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ANT: oggi
parliamo di...
SOMMARIO
DI NUOVO GLI
ALLESTITORI?
IL DEALER SULLA
LINEA DEL FRONTE
CHE PNEUMATICI
MONTI?
UN INTERVENTO
DI BUSINESS
INTELLIGENCE
AUDIT GARANZIE:
LA SFIDA
CHE DEVE FAR
VINCERE TUTTI
72 Notiziario Veicoli Industriali
l Centro Studi costituito per l’analisi e la riflessione
nel settore automotive ha incominciato il suo cammino e apre in questo numero finale del 2007 una serie
di temi che potrebbero essere addirittura sovrabbondanti. Alcuni vengono dalla storia di queste colonne, come nel caso degli allestitori, ma forse, più che in passato, qui si compiono già
i primi passi verso un progetto che sarà utile ancora approfondire, ma che comunque supera i toni della semplice denuncia e
passa alla proposta.
Ancora, da un punto di vista squisitamente tecnico, si riflette sul
mondo normativo che riguarda i pneumatici, piccoli, grandi, scolpiti
e ricostruiti, con qualche accenno a cosa sta per arrivare di nuovo.
Vengono quindi affrontati in modo deciso alcuni temi di particolare
interesse per i concessionari e le officine nel loro rapporto costante
con il mercato e con le case costruttrici.
Si parte poi con un viaggio nei comportamenti relazionali, organizzativi e tecnici; comportamenti che la front-line deve essere in grado d’affrontare per accogliere nel modo migliore il cliente.
Si passa poi a una visione organizzativa che riguarda la struttura interna dei dealer e che nei centri più grandi sta prendendo
per ora solo l’aspetto di una riflessione ancora
poco concreta e molto istintiva, a caccia della
via per indagare meglio il proprio business in
modo scientifico: una funzione di business intelligence?
In chiusura, una serie di spunti legati a varie
esperienze vissute nella gestione delle garanzie,
un’area nella quale si deve giocare insieme per
non perderci tutti.
I
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Di nuovo gli allestitori?
D
a sempre da queste colonne abbiamo richiamato l’attenzione su
quella che abbiamo definito la
rete di aziende priva di un perno centrale che possa convogliare un messaggio di affidabilità e sicurezza verso il popoloso mondo di allestitori italiani. Le sigle e i codici sono inutili, ma il progetto di cui parliamo da anni ha un nomignolo
che si è guadagnato un po’ di
visibilità: PASS progetto allestitori servizio e sicurezza. Dove servizio è la continuità richiesta dal trasportatore/utilizzatore che non vuole interrompere mai la sua operatività, che
vuole contare su di una rete di
assistenza presente e affidabile,
che non vuole rischiare il suo
carico, a volte di derrate (centinati, furgonati), a volte di liquidi per qualcuno che aspetta (cisterne d’acqua, latte, carburanti), a volte umano (ambulanze,
minibus scolastici). E dove sicurezza è semplicemente sicurezza nelle strade.
Un tema che sembra non volere sbocciare e sta
nuovamente incontrando il giusto interesse.
Riassumiamo e cerchiamo di delineare quale può
essere la prossima mossa dettata dal centro studi.
LUCA DE JACO
Le entità politico-economiche
e istituzionali interessate al
mondo degli allestitori sono
tantissime e sinora sono state
poco interessate a risolvere un
nodo che non è semplice districare. Lo schema proposto dal
centro studi in queste pagine
non pretende di essere esaustivo, ma solo di identificare una
prima linea di interessi e una
serie di entità coinvolte a diverso titolo. Un anno fa parlammo
del ruolo dell’allestitore fra industria e artigianato e ora siamo a proporre uno schema che
potrà essere in futuro sviluppato per creare un modello a utilizzo di chi vorrà porsi al centro
della rete e gestire lo spazio
vuoto che dovrebbe essere dedicato allo sviluppo di un settore sin troppo prolifico in Italia.
In poche righe indichiamo solo
le direzioni che sono state tracciate e che individuano i capisaldi irrinunciabili per un lavoro almeno apparentemente
completo.
A) LA LISTA
DEGLI ALLESTITORI ITALIANI
La prima fase che è stata attivata è quella dell’analisi delle
banche dati esistenti per le quali si chiede di definire con accuratezza il modello di informazioni richieste per fare in
modo che il fruitore (casa costruttrice di veicoli industriali,
concessionario veicoli industriali o commerciali o singolo
venditore) abbia modo di scegliere fra un parco ampio in termini di gamma, prezzo e collocazione geografica.
La banca finora costruita dal
centro studi supera le seicento
aziende ed è forse la più ampia
a livello nazionale. I criteri di
inserimento e per l’allargamento della banca dati sono definiti, come anche alcuni parametri, delicati ma necessari, come
la raccolta dei dati economicofinanziari della singola azienda. La scelta di ampliare una
banca dati del genere nasce
dalla considerazione che il numero di allestitori stimato superi i mille e cinquecento e una
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specifica tipologia) porti con
sè un efficace piano di comunicazione e di diffusione delle
informazioni a vantaggio degli allestitori stessi. Tale attività potrà prevedere una campagna di comunicazione diretta o indiretta e trovare spazio
sulla stampa specializzata.
Culmine del progetto sarà
l’organizzazione di un incontro collegiale dedicato a loro,
banca dati del genere non può
essere, almeno in questa fase,
selettiva.
B) RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI DEGLI ALLESTITORI
Definire il modello di informazioni richieste alla banca
dati determina in parte la fase
di raccolta dati sugli allestitori
e anche il processo operativo
per fare questo. Autovalutazione, questionari informativi,
call-center dedicato o visite
sul campo sono tutte vie percorribili. L’autocertificazione
è un passo iniziale opportuno,
ma dovremo chiederci cosa si
vuole ottenere, se fa parte di
questo sforzo anche la realizzazione di una informativa
tecnica adeguata che secondo
il centro studi potrà essere fatta solo attraverso un intervento sul campo; intervento che
possa servire anche per un
graduale coinvolgimento delle
aziende nel progetto. E da
questo la necessità di una
check list adeguata, di definire
la professionalità dei tecnici
per effettuare questi incontri
che potranno essere eseguiti
74 Notiziario Veicoli Industriali
su casi pilota funzionali ad
adeguare le scelte.
ai concessionari che hanno relazioni con loro e alle marche
interessate.
C) STRATEGIA DI COMUNICAZIONE E MARKETING
Si deve naturalmente prevedere che un progetto sugli allestitori, su qualunque scala lo si
voglia applicare (gli allestitori
di un singolo concessionario,
di una grande marca, di una
regione geografica, di una
D) SITO WEB DEDICATO AGLI
ALLESTITORI
Non si tratta solo di comunicazione, ma certamente la
creazione di un sito web sarà
essenziale come scambio di
informazioni tecniche con gli
allestitori, nonché di gestione
delle visite con gli allestitori.
Inoltre, sarà il canale preferenziale di comunicazione, ad
esempio con i concessionari
che saranno in grado di fare
scelte e individuare opzioni
tecniche con maggiore facilità
e tempestività.
Abbiamo quindi esposto quattro semplici elementi che devono certamente essere integrati fra loro e trovare il giusto bilanciamento in
funzione degli obiettivi
che il progetto si porrà
in termini di numero e
tipologia di allestitori da
coinvolgere. La tentazione è di incominciare
a parlare di “migliori”,
di “qualità del prodotto”, di possibilità di avere e di gestire una “rete
di assistenza”, di “solidità
economica”, ma come nelle
imprese più importanti, la prima fase è una oculata e progettata raccolta di informazioni che non è stata mai fatta. E
nei sistemi di gestione se non
si raccolgono informazioni
non si è in grado di prendere
decisioni, o perlomeno si
prenderanno decisioni con un
elevato grado di incertezza.
■
Esattamente come oggi.
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Il dealer sulla linea
del fronte
C
ome la linea del fronte
nella sua accezione militare, la front-line di
un’azienda si trova in una posizione strategicamente importante per le sorti delle “battaglie” che ogni giorno l’azienda
si trova a fronteggiare sul mercato. Il cliente è sempre più
preparato e sempre più esigente: già nel semplice contatto telefonico comincerà a farsi un’idea sulla qualità dell’organizzazione che sta chiamando, annotando mentalmente il numero di squilli che deve attendere
prima della risposta e valutando la gradevolezza del tono
della voce che lo accoglie.
A maggior ragione, entrare in
una accettazione o da un dealer
e non essere accolto, oppure
trovare qualcuno che gli venga
incontro e si prenda cura delle
sue esigenze, costituisce il primo input in base al quale il
cliente valuterà l’intero funzionamento dell’azienda e che
condizionerà i rapporti successivi, frenandoli o agevolandoli.
Tali elementi, apparentemente
marginali, non possono essere
trascurati nelle moderne organizzazioni, che tengono tanto
più in considerazione gli indici
di customers satisfaction quanto più utilizzano i feedback dei
clienti per migliorare il proprio
servizio. E ricordiamoci che si
ha solo un’occasione di fare
una prima buona impressione e
per il dealer di oggi è proprio
l’incontro con il suo cliente: un
appuntamento immancabile,
che condiziona il rapporto non
solo con lui, ma anche con tutti i potenziali clienti che lo stesso può veicolare.
La scelta delle persone che co-
Un incontro delicato fra una persona detta
“cliente” e una che rappresenta l’azienda
che offre un servizio. Due persone prima di tutto,
con una relazione che deve risultare
produttiva per entrambi.
ELISA MARTINELLI
stituiscono tale linea di fronte è
un aspetto importante sia per la
soddisfazione del cliente, sia
per l’andamento economico di
vendite e service grazie alla fidelizzazione della clientela. Si
calcola, infatti, che successivamente a una vendita di un veicolo, il cliente che si ritiene ben
trattato, spenderà presso lo
stesso dealer almeno cinque
volte la prima spesa fra ulteriori servizi, assistenza periodica
ed eventualmente riacquisti.
Da qui la necessità di attrezzare il primo incontro con la giu-
sta misura di correttezza ed etica professionale, proprio per
non perdere la parte consistente dei guadagni pur di vincere
la prima battaglia.
A maggior ragione, nel rapporto telefonico la professionalità
è un’arma vincente, dato che
viene subito percepita la qualità dei servizi offerti dall’accoglienza ricevuta senza poter
esibire “effetti speciali”. È dunque di fondamentale importanza che la persona preposta all’accoglienza del cliente, al telefono o di persona, abbia ben
chiara la responsabilità del suo
ruolo per la soddisfazione del
cliente e il guadagno presente e
futuro per l’azienda.
