La Gestione per Processi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Un Modello di processo
metodi
manodopera
addestramento
motivazione
PROCESSO
mezzi
obiettivi e
rendimenti
attesi
ANALISI
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PROCESSO
GESTORE
PROCESSO
INGRESSI
ESIGENZE
FORNITORE
ESIGENZE
La Catena Cliente/Fornitore
CLIENTE
PROCESSO
USCITE
AUTODIAGNOSI
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Schema di processo
Processo
Elementi in
entrata
Insieme di attività
correlate o interagenti
che trasformano
elementi in entrata in
elementi in uscita
Elementi in uscita
= possibilità di
misurazione
Trasformazione che dà valore
aggiunto e può coinvolgere:
- personale
- disponibilità finanziaria
- mezzi e apparecchiature
- tecnologie
- metodologie
Esempi di entità in uscita:
- fattura
- software per calcoli
- veicolo manutenuto
- dispositivo medico
- combustibili
- ecc. …
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I processi operativi
• Ogni attività consiste nella trasformazione di qualcosa (input) in qualcosa
di maggior valore (output)
INPUT
OUTPUT
• Un insieme di tali attività finalizzate ad ottenere un determinato risultato
(o prodotto) può essere definito “processo”
Prodotto del
processo
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I processi operativi
Individuare un processo significa individuare un certo numero di attività
interconnesse finalizzate alla realizzazione di un certo servizio/prodotto
(output) che può a sua volta essere input di altri processi
Insieme di attività operative
Raggruppamento delle attività in processi
input
output
input
input
Processo
A A
PROCESSO
input di
C
PROCESSO
Processo CC
output
input
output
di A
input di
C
input
input
PROCESSO
Processo BB
output
di B
input
input
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Scheda di identificazione di un processo
INPUT DI ATTIVAZIONE:
PROCESSO:
ALTRI INPUT:
OUTPUT PRINCIPALE:
ALTRI OUTPUT:
FINALITA’:
DESCRIZIONE SINTETICA:
CHI GENERA L’INPUT DI ATTIVAZIONE:
(FORNITORE o PROCESSO FORNITORE)
A CHI È DESTINATO L’OUTPUT PRINCIPALE:
(CLIENTE O PROCESSO CLIENTE)
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Diagramma di flusso: definizione
IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E’ UN SISTEMA ANALITICO CHE
CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI I COMPITI
NECESSARI PER SEGUIRE L’ATTIVITA’ DELLA FASE OPERATIVA
LO STRUMENTO CONSENTE DI ESAMINARE L’INSIEME DI COMPITI
RELATIVI AD UN PROCESSO ANCHE REALIZZATI IN FUNZIONI E
AMBITI DI RESPONSABILITA’ DIVERSA
ESSI INDICANO QUINDI LA SEQUENZA DEGLI EVENTI CHE
COMPAIONO IN UN PROCESSO: INIZIANO CON GLI INPUT,
MOSTRANO LA TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI E
FINISCONO CON GLI OUTPUT
SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE E CONSENTONO DI
REALIZZARE
SEMPLIFICAZIONE
E
OTTIMIZZAZIONE
DEL
PROCESSO STESSO
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Elementi di base di un diagramma di flusso
ATTIVITA’
DOCUMENTO/
INFORMAZIONE
DECISIONI
LINEE DI FLUSSO
INIZIO/FINE
PUNTI
DI
CONNESSIONE
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Analisi dei flussi
Obiettivo: interrelazioni organizzative
DIVISIONE
A
DIVISIONE
B
DIVISIONE
C
TASK B1
TASK C1
TASK B2
……..
DIVISIONE
D
TASK A1
TASK A2
TASK B3
…………
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Validazione della descrizione del processo
DIPARTIMENTO/ DIPARTIMENTO/ DIPARTIMENTO/
FUNZIONE
FUNZIONE
FUNZIONE
FORNITORE
CLIENTE
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Descrizione di un processo
Mediante un diagramma di flusso
scomposizione gerarchica (per livelli)
generato
per
•L’intero processo e le sue interconnessioni di input e output verso
l’esterno
Livello
INPUT
A
B
PROCESSO X
C
OUTPUT
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Livello 1
Macrofasi del processo ed eventuali elementi specifici interni al processo
(ad es. archivi, magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni verso
l’esterno oltre a quelle interne
B
A
FASE 1
D
FASE 2
FASE 3
C
E
ARCHIVIO
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Livelli successivi
Ogni fase è esplosa in sottofasi costituenti la fase stessa.
Il procedimento prosegue sino all’individuazione di attività che si
considerano elementari
Convenzione terminologica: denominiamo “attività” un elemento del
processo che non intendiamo scomporre ulteriormente
Esempio Scomposizione della fase 1
ATTIVITÀ
1.3
(livello 2)
E
ARCHIVIO
G
A
SOTTOFASE
1.1
F
SOTTOFASE
1.2
D
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B
Esigenze di modifica definitiva
in corso d'orario?
7
8
Esigenze di integrazioni
giornaliere?
8
11
Richiesta accolta?
ciclo
processo
Capo
Treno
NO
SI
9
NO
10
UMR
NO
NO
Interessa Infrastruttura
Formulazione ipotesi per
Infrastruttura
Manut. e
Trazione
Tempi di
A
7
9
Infrastruttura
ATTIVITA'
Capo
Zona
Verificatore
Coord.
Op. Imp.
Deviatore (Pax)
Segret.
Tecnica
Manovratore
ENTI
Capo
Nucleo
Formaz.
Treni
1° Tecnico
Condotta
Il diagramma di flusso a matrice : un esempio
NO
SI
11
10
10
11
SI
12
Stesura ordine di manovra
giornaliero, con o senza
integrazioni e condivisione
12
9
13
Invio ordine manovra
13
12
9
14
14
14
14
14
Ricezione ordine di manovra
14
14
14
14
C
D
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La misura e il controllo
MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARE
LE PERFORMANCE PER MIGLIORARLE
NEL TEMPO
MISURARE, QUINDI, E’ UN ATTIVITA’
NECESSARIA PER REALIZZARE IL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
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La misura e il controllo
