I.S.ME.D.A.
28/11/2010
La gestione e la valorizzazione delle risorse
di Guido Silipo
Argomenti dell’intervento
La gestione e la valorizzazione delle risorse
. Stili di leadership, capacità decisionale e
capacità negoziale
. Il coordinamento delle risorse
. La gestione dei conflitti
. Il lavoro per progetti
. La gestione e l’integrazione delle competenze
“La squadra”
…….
…….
…….
…….
…….
…….
…….
“Witness, il testimone” - Peter Weir, 1985
Vediamo insieme uno spezzone di film
Coinvolgimento e motivazione di un team
E’ opportuno comprendere come motivare prima di tutto se stessi...
A seguito di studi ed osservazioni di situazioni di successo, alcuni
autori sono arrivati a formulare una sorta di equazione della
motivazione.
In particolare, sembra che l’autopercezione di prontezza rispetto alla
attività in questione e l’importanza dell’attività nella scala dei bisogni
personali siano 2 variabili chiave per determinare il livello di
motivazione individuale.
A queste aggiungerei il livello di energia personale che diventa un
moltiplicatore dinamico dei 2 fattori.
L’Equazione della motivazione
Ecco quindi la formulazione della equazione
della motivazione, una rivisitazione della
formula di Atkinson:
Motivazione =
Aspettativa (di riuscita)
x
Valore (attribuito all'azione) x
Energia (personale)
Allora per comprendere e magari poi stimolare la
nostra motivazione, focalizziamoci su:
Le nostre aspettative di riuscita
Il valore che realmente attribuiamo a ciò
stiamo facendo
La quantità di energia interiore che
riusciamo a mobilitare...
che
In questo intervento parleremo di:
•Condivisione obiettivi
•Comunicazione
•Condivisione regole
•Costruzione di fiducia reciproca
Il team efficace
I team efficaci non sono il frutto del caso
Il funzionamento del team dipende da 4
elementi:
chiarezza dell’obiettivo
chiarezza del compito
definizione di una metodologia
funzionamento del team di comunicazione
fra le persone
definizione dei ruoli psicologici rivestiti dalle
persone
VI ANDREBBE UN TEST?
E FACCIAMOCI
UN BEL TEST!!!
Profilo del Team Management
(Margerison, McCann)
Types of Work Model
Secondo il Types of Work Model di Margerison e McCann, si possono in
genere distinguere 9 attività essenziali del team :
Consigliare. Raccogliere e riportare le informazioni.
Innovare. Creare e sperimentare idee.
Promuovere. Esplorare e presentare opportunità.
Sviluppare. Valutare ed esaminare l'applicabilità dei nuovi metodi.
Organizzare. Stabilire e implementare modi “che fanno funzionare le
cose„.
Produrre. Concludere e fornire output.
Ispezionare. Controllare e verificare il funzionamento dei sistemi.
Mantenere. Sostenere e salvaguardare gli standard ed i processi.
Collegare. Coordinare ed integrare il lavoro di altri.
8 preferenze dei ruoli del team
Questo fornisce 8 preferenze del ruoli del team che le persone possono fare nella Ruota
del Team Management :
Reporter/Consigliere. Sostenitore, assistente, tollerante; un collezionatore di informazioni;
gli piace che gli altri gli mettano fretta; informato; flessibile.
Creatore/Innovatore. Immaginativo; orientato al futuro; gode la complessità; creativo;
gradisce il lavoro di ricerca.
Esploratore/Promotore. Persuade, “venditore„; ama un lavoro vario, eccitante e stimolante;
facilmente annoiato; influente ed estroverso.
Perito/Sviluppatore. Analitico ed obiettivo; sviluppatore di idee; ama il prototipo o il lavoro a
progetto; sperimentatore.
Propulsore/Organizzatore. Organizza ed implementa; veloce a decidere; orientato ai
risultati; installa sistemi; analitico.
Che Conclude/Produttore. Pratico; orientato alla produzione; ama i programmi e i calendari;
orgoglioso di riprodurre beni e servizi; dà valore ad efficacia ed efficienza.
Controller/Ispettore. Forte sul controllo; orientato al dettaglio; poco bisogno di contatto con
la gente; un ispettore di standard e procedure.