Le professionalità che si trovano sulla linea del fronte e che,
nell’ambito ad esempio del
service, incontrano il cliente
hanno compiti di fatto diversi e
possono essere:
• hostess d’accoglienza o
dedicate come centralino
alla prenotazione telefonica degli interventi,
• accettatori tecnici per la ricezione e riconsegna del
mezzo,
• back office di cassa e di
fatturazione,
• capi officina,
• magazzinieri.
Insieme queste persone hanno
la necessità di esibire e rinforzare un’immagine coerente e
positiva dell’intera azienda.
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Il modo con il quale i membri
della front-line vivono la propria posizione e la consapevolezza del proprio ruolo sono
fortemente motivanti rispetto
all’impegno richiesto. In primis, dunque, si deve pensare a
un investimento sulle persone
che ricoprono tali compiti, ma
a supporto di tali professionalità sono importanti i mezzi
idonei, affinché le persone possano dare il meglio di sé: programmi software, sistemi di
centralino telefonico, strumenti di comunicazione interna sono solo alcuni dei mezzi che ottimizzano il lavoro della frontline. In caso di inefficienza di
tali strumenti, le ripercussioni
sono pesanti, sia dal punto di
vista motivazionale, in quanto
gli operatori trovano il capro
espiatorio per la loro incapacità
di migliorare il servizio, sia per
la sensazione di essere mal
supportati da parte dell’azienda. Per non parlare dell’effetto
sul cliente che, se non riconosciuto dopo la prima risposta
telefonica “Buongiorno, Officine Martinelli sono Elisa”,
può subire vari rimbalzi telefonici; rischia di attendere inutilmente senza trovare la persona
alla quale poter esporre il proprio problema; si sente dire più
volte “Buongiorno, Officine
Martinelli sono Elisa”, e quando finalmente trova la persona
giusta, il suo livello di insoddisfazione è talmente alto da rendere la telefonata “impossibile” per chi la riceve.
Sebbene gli strumenti siano
importanti per mettere gli operatori nelle condizioni di soddisfare il cliente, comunque sia la
mentalità dovrebbe essere rivolta a sopperire con la professionalità laddove i mezzi non
aiutano. Anche se ha dovuto attendere due minuti, il cliente
soddisfatto della conversazione telefonica avrà la percezione di aver atteso meno rispetto
al cliente insoddisfatto: lo stes76 Notiziario Veicoli Industriali
so servizio erogato in modo più
attento e partecipe delle esigenze del cliente comporta, è ovvio, una soddisfazione maggiore da parte sua. Operatori di
front-line scelti in modo oculato e dotati di strumenti efficienti hanno comunque bisogno di
sentirsi parte integrante di
un’organizzazione della quale
conoscono non solo le finalità e
gli obiettivi generali, ma hanno
anche ben chiaro ciò per cui
l’azienda li ha scelti e cosa si
aspetta da loro.
La gentilezza e l’accoglienza
verso il cliente sono un valore
tendenzialmente acquisito, anche da chi, purtroppo, non lo
di servizi meno noti o per un
accattivante merchandising.
La linea del fronte si connota
quindi anche come uno dei tasselli fondamentali per chi si occupa della gestione della relazione con il cliente e che cerca
continui ritorni di informazioni
e di emozioni che il cliente può
lasciare nei modi più vari, ma
comunque nel contatto diretto.
Il contatto è ogni volta un’opportunità unica, nella quale può
essere rinforzata la fiducia del
cliente nell’azienda centrando
l’obiettivo della fidelizzazione
e sarebbe un grave errore demandare tale responsabilità solo ad atteggiamenti formal-
esercita efficacemente, ma la
front-line deve sapere che anche la risolutezza verso gli
obiettivi dell’azienda è un must
sul quale dovrà essere valutata.
Gli operatori preposti al servizio di prenotazione d’officina,
ad esempio, hanno in mano la
possibilità di eseguire una corretta pianificazione del carico
d’officina che, se ben eseguita,
innesca dinamiche che determinano il risultato del service.
Un’accoglienza consapevole
del cliente in officina rende più
tranquillo il rapporto con l’accettatore, di lì a poco, e l’attesa
diviene occasione di acquisizione di informazioni sul cliente e pretesto per l’illustrazione
mente gentili o esteticamente
accattivanti.
D’improvviso
però bisognerà considerare il
concetto della “Linea Rossa”:
• identifichiamo come la
prima Linea Rossa da non
oltrepassare il fatto che non
sempre è positivo intrattenere il cliente con atteggiamenti confidenziali e non
sempre lui ha voglia di
scherzare e interagire con
noi. La professionalità deve
guidare il personale a capire
quando il cliente è una persona riservata e non gradisce inopportuna invadenza.
Inoltre, partendo dal presupposto che il cliente sia una persona attenta ed esigente, è utile
anche indicare agli operatori il
concetto della seconda Linea
Rossa, oltre la quale essi devono fermarsi nell’istinto di dover dare e dire tutto e subito al
cliente:
• se il cliente mi chiede
informazioni tecniche che
non conosco, come per
esempio la percorrenza migliore per il controllo dei
freni posteriori, o quale possa essere il problema di una
rumorosità al cambio, si
possono ammettere i propri
limiti, facendosi carico della richiesta da soddisfare,
magari promettendo una
chiamata da parte di personale più esperto. Il cliente
che sarà richiamato per avere la risposta ai propri quesiti apprezzerà non solo l’attenzione al proprio bisogno,
ma altresì la capacità dell’azienda di fare gioco di squadra per soddisfarlo.