Tutto ciò che ci serve per governare il processo e niente di più:
bisogna ricordare che misurare costa in termini di dispendio
di risorse umane, economiche e temporali.
DATA
ENTRY
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La misura e il controllo
Quali misure …
Misure di efficacia : gli output di processo soddisfano i
bisogni/attese dei clienti? Efficacia è produrre i giusti output, al
tempo giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza,
tempestività, regolarità, puntualità, pulizia, ecc.).
Misure di efficienza : l’impiego delle risorse per perseguire
l’efficacia è minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di
produttività (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti per
singola prestazione, ecc.)
Misure di flessibilità : il processo sviluppa capacità di
adattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda dei
clienti, tendenze del mercato, necessità di innovazione, …)
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La misura e il controllo
EFFICACIA
EFFICIENZA
ELASTICITA’
QUALITA’ DEL
PRODOTTO
OTTIMIZZAZIONE
DEI COSTI
QUALITA’ DEL
PROCESSO
TEMPI DI
ESECUZIONE/
PUNTUALITA’
MINIMIZZAZIONE
DEI TEMPI DI
ESECUZIONE
TEMPI DI
RISPOSTA
ALLE
ESIGENZE
DEL CLIENTE
OTTIMIZZAZIONE
DEI TEMPI DI
RISPOSTA
QUALITA’ DEI RISULTATI
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La misura e il controllo
Come misurare …
Adottando un “sistema” che tenga conto almeno di
 perché misurare
 che cosa misurare
 dove misurare
 quando misurare
 chi deve essere misurato
 chi misura
 chi provvede a fornire il feed back dei risultati
 chi realizza la verifica sul metodo adottato
 chi determina gli standard
 che cosa fare per risolvere eventuali problemi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La misura e il controllo
La quantizzazione delle misure …
avviene attraverso
 Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi che
registrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di
qualità.
 Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatore sia
dai clienti, sia dall’azienda. Può essere generale quando rappresenta
obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese,
specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazioni
rese.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La misura e il controllo
IL VALORE DI UN INDICATORE E’ SEMPRE RIFERITO A:
 UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA’ ORGANIZZATIVA)
 UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTTEMPORALE
IL VALORE DELL’INDICATORE E’ OGGETTO DI CONFRONTO E
VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A:
 UN VALORE OBIETTIVO
 UN VALORE STANDARD
 I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE
 I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA’
ORGANIZZATIVE COMPARABILI
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L’output documentale
Diagramma di flusso geografico dei processi chiave
Scheda anagrafica di ogni singolo processo
Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi)
Diagramma di flusso a matrice per ogni processo
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Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda
sono riconducibili alle seguenti categorie:
Tempestività
Correttezza
Soddisfazione del cliente (interno o esterno/utenti)
Efficienza/economicità
Efficacia specifica rispetto a obiettivi di prevenzione, vigilanza,
sicurezza
•Più in generale per tutti i processi si possono rilevare prestazioni afferenti alle
categorie seguenti:
 Tempi
 Qualità
 Produttività/costi
 Volumi
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Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni
INDICATORI riferiti a un determinato periodo di tempo
•
Ad. esempio:
1. tempo medio impiegato dal processo per passare dall’input di attivazione
alla generazione dell’output (tempo medio tra richiesta di autorizzazione e
concessione o diniego)
2. % di casi in cui il tempo di cui sopra è risultato inferiore ad un determinato
valore (ad esempio inferiore a 20 giorni)
3. % di pratiche generate da una certo processo che non presentano errori
4. n° di richieste di chiarimento pervenute in merito ad un certo processo
5. n° di pratiche gestite da un determinato processo inevase dopo X giorni
6. n° di output generati dal processo nell’unità di tempo
7. n° di output generati dal processo nel corso di un mese rapportato il
numero di ore lavorative dedicate dal personale che opera sul processo nel
corso dello stesso mese
8. rilevazione sulla soddisfazione per le caratteristiche di un determinato
servizio espresso da un campione di clienti attraverso una opportuna scala
di valutazione
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Per misurare la produttività, definita l’unità di misura
dell’output, si determina il rapporto tra
OUTPUT
RISORSE IMPIEGATE
Per un dato periodo di tempo o
numero di cicli operativi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Per misurare le prestazioni qualitative occorre
determinare
LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE
DELL’OUTPUT
Quindi individuare l’unità di misura
o un criterio di valutazione della caratteristica
Si ottiene un indicatore di prestazione qualitativa rapportando la misura
o la valutazione al numero di casi/attività/cicli/unità di produzione
esaminati o verificatisi in un certo periodo di tempo
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Il valore di un indicatore è sempre riferito a:
 Un oggetto (processo o unità organizzativa)
 Un periodo di tempo o un determinato momento temporale
• E può essere oggetto di confronto e valutazione gestionale rispetto a:




