Innovazione di prodotto e di processo:
rilevanza strategica e sfide organizzative
Federico Munari
Università degli Studi di Bologna
Workshop Confindustria, Udine – 10 Ottobre 2007
Strategia e innovazione tecnologica:
le domande chiave
Quali percorsi di
sviluppo delle
tecnologie?
In quali tecnologie
investire?
Innovare o imitare?
Come
appropriarsi del
valore creato?
Come
proteggere
l’innovazione?
Mercati
Come si crea valore?
Tecnologie
Come si
cattura
il valore?
Esiste un mercato per
l’innovazione?
Chi sono gli “early
adopters”?
Quale è la strategia
di prodotto e di
prezzo?
Come
organizzarsi
per fornire
valore?
Federico Munari - Workshop Confindustria, Udine 10/10/2007
Come organizzare
la R&S?
Come favorire
l’innovazione
nell’impresa?
Sviluppo interno o
esterno della
tecnologia?
Cosa è l’innovazione tecnologica?
“Le attività collegate alle innovazioni tecnologiche di
prodotto e di processo…
…riguardano ogni sforzo di natura scientifica,
tecnologica, organizzativa, finanziaria e
commerciale…
…per realizzare o rendere disponibili sul
mercato…
…prodotti/servizi caratterizzati da un miglioramento
funzionale considerevole o contenuto…
…rispetto alle versioni precedenti, o a soluzioni
alternative dirette alla soluzione dei medesimi problemi/
alla soddisfazione dei medesimi bisogni”
(Oslo Manual, 2004, OCSE)
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L’imprenditore come motore dei processi di
innovazione
“L’imprenditore è l’innovatore che apporta trasformazioni nei
mercati attraverso l’implementazione di nuove combinazioni,
che possono riguardare:
1) l’introduzione di nuovi prodotti,
2) l’introduzione di nuovi metodi di produzione,
3) l’apertura di nuovi mercati,
4) la conquista di nuove fonti di approvvigionamento di materiali o
parti,
5) la realizzazione di nuove modalità organizzative all’interno
dell’industria”.
(Joseph Schumpeter, 1934)
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Creare valore attraverso l’innovazione
L’innovazione tecnologica come “forza di
distruzione creatrice”:
 determina la nascita di nuovi settori/mercati;
 modifica la struttura del settore;
 è fonte del vantaggio competitivo;
 modifica la base di risorse e competenze
distintive dell’impresa.
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Le performance innovative dell’Italia (vs. media UE):
European Innovation Scoreboard, 2005.
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Le performance innovative dell’Italia (vs. media UE):
analisi per settore (EIS, 2005)
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Accrescere il contenuto tecnologico di prodotti
e processi: i nuovi paradigmi tecnologici
Affermazione di nuovi paradigmi tecnologici pervasivi (es.,
software, nanotecnologie, RFID, …):
 Rappresentano una frattura rispetto alle tecniche utilizzate in
precedenza
 Pur nascendo in ambiti specifici, vengono applicati rapidamente
anche in altri settori (processi di trasferimento tecnologico
orizzontale)
 Ampliano la base tecnologica dei prodotti
 Permettono la creazione di nuovi servizi, e di nuove fonti di
valore
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Innovazione di significati e prestazioni:
tipologie d’innovazione (Verganti, 2005)
Nuove
funzioni
FUNZIONI
(prestazioni)
TECHNOLOGY
PUSH
Miglioramento
radicale delle
prestazioni
Miglioramento
incrementale
delle prestazioni
DESIGN
DRIVEN
MARKET
PULL
Rafforzamento e
affinamento di
messaggi
Cambiamento
sostanziale dei
significati
Nascita di
nuovi
significati
MESSAGGI
(Significati)
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I percorsi di sviluppo e diffusione
dell’innovazione
 Le
innovazioni radicali non accadono all’improvviso. Spesso
rappresentano un’applicazione in un nuovo mercato di tecnologie
già sperimentate altrove (es., GPS, digital imaging, www…)
 Spesso sono richiesti molti anni di sperimentazione per rendere
possibile l’introduzione di un’innovazione sul mercato di largo
consumo (es., RFID, nanotecnologie,…)
 La diffusione di un’innovazione nel mercato non è istantanea, ma
si dispiega attraverso fasi (e velocità) diverse
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Accrescere il contenuto tecnologico di
prodotti e di processi: le nuove sfide
La diffusione di tecnologie pervasive pone nuove sfide di
integrazione a imprenditori e manager:
 sviluppare nuove competenze