La comprensione del proprio
ruolo inserito in una mission
aziendale è fondamentale, perché permette di giocare le doti
richieste dalla figura professionale che ci si trova a ricoprire
in modo non meccanico e alienante (come può essere talvolta per i centralinisti), ma lasciando spazio alla creatività di
esprimersi a vantaggio proprio
e dell’azienda. Quando un’organizzazione è attenta alla consapevolezza di ruolo e alla crescita della propria front-line
non solo permette ai propri
operatori di attingere a una
gamma sempre maggiore di
colori con i quali parlare dell’azienda, ma soprattutto equipaggia il proprio “esercito in
prima linea” di armi potenti ed
efficaci. Tale consapevolezza
da parte dell’azienda la rende
capace di vero gioco di squadra
e allorquando soldati e generali combattono insieme la battaglia della redditività, i risultati
non possono che essere positi■
vi a 360 gradi.
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Che pneumatici monti?
L’
evoluzione
del
trasporto stradale,
che può essere
quotidianamente valutata da
tutti noi dalla svariata tipologia dei mezzi che incontriamo sulle strade, non avrebbe
potuto attuarsi se non fosse
stata anche accompagnata da
una profonda evoluzione tecnologica dei componenti dei
veicoli stessi, e tra questi primeggia il pneumatico e la
sua relativa normazione curata in sede internazionale.
L’esigenza fondamentale
di unificazione, iniziata
storicamente con l’accordo internazionale
dell’ECE/ONU di Ginevra del 1958, aveva
lo scopo di regolamentare la sicurezza
stradale, e indirettamente anche l’intercambiabilità
della
componentistica.
Questo ha spinto il legislatore europeo, sin dall’inizio degli anni 70, a emanare una molteplicità di direttive europee, che hanno poi
Aspetti noti e meno noti per una parte dei nostri
mezzi che condiziona in tutto e per tutto
il comfort, la rumorosità, le prestazioni
e soprattutto la nostra sicurezza.
DOMENICO GELSI
portato negli anni 90 all’omologazione europea sia
dell’autoveicolo sia del motociclo a cura dei rispettivi
ministeri dei Trasporti dei
vari paesi. Tra questi regolamenti, ovviamente, sono presenti anche i dettami tecnici
relativi ai pneumatici che qui
di seguito ricordiamo: il regolamento n°30 per autovetture, il n°54 per i veicoli industriali, il n°75 per i motocicli, il
n°64 per i pneumatici per uso
temporaneo nelle autovetture, il
n°106 per i veicoli agricoli e il
n°108 e il n°109 relativi alla
ricostruzione dei pneumatici
per autovetture e per i veicoli industriali.
L’utente finale non è al
corrente di tutte le operazioni tecniche che formano la sperimentazione, la messa a punto e la
delibera per l’omologazione di un pneumatico, ma la marcatura
sul fianco dello stesso, con una “E” in un
cerchio (regolamento
ECE/ONU), o con
una “e” in un rettangolo (direttive comunitarie) attesta
l’avvenuta
omologazione
ministeriale a dimostrazione
PER INDICAZIONI, SUGGERIMENTI E PROPOSTE
Collins Srl tel. 02.8372897 - fax 02.58103891
[email protected]
[email protected] - www.antproject.it
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della sua conformità alle prescrizioni vigenti: cioè la garanzia per la sicurezza della
circolazione stradale.
Ricordiamo che la comunità
internazionale dei costruttori
di pneumatici emette le sue
regole di unificazione tecnica in Europa (dal 1956) tramite ETRTO (European Tyre
78 Notiziario Veicoli Industriali
and Rim Technical Organization), mentre in USA è il
TRA e in Giappone è JATMA a occuparsene. A livello
ISO (International Standardization Organization), nel
1947 è stato creato il comitato tecnico 31 “Pneumatici,
cerchi e valvole”: questo trova molto attivi i delegati tecnici dei costruttori italiani
che sono responsabili, con la
segreteria CUNA, dei sottocomitati 4 e 10 rispettivamente relativi ad autocarri e
autobus e a biciclette, motociclette e ciclomotori. Il lavoro in ambito ISO fornisce
gli elementi tecnici unificati
che successivamente vengono utilizzati, quali allegati
tecnici, dalle prescrizioni
cogenti emesse dai delegati
governativi a Ginevra e a
Bruxelles: ad oggi sono state
emesse circa 70 norme ISO
sull’argomento pneumatici.
Tra i più significativi provvedimenti cogenti e volontari riguardanti i pneumatici
entrati in vigore, o in corso
di esame per applicazione in
un breve lasso di tempo, de-
sideriamo ricordare le ultime novità.
• Dal 2004 le autovetture
e i veicoli industriali di
nuova immatricolazione
devono essere equipaggiati con pneumatici rispondenti al livello sonoro fissato dalla direttiva
2001/43/CE, secondo una
precisa classificazione che
collega le misure e le tipologie d’impiego ai valori
di rumore (dB massimi)
consentiti. I pneumatici
sono quindi sottoposti a
un apposito test di omologazione che, se superato,
richiede una specifica
marcatura
di conformità, e cioè
una “e” in
un quadrato
seguito da una
sigla alfanumerica che termina con “s”
(sound).
