Introduzione
Esempi di contratti:
1.Retribuzione legata alla performance => lavoratore
incentivato ad impegnarsi per produrre di più
•
•1)Un
sistema di retribuzione legata alla performance paga il lavoratore in
base a una qualche misura dell’output.
orario fisso => indipendente dall’impegno
individuale, e poiché l’impegno costa fatica al
lavoratore, non sarà incentivato ad impegnarsi.
2.Salario
2)La retribuzione dei lavoratori con salario orario fisso è legata solamente al
numero di ore che il lavoratore trascorre nel posto di lavoro
BORJAS 2008
1
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
Italia: i lavoratori sono retribuiti con un salario
mensile, definito dai contratti nazionali di categoria
(CCNL) firmati dai sindacati di settore, dalle
associazioni imprenditoriali .
•
•
lavoro dipendente esistono i minimi fissati nei
CCNL, dai quali non si può derogare, cui si può
aggiungere una parte variabile.
•Nel
•I
CCNL fissano anche alcune voci salariali aggiuntive
condizionate a prestazioni specifiche e voci annuali
come tredicesime, quattordicesime.
2
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
I CCNL fissano un orario contrattuale settimanale
standard (tra 38 e 40 ore) e i permessi orari retribuiti
(malattie e maternità inclusi) le ferie e altro. L’ISTAT
calcola un orario contrattuale annuale.
• Per gli straordinari si contratta una maggiorazione % di
salario basata su alcune voci soltanto della retribuzione
minima mensile (sino a qualche anno fa 1 ora di
•
straordinario poteva costare all’impresa meno di una
ordinaria).
• 1996 e il 2002-03: a parità di orario contrattuale settimanale
standard (38,5 ore come moda) e indipendentemente dalle
voci salariali, l’orario effettivo annuo è salito molto per il
calo delle assenze.
3
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
Luglio 1993: Accordi sulla politica dei redditi
introducono novità in termini di specializzazione e
coordinamento tra livelli contrattuali.
• Indicizzazione automatica della Scala Mobile =>
sostituita dal Tasso di Inflazione Programmato (TIP),
fissato dal governo per salvaguardare potere di
acquisto dei salari e competitività internazionale delle
imprese
• Contratti aziendali: per distribuire ai lavoratori i
guadagni di produttività attraverso premi legati alla
performance dell'impresa. Utilizzo effettivo ancora
limitato.
•
4
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
Un’impresa dovrebbe offrire retribuzioni legate alla
performance o salari orari fissi?

I lavoratori sono diversi nella loro produttività
(oggettivi differenziali di abilità o di impegno a parità
di abilità).
• Retribuzione legata alla performance => salario del
lavoratore = valore del suo prodotto marginale.
•
PBL.: asimmetria informativa. Lavoratore sa quanto
ha prodotto, impresa: 1)incerta di sua produttività; 2)
non è in grado di misurarla
=> Se intende pagare a pezzo, dovrà monitorare
attività di lavoratore in maniera costante

5
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
•
Ma monitoraggio ha un costo (opportunità): le risorse
necessarie per un continuo monitoraggio potrebbero
però essere utilizzate dall’impresa in altri modi (e.g.
prendere in leasing altro capitale per la linea di
produzione).
• I “costi di monitoraggio” variano da impresa a
impresa, in funzione di quanto facile o difficile sia
monitorare i lavoratori in un particolare ambiente. Per
alcune possono essere molto elevati.
• Sistema con salario orario (e.g.: salario fisso 500€
settimanali)=> almeno nel breve periodo non si deve
monitorare la performance del lavoratore.
6
Figura 11 - 1 Scelta dell’output/impegno per lavoratori con retribuzione legata alla performance
La retribuzione legata alla performance è r euro per unità di output, così il beneficio marginale di un’unità in più di
output è uguale a r. Il lavoratore prova disutilità dal produrre, come indicato dalla curva del costo marginale
dell’impegno inclinata positivamente. Il livello di impegno scelto da un lavoratore con una retribuzione legata alla
performance uguaglia il beneficio marginale al costo marginale, ovvero q* unità. Se è più facile per i lavoratori più
abili impegnarsi, questi hanno curve di costo marginale più basse e producono più output.
7
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
Quanto si impegnano i lavoratori pagati con salario
orario fisso?

