TRASPORTI
TRASPORTI
Strategia di gestione
delle flotte
di
autobus
per tpl (*)
Applicazione del modello di analisi delle transazioni
economiche alla manutenzione di flotte di veicoli
Sommario
La correlazione tra la gestione della manutenzione che è,
dopo la gestione delle linee, il secondo core business, delle aziende esercenti T.P.L., il mercato dei servizi di manutenzione e le tecnologie di sviluppo dell’autobus è uno
degli snodi del funzionamento delle aziende di tpl stesse.
Nella presente nota, dopo una definizione dei processi che sono correlati con la disponibilità dei veicoli per il
servizio, si passerà all’esame delle possibili strategie di
sviluppo dell’attività di manutenzione per arrivare, infine,
ad illustrare un modello di comparazione delle diverse
strategie di gestione e sviluppo dei servizi di gestione delle flotte di autobus.
1 - Introduzione
Il settore del T.P.L. (trasporto pubblico locale) è da alcuni
anni al centro di un profondo processo di cambiamento.
Tale cambiamento riguarda sia le forme societarie sia i
modelli organizzativi scelti per sviluppare le mutate strategie. In questo ambito le unità organizzative che si occupano di manutenzione sono state oggetto di molta attenzione a di tanti diversi modelli di modifica.
Alla vigilia di un’altra importante tornata di gare per
l’assegnazione del TPL si possono effettuare valutazioni di
merito che aiutino a fornire, a chi si accinge a partire in
questo momento, per profondi processi di cambiamento,
a valutare ex post scelte che altri hanno già compiuto.
Per fornire il più ampio scenario possibile il presente
lavoro per fornire il più ampio scenario possibile inizia
con una breve sintesi dei paradigmi riconducibili all’analisi di fondo macroeconomica e microeconomica relativi
alle attività di manutenzione delle flotte di autobus.
Successivamente verrà illustrata la differenza tra il processo di manutenzione ai veicoli industriali e quello di gestione flotta. 1
Viene poi analizzata la situazione dal punto di vista dei
contratti tra i vari attori delle transazioni in oggetto. In particolare viene analizzato il contratto di fornitura dei veicoli tra esercente e costruttore e dei servizi di manutenzione tra esercente e fornitore dei servizi di manutenzione stessi; utilizzando questa configurazione per mettere in
Dott. Ing. Andrea Bottazzi
Dirigente responsabile della Business
Unit Manutenzione Mezzi – ATC spa Bologna
evidenza le potenziali contraddizioni che possono nascere con questa scelta.
Per poter svolgere nel prossimo capitolo una analisi
delle possibili strategie è necessaria una preliminare sintesi sugli aspetti macro e micro economici di fondo.
Questo ineludibile percorso metodologico è determinante poiché può portare a modificare, specie per l’analisi macro che deve guidare le scelte di lungo periodo anche scelte che sul breve periodo possono portare qualche
vantaggio competitivo.
1.1. Elementi macro economici
Le gare per il TPL lo scenario europeo la situazione è molto eterogenea tra i vari paesi e questo provoca inerzie nei
processi di integrazione e di globalizzazione.
● Scarsa disponibilità di personale qualificato: si sta assistendo ad un continuo decadimento dell’attrattività esercitata delle aziende esercenti, le quali a causa delle mutate condizioni culturali non sono più una meta ambita per
i migliori laureati e diplomati. Inoltre, il personale operaio
non può più essere formato in tempo molto lungo all’interno dell’azienda perché non esistono più le condizioni
economiche per affrontare tali investimenti.
(*) Il presente lavoro nasce dalla presentazione effettuata dall’autore nella sessione tecnica del Forum della Mobilità 2004 tenutosi nell’ambito
della fiera EUROPOLIS il giorno 5 febbraio 2004 ed è stato integrato con
le elaborazioni dei gruppi di lavoro all’interno di ATC spa e delle attività
della commissione autobus e sviluppo autobus di ASSTRA nonché con
attività di benchmarking effettuate dalla società GALGANO su un gruppo di aziende esercenti tpl.
Il supporto di AIMAN è presente nel testo, per l’attività svolta e fra le righe, e per il contributo anche in sede di revisione del lavoro che supporta lo sviluppo nel campo della manutenzione in generale e in particolare nel trasporto pubblico persone con relativo LCC da anni con impegno davvero encomiabile.