Un valore obiettivo
Un valore standard
I valori del medesimo oggetto in un periodo precedente
I valori conseguiti da altri processi o altre unità organizzativa
comparabili (benchmarking)
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Gestione del processo

STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO

REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRI
SPECIFICI

REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE

ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Realizzare il controllo significa
CONOSCERE L’ANDAMENTO MEDIO DEL
PROCESSO
DETERMINARE LA
PROCESS CAPABILITY
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Controllo del processo
Variabile
da misurare
tempo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
L’individuazione delle criticità dei processi
e l’impostazione di progetti di
miglioramento
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Identificazione delle criticità dei processi e
impostazione di progetti di miglioramento
• Nella gestione per processi
è di particolare rilevanza
• l’individuazione di criticità
• come punto di partenza per interventi di
miglioramento e/o riprogettazione
Prof.Ing. Leopoldo Lama
L’evidenza di tali criticità può derivare da:
 il mancato conseguimento di obiettivi assegnati dalla Direzione
 la rilevazione di prestazioni inadeguate rispetto a standard di
riferimento o in peggioramento nel tempo (tale rilevazione sarà
basata
su un opportuno insieme di indicatori di prestazione)
 la manifestazione di insoddisfazione da parte di clienti interni e
(utenti)
esterni
 l’esistenza di “segnali” che evidenziano delle criticità potenziali
(ad esempio di rischio in materia di sicurezza)
rilevanti
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Talvolta la criticità si associa all’esistenza di un “problema”
•
•
PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi
(o situazioni attese) e valori (o situazioni)
effettivi
Ogni problema dovrebbe essere
ben identificato
e
dimensionato
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Analisi del Lead Time
LEAD TIME
LEAD TIME
SPEDIZIONE
acquisti
PRODUZIONE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La riorganizzazione dei processi aziendali
Progetta / riprogetta
Standardizza
Le fasi
Migliora