_
HIP.: esiste un minimo livello di output q , che può
essere facilmente monitorato dall’impresa (e.g. se il
•
lavoratore si presenta al lavoro e siede alla sua scrivania
o prende il suo posto nella linea di assemblaggio).
_
Se il lavoratore non raggiunge q => viene licenziato.
_
• Una volta raggiunto q , la paga oraria è fissa (non
•
dipende dal livello di produzione)
=>Un lavoratore con salario orario produrrà
di output, e niente di più
_
q
unità
8
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
Fig. 11-2: Relazione utilità-abilità
• Salari fissi => tutti i lavoratori si impegnano il
minimo indispensabile
per non essere licenziati, ovvero
_
producono q : l’utilità del lavoratore uguaglia il suo
_
reddito per quel lavoro (ovvero r x q euro) e non
dipende dall’abilità del lavoratore.
• Retribuzione in base all’output => l’ utilità del
lavoratore dipende dalla sua abilità: i lavoratori più
abili producono più output e quindi hanno redditi più
elevati e maggiori livelli di utilità.

9
Figure 11 - 2 Utilità e abilità dei lavoratori con retribuzione legata alla performance e con salario orario
Tutti i lavoratori, indipendentemente dalle loro capacità, mettono lo stesso livello minimo di impegno nei posti di
lavoro con salario fisso. Con salari legati alla performance, i lavoratori più abili (che trovano più facile impegnarsi)
produrranno di più e avranno retribuzioni ed utilità maggiori. I lavoratori con più di x* unità di abilità preferiranno
posti di lavoro con una retribuzione legata alla performance mentre quelli meno capaci preferiranno posti di lavoro
con salario orario fisso.
10
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
Quindi i lavoratori non sono indifferenti tra questi
due tipi di contratto di lavoro:
• si selezioneranno nelle varie imprese in base al tipo di
contratto che queste propongono
• ai lavoratori meno abili, come A (meno di x* unità di
abilità) conviene accettare un’offerta di lavoro di

un’impresa con salario fisso
• al contrario un lavoratore molto capace, come B (più
di x* unità di abilità) sta meglio lavorando in
un’impresa che offre una retribuzione legata alla
performance.
11
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
I dati tendono a confermare le implicazioni di questo modello:
i lavoratori con retribuzione legata alla performance sono più
produttivi e guadagnano di più di quelli con w orario.
Evidenza US: nell’industria calzaturiera i lavoratori con
retribuzione legata alla performance guadagnano il 13% in più
all’ora, nell’industria dell’abbigliamento il 15% e nel settore delle
riparazioni auto il 20% in più.
Ma retribuzione legata alla performance > w orario sia perché
lavorano più duro sia per le differenze nella capacità.
•
PBL.: capacità innata di lavoratore non osservabile. Difficile
distinguere effetto capacità da effetti incentivanti del sistema
retributivo.
12
Retribuzioni legate alla performance e salario orario

Svantaggi delle retribuzioni basate sulla performance
Vantaggi: attrae lavoratori più capaci, estrae alti livelli di
impegno dalla forza lavoro, min.zza ruolo di
discriminazione e nepotismo,  produttività impresa.
• Perché allora non sono utilizzate più spesso?
• 1) Poco utilizzate quando la produzione dell’impresa
dipende dall’impegno del gruppo in relazione a quello del
singolo: in questo caso l’incentivo su singolo ha minore
impatto.
• Con retribuzione del gruppo legata a performance del
gruppo stesso esisterebbe sempre la possibilità di free riding di qualcuno sull’impegno degli altri.
•
13
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
i sistemi con una retribuzione legata alla performance
funzionano al meglio solo quando la retribuzione del
singolo lavoratore può essere legata direttamente alla sua
produttività.