Si è tenuto in considerazione anche il lavoro di analisi effettuato sul tema della manutenzione dalla società METIS e successivamente da Clikmobility.
Sono peraltro ritrovabili le influenze dell’attività relativa al gruppo di lavoro ASSTRA per lo sviluppo del prodotto autobus.
1 Si può presumere, purtroppo, che in molti casi il top management e le
proprietà delle aziende non distinguano i due processi appena indicati
nel valutare diverse opzioni questo scenario.
MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GENNAIO 2005
27
● La mancanza di percorsi di formazione esterni e la diversa tipologia del mercato del lavoro portano alla situazione attuale nella quale non ci sono offerte allineate alle
richieste delle aziende.
● Necessità di contenere i costi: tale corretto paradigma è
stato applicato in modo miope con tagli assolutamente indiscriminati del turn over non curando il mantenimento
delle competenze e i percorsi di sviluppo.
● Evoluzione offerta autobus (crisi settore e scomparsa di
alcuni fornitori): l’evoluzione degli scenari macroeconomici non poteva non riguardare, come invece qualcuno
ha sperato, il mondo dell’autobus. Non a caso alcuni grandi gruppi europei hanno operato politiche di dismissione
e di riduzione della capacità produttiva. Particolarmente
interessante e prova dello stato di confusione è rappresentata dal fatto di come si è passati da politiche di decentramento produttivo anche in paesi extraeuropei per il
contenimento dei costi e per produzione evidentemente
di grandi numeri. Da questo scenario di soli due anni fa
con il calo del numero di autobus acquistati si è registrata invece una sovra capacità produttiva anche degli impianti esistenti.
● Evoluzione tecnologica: le tecnologie CAN BUS hanno
rivoluzionato il sistema autobus poiché sono installate sugli autobus tecnologie che consentono di modificare totalmente le filosofie manutentive. Questa rivoluzione tecnologica ha provocato lo piazzamento tecnologico dei ‘vecchi’ manutentori e ha richiesto l’inserimento di nuove figure con alta professionalità che però, come detto sopra,
divenivano proprio nello stesso periodo meno disponibili. Un aspetto critico di questo sviluppo è che al momento riguarda un po’ per tutti solo parte delle flotte (i veicoli più nuovi) mentre rimane una parte che in ogni caso non
è inferiore al 60% che non ne è dotato e quindi non sono
possibili anche tecnologicamente modifiche immediate,
del tipo ON/OFF, di paradigma manutentivo (7)(8). Inoltre oltre ai limiti della modifica tecnologica (solo al max
40% flotta) per applicare effettivamente la manutenzione
on condition è necessario un sistema informativo della
manutenzione che possa gestire le informazioni off board
inviate dai dispostivi nelle procedure gestionali quotidiane
ed infine, ma non meno importante, personale qualificato
che possa entrare nell’ambito di questa nuova filosofia.
1.2 Microeconomico
Anche nella gestione d’impresa troviamo delle differenze
salienti. La spinta più o meno forte ma comunque esistente, al cambiamento, ha fatto sì che ogni impresa sia
intervenuta o abbia almeno provato ad intervenire sui
processi organizzativi, in particolare, della manutenzione.
● Costo euro/km: il costo al km per le attività manutentive è ormai il parametro di valutazione principe. Tale parametro è il cardine stesso del modello ASSTRA relativo al
costo del ciclo di vita per 14 anni e rappresenta l’unica
modalità a preventivo capace di stimare i costi futuri
(12)(13)(14)(15)(16).
28
MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GENNAIO 2005
● La difficoltà incontrata nella diffusione di tale concetto,
dovuta, in buona parte, all’ostruzionismo posto in essere
da taluni costruttori che non accettavano questa modalità
di rapporto contrattuale con le aziende esercenti è un palese sintomo di malessere del settore e di arretratezza culturale. Nonostante questi problemi, infatti si è conosciuta
una diffusione che, tuttavia, si è dimostrata minore di
quanto poteva essere auspicabile anche a causa di ritardi
da ricondursi ad un livello molto scarso di gestione delle
informazioni sulla manutenzione da parte delle aziende
esercenti.