Sostenitore/Mantenitore. Conservatore, fedele, di appoggio; valori personali importanti; forte
senso di giusto e sbagliato; motivazione
Dalla macchina a vapore di Watt
alla 3rd wave di Alvin Toffler
Stile
manageriale
1a rivoluzione
industriale
Autoritario
Organizzazione
2a rivoluzione
gerarchica per
industriale
funzioni
Relazioni
Competizione
cliente-fornitore
globale
Concorrenza
Scarsa
concorrenza
Costi
Qualità
Risorse
umane
Know-how
artgianale
corporazioni
Elevata
specializzazio
ne di mestiere
Cultura di
base elevata,
eclettismo
Teorie organizzative principali
anni 50
scuola classica (periodo
legale amministrativo)
Taylor: l'uomo come variabile dipendente dalla
produzione. Uso diffuso di tempi e metodi.
anni 50-60
scuola relazioni umane
(periodo relazioni umane)
Elton Mayo: sensibilizzazione al fattore umane.
Ricerca dell'uomo giusto al posto giusto
Fine anni 60
scuola relazioni umane
(periodo gestione del
personale)
McGregor: l'uomo come soggetto attivo e variabile
non solo dipendente
Primi anni 70
scuola risorse umane
(periodo sviluppo del
personale)
Herzberg: l'organizzazione come complesso che si
deve adattare all'ambiente per raggiungere i risultati.
Necessità di sviluppare il fattore umano ed il
decentramento
Anni 80-90
scuola sistemica (periodo
sviluppo organizzativo)
Seiler, Lawrence, Lorshe: l'organizzazione come
sistema che per funzionare al meglio deve
mantenersi coerente all'inteno ed all'esterno
Alcune metafore dell’organizzazione
• L’orologio
• L’organismo
• Il parlamento
• Il jazz
• Il castello
• La rete
ORGANIZZAZIONE
Un ente definito (più o meno esplicitamente)
da
MISSIONE
STRATEGIE
COMPORTAMENTI
RISORSE
TASSONOMIA
•
•
•
•
•
•
GRUPPO (HOLDING)
AZIENDA
REPARTO
UFFICIO
GRUPPO DI LAVORO
INDIVIDUO
•
•
•
•
•
•
MIUR
USR
SCUOLA
PLESSO
CLASSE
DOCENTE
ELEMENTI
Ci sono otto elementi che
caratterizzano
L’Organizzazione:
•
•
•
•
missione,
pianificazione,
struttura,
sistemi,
•
•
•
•
persone,
risultati e qualità,
leadership
rapporti.
MISSIONE
L’organizzazione ha uno scopo chiaramente enunciato e condiviso
(una dichiarazione che descrive il risultato ultimo che
l’organizzazione vuole raggiungere)
C’è
consenso sul business e sui
l’organizzazione dovrebbe fornire
servizi
principali
che
Ci sono valori e convinzioni comuni che guidano l’organizzazione e i
suo membri
C’è una visione chiara e condivisa di ciò che l’organizzazione sta
cercando di ottenere e di ciò che si farà affinché questa visione
si realizzi
PIANIFICAZIONE
C’è accordo sugli utenti che l’organizzazione dovrebbe servire
E’ in corso d’attuazione un piano strategico di 3/5 anni che viene
rivisto annualmente e modificato per riflettere le tendenze
dell’ambiente, i bisogni presenti e futuri degli utenti e la capacità
dell’organizzazione di soddisfare questi bisogni
Si svolge un processo di pianificazione annuale per stabilire i
traguardi dei programmi e i relativi budget
C’è un piano operativo annuale scritto con la tempistica e
l’indicazione dei responsabili di ogni attività
C’è accordo sulle strategie generali che l’organizzazione utilizza per
l’allocazione delle risorse
STRUTTURA
C’è una struttura ben definita (chiara ripartizione dei compiti,
gerarchia, livelli di responsabilità)
Esiste un processo decisionale e una struttura che sostiene
l’attuazione delle decisioni
Il flusso di informazioni e di comunicazioni interne è adeguato
Le riunioni sono ben organizzate e ben condotte
Esistono e vengono eseguite politiche e procedure riguardanti il
personale
PERSONE
L’organizzazione dispone di risorse umane sufficienti a soddisfare i
bisogni degli utenti
I ruoli e le responsabilità sono chiari e condivisi
C’è un processo di valutazione del personale con verifiche
periodiche del lavoro e una verifica annuale
Il personale ha la possibilità di svilupparsi continuamente
(formazione)