 definire nuove alleanze e rapporti di collaborazione per
accedere rapidamente a nuovi bacini di conoscenze (“open
innovation”)
 mantenere una capacità di assorbimento interna, per
potere individuare, selezionare, integrare e applicare nuove
idee e conoscenze generate esternamente
 comprendere i bisogni di nuove nicchie di mercato, dove
affermare le nuove tecnologie in un periodo di incubazione
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Proteggere l’innovazione di prodotto e di
processo
Meccanismi di protezione
Controllo risorse complementari di
produzione
Innovazione di
processo (%)
Controllo risorse complementari
commerciali/servizi
Innovazione di
prodotto (%)
Vantaggio di prima mossa (Lead-time)
Segreto Industriale
Altri strumenti legali
Brevetti
0
10
20
30
40
50
60
(% delle risposte)
% delle risposte sui meccanismi più efficaci
di protezione dell’innovazione di prodotto (azzurro) e di processo (viola)
N = 1087 R&D Manager di imprese USA (Cohen et al., 2000)
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Proteggere l’innovazione di prodotto e di
processo
Innovazione Innovazione
di prodotto di processo
(%)
(%)
Brevetti
34,8
23,30
Altri strumenti legali
20,7
15,30
Segreto Industriale
51
50,6
Vantaggio di prima mossa (Lead-time)
52,8
38,4
Controllo risorse complementari
commerciali/servizi
42,7
30,7
Controllo risorse complementari di
produzione
43,6
43
Cohen et al. (2000): % di risposte di manager R&D USA
sui meccanismi di appropriazione dell’innovazione più efficaci
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Definire le priorità e allocare le risorse:
la matrice del portafoglio progetti innovativi
Cambiamento nei legami con il mercato
Nuovi bisogni/
nuovi clienti
Radicale
Cambiamento
nelle
tecnologie
Nuovi benefici/
stessi clienti
Variante
Nessun
cambiamento
Progetti Breakthrough
Progetti Piattaforma
Progetti Derivati
Supporto
di prodotto
Incrementale
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Definire le priorità e allocare le risorse:
la matrice del portafoglio progetti innovativi
Processo
interamentente
modificato
Radicale
Cambiamenti
di prodotto
Cambiamenti di processo
Miglioramento
Nessun
cambiamento
Breakthrough
Piattaforma
Derivati
Supporto
di prodotto
Incrementale
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Definire le priorità e allocare le risorse:
la matrice del portafoglio progetti innovativi
Portafoglio di “rincorsa”
Mercato
Nuovi bisogni/
nuovi clienti
Nessun cambiamento
Tecnologia
Breakthrough
Radicale
PIattaforma
Derivati
Supporto
Base
Dimensioni progetto
Bas
Med
Alta
Federico Munari - Workshop Confindustria, Udine 10/10/2007
Definire le priorità e allocare le risorse:
la matrice del portafoglio progetti innovativi
Portafoglio “orientato al rischio”
Mercato
Tecnologia
Nuovi bisogni
Nuovi clienti
Breakthrough
Radicale
Piattaforma
Derivati
Supporto
Incrementale
Dimensioni
Low
Med
High
APPINTR.ppt
Federico Munari - Workshop Confindustria, Udine 10/10/2007
Definire le priorità e allocare le risorse:
la matrice del portafoglio progetti innovativi
Portafoglio “bilanciato”
Mercato
Tecnologia
Nessun cambiamento
Nuovi bisogni
Nuovi clienti
Nessun
cambiamento
Breakthrough
Radicale
Piattaforma
Derivati
Supporto
Incrementale
Dimensioni
Low
Med
High
Federico Munari - Workshop Confindustria, Udine 10/10/2007
Il percorso verso la pianificazione del
portafoglio progetti innovativi
1. Definire la strategia di business
2. Definire i tipi di progetto e posizionarli nella matrice
clienti/tecnologie.
3. Definire il piano di utilizzo per misurare l’impegno innovativo
richiesto (fabbisogno di risorse).
4. Identificare la capacità esistente di sviluppo di innovazione
(disponibilità di risorse).
5. Definire l’insieme dei progetti di sviluppo innovazione futuri e
allocare loro le risorse.
6. Allineare il portafoglio progetti alla strategia di
business in modo iterativo e risolvere i conflitti
nell’assegnazione delle risorse e nel bilanciamento del
portafoglio.
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L’imperativo dell’innovazione
Due opzioni

Cavalcare il cambiamento, vedendolo come
opportunità, e sfruttare i benefici dell’innovazione

Attendere e subire le innovazioni una volta che gli altri
le hanno introdotte
La seconda non è sostenibile…
…non esistono oggi settori immuni dalla necessità di
innovare.
Federico Munari - Workshop Confindustria, Udine 10/10/2007