● Costo medio attività di manutenzione: la difficoltà di
enucleare i diversi processi che vengono inglobati nella
gestione della manutenzione porta a differenze abnormi
e alla comparazione di servizi, in realtà, non comparabili
tra l’interno ed il mercato (ove esistente).
● Costo marginale attività di manutenzione: alcune aziende
per recuperare produttività stanno ponendosi sul mercato
delle attività di manutenzione. Queste attività vengono svolte con margini di contribuzione molto differenziati evidentemente, i costi devono essere comparati con i costi omologhi degli eventuali fornitori. In specifico, se si compara il
costo di esecuzione presso una piccola officina esterna con
il costo totale del settore manutenzione di azienda TPL
(compreso il costo di gestione del deposito) allora la manutenzione interna sarà sempre perdente. Un confronto corretto richiederebbe, nella valutazione dei costi esterni, di
considerare anche i costi di trasferimento dell’autobus dal
deposito all’officina esterna e il costo di indisponibilità degli autobus. In questo senso il modello per efficientare realmente è quello di terziarizzare all’interno del deposito talune attività che hanno contenuto di competenze limitato.
● Rimane infatti evidente che, nel caso in cui si appalti tutta la manutenzione a terzi, se verrà richiesto un canone
per i deposito questo sarà, banalmente, ribaltato sui costi
da pagare, vanificando ogni beneficio per l’esercente da
questa operazione. Lo stesso ragionamento vale nel caso
in cui i depositi siano di possesso dell’agenzia locale della mobilità.
● Costi di opportunità (evoluzione del mercato per una attività che si appalta, rischi di monopolio del fornitore,…):
le dinamiche di terziarizzazione devono essere gestite nel
medio lungo periodo. Infatti, i vantaggi economici a breve possono essere pagati duramente sul medio periodo:
il depauperamento delle competenze provoca vuoti che,
al tasso di sviluppo tecnologico attuale, rischiano di essere incolmabili, specie con politiche di ricerca del personale basate sul concorso pubblico, su assunzioni ai minimi tabellari e con salario di ingresso ridotto, condizioni
che, se che se ancora sono accettabili per l’esercizio, personale di guida, non lo sono affatto per le officine ove le
competenze si acquisiscono in anni.
● Costi non recuperabili (analizzare i costi diretti futuri e
non quelli pregressi): i costi già sostenuti non possono essere utilizzati per analisi future. Se un investimento è risultato sbagliato lo si capitalizzerà come perdita ma non
TRASPORTI
si può perseverare in un errore solo perché lo si è fatto e
va quindi giustificato con l’uso del dispositivo e/o infrastruttura.
● Costi rilevanti: i costi rilevanti non sono solo quelli diretti ma quelli dell’intero processo di erogazione del servizio.
● Costi organizzativi: la struttura organizzativa è un costo
del sistema per erogare il processo di manutenzione. La
struttura deve essere adeguata al modello di processo ipotizzato. Uno scollamento tra processo e struttura porta a
costi elevati. Per esemplificare, se parliamo di processo
manutentivo dovranno esistere dei process owner e non
una struttura funzionale.
● Costi di transazione (per ogni transazione interna o
esterna): ogni transazione2, ha un suo costo e deve essere valutata nel tempo.
● Costi di transizione da un modello organizzativo ad un
altro: il passaggio da un modello organizzativo ad un altro impone costi dovuti alla perdita di efficienza iniziale
che poi viene recuperata dalla maggiore efficienza a regime del nuovo modello organizzativo.
2 - I processi di gestione della flotta
L’analisi per processi ormai fa parte del patrimonio culturale delle analisi organizzative di tutte le aziende.
In questo paragrafo dopo aver illustrato il processo di
gestione del servizio si valuterà l’impatto di eventuali modifiche delle transazioni da interne ad esterne e delle corrispondenti modifiche di competenze e di struttura necessarie per orientare la gestione dalle funzioni ai processi.
2.1 - La gestione operativa
della flotta
Il processo organizzativo completo relativo alla disponibilità dei veicoli è costituito da alcune fasi tipiche :
● autobus pronto a piazzale (rifornito, pulito);
● autobus in esercizio;
● autobus verificato al rientro (segnalazioni di guasto);
● se autobus da riparare invio all’officina;
● al termine del lavoro autobus disponibile ritorno a gestione piazzale.
