UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO
“Carlo Bo”
FACOLTÀ DI ECONOMIA
“LA PROFITTABILITA’ DEL
CLIENTE: CUSTOMER LIFE TIME
VALUE ED EQUITY”
Adriano Virgilio, Michele Vigna, Sara Baldelli, Katsiaryna Hlushko,
Yan Li
Marketing Corso Progredito
A.A. 2009/2010
Clienti, recency e mantenimento
Numero di clienti: è il numero di clienti di
un'impresa in uno specifico arco temporale.
Recency: si riferisce al lasso temporale
trascorso dall'ultimo acquisto del cliente.
Tasso di mantenimento: è il rapporto tra il
numero di consumatori mantenuti e il numero di
quelli a rischio di abbandono.
Obiettivo: monitorare la performance
dell'impresa nell'attrarre e mantenere i clienti.
Conteggio dei clienti
In situazioni contrattuali, dovrebbe essere
relativamente semplice contare quanti
clienti hanno un contratto in un preciso
momento.
Vodafone Australia, un operatore
telefonico globale, era in grado di dichiarare
2,6 milioni di clienti diretti alla fine del
trimestre di dicembre.
Complicazione nel conteggio
Una complicazione nel conteggio dei clienti
in situazioni contrattuali è il maneggiare i
contratti che coinvolgono due o più
individui.
Una seconda complicazione nel contare i
clienti è il trattamento dei clienti con
contratti multipli all'interno di un'unica
impresa.
Concetto di recency
In situazioni non contrattuali, l'abilità di
un'impresa di contare i clienti dipende dal fatto
che i clienti siano effettivamente identificabili. Se
un consumatore non è identificabile, le imprese
possono solo contare le visite o le transazioni.
Le imprese in situazioni non-contrattuali contano
quanti clienti hanno acquistato in un certo periodo
di tempo.
Questo è il concetto di recency –
l'arco di tempo trascorso
dall'ultimo acquisto.
Mantenimento (Retention)
Si applica alle situazioni contrattuali nelle quali i clienti hanno i contratti
attivi oppure no.
Esempi di situazioni "pure" di mantenimento del cliente, dove i clienti
sono mantenuti o considerati persi per sempre:
 I clienti rinnovano il loro abbonamento a una rivista oppure lo
lasciano scadere.
 I clienti mantengono un conto corrente con una banca fino a che non
lo chiudono.
 Gli affittuari pagano l'affitto fino a che non se ne vanno.
In queste situazioni, le imprese prestano particolare attenzione al tasso
di mantenimento.
Tasso di mantenimento: il rapporto tra il numero di
clienti mantenuti e il numero di quelli a rischio di
abbandono.
Chi è il "cliente"?
Definire chi è il cliente è delicato.
Molti "clienti" non sono quelli che definiscono l'ordine con la
vostra forza vendita.
Il cliente reale è profondamente all'interno delle viscere
dell'organizzazione acquirente, qualcuno per il quale sarebbe
necessario un grande sforzo solo per identificarlo.
Ancora più diffuso è il cliente con più teste.
Le decisioni d'acquisto sono prese da numerose persone.
Diverse persone potrebbero essere centrali per una decisione
in tempi diversi o per diversi prodotti.
Il punto chiave è che la definizione per
contare dipende essenzialmente dallo scopo
del conteggio. Non c'è una definizione universale.
Profitto per cliente
II profitto per cliente (Customer
Profit) è quello che l'impresa fa
servendo un cliente o un gruppo di
clienti in uno specifico
periodo di tempo.
Obiettivo: identificare la
profittabilità dei clienti
individuali.
Profìttabilità del cliente
Profìttabilità del cliente:
la differenza tra i ricavi incassati e i costi associati
alla relazione con un cliente in
uno specifico arco temporale.
La profittabilità generale dell'impresa
può essere migliorata
trattando diversamente clienti diversi.
