La gestione del processo di sviluppo
di un nuovo prodotto
Temi della lezione
– Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi
prodotti, i tassi di fallimento rimangono ancora
estremamente elevati
– Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a
generare un ritorno economico
– In questo capitolo vengono esaminati le modalità e
gli strumenti per migliorare l’efficacia e l’efficienza
del processo di sviluppo
Obiettivi del processo di sviluppo
Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto
abbia successo occorre raggiungere tre
obiettivi a volte contrastanti
1. Massimizzare la soddisfazione del cliente
2. Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo
3. Controllare i costi di sviluppo
I processi di sviluppo sequenziali e paralleli
– Fino alla metà degli anni
novanta, la maggior parte
delle imprese adottava
processi di sviluppo
sequenziali; oggi, processi
simultanei (o a fasi parallele)
– I processi simultanei
abbreviano i tempi di
sviluppo e consentono un
maggiore coordinamento tra
le fasi
– In alcuni casi, però, i processi
simultanei possono
comportare un aumento dei
costi o dei rischi
I project champion
– Alcuni studi hanno suggerito la designazione di un
senior manager per difendere il progetto di sviluppo di
un nuovo prodotto (di qui project champion)
Benefici
Rischi
• può fornire un giudizio offuscato
• ha il potere e l’autorità per
sul valore del progetto
sostenere e difendere il progetto
• può influire sull’allocazione delle • può rimanere intrappolato
nell’escalating commitment
risorse
• può scoraggiare l’opposizione di
• può incoraggiare la
altri membri al progetto anche
comunicazione fra le unità
quando è difficile che crei valore
organizzative
I risultati della ricerca
I cinque falsi miti dei project champion
Markham e Aiman-Smith hanno individuato nelle loro
ricerche alcuni falsi miti sui project champion
1. I progetti che si avvalgono di un champion hanno più
probabilità di avere successo nel mercato
2. Il coinvolgimento dei champion è determinato dalla qualità
del progetto in sé, piuttosto che dal proprio interesse
personale
3. La partecipazione di champion avviene con maggiore
probabilità in progetti di innovazione radicale
4. I champion provengono con maggiore probabilità dai vertici
dell’organizzazione
5. I champion provengono con maggiore probabilità dall’area
del marketing
Il coinvolgimento dei clienti
– In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di
indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità
minima attesa dal prodotto
– Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo
oppure può sperimentare le versioni di prova
– Con il beta testing, l’impresa segnala al mercato le
caratteristiche base del nuovo prodotto prima di
pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere
suggerimenti dai clienti
– Le imprese preferiscono seguire le indicazioni che
provengono dai lead user (o “clienti-pilota”), piuttosto
che da un vasto campione di clienti
Il coinvolgimento dei fornitori
– I fornitori possono contribuire con nuove idee al
miglioramento del prodotto o all’aumento dell’efficienza
del processo di sviluppo
– I fornitori possono suggerire una risorsa o un
componente alternativo, oppure proporre una diversa
configurazione di input, con la medesima funzionalità
ma a costi più competitivi
– Il management può includere i fornitori nel team di
prodotto oppure consultarli in qualità di partner
I processi stage-gate
– Introdurre punti di sbarramento (go/kill decision points) riduce il rischio
di sostenere a lungo progetti il cui valore atteso è divenuto negativo
I processi stage-gate
– Prima di ogni stadio il
progetto deve superare
un punto di
sbarramento, allo scopo
di verificarne validità,
efficacia ed efficienza
nell’esecuzione
– Ciascuno stadio di
sviluppo presenta in
genere costi superiori
alla fase precedente; la
scomposizione in tappe
ripartisce l’investimento
in impegni progressivi; la
spesa complessiva
aumenta solo quando si
riduce il grado di
incertezza
MATRICE PRODOTTO
Tecnologie
1
2
3
F (= C )
1
 1,1
 1,2
F (= C )
 2,1
F (= C )
F (= C )
Funzioni
1
2
k
l
2
k
l
j
m
 1,3
 1,j
 1,m
 2,2
 2,3
 2,j
 2,m
 k,1
 k,2
 k,3
 k,j
 k,m
 l,1
 l,2
 l,3
 l,j
 l,m
ki = coefficiente tecnologico, ossia oggetto tecnico elementare
Fi = funzione
i = tecnologia associata
Ci = componente che corrisponde alla funzione Fi
fonte : A. Maïsseu and R. Le Duff, R., « Management Technologique », Sirey, Paris, 1990
Il Quality Function Deployment (QDF)
– Il QDF, la “casa della qualità”, migliora la comunicazione
e il coordinamento tra unità di progettazione, marketing
e produzione
Il metodo Design for Manufacturing (DFM)
– Il DFM è un metodo elementare in grado di tracciare un
percorso strutturato per il processo di sviluppo dei nuovi
prodotti
– Descrive delle regole di design per ridurre i costi e
incrementare la qualità del prodotto
I sistemi CAD e CAM
– Il sistema CAD (Computer-Aided Design) consiste
nell’utilizzo del computer per la progettazione e il
testing del prodotto
•
Consente di sviluppare e testare prototipi nella realtà virtuale
(con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative a
disposizione rispetto allo sviluppo e al test di prototipi reali)
– Il sistema CAM (Computer-Aided Manufacturing)
consiste nell’utilizzo del computer nella fase di
produzione
•
Rende più veloce, flessibile e immediato il passaggio alle
varianti del prodotto
Gli strumenti per la misurazione della
performance
– Misurare la performance dei processi di sviluppo
di nuovi prodotti consente al management di
migliorare le strategie e i processi di innovazione
•
•
•
•
Consente di identificare quali prodotti raggiungono gli
obiettivi prefissati e perché
Permette di attuare un’analisi comparata delle performance
dell’impresa, confrontandole con le performance passate o
con quelle dei concorrenti
Favorisce una migliore allocazione delle risorse e una più
adeguata retribuzione del personale
Concorre a perfezionare le strategie di innovazione per il
futuro
I sistemi di valutazione del processo di
sviluppo di nuovi prodotti
– L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo:
•
•
•
•
Qual era la durata media del ciclo di sviluppo dei progetti o
del time to market? Come possono variare le durate di
processo per i progetti breakthrough, piattaforma o derivati?
In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque
anni hanno raggiunto la maggior parte delle scadenze
prefissate?
In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque
anni sono rimasti entro il budget previsto?
In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque
anni si sono conclusi con la realizzazione di un prodotto finito
per il mercato?
La performance di innovazione complessiva
– L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo:
•
•
•
•
Qual è il ritorno per l’impresa dei suoi progetti innovativi?
In che misura i progetti raggiungono gli obiettivi di vendita
prefissati?
Quale quota del fatturato deriva dai prodotti sviluppati negli
ultimi cinque anni?
Qual è il tasso di successo dei progetti in portafoglio?
Dalla teoria alla pratica
Post mortem in Microsoft
In Microsoft, a quasi tutti i progetti è dedicata una
discussione finale di riesame (post mortem discussion) o un
rapporto scritto (post mortem report)
• Un team può trascorrere da 3 a 6 mesi per redigere un documento
post mortem che può andare da meno di 10 a più di 100 pagine
• Gli eventi post mortem tendono a svolgersi con un confronto
aperto, franco e senza pregiudizi
• Descrivono le attività di sviluppo e il team; forniscono dati sulla
performance del prodotto, valutazioni di che cosa ha funzionato
bene e che cosa no; indicano quali azioni il team dovrebbe
intraprendere per migliorare i risultati del prossimo progetto
• Sono distribuiti ai membri del team e ai manager