Questo ciclo viene svolto ogni giorno in relazione alla
quantità di offerta di servizio di trasporto.
Come noto, nell’interfaccia tra una fase e l’altra sono
posti i momenti della verità che sono relativi a clienti e
fornitori interni.
Rimane evidente che il momento della verità prioritario è quello vissuto con il passeggero nel momento in cui
l’autobus sta effettuando il servizio di trasporto.
I momenti della verità sono in particolare:
- segnalazione di guasto da parte del conducente sia
durante l’esercizio (magari con dispositivi di telecontrollo
AVM), sia al rientro in deposito (come segnalazione sul foglio di bordo).
Tale segnalazione, nel momento della presa in carico
in esercizio, deve essere valutata in modo adeguato e nel
Fig. 1
I punti di verifica del sistema sicurezza
momento in cui è riportata sul foglio di bordo deve essere comunque verificata
- nella fase dall’officina verso il piazzale l’autobus deve essere dichiarato disponibile. Questa interfaccia è delicata perché anche lavorando in modo efficiente, l’officina può risultare inefficiente relativamente alla tipologia e
numero dei diversi tipi di autobus;
- nella disponibilità effettiva per il servizio la consegna
dell’autobus al personale viaggiante (che tra l’altro ha anche del tempo prepagato per eseguire alcune verifiche);
Le attività riportate nel paragrafo precedente sono tutte definite in opportune procedure dell’esercente, indipendentemente dal fatto di essere formalizzate o meno.
In particolare come si vedrà nel prossimo paragrafo 3.0
sono fasi del più ampio processo di gestione flotta.
Le fasi operative appena descritte sono quelle che hanno diretto impatto sull’erogazione relativamente ad un ciclo che, come detto, risulta quotidiano. Ci sono poi processi che hanno durata dei cicli molto diversa:
- la vita di un autobus nella flotta aziendale (20 anni)
- il processo di gara (circa 6 mesi)
- il processo di gestione della garanzia (da 2 a 6 anni)
- il processo di gestione di una commessa di fornitura
dai 120 ai 250 gg
- un piano di manutenzione programmata (1 anno)
- un piano operativo delle attività da svolgere sulla flotta di un deposito 15 gg
- piano attività settimanale.
Esistono diverse parti del sistema qualità. Fig.2, che interagiscono tra loro per la gestione del servizio di manutenzione full service di una flotta di autobus.
Questi sistemi devono essere aperti e osmotici tra loro
per assicurare scambio di competenze ed il trasferimento
di competenze.Mentre nel caso in cui una parte delle attività, fig.3, sia terziarizzata ecco che diversi sistemi qualità, di imprese diverse, devono correlarsi sulla base dei
processi di competenza.
2
Si veda più avanti il modello dovuto al Williamson
MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GENNAIO 2005
29
Fig. 2
Gli ambiti organizzativi con gli attori interessati
Fig. 3
I diversi sistemi qualità interagenti
2.2 i servizi erogati dalle unità
manutenzione degli esercenti tpl
In generale si tende ad inglobare sotto il nome di manutenzione una serie di processi che non sono, in senso
stretto, attività manutentive.
In particolare, il processo che correttamente ingloba le
attività di manutenzione programmata, correttiva e a guasto è quello di full service.
Dalla manutenzione full service sono escluse le attività
di manutenzione migliorativa e di revisione globale del
veicolo a 10-12 anni.
Per ottenere poi il processo di global service si devono aggiungere le attività di piazzale che riguardano tutti i
servizi ai veicoli e la gestione dell’assistenza in linea.
● Manutenzione full service
● Preparazione veicolo (pulizia, rifornimento,…)
● Assistenza esercizio (traino, sostituzione, riparazione in
linea,supporto ai conducenti)
● Altre manutenzioni (manutenzione migliorativa, riparazione sinistri attivi passivi, batterie, pneumatici, revisione periodica M.C.T.C. e U.S.T.I.F., interfaccia con attività marketing)
● Asset management
● Ingegneria della manutenzione
30
MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GENNAIO 2005
● Gestione combustibili e lubrificanti
● Facility di deposito (infrastrutture fisse depuratore, altri
impianti per esercizio…)
I processi fondamentali, ritenuti strategici in questa nota, che in modo grossolano vengono incorporati nell’ambito della manutenzione sono quindi i seguenti :
- gestione asset autobus e deposito. La gestione degli
asset se è implicita cioè se non è oggetto di target specifici è fonte di scelte di opportunità poiché deve stabilire
sino a quando un veicolo starà nel parco; se è, come dovrebbe essere, esplicita si occupa della numerosità del
parco rispetto al servizio da erogare e delle tipologie di
autobus tenendo conto degli input della funzione o ente
che pianifica il servizio dovrà fornire gli elementi tecnici
per le specifiche di gara per l’acquisto dei veicoli.