Ci sono riconoscimenti adeguati per tutto il personale
SISTEMI
Le risorse finanziarie sono adeguate
Vengono realizzati accurati e tempestivi rendiconti finanziari
Viene attuato un processo di budgeting tale da assicurare una
efficace allocazione delle risorse
Viene svolta una accurata analisi dei costi dei servizi offerti
C’è un uso efficace delle tecnologie, dei computer e degli altri
sistemi di informazione gestionale
Infrastrutture e attrezzature sono adeguate ai servizi offerti
RISULTATI E QUALITÀ
Viene condotta una approfondita verifica dei programmi
basata su determinati parametri di qualità e specifici
risultati di obiettivi e di processi
L’organizzazione utilizza regolarmente meccanismi di
verifica della soddisfazione e dei bisogni degli utenti
Gli utenti sono soddisfatti dei servizi offerti
dall’organizzazione
L’organizzazione fornisce programmi di qualità che
sostengono la sua missione
LEADERSHIP
La gestione dell’organizzazione riesce ad ispirare valori
comuni e una visione condivisa, a stimolare le
persone al raggiungimento del risultato
I dipendenti si sentono sostenuti e motivati a produrre
risultati di qualità
L’organizzazione ha un ruolo di leadership nella
comunità, favorendo la cooperazione fra
organizzazioni che offrono servizi simili
RAPPORTI
C’è un clima costruttivo, in cui le persone si sentono libere di
esprimere punti di vista impopolari
Gli individui e i gruppi hanno sviluppato modi efficaci per essere
creativi, innovativi e per risolvere insieme i problemi
Lo
spirito di squadra all’interno dell’organizzazione viene
incoraggiato e sostenuto ed esiste un efficace coordinamento
Le persone sono propense a superare i conflitti. I problemi difficili
sono discussi in un’atmosfera di collaborazione e critica
costruttiva
Strutture organizzative
tradizionali
1 - La struttura gerarchica
• I gradi
• Le linee del
comando
• Azienda lunga
• Azienda corta
2 – La struttura gerarchica funzionale
• gerarchica funzionale
(esempi)
Amministratore
Delegato
– Ente sanitario - Reparti
• Medico,
• Infermieristico
• Amministrativo
– Azienda manifatturiera
•
•
•
•
•
•
Marketing
Progettazione
Produzione
Acquisti
Commercializzazione
Amministrazione, ecc.
Controller
Direzione
Sviluppo Prodotto
Ufficio
Legale Fiscale
Direzione
Produzione
Direzione
Commerciale
3 - La struttura gerarchica divisionale
• Per prodotto
• Per mercato
• Per area geografica
3 - Organigramma divisionale
(esempio)
Amministratore
Delegato
• Struttura gerarchica
divisionale
Divisione
XX
Produzione
Divisione
YY
.......
Produzione
......
4 - La struttura gerarchica matriciale
• Anni ‘60 - ‘70
• Grandi obiettivi
• Simultanea
appartenenza
• Capo progetto
L’organizzazione gerarchica a
matrice
• gerarchica a
matrice
per progetti
Amministratore
Delegato
Controller
Direzione
Sviluppo Prodotto
• responsabili di
linea o di funzione
e capi progetto
– interagiscono sulle
stesse risorse
Ufficio
Legale Fiscale
Direzione
Produzione
Direzione
Commerciale
Progetto 1
a1
b1
c1
Progetto 2
a2
b2
c2
Progetto 3
a3
b3
c3
Scelta della struttura organizzativa
Tra queste, qual’è la migliore forma organizzativa?
Soluzione: legare l’organizzazione alla strategia
dell’impresa
strategia di contenimento dei costi, cioè una strategia di controllo

struttura gerarchica con spazio di controllo limitato e accentramento
decisionale
strategia di differenziazione, che ricerca un vantaggio competitivo sul
servizio al cliente e sul prodotto
 divisionalizzazione per mercati, perché i gestori sono più vicini ai clienti
che devono servire
strategia innovativa, basata sulla creatività
 struttura suddivisa in unità autonome con ampi poteri decisionali
Strutture di supporto
all’organizzazione
• Gruppi di lavoro
– temporanei, includono competenze diverse per
raggiungere un obiettivo specifico (riorganizzazione,
lancio di un prodotto, ecc.)
