione delle risorse
Cagliari
16 febbraio 2005
1
Sintesi della Relazione
• Il Dipartimento Ospedaliero ha il compito di creare valore per la
collettività producendo con efficienza prestazioni sanitarie
coerenti con la pianificazione politica.
• I Dirigenti del Dipartimento possono accrescere la loro capacità
di perseguire gli obiettivi organizzativi adottando gli strumenti
del controllo manageriale.
• L’analisi dei processi di produzione agevola la corretta
determinazione delle risorse da acquisire e dei risultati da
conseguire nella formulazione del budget.
• La misurazione dei costi e delle tariffe delle prestazioni sanitarie
deve tener conto del valore prodotto per la collettività.
2
Il Dipartimento
“Il Dipartimento è una federazione di unità operative che
mantengono la loro autonomia, indipendenza e responsabilità,
così come quella di ciascuno dei membri che la costituiscono,
ma che riconoscono la loro interdipendenza adottando un
comune
codice
di
comportamento
clinico-assistenziale,
didattico e di ricerca, dai profondi risvolti etici, medico-legali
ed economici.”
Elio Guzzanti
Da M.Sargiacomo (2003), Comportamento manageriale e best-practices nell’azienda Usl, Giappichelli
3
Una unità operativa può funzionare in modo efficace se i suoi
membri adottano comportamenti coerenti con gli obiettivi
assegnati all’organizzazione.
Obiettivi individuali
=
Obiettivi di gruppo
=
Obiettivi organizzativi
Coincidenza totale di obiettivi
4
Il Dipartimento è una Unità Operativa delle Aziende
Sanitarie
Governo Regionale
Dipartimento Ospedaliero
Azienda Ospedaliera
Popolazione
5
Pianificazione dei Fini e degli Scopi
• A- APPROCCIO “STRATEGICO” TOP-DOWN
COSA FARE?
VALORE DA EROGARE
VALUTAZIONE
RISORSE DA PROVVEDERE
• B- APPROCCIO “OPERATIVO” BOTTOM-UP
COME FARE?
VALORE DA EROGARE
PRODUZIONE
RISORSE DA CONSUMARE
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Ambiente Sociale - Ambiente Economico
AMBIENTE SOCIALE
COLLETTIVITA’
CORPO ELETTORALE
ELETTORI VOTANTI
GRUPPI
DI
PRESSIONE
PARTITI
&
MOVIMEN
TI
Assemblea
Governo
CONTRIBUENTI
UTENTI
SACRIFICI
BENEFICI
Dirigenti
PUBBLICI DIPENDENTI
PROCESSI DI PRODUZIONE DI UTILITA’
APPROVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI
AMBIENTE ECONOMICO
(Buccellato,
2004)
7
Pianificazione Istituzionale e Politica
PIANIFICAZIONE
ISTITUZIONALE
ORGANIZZAZIONE
ISTITUZIONALE
DIRITTI COSTITUZIONALI
LEGISLAZIONE ORDINARIA
NUOVE NORMATIVE
STITUZIONI PUBBLICHE
ORGANI LEGISLATIVI
ORGANI DI GOVERNO
LEGISLAZIONE
REGIONALE
ORGANIZZAZIONE
REGIONALE
GOVERNO REGIONALE
PROGRAMMA
ELETTORALE
PROGRAMMA DI
GOVERNO
PROVVEDIMENTI
DI ATTUAZIONE
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Strategia Politica
• Gli obiettivi politici:
• Sono stati definiti con chiarezza?
• Le decisioni sono state assunte su dati
accurati?
• Sono state considerate altre opzioni??
• Sono stati fissati i principi per la misura
del valore?
• Sono previsti adeguati sistemi di
controllo?
9
Obiettivi di Performance
Qualità
Flessibilità
Operations
Management
Tempo
Costo
10
Strategia Aziendale
• Le Unità Organizzative:
• Realizzano un livello soddisfacente di efficienza e di
efficacia?
• L’efficienza operativa è adeguatamente verificata?
• La qualità e il livello di servizio sono adeguatamente
monitorati e valutati?
• Impiegano adeguate misure di performance per
programmare, redigere il budget e controllare?
• Il valore prodotto giustifica la ricchezza consumata?