Politiche di lungo periodo di gestione degli asset correlazione tra dismissione veicoli e inserimento nuovi veicoli. Definizione delle specifiche coerenti con l’evoluzione tecnologica
Gestione operativa quotidiana tesa a salvaguardare gli
investimenti aziendali
- ingegneria della manutenzione che si occupa di definire standard di lavoro, contratti di fornitura attivi/passivi
di servizi manutentivi si occupa del monitoraggio e reporting delle attività di manutenzione (senza il processo
di standardizzazione non è possibile decentrare in modo
analizzabile alcun processo manutentivo salvo operare
dei global/full service ‘al buio’)
- gestione operativa veicolo esiste una serie di attività
amministrative tassa di proprietà, rifacimento targhe, immatricolazione, prenotazione collaudi che possono condizionare la disponibilità degli autobus (dalla tassa di proprietà ai consumi ed altro)
- attività manutentive (le classiche attività manutentive
programmate, a guasto, correttive e su condizione)
- gestione piazzale (rimessaggio, pulizia , rifornimento).
2.3 - Il profilo di missione
Nell’ambito delle specifiche d’acquisto una grandezza importante è il profilo di missione del veicolo perché indipendentemente dalla tipologia è questo che determina le
ricadute manutentive effettive del veicolo.
Un profilo di missione di 35.000 km provoca determinate ricadute manutentive mentre, sullo stesso veicolo, un profilo di missione da 45.000 km ne produce altre
diverse.
Il profilo di missione è dunque un dato di interfaccia
rilevante tra manutentore ed esercente poiché regola un
rapporto tecnico ed economico che coinvolge entrambe
le parti.
Se il costruttore ha il rischio che il veicolo non produca i km ipotizzati perché ha una disponibilità limitata, per
l’esercente esiste il rischio di uso ‘selvaggio’ del nuovo autobus.
Possibili conseguenze della non gestione del nuovo autobus (veicolo):
Fig. 4
Andamento di una percorrenza gestita
ove i veicoli nuovi
● I conducenti preferiscono i nuovi veicoli, tendono a richiederli sistematicamente e se si vedono assegnato un
autobus diverso protestano vivacemente con il personale
preposto alla gestione dei veicoli;
● Tendenza a non eseguire le manutenzioni programmate perché :” tanto è un autobus nuovo …”. Questa affermazioni ove riesce spesso a mettere d’accordo manutentori e conducenti.
● Tendenza a non segnalare i piccoli difetti per evitare che
l’autobus venga tolto dall’esercizio
Risultato: nel giro di 2/3 anni il veicolo e praticamente
distrutto con percorrenza 1,6-2 volte superiore rispetto a
quanto previsto nel profilo di missione.
La modalità per evitare che il nuovo veicolo sia gestito
in modo inadeguato è la politica di gestione flotta che deve operare sugli altri autobus.
In particolare sono da evidenziare le seguenti attività
per mantenere accettabile al personale viaggiante anche
un veicolo di 15 anni:
● La manutenzione migliorativa sugli autobus e la gestione della vestizione del servizio (impiego dei veicoli sui
turni macchina) devono evitare che ci sia un utilizzo non
corretto dei veicoli;
● E’ da considerare che in generale le flotte TPL sono eterogenee e con età medie che sono il risultato distribuzioni di età molto diverse;
● L’uscita e l’entrata dei veicoli dal parco autobus non sono regolati da quantità coincidenti.
E’ necessario stabilire il momento di esecuzione della
manutenzione straordinaria in relazione all’effettivo momento di fuori uscita dal parco.