• Nel 2008 è gia prevista una revisione, ancora da definire; un ulteriore inseverimento: si
parla di oltre 3 dB(a),
che corrisponderebbero
a una riduzione dal 50
al 75% della potenza
sonora. Si tratta di una
restrizione molto severa, difficilmente attuabile per i problemi tecnici sottesi e che richiederebbe di riprogettare
parte dei pneumatici attuali presenti sul mercato.
• I regolamenti ECE/ONU
n°108 e 109, relativi alla ricostruzione rispettivamente dei pneumatici per autovettura e per autocarro, in
virtù di una decisione del
Consiglio dell’Unione europea, dal marzo 2006 sono in applicazione obbligatoria per tutti i paesi dell’Unione a far data dal 13
settembre 2006. Da tale
scadenza tutti i ricostruiti
commercializzati nell’Unione europea devono
portare la marcatura di
omologazione legale: con
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ciò viene normalizzato, ai fini
della sicurezza, anche questo settore.
• La standardizzazione della nuova categoria dei
pneumatici Runflat selfsupporting contraddistinta
dalla marcatura RF, definiti con l’emendamento
approvato in ambito
ECE/ONU al regolamento 30 dall’inizio del
2006. Sono pneumatici che
assicurano
una
maggiore
mobilità, in
quanto idonei
a proseguire la
marcia anche con perdita
totale di pressione. Naturalmente, come già avviene per il ben noto ruotino
di scorta, sia la percorrenza sia la velocità hanno un
limite; inoltre in genere
tali pneumatici vengono
abbinati, sui veicoli nuovi, al sistema di
controllo pressione
(Tyre Pressure Monitoring System).
• L’analoga standardizzazione di una
nuova categoria di
pneumatici specifici per l’impiego
camping sugli autocaravan contraddistinti dalla marcatura CP.
A livello nazionale, ricordiamo poi l’aggiornamento
della
norma CUNA, approvata dal ministero dei
Trasporti italiano, per
quanto riguarda i
pneumatici per le
macchine agricole e
per le macchine operatrici. Oltre all’inse-
rimento di nuove misure e di
nuove serie di pneumatici,
sono state aggiornate le tabelle di “equivalenza” anche
per le macchine operatrici.
Per quanto riguarda gli aspetti prestazionali, la norma italiana riguardante le catene
per neve, tabella CUNA NC 178-01
oggetto di un
decreto
del
ministero Trasporti, è in fase
finale di aggiornamento per il
suo allineamento con un’analoga norma austriaca. Si deve
rilevare che, in
ambito ISO, si è ritenuta opportuna l’unificazione di questo componente, ed è stato creato un apposito gruppo di lavoro in ambito TC 22 Veicoli a Motore.
In questa breve sintesi non
possiamo che limitarci a citare alcuni altri cantieri di
lavoro operanti sull’argomento
pneumatici:
per
quanto attiene agli aspetti
ambientali ricordiamo infatti che, oltre alla già operante
direttiva sul livello sonoro,
è stata pubblicata la direttiva che bandisce nella fabbricazione l’utilizzo di taluni componenti e solventi. La
resistenza al rotolamento
dei pneumatici è oggetto di
profondo esame a livello
normativo, per pervenire alla definizione di una metodologia di misura armonizzata a livello ISO. La classificazione dei materiali di recupero è in corso di svolgi-
mento a livello del comitato
europeo di normazione e
questo non poteva non interessare anche i pneumatici
(progetto CEN/Tyre recycling). Un altro aspetto prestazionale oggetto di attuale
lavoro normativo riguarda il
cosiddetto wet grip, cioè
l’aderenza sul bagnato, già
integrato nel regolamento
n°117 riguardante il livello
sonoro per i pneumatici per
autovettura, mentre è ancora
in sviluppo per i pneumatici
per i veicoli industriali. Sono infine ripresi i contatti tra
gli organismi europei, americani e giapponesi (ETRTO, TRA
e JATMA) per la definizione di un regolamento comune GTR,
ovvero Global Tyre
Regulation in seno a
ECE/ONU.
Accertarci che i pneumatici che montiamo
sul nostro mezzo, sia
in termini di caratteristiche sia di performance può sembrare
improvvisamente
strano, non saremo
mica un Valentino
Rossi che ci perde i
mondiali? Eppure
forse trasportiamo
qualcosa di più prezioso, e non si tratta
■
del carico.
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Un intervento
di business intelligence
U
n modo nuovo di intendere la relazione
con il cliente può
costituire oggi un’opportunità di crescita per il mondo
dei dealer. Forti stimoli vengono dal mercato e invitano
gli imprenditori a uscire dalle proprie strutture e dotarsi
di sistemi per conoscere le
necessità del cliente, anticipare i suoi bisogni.
Il bic, come struttura interna,
diviene una cellula di integrazione delle funzioni
aziendali, operando sia in
modo trasversale alle aree di
vendita e assistenza, sia in
modo verticale alla struttura
organizzativa
classica,
creando dei legami gerarchico-funzionali che si vanno a
inserire direttamente nelle
aree operative di line. Il bic
si dota di strumenti di investigazione del mercato, opera con strumenti di geomarketing, acquisisce database di potenziali clienti,
analizza le abitudini dei
clienti del dealer e dell’officina, propone servizi aggiuntivi o pacchetti che possano
adattarsi alla popolazione
analizzata per aumentarne la
fidelizzazione.
