Università degli Studi di Cassino - Facoltà di Economia
Programmazione e Controllo
Docente: Prof. Roberto Diacetti
Collaboratore di cattedra:
Dott. Paolo Pace
Anno accademico 2011-2012
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Programmazione e Controllo
1. I diversi livelli della pianificazione
2
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Programmazione e Controllo
I tre livelli di programmazione e controllo secondo Anthony
Pianificazione
strategica
Controllo
direzionale
Controllo
operativo
3
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Importanza relativa della pianificazione e controllo
Pianificazione
Controllo
Pianificazione
strategica
Controllo
direzionale
Controllo
operativo
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La pianificazione (e controllo) strategica



La pianificazione strategica è il processo attraverso il
quale si definiscono (pianificazione strategica in senso
stretto) o si modificano (controllo strategico) le finalità
dell’organizzazione e le principali linee strategiche
È presidiata in genere al massimo vertice aziendale
In genere non può svolgersi secondo modelli predefiniti
e ricorrenti
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(La programmazione e) Il controllo operativo




Si colloca all’estremo opposto (rispetto alla pianificazione strategica)
Il controllo operativo ha per oggetto la verifica che i compiti specifici
che riguardano le diverse attività quotidiane dell’azienda vengano
eseguiti in modo efficace ed efficiente
Il contenuto specifico del controllo operativo dipende dalla natura
delle attività svolte (es. controllo scorte,…)
Spesso i dirigenti non sono direttamente coinvolti e spesso il
controllo operativo è completamente automatizzato
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(La programmazione e) Il controllo direzionale




Il controllo direzionale si occupa dell’implementazione
delle strategie e del raggiungimento delle finalità
Opera quindi affinché l’azienda attui le strategie in modo
efficiente ed efficace
A differenza della pianificazione strategica il controllo
direzionale è un processo regolare e sistematico: le fasi
si ripetono secondo un modello predefinito e ricorrente
A differenza del controllo operativo è fondamentale
l’aspetto “comportamentale”: richiede che i dirigenti
interagiscano con altri dirigenti
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2. Pianificazione e Programmazione
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Perché programmare…
 Quanto
più un’organizzazione è complessa*, tanto più ha bisogno di un
processo formale di programmazione
cioè di stabilire in anticipo …
… chi (responsabili)
… deve fare che cosa (azioni)
… per raggiungere quali traguardi
(obiettivi definiti nel livello e nei tempi).
 La
motivazione: creare le premesse per un positivo “gioco di squadra”.
* Il grado di complessità dipende dalla numerosità e dalla eterogeneità delle variabili da
gestire.
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Perché programmare… (segue)
 Quanto
più un’organizzazione presenta gradi elevati di rigidità*, tanto più
ha bisogno di un processo di programmazione orientato su tempi mediolunghi.
 La
motivazione: evitare di trovarsi di fronte in futuro a problemi
insormontabili o emergenze.
* Il grado di rigidità dipende dalla lunghezza del tempo che intercorre tra il momento in cui si
prende una decisione e il periodo a partire dal quale la decisione produrrà il suo effetto.
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Perché pianificare

La programmazione presuppone la pianificazione,
cioè di un processo finalizzato a decidere …
… dove si intende arrivare (vision)
… e come si intende andarci (strategia).

Quanto più un’organizzazione è complessa, tanto più ha bisogno di un processo
formale di pianificazione.

Quanto più un’organizzazione è rigida, tanto più ha bisogno di un processo di
pianificazione orientato su tempi medio-lunghi.

La motivazione: creare “allineamento”strategico.
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Quando programmare, quando pianificare

La programmazione è un processo ricorrente: ogni tappa di un cammino va
programmata per essere percorsa al meglio.

La pianificazione è un processo saltuario: va affrontata quando si ritiene
opportuno/necessario un cambiamento o almeno un riesame della strategia.
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Programmazione e Pianificazione: il collegamento
Buona pianificazione
Buona pianificazione
+ Buona programmazione
+ Cattiva programmazione
= successo competitivo
= disillusione
La priorità: mantenimento delle
condizioni
La priorità: riqualificazione delle
modalità di gestione
Cattiva pianificazione
Cattiva pianificazione
+ Buona programmazione
+ Cattiva programmazione
= frustrazione
= fallimento
La priorità: riorientamento
strategico
La priorità: rifondazione
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Programmazione e Pianificazione: il collegamento

La programmazione serve a gestire, la pianificazione serve ad orientare.

Una cattiva programmazione può far fallire una buona pianificazione …
… ma una buona programmazione non salva da una cattiva pianificazione.

In un’organizzazione complessa, non ricorrere ad adeguati processi di
programmazione e di pianificazione significa affidare il futuro dell’organizzazione
all’intuito, alla buona sorte, alla protezione.
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Programmazione e Pianificazione: gli ambiti

La programmazione è un processo globale: deve riguardare e coinvolgere
tutte le variabili da cui dipendono i risultati dell’organizzazione.

La pianificazione è un processo selettivo: deve concentrarsi su quelle poche
variabili da cui dipendono in modo sostanziale i destini futuri
dell’organizzazione (principio di Pareto).
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Programmazione e Pianificazione: gli input del processo

La programmazione muove da quattro input:

la storia;

gli orientamenti strategici;

l’evoluzione prevista a breve-medio termine nel contesto esterno;

i vincoli normativi e politici.