TRE diversi gradi di clienti
 Clienti di primo grado - PREMIARE: I vostri clienti di maggior valore
sono quelli che vorreste mantenere. Essi dovrebbero ricevere la vostra
attenzione più di altri gruppi. Se perdete questi il vostro profitto ne soffrirà
maggiormente. Cercate di premiarli in modi diversi dalla semplice
riduzione di prezzo. Questi clienti apprezzano maggiormente ciò che
voi fate e potrebbero non essere sensibili al prezzo.
 Clienti di secondo grado - CRESCERE: I clienti nel mezzo - con profìtto
a loro associato medio basso - potrebbero essere il target per la crescita.
Qui potrebbero esserci clienti che potreste essere in grado di sviluppare in
clienti di primo grado.
 Clienti di terzo grado - ELIMINARE: L'impresa perde denaro servendo
queste persone. Se non potete facilmente promuoverli ai più alti gradi di
profittabilità, dovreste prendere in considerazione di far pagare loro di più
per i servizi che attualmente consumano. Se potete riconoscere
questo gruppo in anticipo, sarebbe meglio non acquisire questi clienti.
CUSTOMER LIFETIME
VALUE
Il totale netto delle entrate che un’azienda può aspettarsi da un cliente nel corso
di una relazione di un determinato periodo di tempo
Sapere che un cliente fa guadagnare all’azienda nel corso della vita media della
relazione più del profitto che questa ricaverebbe dalla prima vendita, permette di
rinunciare al guadagno, o persino di andare in perdita, sull’acquisto iniziale pur di
acquisire il cliente, in quanto in media il denaro non guadagnato oggi potrà essere
recuperato in seguito
= tasso di mantenimento. È il rapporto tra i clienti mantenuti
e il numero di quelli a rischio di abbandono
tasso di interesse scelto per scontare il valore delle transazioni.
Più alto è il tasso, minore sara’ il CTV
Strutturazione dell’indicatore
Un modello di calcolo del “Customer Lifetime Value” è formato da tre componenti
- valore del cliente nel tempo, durata della relazione e guadagno attualizzato - che
possono essere calcolate o stimate separatamente o in maniera combinata
Il concetto focalizza l’attenzione sulla dimensione temporale: il cliente è visto come un
investimento che apporterà valore. Ci si mette nell’ottica di accettare delle perdite in certi
momenti della relazione perché ci si attendono in cambio dei guadagni in altri momenti.
Se sono il vostro panettiere d’angolo, se siete sui 55-60 anni, e se la casa dove abitate è di
vostra proprietà, allora è logico immaginarsi un LTV calcolato su periodi lunghi: anche 10-15 anni.
Stesso scenario ma avete 28 anni, in carriera, e siete in affitto: 1-2 anni al massimo.
Si tratta di comprendere che un cliente non vale per quanto ha appena comprato da noi,
non vale solo per il suo ultimo acquisto, bensì per tutti i potenziali acquisti che potrà
effettuare presso di noi, in futuro
Esempio pratico…
• 10 viaggi Milano New York.
• 6 volte KLM ; 4 volte compagnia “X”
• Gli orari di entrambe le compagnie sono convenienti ed i prezzi sempre allineati.
• Problemi legati a ritardi o alla consegna dei bagagli per tutte e due le aziende
Volo da New York arriva in ritardo ad Amsterdam. Poco tempo per il trasferimento al
gate e scarso servizio di accompagnamento.
Immediato investimento dell’azienda, il cliente viene messo in business class nel viaggio
verso l’Italia.
Inoltre problemi con la valigia, notte passata ad Amsterdam e rubato il maglione!
Lettera alla KLM per chiedere il rimborso. In 15 giorni lettera di scuse e rimborso del
maglione
Prenotazione volo on-line un impegno imprevisto fa cambiare la data del ritorno.
150 dollari per il cambio data.