Il bic è anche operativo,
chiama il cliente lo consiglia
e lo ascolta; interagisce con
gli accettatori e li sollecita a
chiamare e proporre i servizi
pensati per lui; raccoglie dalla base tutte le possibili
informazioni e soprattutto
analizza le performance dell’officina e di vendita di prodotti, mezzi e servizi. Si attiva in tal modo un monitoraggio degli andamenti operati80 Notiziario Veicoli Industriali
L’intervento pone al centro della gestione
aziendale il bic (business intelligence center)
quale cuore della relazione con il cliente
dalla quale nascono le scelte strategiche
per il futuro dell’azienda.
ALFIO DI NOTO
vi sia interni sia in relazione
all’ambiente esterno e al
contempo
un
fruttifero
rafforzamento del messaggio
di innovazione verso il cliente, che ne coglie gli aspetti di
evoluzione verso di sé.
Il bic opera in collaborazione con la direzione nella formulazione di strutture e strategie e a supporto dei responsabili di vendita e di assistenza per la gestione periodica delle informazioni e
la scelta di tattiche di breve
periodo. Effettua costanti
analisi delle esigenze del
cliente per l’innovazione e la
creazione di servizi personalizzati, sintonizzati sulle richieste del momento e in anticipo rispetto alle tendenze
del mercato.
Il bic qui proposto opera su
più livelli di intervento così
riassumibili:
• strategico e strutturale
• gestionale
• operativo.
Nel livello strategico e strutturale è coinvolta in primis la
direzione dalla quale si emanano la mission aziendale e
la politica operativa, nonché
la struttura organizzativa nel
suo complesso; il marketing
sviluppa il budget annuale di
investimenti di cui risponde
in termini di risultato e il cui
intervento è portatore di
informazioni e di messaggi
dal mercato; il sistema di gestione qualità sovrintende alla struttura dei processi e alla loro ottimizzazione e miglioramento; il controllo di
gestione analizza i risultati
economici come performance dei processi; la gestione
del personale valuta e propone la struttura organizzativa,
valuta l’impiego di risorse in
termini di efficacia del singolo e sovrintende ai piani di
formazione; il bic funge da
raccordo tra tutti questi elementi, affinché la loro operatività sia coerente ed efficiente.
Il livello strategico strutturale identifica quindi i nuovi
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flussi comunicazionali e la
politica (obiettivi aziendali e
di funzione) che si intende
mettere in atto, nonché gli
investimenti a essa conseguenti.
Il livello d’intervento gestionale ha il compito di approfondire le tattiche di breve periodo e di ottimizzare i
flussi di informazione con
gli altri livelli. Il general manager e le due direzioni di
vendita e service presiedono
all’organizzazione generale
e di settore in collaborazione
con il sistema di gestione
qualità e sviluppo risorse
umane, che hanno responsabilità sui processi e sui percorsi formativi; il bic deve
essere portatore di informazioni e andamenti, nonché di
proposte per servizi di periodo o soluzioni per andamenti
coerenti con le tendenze strategico strutturali. Le direzioni di line individuano e si
fanno promotrici delle scelte
presso i propri responsabili di secondo livello.
Per quanto concerne
il livello operativo,
il bic, attraverso i
suoi referenti diretti
nelle funzioni operative, quali le hostess di accoglienza
cliente, coinvolge i
venditori e gli operativi del service
con i quali riassume
e integra l’approccio
e lo “schema di gioco” concordato con le direzioni e da
queste già trasmesso nelle
riunioni di area. La squadra
opera fattivamente a questo
livello e dovranno essere rodati i sistemi di raccolta delle informazioni da parte di
venditori, accettatori e altri
operatori coinvolti per la
miglior conoscenza e comprensione
delle esigenze,
peculiarità, attitudini e aspettative
del cliente e dell’azienda. Essenziale è il feedback
delle informazioni
raccolte nella loro significatività e centralità per
l’individuazione di nuove
proposte e per l’elaborazione di nuove analisi in funzione dei segmenti di mercato da studiare. Tale livello
operativo è dunque fondamentale quale propulsore
dei livelli superiori.
Per la miglior focalizzazione del ruolo del bic bisogna raccogliere e condividere con la direzione le
maggiori
informazioni,
considerazioni e approfondimenti sulle aree qui individuate e il loro livello di
radicamento nella cultura
aziendale:
• il marketing e gli elementi esterni di conoscenza del cliente
• il sistema organizzativo
e i processi interni in relazione al cliente
• gli strumenti informatici
e le analisi delle performance aziendali.
Valorizzando quindi gli
obiettivi esposti e in seguito
all’analisi dello status quo,
si potranno dedurre le azioni
e i piani di allineamento più
efficaci per la realizzazione del progetto. Si
dovranno dunque prevedere una serie di attività, di seguito menzionate per sommi capi,
che inserendo il Business Intelligence Center
nel panorama aziendale, permetteranno alle diverse aree
di lavorare all’unisono in direzione dei nuovi orizzonti:
• il bic centrale alla gestione e alla operatività,
• lo stato delle risorse umane e la loro evoluzione verso il lavoro di squadra,
• l’evoluzione guidata dei
singoli nel loro nuovo
ruolo.