2) Il sistema di retribuzione legata alla performance è
centrato sulla quantità di output prodotto => lavoratore
potrebbe privilegiare quantità a scapito di qualità
• Soluzione: far dipendere la retribuzione dal n. di unità che
rispettano uno standard di qualità ben definito. Ma:
 costi di monitoraggio per le imprese
 probabilità che le imprese offrano contratti con
retribuzione legata alla performance.
•
14
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
3) Con retribuzione legata alla performance i salari
potrebbero fluttuare molto nel tempo (e.g. i guadagni
giornalieri di un raccoglitore di fragole dipenderanno dalle
condizioni meteorologiche, i guadagni di un venditore
saranno influenzati dalle condizioni della D aggregata).
 I lavoratori si
accollano anche parte del rischio
d’impresa o delle scelte finanziarie del management (che
non conoscono).
 Se avversi al rischio: preferiscono il salario fisso.
 Per attrarre i lavoratori, le imprese devono offrire un
differenziale compensativo => π => poche offrono
retribuzioni legate alla performance.
•
15
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
4) I lavoratori in aziende che offrono una retribuzione
legata alla performance temono l’effetto ratchet
•
(meccanismo d’arresto: una volta raggiunto un
determinato livello non è più possibile tornare
indietro):
hip.: lavoratore con retribuzione legata a performance
produce più output di quanto l’impresa si aspetti
 manager potrebbero interpretare l’elevato livello di
produzione come una prova che il lavoro non era così
difficile come pensavano e che stanno pagando troppo
per la produzione di un’unità di output
 nel periodo successivo  retribuzione
•
16
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
I lavoratori potrebbero impegnarsi meno di quello
che la loro abilità consentirebbe o rifiutare contratti con
retribuzione legata alla performance.
 L’effetto ratchet scoraggia i lavoratori anche
dall’adottare tecniche produttive più efficienti.
• Ricerca recente illustra che promesse credibili
dell’impresa di non tagliare le retribuzioni legate alla
performance possono indurre la forza lavoro a
diventare molto efficiente e avere una performance
migliore delle imprese concorrenti, il che può
interpretarsi come una neutralizzazione dell’effetto
ratchet.

17
Retribuzioni legate alla performance e salario orario

Bonus, profit sharing e incentivi di gruppo
Imprese spesso premiano i lavoratori ad alta produttività
anche attraverso bonus = pagamenti riconosciuti ai
•
lavoratori in aggiunta al salario base, legati solitamente alla
performance del lavoratore (o dell’impresa) in un dato
periodo di tempo.
• I bonus sono comuni tra i “senior executives” e possono
essere molto elevati: negli Stati Uniti il tipico manager
riceve un bonus che è il 10% circa del salario annuale.
• Programmi di bonus legati alla performance dell’impresa
sul mkt sono una forma di profit sharing (redistribuzione ai
lavoratori di parte dei profitti dell’impresa)
18
Retribuzioni legate alla performance e salario orario
A differenza dei sistemi di retribuzione legata alla
performance individuale, i programmi di profit sharing
soffrono dei tipici problemi d’incentivo che affliggono
il lavoro di gruppo, in particolare il problema del free –
riding:
• retribuzione di singolo è solo indirettamente legata
alla sua produttività (e non direttamente come per
retribuzioni legate alla performance individuale): non
•
avrà incentivo ad
performance altrui
impegnarsi,
ma
conterà
su
se tutti si comportano in questo modo => forza lavoro
non sarà molto produttiva => pochi profitti da dividere.
•
19
Retribuzioni legate alla performance e salario orario