• Circoli di qualità
– importati dal Giappone, coinvolgono i dipendenti nella
ricerca di miglioramenti continui della qualità
• Comitati
– permanenti, creati per occuparsi di temi che
riguardano più divisioni/funzioni (es. ambiente,
qualità, sicurezza, ecc.)
Learning organisation
Il
presupposto fondamentale della learning
organization
è
che
le
organizzazioni
apprendono attraverso l’azione e l’esperienza
dei suoi membri.
Le organizzazioni che apprendono sono quelle
che hanno acquisito la consapevolezza del
legame tra miglioramento, cambiamento e
apprendimento e le persone che ne fanno parte
cercano di incrementare di continuo la loro
capacità di conseguire i risultati a cui aspirano.
Le cinque discipline di Senge
(The fifth discipline, 1990).
Padronanza personale: imparare a aumentare la propria capacità di raggiungere i
risultati che più desideriamo e costruire ambienti in cui tutti i membri sono
incoraggiati a sviluppare sé stessi e gli scopi che si sono prefissati.
Modelli mentali: sono la “mappa” implicita di quanto ci circonda, indagabile attraverso la
riflessione continua e il chiarirsi degli obiettivi che si vogliono raggiungere.
L’indagine sui propri modelli mentali consente di comprendere come questi
influenzano le nostre azioni e le nostre decisioni.
Visione condivisa: la creazione di un’immagine desiderabile e condivisa del futuro,
inclusi i metodi e i principi sulla base dei quali realizzarlo, permette di potenziare il
senso di appartenenza al gruppo.
Apprendimento di gruppo: realizza l’abilità di pensiero collettivo e dialogico in gruppo,
che consente lo sviluppo di competenze ed abilità superiori alla somma dei talenti
individuali.
Pensiero sistemico: sono modalità di pensiero e di linguaggio in grado di descrivere e
comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e di relazioni. Questa
disciplina aiuta a comprendere dei sistemi in termini di forze e relazioni. In questo
modo è possibile comprendere come realizzare i cambiamenti in modo più efficace
all’interno dei sistemi.
I gruppi narrano
I gruppi sono macchine narrative che raccontano
se stessi a se stessi ed al mondo circostante
Il vocabolario, più ancora che il linguaggio,
descrive il gruppo e le sue gerarchie di valori, di
interessi di persone
I gruppi sono tendenzialmente omeostatici e
rifiutano il cambiamento
Leadership
Le leadership sono diverse:
leadership di ruolo
Leadership di competenza
Il modello delle
Fasi di Crescita di Greiner. ('72)
Fasi di Crescita
Sviluppo attraverso la creatività. Aziende Start-up, imprenditorialità, comunicazione informale,
duro lavoro e bassi guadagni. Finisce per una crisi di leadership.
Sviluppo attraverso la direzione. Sviluppo sostenuto, struttura funzionale organizzativa,
contabilità, gestione del capitale, incentivi, budget, processi standardizzati. Finisce per una
crisi di autonomia.
Crescita attraverso la delega. Struttura organizzativa decentralizzata, responsabilità operative e
a livello di mercato, centri di profitto, incentivi finanziari, processo decisionale basato su
revisioni periodiche, atti eccezionali di direzione aziendale, comunicazione formale. Finisce
per una crisi di controllo.
Sviluppo attraverso il coordinamento ed il controllo. Formazione di gruppi merceologici,
revisione completa della progettazione convenzionale, centralizzazione delle funzioni di
supporto, coordinazione del personale aziendale oltreoceano, spese per investimenti
aziendali, responsabilità per ROI a livello di gruppo merceologico, motivazione con la
partecipazione, marginale, agli utili. Finisce per una crisi burocratica.
Sviluppo attraverso la collaborazione. Nuovo percorso evolutivo, azione di gruppo per la
soluzione dei problemi, cross functional team, personale ausiliario decentralizzato,
organizzazione a matrice, meccanismi di controllo semplificati, programmi di formazione e di
comportamento del team, sistemi informativi avanzati, incentivi ai team. Finisce per una crisi
di crescita interna.