Un esercente che non attui le politiche suddette si potrà trovare con una flotta non ben utilizzata. Questo tipo
di cattiva gestione può portare alla criticità delle caratteristiche tecniche di taluni modelli di autobus e alla non accettazione da parte del personale viaggiante. Ciò può accadere di autobus che hanno solo 6-7 anni, per non parlare di quelli ancora più datati.
MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GENNAIO 2005
31
Fig. 5
Utilizzazione non corretta dei diversi veicoli.
3.0 - attività di manutenzione
e processi gestionali
Il processo di erogazione delle attività di manutenzione
Global Service a veicoli industriali prevede l’erogazione
delle attività di manutenzione secondo le specifiche di
contratto e con gli opportuni sistemi di monitoraggio e verifica delle performance.
Nella figura 6 sono riportate le fasi del processo S(i) e le
risorse interne/esterne che ne consentono lo svolgimento.
Il processo di gestione flotta invece oltre a comprendere il processo suddetto riporta anche le fasi di definizione delle specifiche dei veicoli da acquistare e le fasi
che precedono l’entrata in esercizio dei veicoli.
Per ottenere una gestione della flotta nel suo complesso performante è necessario che il processo sia integrato
in tutte le fasi previste dalla fig…
Come si può osservare in figura 7 il processo di gestione della manutenzione è contenuto in una fase del
processo di gestione flotta.
Le nuove fasi che fanno parte del processo di gestione
flotte sono le seguenti:
- strategia di sviluppo del parco autobus;
- specifiche capitolati;
- gara d’acquisto
- gestione commessa di fornitura;
- mentre è evidentemente ricompresa la fase di supporto all’esercizio processo di manutenzione classico, assistenza in linea, gestione del piazzale;
Fig. 6
L’analisi del processo manutentivo di full service
scomposto secondo i dettami previsti dal Williamson.
● sono in essere contratti di manutenzione full service o global per porzioni di flotta di veicoli particolari (es. Ibridi, Elettrici,…) ove il focus è stato posto
più sulla messa in servizio dei veicoli piuttosto che al
contenimento dei costi euro/km;
● Per sistemi particolari (metano, filovie) si sta assistendo, proprio in questo periodo, all’avvio di contratti chiavi in mano per un certo numero di veicoli
e per l’impianto di rifornimento;
● Non esiste un mercato per il full service di flotta;
esiste piuttosto la possibilità di acquistare dal costruttore per uno specifico lotto la manutenzione
full service che sarà poi svolta da una officina locale
per suo nome e conto.
Esiste una offerta di mercato per talune attività:
revisione di complessivi, attività di servizio ai veicoli (pulizia, rifornimento, rimessaggio), attività di manutenzione programmata, attività di carrozzeria, …;
Per evidenziare le transazioni tra i vari contratti in figura 8 si è riportata la situazione di un esercente che ha
appaltato completamente le attività di full service nelle officine e la gestione del piazzale.
3.1 - Offerta sul Mercato
delle attività di manutenzione
Il mercato dell’offerta delle attività manutentive è storicamente basato sui concessionari di zona e su piccole-medie
officine di veicoli industriali che nel momento in cui le aziende hanno ridotto il loro personale di manutenzione sono divenuti i principali fornitori delle stesse aziende esercenti .
Si possono enucleare i seguenti paradigmi:
● Nessun fornitore terzo eroga al momento attività di global service manutentivo di flotte di autobus per il TPL;
32
MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GENNAIO 2005
Fig. 7
Correlazione processo e confini transazioni
TRASPORTI
Fig. 8
Le fasi contrattuali eventuali con un fornitore
E’ evidente dalla figura 8 che esistono problemi di monitoraggio della service supply chain perché il soggetto che è
cliente del fornitore del full service di officina non misura direttamente l’output che invece e l’input di un altro fornitore di
servizi che poi eroga il suo servizio nuovamente all’esercente.
3.2 - il processo gestione flotta
acquisto e collaudi
Come illustrato in precedenza il processo principale di gestione flotta prevede l’esecuzione di una serie di attività
che indipendentemente da chi le esegue sono fortemente interconnesse.
In questo senso le evoluzioni societarie istituzionali in corso possono, se non gestite, provocare grandi difficoltà nell’assicurazione dell’efficacia di questo fondamentale processo.