Le analisi di mercato, la
scelta delle segmentazioni da
studiare, l’analisi del territorio di riferimento e delle politiche di crescita sono solo alcuni dei contributi esterni
preziosi per inquadrare la
realtà nella quale la propria
azienda è inserita. Parte di
questa osservazione si integra necessariamente con
quello di cui invece è portatore il cliente e preziosa è
l’occasione nella quale egli
viene spontaneamente in
contatto con l’azienda. Tale
evento deve costituire una
raccolta di dati il più completa possibile e fatta in modo
tale che il cliente non si senta
soverchiato di domande, ma
si senta al centro dell’attenzione di un sistema che mira
a conoscerlo per soddisfare
meglio i suoi bisogni. Inoltre,
bisogna individuare tutte le
possibilità dell’azienda per
contattare nuovi clienti con i
quali attivare lo stesso tipo di
atteggiamento sconfinando
però di fatto in un target che
non è l’usuale e inglobando
nelle politiche aziendali nuovi interlocutori per ampliare
la gamma dei servizi e raggiungere nuovi segmenti.
Tutte queste strategie messe
in atto al fine di anticipare le
esigenze del mercato e garantire in tal modo la sopravvivenza di una concessionaria hanno bisogno di una coerenza e
di un coordinamento
di diversi reparti
aziendali di modo che
lo sforzo sia unitario
ed efficace, soprattutto nel fornire al management un feedback chiaro sul quale
progettare interventi.
Il bic, una “stupida”
nuova sigla, una ri■
sposta.
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AUTOMOTIVE NETWORK TEAM
Audit garanzie: la sfida
che deve far vincere tutti
I
l problema della gestione delle garanzie tra la
casa madre e i dealer ha
sempre causato conflitti e
problematiche, a volte molto
critiche, tali da causare, con
una certa frequenza, risvolti
penali. La casa madre
(brand), da parte sua, cerca
di monitorare i costi di garanzia per singolo pezzo
(componente/ricambio) e per
singolo modello di veicolo
lanciato sul mercato e capire
la percentuale di difettosità e
il livello di rottura dei singoli componenti (cambio, centraline, frizioni). Le officine
di marca, da parte loro, hanno a volte nella casa madre o
nell’importatore proprio il
loro migliore cliente, in
quanto attraverso l’assistenza in garanzia coprono grande parte delle attività del service e del proprio budget. Il
cliente, non ultimo attore,
trova nella garanzia il giusto
supporto all’aspettativa di
qualità e affidabilità del prodotto acquistato. Questo naturalmente nel mondo ideale.
Questo parametro di spesa,
infatti, contrappone almeno
tre figure: il cliente utilizzatore finale, l’ officina di assistenza della marca, la grande
marca costruttrice, con interessi a prima vista confluenti
nel supporto al cliente che ha
ricevuto una vettura o un veicolo soggetto a una ingiustificata mortalità prematura di
un qualche componente.
Ma non è esattamente così e
le tensioni su questa tematica
hanno spesso armato l’uno
contro l’altro. Succede, infatti, che la casa madre percepisca il pericolo che la sua
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Aspetti chiave di un team di auditor
che affronta il delicato impegno di condurre
una campagna di verifica sulle garanzie di una rete
nel settore automotive.
MARCO BARIGAZZI
rete di officine autorizzate
abusi dello strumento della
riparazione in garanzia, a
vantaggio del proprio cliente, mettendo in difficoltà i
costi previsti per il modello
di vettura o per l’anno solare
in questione. Dalla parte delle officine, invece, si percepisce che i tempi, spesso lunghi, per il rimborso delle garanzie da parte della casa e il
fatto che frequentemente le
singole garanzie possano essere rifiutate dal personale di
field della marca per imprecisioni formali, siano un modi per mettere in difficoltà le
piccole imprese senza forti
spalle finanziarie. Ne consegue che si possono trovare
officine che, quando vedono
la difficoltà di una sostituzione di un grosso componente in garanzia (ad esempio un cambio), preferiscono
rinunciare e indirizzare il
cliente al dealer di zona,
che vedrà a sua volta il
monte garanzie superare
pericolosamente il 50%
del suo fatturato.
Sotto gli occhi del cliente,
quindi, si esprimono dinamiche che non ci si aspetterebbe di vedere e che in
realtà in alcune reti sono
anche state utilizzate per
sostenere le officine e i
dealer in momenti nei
quali la vendita di mezzi
non dava l’atteso ritorno
alla rete di imprenditori,
grandi o piccoli, nazionali.
Un aspetto quindi virtuoso è
senz’altro stato quello di far
passare soldi nel canale casaofficina attraverso una particolare manica larga nella
concessione di attività in garanzia in certi periodi o su
particolari modelli. In qualche modo la casa si prendeva
sulle spalle una attività di
marketing indiretto verso il
cliente finale e allo stesso
tempo un giustificato supporto alla sua rete, per fare sì
che non avesse a soffrire
troppo di momenti di mercato stagnanti o di oggettiva
perdita in termini di quote e
passaggi di assistenza o di
vendita quando erano i concessionari a essere coinvolti.