La pianificazione muove da quattro input:

i punti di forza interni

i punti di debolezza interni

le opportunità esterne

le minacce esterne
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Programmazione e Controllo
Programmazione e Pianificazione: il cuore del processo

Al centro del processo di programmazione sta…
… la negoziazione di risorse e obiettivi.
I criteri per elaborare programmi e allocare risorse:
maggiore efficacia (quantità e qualità dei risultati attesi);
maggiore efficienza (rapporto risorse/risultati);
coerenza strategica (allineamento al piano strategico).

Al centro del processo di pianificazione sta…
… la scelta tra alternative strategiche.
I criteri per identificare e valutare alternative strategiche
risultati attesi a medio-lungo termine;
condizioni di fattibilità;
grado di rischio.
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Programmazione e Pianificazione: gli output del processo

Il processo di programmazione si conclude con
… l’assegnazione ad ogni unità organizzativa di risorse da impiegare…
… a fronte dell’impegno a raggiungere un insieme (selezionato) di traguardi (misurabili)
a tempi medio-brevi.

Il processo di pianificazione si conclude con
… la definizione di un chiaro orientamento (posizionamento-obiettivo a medio-lungo
termine) per ogni Area Strategica…
… l’individuazione delle iniziative strategiche da sviluppare attraverso il processo di
programmazione.
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I livelli della programmazione

La programmazione si impernia sulla struttura organizzativa (gerarchia dei centri
di responsabilità).
Possibili unità di programmazione:
Divisioni
Funzioni
Servizi
Aree


La domanda-chiave: in che cosa consiste il contributo di ogni Centro di
responsabilità alla creazione di valore dell’Azienda?
Tipi di Centri di responsabilità:
- Centri di costo (missione: minimizzare i costi per ottenere un dato output)
- Centri di spesa (missione: massimizzare l’output utilizzando date risorse)
- Centri di profitto (missione: massimizzare la differenza tra valore dell’output e
costi)
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2. Le diverse fasi del ciclo di
programmazione e controllo
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STRATEGIE
PROGRAMMAZIONE
Modificazione
delle strategie
revisione
programma
REPORTING E
CONTROLLO
Revisione
budget
Azioni
correttive
AZIONE E
MISURAZIONE
BUDGETING
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La formulazione delle strategie (richiamo di concetti)
STRATEGIE
PROGRAMMAZIONE
Modificazione
delle strategie
revisione
programma
REPORTING E
CONTROLLO
Revisione
budget
BUDGETING
Azioni
correttive
AZIONE E
MISURAZIONE
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Programmazione e Controllo
La formulazione delle strategie
Mission
Analisi
strategica
Finalità di lungo termine
Analisi interna
Analisi esterna
Analisi SWOT
Scelta delle
strategie
Strategie sovraordinate
Strategie competitive
Strategie funzionali
Realizzazione
delle strategie
Struttura
organizzativa
Coordinamento
strategia –
organizzazione
Controllo
strategico
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La programmazione
STRATEGIE
PROGRAMMAZIONE
Modificazione
delle strategie
revisione
programma
REPORTING E
CONTROLLO
Revisione
budget
BUDGETING
Azioni
correttive
AZIONE E
MISURAZIONE
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Programmazione e Controllo
La programmazione


Nella fase di programmazione vengono sviluppati una serie di programmi coerenti
con le strategie ma senza avere a riferimento la struttura organizzativa
A differenza della pianificazione strategica, la programmazione è di breve periodo
(trimestre, semestre, anno)
Programma A
Att 1
Att 2
Att 3
strategia
Att 4
Att 5
Programma B
Att 1
Att 2
Att 3
Att 4
Att 5
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Programmazione e Controllo
Il budgeting
STRATEGIE
PROGRAMMAZIONE
Modificazione
delle strategie
revisione
programma
REPORTING E
CONTROLLO
Revisione
budget
BUDGETING
Azioni
correttive
AZIONE E
MISURAZIONE
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Il budget

Il budget è un piano quantitativo, espresso solitamente in termini
monetari, relativo ad uno specifico periodo di tempo

Il budgeting è una delle fasi del controllo direzionale

L’arco temporale di riferimento del budget è in genere l’esercizio
successivo (a differenza della Pianificazione Strategica)

Nel budget ogni programma (fase precedente del controllo
direzionale) viene espresso in termini di responsabilità dei manager
di porre in atto quel programma o parte di essa
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Il passaggio dalla programmazione al budget


Nella fase di pianificazione strategica e successivamente di
programmazione vengono sviluppati una serie di programmi
coerenti con le strategie ma senza avere a riferimento la struttura
organizzativa
Nel processo di budget invece i programmi sono articolati per centro
di responsabilità (raccordo con la struttura organizzativa)
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Programmazione e Controllo
Il passaggio dalla programmazione al budget
Programma A
Att 1
Att 2
Att 3
Att 4
Att 5
Programma B
Att 1
CDR 2
CDR 1
Att 2
Att 3
Att 4
Att 5