Sviluppo attraverso soluzioni extra organizzative (fusioni, gruppi di imprese, reti di
organizzazioni)
Fasi di Sviluppo del Gruppo
(Tuckman)
• Le Fasi di Sviluppo del Gruppo di
Tuckman possono essere usate per
identificare i fattori critici per la
costruzione e lo sviluppo di piccoli
gruppi.
• Il modello delle Fasi di Sviluppo del
Gruppo di Tuckman cerca di spiegare
come si sviluppa un team nel tempo. Le
cinque fasi di sviluppo sono: Forming,
Storming, Norming, Performing e
Adjourning. La fase di Adjourning è stata
aggiunta successivamente nel 1977.
Secondo Tuckman, tutte le fasi sono
necessarie ed inevitabili - affinchè il team
si sviluppi, affronti le sfide e i problemi,
trovi le soluzioni, progetti il lavoro e
raggiunga i risultati.
Forming.
Iniziazione del personale addetto al programma [Project team].
Il Project Team inizialmente è sottoposto all'orientamento,
soprattutto tramite degli esami. Tali prove servono per identificare i
confini dei comportamenti interpersonali e di quelli relativi al lavoro.
Coincide con la prova delle attitudini interpersonale l'istituzione dei
rapporti di dipendenza con i leader, gli altri membri del gruppo, o gli
standard preesistenti.
I Team Member si comportano abbastanza indipendentemente.
Possono essere motivati ma di solito non sono informati sulle
questioni e sugli obiettivi del team. Alcuni membri del team
possono mostrare segni di incertezza ed ansia.
Il Project Manager deve riunire il team instaurando un ambiente di
fiducia reciproca basato su solide relazioni lavorative. Stile
direttivo. Condividere il concetto “di Forming, Storming, Norming,
Performing„ con il team può essere utile.
Storming.
Le varie idee competono spesso ferocemente, per la
considerazione.
Il Project Team guadagna sicurezza, ma rimangono conflitti e
polarizzazioni intorno alle questioni interpersonali
Il Team Members sta mostrando le loro proprie personalità
mentre confrontano le idee e le prospettive di ciascuno. La
frustrazione o i disaccordi sugli obiettivi, le aspettative, i ruoli
e le responsabilità sono espresse apertamente.
Il Project Manager guida il personale addetto al programma in
questa fase di transizione turbolenta. Stile di Coaching. La
tolleranza di ogni membro del team e delle loro differenze
devono essere enfatizzate.
Norming.
Vengono stabilite le regole, i valori, il
comportamento, i metodi e gli strumenti.
Aumenta l'efficacia del Project Team ed il team inizia
a sviluppare un'identità.
I Team Members aggiustano i loro comportamenti e
sviluppano accordi per rendere il lavoro di squadra
più naturale e più fluido. Sforzo cosciente per
risolvere i problemi e raggiungere l'armonia nel
gruppo. I livelli di motivazione aumentano.
Il Project Manager permette al team di diventare
molto più autonomo. Stile partecipativo.
Performing.
La struttura interpersonale diventa lo strumento delle
attività del compito. I ruoli diventano flessibili e
funzionali e l'energia del gruppo è incanalata nel
compito.
Il Project Team ora può funzionare come unità. Ottiene il
lavoro fatto uniformemente ed efficacemente senza il conflitto
inadeguato o l'esigenza di controllo esterno.
I Team Members hanno una comprensione chiara di quello che
gli è richiesto a livello di compito. Ora sono competenti,
autonomi e in grado di gestire il processo decisionale senza
controllo. L'atteggiamento "can do„ è visibile. I membri si
prestano ad aiutarsi reciprocamente.
Il Project Manager lascia prendere al team la maggior parte
delle decisioni necessarie. Stile delegativo.
Adjourning.
Le mansioni vengono completate ed il team
smontato.
Project Team. Alcuni autori descrivono la fase 5 come
“Deformante e Dolorosa„, riconoscendo il senso di
perdita provato dai membri del gruppo.
I livelli di motivazione dei membri del team possono
declinare mentre inizia l'incertezza sul futuro.
Project Manager: Buon momento per introdurre nuovi
progetti per ricominciare la fase di Forming dello
sviluppo del team. Stile distaccato.