Al momento del cambio data, la Linea Aerea “X” non aveva riconvalidato il biglietto
elettronico.
Costretto ad aspettare in biglietteria, perso il volo, con successivi disagi sugli orari.
Lettera di protesta in quanto i disagi erano stati creati da problemi di organizzazione.
C’è una telefonata in cui spiegano che non ci sarà nessun rimborso
1. Non viaggerà più con la Linea Aerea “X”, se possibile.
2. Viaggerà sempre con KLM, se possibile.
Meglio l'uovo oggi o la gallina
domani...
Il Life Time Value in termini di margine operativo lordo, per la Linea Aerea “X” è di 1.472
dollari. che i suoi acquisti di biglietteria aerea genererebbero nei 3 anni a venire.
La Linea Aerea “X” non rimborsa i 150 dollari spesi per il cambio prenotazione,
nonostante non abbia rispettato i termini della prenotazione, e si gioca 1.472 dollari per i
prossimi 3 anni.
La KLM gli ha prontamente rimborsato il costo di un maglione (100 dollari), lo ha messo
in business class una volta (costo marginale zero perchè comunque il posto c’era) e in
cambio guadagna i 1.472 dollari perchè volerà sempre con loro, ogni volta che ci
saranno posti disponibili.
Catena di supermercati americani “Safeway”
Questa azienda spende il 2% dei guadagni in pubblicità e circa $16 dollari all’anno per
cliente per le carte fedeltà che permettono di tener traccia degli acquisti effettuati. Il
“Customer Lifetime Value” di questi clienti nel terzo anno è di $143.
“retention rate” iniziale è del
70% (cioè il primo anno il 30%
dei clienti ha abbandonato
l’azienda) e cresce col passare
del tempo poiché i clienti fedeli
sono stati separati da quelli non
fedeli
- prezzi inferiori su determinati oggetti per alcuni tipi di clienti
- premi per chi effettua molti acquisti
- premi per chi acquista frequentemente
- riconoscimenti personali e programmi di relazione
- riduzione della pubblicità per sovvenzionare i programmi di fedeltà.
I risultati, su un campione di 5.000 clienti, derivanti da queste azioni di marketing
pianificate avvalendosi dell’ausilio del CLV.
- il retention rate è
cresciuto dal 70% al 75%;
- le visite per settimana
sono cresciute dallo 0,64
allo 0,68;
- la spesa media è
cresciuta da $33 a $36;
- Il CLV nel terzo anno è
cresciuto da $143 a $186.
GUADAGNO REALE
“Customer Lifetime Value” sia un input basilare per ogni programma di marketing
mirato, più del numero di clienti o del totale delle vendite.
PLV-Prospect Lifetime Value
(Valore della vita di un cliente
potenziale)
• Obiettivo: guidare le decisioni prospettiche
di un’impresa. La prospettiva è vantaggiosa
solo se il valore di un cliente potenziale
atteso è positivo.
• Un prospect è rappresentato da un
individuo per il quale l’impresa investirà
soldi nel tentativo di acquisirlo come
cliente.
•
New customers are the life blood of any buisness, so without new
customers a business will so on have no customers at all.
How much can you prudently
spend to gain a customer?
•
•
•
•
•
Costruzione:
PLV(Prospect Lifttime Value)— Il valore atteso da un prospect meno il
costo dello sforzo previsto.
Il valore atteso da un prospect : il tasso di acquisizione (la frazione
attesa di prospect che faranno il primo acquisto e diventeranno clienti)
moltiplicato per la somma del margine iniziale che l'impresa fa sugli
acquisti iniziali e il CLV.
Il costo : l’ammontare della spesa di acquisizione per prospect.
PLV(€)= Tasso di acquisizione(%) *[Margine iniziale(€)+CLV(€)]Spesa di acquisizione(€)
Se il PLV è positivo, la spesa di acquisizione è un saggio investimento. Se
il PLV è negativo, la spesa di acquisizione non dovrebbe essere
effettuata. Il PLV sarà solitamente un numero piccolo, si ricordi che il
PLV si applica ai prospect, non ai clienti.