Evidenza empirica:
Studio recente su 500 aziende US quotate in borsa: il
38% circa dei lavoratori che non sono top manager sono
coperti da piani di profit sharing.
• Nelle imprese manifatturiere giapponesi e coreane i
lavoratori ricevono un pagamento annuale equivalente
alla retribuzione di uno o due mesi come profit sharing.
• Lo schema PS aumenta la produttività dell’impresa del
4-5%, con effetto maggiore sulla produttività quando
l’impresa adotta piani di liquidazione immediata del
bonus rispetto a piani di pagamento differito.
•
20
I TORNEI
• In genere il lavoratore viene pagato secondo una misura assoluta della performance sul
lavoro (es: = 15€ per ora lavorata).
In alcune situazioni, tuttavia, nel m.d.l. i premi sono basati sul livello di produzione del
lavoratore in relazione al livello di produzione degli altri lavoratori dell’impresa:
•
come se l’impresa istituisse un torneo, o una gara, per classificare i lavoratori in base
alla loro produttività.
•è
I premi sono quindi redistribuiti in base alla classifica: il vincitore riceve un premio
notevole e i perdenti ricevono solo premi di consolazione.
•
Il divario salariale tra i due giocatori non ha niente a che fare con la
qualità della loro prestazione: la retribuzione è determinata unicamente
dalla classifica relativa dei giocatori (uno finisce primo, l’altro secondo).
Esempi: struttura dei compensi negli sport amatoriali e professionali
21
I tornei
Il vincitore della medaglia d’oro guadagna milioni di
dollari pubblicizzando prodotti, facendosi pagare per le
sue apparizioni e partecipando a spettacoli sul
ghiaccio. Il vincitore della medaglia di bronzo porta a
casa solamente 500.000$ l’anno.
•
Tuttavia l’effettiva differenza di produttività tra i
vincitori della medaglia d’oro e di bronzo è difficile da
distinguere: gli stessi giudici di gara spesso sono in
forte disaccordo su sulla performance migliore.
•
22
I tornei
Di solito, i vice - presidenti senior delle grandi aziende
competono ferocemente per la promozione a presidente o a
chief executive officer (CEO).
•
Chi vince si trasferisce nella suite presidenziale e riceve alti
premi finanziari (in US un  salariale del 142%), mentre i
perdenti rimangono vice - presidenti con livelli salariali molto
più bassi.
•
Difficile credere che VMP di singolo lavoratore promosso  in
maniera così drastica da un giorno all’altro: meglio pensare a
retribuzione determinata dalla performance relativa, piuttosto
23
che da quella assoluta.
•
I tornei
Perché alcune imprese offrono dei contratti tipo
torneo, rispetto a sistemi di retribuzione legata alla
performance o al salario orario?
• E’ più facile per l’impresa osservare la posizione di un
lavoratore rispetto a quella degli altri, piuttosto che
misurare l’effettivo contributo del lavoratore

all’impresa:
• l’esito di un gioco indica chiaramente quale squadra
di football è migliore (almeno in un giorno particolare).
E’ difficile, tuttavia, determinare di quanto sia migliore
la squadra vincente.
24
I tornei
Quanto
impegno tiriamo fuori da noi stessi quando
partecipiamo a un torneo?
I tornei esistono perché riescono ad estrarre dai
lavoratori la “giusta” quantità di impegno quando è
difficile misurare l’effettiva produttività del singolo in
maniera assoluta, ma, al contrario, è più facile
confrontare la produttività di un lavoratore con quella
di un altro:
• poiché i giocatori in questi tornei sanno che vincere
comporta fama e fortuna, mentre perdere comporta
anonimato e bassi salari, tutti i partecipanti lotteranno
duramente per arrivare alla vittoria.
•
25
Figura 11 - 3 L’impegno in un torneo
La curva del costo marginale mostra il costo associato ad un’unità di impegno aggiuntiva per
un lavoratore impegnato in un torneo. Se lo spread del premio tra il primo e il secondo posto
è ampio, il beneficio marginale associato ad un’unità addizionale di impegno è molto elevato
(MBalto) e il lavoratore si impegna molto per vincere il torneo.
26
I tornei
Hip.: Andrea e Beatrice abbiano le stesse abilità => anche
Beatrice sceglierà in modo tale: MB=MC.
• Hip.: entrambi i lavoratori si impegnino allo stesso modo
sul lavoro (stessa curva di costo marginale) => Andrea e
Beatrice hanno la stessa probabilità di vincere il torneo.
• Il vincitore sarà dunque determinato da eventi casuali:
l’atmosfera del gioco (i tifosi incitano molto i giocatori
della squadra di casa?) o la personalità dei partecipanti (i
membri del consiglio di amministrazione stimano più
Andrea o Beatrice?) => Per comprendere l’equilibrio si
•
deve descrivere in maniera più precisa l’ambiente nel quale
si svolge il torneo.
27
I tornei
•
Esempio: se Andrea e Beatrice stanno giocando un
torneo di tennis nel quale il vincitore porta a casa
500.000€ e il perdente non ottiene nulla =>entrambi si
impegneranno molto per assicurarsi la vittoria
• Poiché sono ugualmente bravi a giocare a tennis, il
risultato del gioco sarà determinato da fattori casuali
(e.g. raffica di vento)
• Poiché entrambi sanno che se non daranno il
massimo, vincerà l’altro giocatore, si impegneranno
molto per vincere la gara, anche se in realtà il loro
impegno li aiuta semplicemente a stare al passo con
l’altro giocatore.
28
I tornei
La teoria dei tornei implica che tutti quei fattori che
 disutilità del giocare (e.g. maggiore rischio di
infortunio o possibilità di compromettere la salute)  i
costi marginali connessi con il maggiore impegno e 
il livello di impegno dei lavoratori nel torneo.
•
•
E’ chiaro che il divario tra le remunerazioni del
vincitore e del vinto è una determinante chiave della
quantità di impegno dei giocatori: uno spread molto
ampio estrae alti livelli di impegno dai giocatori e
mantiene il gioco interessante.
29
I tornei
•
Esempio: nei tornei sportivi gli spettatori amano
guardare un gioco interessante.
• Se entrambe le squadre non danno il massimo, il
gioco sarà noioso e il risultato forse scontato, molti
spettatori lasceranno lo stadio o spegneranno la
televisione prima della fine del gioco.
• Se entrambe le squadre giocano al meglio delle loro
capacità, la sfida rimane accesa per tutta la durata del
gioco, il risultato non sarà scontato, ma in parte
determinato da eventi casuali negli ultimi minuti o
secondi di gioco.
30
I tornei
La teoria prevede inoltre che i lavoratori si impegnano
di più quando sono quasi alla fine del torneo: se i
giocatori sono in parità nella prima metà della partita e
uno crede che un piccolo sforzo in più possa fare la
differenza, si impegnerà di più nella seconda metà.
• Evidenza empirica: un ampio spread nei compensi tra
il primo e il secondo posto induce un fantino con
realistiche opportunità di vittoria a correre più
velocemente, con tempi di gara minori, nella seconda
parte della corsa.
•
31
I tornei
Gli svantaggi legati all’utilizzo del torneo
• Se i lavoratori possono colludere => i tornei non li