Nelle figure che seguono sono riportati due esempi
reali di situazioni che possiamo trovare in alcune situazioni locali italiane:
a) agenzia della mobilità o holding molto forte in questo caso il possesso del ‘cespite’ autobus è dell’agenzia o
dell’holding mentre l’esercente ha l’uso frutto per la durata della concessione e l’obbligo di eseguire le manutenzioni programmate previste. Questo modello che è stato
pensato per proteggere maggiormente il patrimonio pubblico ha delle transazioni continue tra l’agenzia o holding
e l’esercente.
Fig. 9
Il full service erogato da più fornitori
Esemplifichiamo alcuni esempi di queste transazioni:
per problemi legati all’affidabilità dei mezzi l’esercente deve rivolgersi all’agenzia che poi chiamerà il costruttore o,
meglio, dovrà contattare direttamente il costruttore dando
evidenza all’agenzia o holding.
Ma in ogni caso esiste un feed back complicato da una
intermediazione. Come è noto in organizzazione (10) i sistemi informativi integrati tra i vari attori possono aiutare a
rendere più integrato questo processo gestionale, ma in generale si registra che nessun insieme di attori del tipo suddetto possegga sistemi informativi a rete integrati tra loro.
b) l’esercente possiede la flotta: in questo caso, posto
che in ogni caso al termine della concessione deve renderla disponibile per l’eventuale subentrante al netto degli investimenti compiuti. L’agenzia o holding definiranno
la strategia di sviluppo del parco attraverso la definizione
dei target per la mobilità sostenibile e per i km.vettura da
erogare attraverso il contratto di esercizio con le specificità relative al bacino di erogazione. Dal punto di vista del
processo questo sembra più integrato, rispetto al precedente, poiché le fasi di attuazione della strategia definita
sono tutte a carico dell’esercente. L’esercente, inoltre, sarà
più interessato a lasciare il parco autobus nelle migliori
condizioni possibili al fine di ottenere più denaro possibile mentre nel caso precedente i veicoli di proprietà dell’agenzia specie a fine concessione possono essere trascurati per risparmiare denaro (esempi recenti di riconsegna di autobus di proprietà dell’agenzia da parte dell’esercente hanno dimostrato la validità degli asserti economici suddetti). Altra evidenza da ricordare è che l’esercente in questo caso deve possedere competenze in materia di processi di gestione di flotte; perché se l’esercente a sua volta cede in out sourcing l’intera flotta allora la
gestione torna ad essere complessa per la presenza di tre
attori (agenzia o holding, esercente , fornitore del servizio
di gestione di flotta).
In questo senso è evidente che un ulteriore livello inserito nel processo di gestione flotta, una ulteriore istituzione, che effettui gli acquisti degli autobus non può che
portare ad un ulteriore aumento della complessità. Tale
ente dovrebbe conoscere tutti i tipi di autobus e sistemi
di trazione, le tecnologie installate. La maggiore lontananza nella supply chain dalle imprese esercenti provo-
Fig. 10 Le fasi del processo e i diversi attori (1)
MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GENNAIO 2005
33
Fig. 11 Le fasi del proceso e i diversi attori (2)
cherà l’utilizzazione di valori medi nei parametri di gara
che potrebbero essere in conflitto con una pluralità di imprese interessate alla fornitura effettiva dei veicoli.
Una azienda esercente potrebbe essere strategicamente interessata al full service, altre aziende no, un’azienda
potrebbe, in relazione al suo bacino di erogazione del
TPL, dotare gli autobus di aria condizionata e le altre per
motivi di costo no (si obietterà che questo può essere un
parametro opzionale che se scelte scatta se non scelto no,
in parte ciò e vero ma è vero anche che un bus moderno
deve avere ormai l’aria condizionata ed inoltre i costi di
manutenzione al km nei due casi sono diversi).