Esempio:
• Un’impresa di servizi pianifica di spendere €60.000 in pubblicità
raggiungendo 75.000 lettori ,se l’impresa si aspetta che la pubblicità
convincerà l’1.2% dei lettori a sfruttare l’offerta iniziale(il prezzo è cosi
basso che l’impresa applica solo €10 di margine sull’acquisto inziale)e il
CLV dei clienti acquisiti è €100, questa pubblicità è economicamente
attrattiva?
• Il costo : €0.80
• Il tasso di acquisizione : 1.2%
• Il margine iniziale : €10
• Il CLV : €100
• Il PLV atteso di ciascuno dei 75,000 prospect :
• PLV=1.2%*(€10+€100)-€0.80=0.52
• Il valore atteso totale del costo dello sforzo previsto:
75.000*€0.52=€39.000
• La spesa proposta per l’acquisizione e’ quindi economicamente attrattiva.
Esempio 2
• Questo modo lavora su base individuale per cliente acquisito,usando un
CLV che include sia il margine iniziale sia la spesa allocata per
l’acquisizione.
• Il valore atteso di un nuovo cliente : €10+€100=€110
• Il costo medio di acquisizione: €60.000/(1.2%*75.000)=€66.67
• Il valore atteso di un nuovo cliente al netto del costo atteso di
acquisizione per cliente : €110-€66.67=€43,33(questo come il CLV del
nuovo cliente ,il CLV”netto” è positivo)
• I nuovi cleinti : 900
• Il valore atteso totale del costo dello sforzo previsto :
€43,33*900=€39.000
• lo stesso valore netto totale calcolato nell'esempio originale come il PLV
€ 0,52 moltiplicato per i 75.000 prospect. I due modi di calcolare sono
equivalenti.
Costo medio di
acquisizione
• Obiettivo - mantenere una traccia del costo di
acquisizione dei nuovi clienti e confrontare il costo con
il valore dei nuovi clienti acquisiti.
• Costo medio di acquisizione(€)=spesa per
acquisizione(€)/numero di clienti acquisiti(#)
l'impresa ha bisogno di conoscere l'ammontare totale che spende in
acquisizione di clienti e il numero di clienti che risultano da tale
spesa.
Costo medio di mantenimento
Obiettivo—monitorare la spesa per il mantenimento sulla base del
singolo cliente.
• Costo medio di mantenimento(€)=spesa per
mantenimento(€)/numero di clienti mantenuti(#)
l'impresa ha bisogno di verificare l'ammontare totale speso durante un
periodo tentando di mantenere i clienti esistenti all'inizio del periodo
e il numero di clienti mantenuti con successo alla fine del periodo
Esempio3
• Durante gli anni passati, un servizio di disinfestazione regionale ha
speso €1,4milioni e acquisito 64.800 nuovi clienti. Delle 154.890
relazioni con I clienti esistenti all’inizio dell’anno, solo 87.957 rimasero
tali alla fine dell'anno, nonostante i circa € 500.000 spesi durante l'anno
nel tentativo di mantenere i 154.890 clienti
• Il costo medio di acquisizione =€1.4milioni/64.8=€21.60(per cliente)
• Il costo medio di manitenimento= €500.000/87.957=€5,68
• Perciò, per l'impresa di disinfestazione, costa circa quattro volte
acquisire un nuovo cliente rispetto a mantenerne uno esistente.
“valore dei clienti”
E’ influenzato dalle seguenti componenti:
 il valore monetizzato del cliente;
 i costi associati al sostentamento del cliente;
 la durata della relazione.
Per adottare un approccio di
customer equity …
… le imprese devono sviluppare nuovi metodi per
valutare il proprio business.