11
Sistema di Controllo Manageriale
5
Sistema di valutazione
ricompensa
5.1 Valutazione della performance
5.2 Sistema delle ricompense
Feedback
correttivo
Sistema della
pianificazione
1.1 Fini
1.2 Scopi
1
Operazioni
Decisioni
2
e azioni
Risultati
4.1 Feedback
correttivo
Sistema delle misurazioni
3.1 Sistema contabile
3.2 Sistema informativo
4.2 Feedback
valutativo
Management Systems Corporation 1991, revised 1995. All rights reserved.
3
12
Pianificazione della Produzione
Operations Management
è definito il processo di progettazione,
realizzazione e miglioramento dei sistemi di
produzione che creano i prodotti ed erogano
i servizi.
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Alta Complessità
Progettazione
Budgeting
Organizzazione
Simulazione
Feedback
propositivo
Programmazione
Aziendale
Bassa
Complessità
Processi di
Produzione
Vision
Pianificazione Mission
Politica
e
Strategica Feedback
Valutazione
Modificativo
Analisi
Scostamenti
Feedback
Correttivo
Risultati
Decisione
Controllo di
Gestione
Sistema di
Misurazione
14
CICLO OPERATIONS MANAGEMENT
•
•
•
•
PROGETTAZIONE
QUANTITA’ E QUALITA’ OUTPUT
BENI STRUMENTALI
RELAZIONI TRA UNITA’ INTERNE
RAPPORTI CON UNITA’ ESTERNE
•
•
•
•
•
BUDGETING
MISURE QUANTITATIVE
ECONOMICITA’ AZIENDALE
EQUILIBRIO MONETARIO
STRUTTURA PATRIMONIALE
CAPITAL BUDGETING
•
•
•
•
ORGANIZZAZIONE
COMPITI ORGANIZZATIVI
FABBISOGNI DI LAVORO
SELEZIONE E FORMAZIONE
MOTIVAZIONE E COMPENSI
OPERAZIONI
ANALISI DEI PROCESSI
ANALISI DELLE ATTIVITA’
SIMULAZIONE PRESTAZIONI
VERIFICA DI PERFORMANCE
INDICATORI NON FINANZIARI
15
Analisi di Processo
• Processo: Un insieme di attività coordinate
per trasformare le risorse acquisite in output
aventi valore per il destinatario.
• Tempo ciclo: Tempo medio intercorrente fra
le conclusioni di due unità successive di
processo.
• Tasso di utilizzo: Rapporto temporale che
esprime l’impiego effettivo di una risorsa in
relazione al tempo teoricamente disponibile
per l’uso.
16
Diagrammazione di flusso
• Tracciare il diagramma di flusso dei processi vuol
dire rappresentare gli elementi fondamentali delle
sue attività.
• Gli elementi base comprendono compiti, operazioni,
flussi di materiali, utenti, snodi decisionali, logistica
e code.
• È
una
metodologia
ideale
per
cominciare
a
effettuare l’analisi di un processo.
17
1° Sub-processo: pre-degenza. Tempi e attività dei reparti e servizi
coinvolti
INPUT
paziente
in stato
di
sofferenza
Servizio
radiologia
Reparto
di ortopedia:
ambulatorio
Servizio
laboratorio analisi
10 gg
radiografia
visita ortopedica
analisi
ematiche
Servizio
cardiologia
visita
cardiologica
Valutazioni di idoneità
OUTPUT
paziente
idoneo
all’intervento
chirurgico
2° predeposito
ematico
Servizio
trasfusionale
15 gg
1° predeposito
ematico
Servizio
18
trasfusionale
Effetti di Scelte Alternative
Per esempio, se riduciamo i costi riducendo il numero di
ispezioni, potremmo rischiare di compromettere la qualità delle
prestazioni sanitarie
Per esempio, se miglioriamo la
capacità
di
risolvere
le
problematiche di customer
service ricorrendo a una
formazione
multidisciplinare
degli addetti (così che possano
gestire una varietà di problemi
diversi),
essi
potrebbero
perdere
efficienza
nella
risoluzione dei problemi che si
verificano
con
maggiore
frequenza.