Un caso ancora più chiaro è la dotazione di dispositivi per la gestione della manutenzione su condizione. La
disponibilità o meno di tali dispositivi è intimamente connessa con il cablaggio elettrico e all’informatica prevista a
bordo dell’autobus. L’autobus, infatti, può essere dotato o
no di queste tecnologie. Per la valutazione tale autobus
non può essere valutato come lo stesso autobus che non
è dotato, come se fosse un opzional in più. Questi due autobus, dotati o no della tecnologia on board, sono propri
diversi e interessano potenzialmente aziende esercenti
organizzate in modo molto diverso per quanto riguarda la
manutenzione su condizione. Per l’azienda che la applica
questa sarà una caratteristica essenziale e la premierà di
più dell’azienda che avendo un sistema manutentivo terziarizzato non la valuterà affatto, qualsiasi valore di gara
inserisca una stazione appaltante terza medierà sue situazioni non mediabili. Infatti, l’istituzione terza, se peserà
molto questo parametro perché la tecnologia è sempre
positiva fornirà alla ditta esercente, che non considera
strategica la manutenzione, un autobus che sarà essa stessa ancora meno di prima in grado di mantenere e ciò obbligherà obbligherà l’esercente a contrattare, senza conoscere la materia, con un fornitore di servizi di manutenzione che magari spenderà meno per manutenere il veicolo ma farà pagare di più al km i servizi, oppure per
quella che spinge sulla manutenzione su condizione non
premierà sufficientemente il parametro perché la frazione
di aziende così organizzata è limitata nel lotto delle aziende esercenti che acquisiranno i veicoli facilitando di fatto
il calo di quelle che tendono a sviluppare quella filosofia
di manutenzione meno costosa al km.
Eventuali altre istituzioni, al fine di standardizzare e
contenere i costi di acquisto, più che divenire stazioni ap34
MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GENNAIO 2005
paltanti, potrebbero obbligare all’utilizzo di capitolati definiti da parte terza. Ad esempio ASSTRA che da anni ha
definito le specifiche per gli autobus di classe I e per gli
autobus interurbani con bauliera, sull’esempio di altri paesi europei (VDV Tedesca) ed extraeuropei (A.P.T.A.
U.S.A.) ottenendo cosi la standardizzazione senza allungare la supply chain di fornitura degli autobus.
Infatti lo standard ASSTRA, al momento, non è in adozione come invece fu per la sua precedente versione degli anni ’80. Le aziende esercenti non hanno alcuna istituzione che le spinga in tal senso. Al più si arriva a qualche specifica regionale su taluni dispositivi; non si impone però uno standard che potrebbe effettivamente portare economie di scala senza limitare il mercato. Certo è che
specie alla luce dell’apertura del mercato nel 1996 con eliminazione degli standard nazionali si deve sempre più
pensare alla nuova direttiva dell’Unione Europea 2001/85
come standard per la costruzione e l’acquisto.
Altro aspetto fondamentale è costituito dai costi di manutenzione euro/km, da valutare in sede di acquisto e verificare a consuntivo, visto che per ottenere questo dato agli
esercenti occorre una solida contabilità industriale organizzata anche per lotto di autobus (cosa che in questo momento è posseduta da pochissime aziende. Le istituzioni, sopra citate, potrebbero organizzare osservatori locali monitorando i costi presso aziende pilota evitando che i costi stessi di manutenzione a km siano variabili da gara d’acquisto
a gara d’acquisto. Nell’operare questo benchmark dovrà essere considerato il profilo di missione presunto del singolo
autobus perché a parità di tipologia di autobus è evidente
che un profilo di missione da 35.000 km.vettura.anno per
autobus ha un costo diverso da un profilo di missione da
45.000 km.vettura.anno per autobus.
Analogamente questo benchmarking potrebbe essere
svolto a livello locale/nazionale per monitorare i consumi
specifici km/litro che risentono, forse anche più di quelli
di manutenzione, di inspiegabili oscillazioni da gara a gara specie se l’esercente per via della limitata struttura organizzativa non può verificare questi dati in sede di procedura di gara d’acquisto. Con i concetti di bacino di erogazione del TPL o di dimensione dell’azienda esercente
TPL; potrebbe essere definito un panel di imprese che rilevano e comunicano a terzi i dati di prova. Non a caso la
stessa UITP con il programma dell’Unione Europea SORT
sta cercando di uniformare questi dati per assicurare trasparenza nelle gare di fornitura.
Andrea Bottazzi, laurea
in Ingegneria Meccanica
conseguita presso l'Università degli Studi di Bologna;
Executive master in direzione aziendale nel '97.
Dall'ottobre '98 è Dirigente
responsabile della Business
Unit Manutenzione Mezzi
dell'ATC di Bologna (in precedenza è stato Dirigente
del Settore Sviluppo Organizzativo dempre di ATC
spa).
l’Autore