spingono ad esercitare il giusto livello di impegno sul
lavoro.
• Hip.: due giocatori di tennis stiano concorrendo per un
premio generoso (vincitore 10 milioni €, perdente 1 milione
€). I giocatori sanno di avere lo stesso livello di abilità e che
il vincitore è di solito determinato da eventi puramente
casuali.
• Possono mettersi d’accordo prima del torneo e dividersi il
premio con una transazione “sottobanco” al termine del
torneo => nessuno deve mettere troppo impegno, ciascuno
porta a casa 5,5 milioni.
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I tornei
Gli svantaggi legati all’utilizzo del torneo
• Se i lavoratori possono colludere => i tornei non li

spingono ad esercitare il giusto livello di impegno sul
lavoro.
• Hip.: due giocatori di tennis stiano concorrendo per un
premio generoso (vincitore 10 milioni €, perdente 1 milione
€). I giocatori sanno di avere lo stesso livello di abilità e che
il vincitore è di solito determinato da eventi puramente
casuali.
• Possono mettersi d’accordo prima del torneo e dividersi il
premio con una transazione “sottobanco” al termine del
torneo => nessuno deve mettere troppo impegno, ciascuno
porta a casa 5,5 milioni.
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I tornei
PBL.: I tornei possono incoraggiare anche “troppa”
competizione.
• Quanto maggiore è lo spread, tanto maggiori sono gli
incentivi per un giocatore ad intraprendere azioni che
riducono le possibilità degli altri giocatori di vincere il

premio.
•
Esempio: gli studenti che vogliono essere ammessi alle
scuole di specializzazione in medicina spesso cercano di
sabotare gli esperimenti dei colleghi nei corsi di chimica e
biologia del liceo, in modo da abbassare i loro voti. Questo
perché i posti a disposizione sono talmente pochi che i
premi sono notevoli: il “vincitore” si assicura sostegno
finanziario e prestigio professionale.
34
I tornei
ampio spread può essere una lama a doppio taglio:
stimola un elevato livello di impegno, ma incoraggia
anche a sabotare il lavoro degli altri.
 Nelle imprese in cui i lavoratori possono facilmente
danneggiare l’output dei colleghi si adotterà un sistema
di retribuzione che incoraggia l’equità nei salari
piuttosto che un sistema basato su un torneo: la
compressione del divario salariale tra vincitori e
perdenti  l’impegno di ogni lavoratore sul luogo di
lavoro, ma  in maniera ancora più significativa i costi

che l’impresa
sabotaggio.
dovrebbe
affrontare
in
caso
di
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