E’ necessario:
 predisporre un sistema di marketing dinamico e integrato che si avvalga di
tecniche di valutazione finanziaria e di dati sui clienti per ottimizzare:
Acquisizione di nuovi clienti
il loro mantenimento
la vendita di ulteriori prodotti
Che massimizza per l’azienda il valore delle relazioni con il cliente in
tutto il ciclo di vita
 contabilità clienti;
 allineamento finanziario
con la contabilità clienti.
Punto di partenza: MODELLO DEL SECCHIO
BUCATO
Elementi del modello sono:
 Unità di misura;
 Calcoli;
 Ipotesi.
Dopo aver stabilito una struttura per il modello è possibile inserirvi i
numeri
Scenario del “secchio bucato” stabile
I calcoli dello scenario con acquisizioni stabili e abbandoni in aumento
INSERIRE I DATI FINANZIARI (1)
La contabilità clienti rappresenta solo una fase intermedia per giungere alla
modellazione della customer equity.
IL PASSO SUCCESSIVO RIGUARDA L’INTEGRAZIONE DEI DATI FINANZIARI.
INSERIRE I DATI FINANZIARI (2)
Il semplice modello raffigurato nella figura precedente può essere utilizzato
come base per il calcolo della redditività dei clienti, inserendo dei dati
finanziari e facendo dei semplici calcoli matematici.
COME UTILIZZARE IL MODELLO PER
VALUTARE LE ALTERNATIVE (1)
A partire dal modello base analizzato in precedenza, è possibile illustrare tre
possibili scenari contrastanti:
1) Scenario della stabilità: mantenere la base clienti costante
In questo scenario il budget per le acquisizioni
viene adeguato di anno
.
in anno allo scopo di mantenere stabile la base clienti
COME UTILIZZARE IL MODELLO PER
VALUTARE LE ALTERNATIVE (2)
2) Scenario della crescita: espansione della base clienti
.
In questo scenario il budget per le acquisizioni è mantenuto costante e
per un importo superiore rispetto al modello base visto in precedenza
(che ipotizzava 20 milioni mentre ora sono 50), con l’obiettivo di
espandere la base clienti.
COME UTILIZZARE IL MODELLO PER
VALUTARE LE ALTERNATIVE (3)
3) Scenario del profitto: profitto come obiettivo prioritario
In questo scenario il budget per le acquisizioni
è definito in modo da
.
massimizzare i profitti nell’arco dei 5 anni, indipendentemente dalle
conseguenze per la base clienti
ESISTE UN MODELLO IN GRADO DI
MASSIMIZZARE I PROFITTI?
E’ evidente che nessuno dei precedenti scenari è soddisfacente. Come da titolo,
esiste un’associazione di fattori in grado di produrre una strategia stabile (quindi a
lungo termine) in grado di massimizzare i profitti?
La risposta si trova in questa figura, che rappresenta un’unione tra i
risultati dei tre scenari precedenti sulle ipotesi dell’anno 1.
CONCLUSIONI
Il modello basato sulla CUSTOMER EQUITY rappresenta sicuramente un
approccio interessante: tuttavia bisogna considerare che i modelli presentati
non rappresentano la soluzione a tutti i problemi di gestione del marketing.
In particolare, la messa in pratica di tutte queste analisi è ostacolata da una
serie di fattori, tra i quali troviamo:
L’INCAPACITÀ TECNICA DI TENERE TRACCIA O DI INSERIRE IN UN
MODELLO I DATI RELATIVI AI CLIENTI
L’EVENTUALE PRESENZA DI RELAZIONI MOLTO COMPLESSE CON I
CLIENTI, NON ESPRIMIBILI IN TERMINI MONETARI E DI “BASE” E
“FLUSSI”
I TREND DI MERCATO SONO IGNORATI A CAUSA DELL’ECCESSIVA
ATTENZIONE RIVOLTA AI CLIENTI ATTUALI