Il contraltare poco edificante
è, invece, costituito dalla
possibilità che la gestione
della singola officina della
rete si prenda ciò che non deve, dichiarando, alle spalle
dell’ignaro cliente proprietario di un mezzo in garanzia,
una batteria da sostituire o
dei componenti e delle ore di
montaggio e smontaggio mai
erogate. Ci vuole ingegno e
inganno, ma ciò ha fatto parte del gioco, come anche ha
fatto parte del gioco l’imperizia nella compilazione del
protocollo di garanzia, che
spesso determina la perdita
del rimborso anche per gli
onesti.
La storia è poi cambiata e sono entrati in campo strumenti e metodi di controllo più o
meno efficaci. Il primo è l’utilizzo di personale interno,
chiamato nei modi più svariati district manager, zone
manager, field manager,
ispettore garanzie. Insomma,
un professionista della casa
che, oltre ad avere ruoli di
stimolo e analisi commerciale, si prende il carico di verificare che le garanzie vengano gestite correttamente: si
tratta della field force. Blocchi e approvazioni sulle singole garanzie attraverso
sistemi informatici sofisticati divengono momenti di tensione fortissima fra la field force e il
dealer e la sua forza (di
servizi service in questo
caso). Una strada che
molte case hanno intrapreso è quella di utilizzare società esterne riconosciute come “terza
parte indipendente”, che
forniscano questo tipo
di servizio di analisi
molto specifico e tecnico chiamati “audit di
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AUTOMOTIVE NETWORK TEAM
garanzia”. Il livello di professionalità deve essere indiscutibile, gli strumenti di
analisi condivisi possibilmente con la rete di officine
e dealer per far sì che un momento di verifica sia tale da
indirizzare i comportamenti
della rete nella giusta direzione, piuttosto che divenire
un momento di conflitto e di
incomprensione. Deve essere interesse della casa, infatti, far sì che la garanzia sia
inserita nel sistema informatico centrale in modo corretto per i suoi scopi, che venga
correttamente liquidata e
che, naturalmente, vengano
dissuasi tutti i comportamenti difformi. La chiarezza delle regole, inoltre, rende chiaro anche il comportamento
scorretto sia di chi è preposto
al controllo (field force o auditor) sia della rete di assistenza.
Lo studio del comportamento degli auditor deve essere
quindi nella direzione del rigore educativo e si baserà su
alcuni aspetti. In primo luogo formali/gestionali (ad
esempio dovuti all’assenza
della necessaria documentazione, alle registrazioni degli
strumenti diagnostici, alla
corretta datazione della garanzia), verificando c/o il
dealer o centralmente me-
diante i sistemi che gestiscono il benestare delle garanzie, la corretta attuazione
della politica aziendale e l’esattezza dei dati. In secondo
luogo aspetti tecnici sul campo, analizzando l’effettiva
applicazione dei processi assistenziali: ad esempio, congruenza tra ciò che il cliente
ha dichiarato e l’inconveniente gestito in commessa;
plausibilità dell’inserimento
della anomalia nel perimetro
della garanzia; coerenza del
ciclo riparativo prescelto con
l’inconveniente rilevato; ricambi congruenti in tipologia e quantità.
È nelle mani del team di
audit la responsabilità di disegnare e realizzare interamente il progetto, con l’obiettivo finale di verificare
l’effettiva applicazione delle
regole e policy di garanzia
da parte dei dealer. A seguito di tali attività possono essere calcolati degli addebiti
potenziali o fissati obiettivi
di miglioramento per le performance di garanzia. La delicatezza di questa operazione deve tenere in considerazione, inoltre, che la rete organizzata di dealer e officine
si estende quasi sempre su
più mercati di diversa cultura, lingua, comportamenti
consolidati e anche normati-
ve e leggi in termini di rapporto fra le imprese e di esigibilità del debito. Molto importante, quindi, è l’attività
di training degli auditor sia
sugli aspetti particolarmente
critici che sono stati riscontrati, sia un’attività di training sui processi, finalizzate
a evidenziare al dealer i margini di miglioramento nei
principali processi di officina correlati alla spesa in garanzia e indirizzando operativamente il dealer nel miglioramento di tali processi.
Alla pianificazione dell’intervento segue la parte più
operativa cioè l’attività di
audit che consiste fondamentalmente in:
• estrazione statistica delle pratiche di garanzia da
analizzare presso il dealer
che siano rappresentative
della popolazione da lui
operata e portatrice di casi singoli di particolare rilevanza;
• analisi propria presso il
dealer basata sia sulla conoscenza della tecnica di prodotto sia sulle policy e procedure dettate dalla casa;
• valutazione della documentazione presentata dal
dealer e una valutazione
sotto il profilo tecnico con
un continuo confronto
con i responsabili tecnici
della officina;
• formalizzazione del verbale di visita con una sintesi delle attività svolte
con evidenza delle aree di
criticità riscontrate;
• definizione obiettivi di
miglioramento con l’intento di ridurre le criticità
maggiori e con la stesura
di obiettivi mensili o trimestrali;
• analisi di eventuali osservazioni da parte del
dealer.
Aldilà delle formalizzazioni,
l’audit dovrà aver creato la
giusta atmosfera e il dealer,
come anche i responsabili
dell’officina, avranno potuto
così comprendere la positività di un rapporto collaborativo con la casa. Chi non
vorrà credere in questa possibilità si incamminerà nella
via del conflitto sulla singola
pratica o avrà forse avuto dei
pessimi audit e consiglieri. ■
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