Qualità
Tempi
Flessibilità
Costi
19
Scopi Conoscitivi dei Budget
Budget Economico
Ricavi >
- Costi
Budget Finanziario
Entrate >
- Uscite
Budget Monetario
Cash in >
- Cash out
Budget Patrimoniale
Impieghi = Fonti
Budget Sociale
Benefici >
- Sacrifici
Buccellato, Cucchiara, 2003
20
Il Master Budget
Budget Economico
Ricavi
&
Costi
Budget Finanziario
Budget Monetario
Entrate
&
Uscite
Incassi
&
Pagamenti
Budget Patrimoniale
Attività
&
Passività
21
Le forze del budget sociale (value for money)
Processo Produttivo
Input
Prestazioni Potenziali
Output
Processi
Prestazioni Programmate
Il Budget d’impianto
Costo Capacità
Produttiva
Ricavi Prestazioni
Potenziali
Il Budget d’esercizio
Costo Prestazioni
Programmate
Ricavi Prestazioni
Programmate
Segue….
22
La Misurazione del risultato
Sacrifici
=
Valore Monetario
del consumo dei
fattori produttivi
Valore sociale
Attribuito alle
prestazioni
erogate
Benefici
Quantità fisiche
delle prestazioni
erogate
Valore monetario
delle prestazioni
erogate
Segue….
23
Costi di Potenza e Costi di Utilizzo
Costi Fattori Impegnati
€
-Personale
-Beni e Servizi
-Ammortamenti
-Altri costi impiegati
Costi Prestazioni Programmate
€
-Personale
- Beni e Servizi
-Altri costi variabili
Natura dei costi
Costi standard per
Costo delle
il mantenimento
prestazioni allestite
dell’unità organizzativa
Costo totale
24
Procedimenti di Calcolo dei Costi
Secondo l’Oggetto
- Per Specifica Prestazione Sanitaria
(per commessa)
- Per Prestazione Sanitaria Media
(per processo)
Secondo la Metodologia
- Per Ribaltamento
(per centri di costo)
- Per Attività
(abc)
25
Il presupposto di fondo dell’ABC
Activity Cost Driver
SISTEMI TRADIZIONALI
SISTEMI ACTIVITY BASED
Prodotti
Prodotti
Legame tra volume di
attività e costi sostenuti
generano
richiedono
Attività
richiedono
Costi
Resource (Process) Driver
Legame tra volume
di produzione e
volume di attività
Risorse
26
Conto economico “gerarchizzato”
Unità prodotte
12.000
Costi che nascono a livello di unità:
Materiali diretti
Manodopera diretta
Attività di supporto alla MOD (100% del valore della MOD)
Attività di supporto alle macchine (0,01 ore/unità x €20/ora)
Costi per singolo prodotto che nascono a livello di unità
Costi annuali che nascono a livello di unità
0,20
0,05
0,05
0,20
0,50
Costi che nascono a livello di lotto:
Acquisto e ricevimento merce (2 ordini per €100/ordine)
Attrezzaggio (1 attrezzaggio x €105/attrezzaggio)
Elaborazione ordini produzione (1 elaborazione x €120/elaborazione)
Movimentazione (2 movimentazioni x €20/movimentazione)
Costi mensili a livello di lotto
Costi annuali che nascono a livello di lotto
200
105
120
40
465
6.000
5.580
Costi che nascono a livello di prodotto:
Costi annuali totali di gestione dei disegni, distinte e cicli di lavoro
Sub-totale annuo
3.000
14.580
Costi annuali che nascono a livello di stabilimento (0,10 x 9780) (*)
Costo annuale complessivo
978
15.558
27
Costo unitario (€15558/unità diviso 12000 unità)
1,30
ABC: livello di adozione in Europa
Norvegia 40%
(Bjornenak, T. 1997, Diffusion and Accounting: the case of ABC in
Norway, Management Accounting Research).
Belgio 20%
(Bruggeman et al 1996, Management Accoounting Changes: the
Belgian Experiences, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting
European Perspectives, Oxford University Press.
Francia 33%
(Lebas M., 1996, Management Accounting Practice in France, in
Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives,
Oxford University Press.)
U.K. 25%
(Innes J. e Mitchell F. 1995, A survey of ABC in the UK’s largest
companies, Management Accounting Research)
Italia 12%
(Cinquini L., Collini P., Marelli A., Quagli A., Silvi R., (1999), A
survey on cost accounting practicies in Italian large and medium
size manufacturing firms, The 22nd congress of the European
28
Accounting Association, Bordeaux, France 5-7 May)
Quale Futuro nella Misurazione del Valore Prodotto?
La Balanced Scorecard
Economico -Finanziaria
Obiettivi
Misure
Clientela
Obiettivi
Target Iniziative
Visione
e
Misure Target Iniziative
Processi interni aziendali
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
Strategia
Apprendimento e crescita
Obiettivi
Misure Target Iniziative
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