QUALITA’ DEGLI OBIETTIVI
Fare le cose giuste
Realizzare gli obiettivi stabiliti
Riprodurre i buoni risultati nel
tempo (capability)
Massimizzare il valore
Misura
A
P
C
D
Valuta
QUALITA’ DELLE REALIZZAZIONI
 Fare le cose bene, la prima volta
 Minimizzare l’uso delle risorse
 Minimizzare i tempi di ciclo ed i
costi della non-qualità
 Sviluppare flessibilità
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Impostazione e Pianificazione
di un Progetto BPR
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il processo di trasformazione
RISORSE
PROCESSO
RISULTATI
Come garantire che i risultati conseguiti siano
effettivamente quelli attesi?
Valutare con continuità gli scostamenti
(prevedere)
e intervenire con azioni correttive
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RISORSE
PROCESSO
RISULTATI
SISTEMA DI
PIANIFICAZIONE
E
CONTROLLO
 Progetto
(cioè sul processo di lavoro)
 Risultati
(cioè sul valore del risultato conseguito
e rilasciato nell'ambiente)
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Pianificazione di un processo
SIGNIFICA:
 DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
 MATRICE DELLE RESPONSABILITA’
 DATA DI COMPLETAMENTO
 DISPONIBILITA’ DEI FONDI
 ANALISI
DEI RISCHI
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Pianificare e controllare
Obiettivi
Ob
A2
A4
A5
A7
A6
Ob1
A1
A3
Ob2
Ob3
Attività/Vincoli
e Condizioni
Impegni/Tempi
D
C
B
A
Risultati
Costi / Ricavi
Voci
$
...
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PIANIFICARE
PREVEDERE
• Attività
• Durata
• Sforzo
• Costi
• Qualità
 Modelli previsionali
 Stime condivise
PRESCRIVERE
• Piano dei lavori
 WBS
 PERT
 Gantt
 ecc.
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Impostazione del processo
Contesto:Tecnologico
Organizzativo
Economico
Comportamento
Valori
Risorse:
Umane
Economiche
Temporali
Tecnologiche / Know
how
Strumentazione
(Programmazione e
Controllo)
Interlocutori:
- Cliente
Committente tecnico
Committente economico
Utenti Finali
- Fornitore
Responsabile progetto (autorità
progetto, autorità contratto)
Analisti
Esperti tecnici
Progettisti
- Partner
Responsabile progetto (autorità
progetto, autorità di contratto)
Progettisti
Consulenti
Possibilità
d'azione:
Obiettivi strategici
(Programmi)
Obiettivi Operativi
Impegno all'azione
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Principi e fasi del BPR
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Alcune definizioni di BPR
 “… la fondamentale ripianificazione e riprogettazione dei processi di business
per rendere possibile la misurazione delle performance come costi, qualità,
servizi e tempi”.
Hammer & Champy (1993)
 “… la previsione di nuove strategie di lavoro, il processo di pianificazione
corrente e l’implementazione del cambiamento in tutti i suoi aspetti,
tecnologici, umani e organizzativi”.
 “Oggi le imprese devono raggiungere non un frazionale, ma un livello
esponenziale di sviluppo - 10x, anziché 10%”
T.Davenport
(1993)
 “…consente un radicale, seppur continuo, sviluppo . Intensifica gli sforzi del
JIT (Just-in-time) e del TQM per fare dell’orientamento ai processi uno
strumento strategico e una core competence per l’organizzazione. BPR si
concentra sulle competenze del core-business e usa le tecniche specifiche
presenti nel JIT e nel TQM come attivatori, allargando la visione per
processi”
Johannson et.al.
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ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione
Identificazione del servizio
Definizione dei requisiti di qualità /obiettivi di
performance
Mappatura del processo attuale
Identificazione criticità / cause che non consentono la
soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi di
performance
Identificazione delle ipotesi di soluzione
Ridisegno del processo
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Barriere alla performance
 1986 - Risultati della Commissione sulla Produttività Industriale – MIT
• Strategie obsolete
 Alte aspettative sul ROI
 Debolezza sullo sviluppo dei prodotti e della produzione
 Uso inappropriato delle risorse umane
 Carenza di coordinamento e cooperazione fra le organizzazioni
 Conflitti di interesse tra Industria e Governo
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Debolezza sullo sviluppo dei prodotti e della produzione
 Pianificazione, specialmente in riferimento alla semplicità di realizzazione
 Maggiore considerazione degli aspetti della qualità nei processi di
pianificazione e produzione
 Tempi lunghi di sviluppo e commercializzazione del prodotto
 Soluzione quotidiana dei problemi, anziché in modo proattivo
 Sottostima dello sviluppo dei prodotti e dei processi
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Possibili soluzioni

Incremento simultaneo di costi, qualità e sviluppo prodotto

Cooperazione con utenti e fornitori

Uso dell’Information Technology

Organizzazione “piatta”

Politica delle risorse umane
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Attributi dei processi di business
 “Proprietà” del processo
 Focus sull’utente
 Valore aggiunto
 Interfunzionalità
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Un modello di riferimento per il BPR
Inizio
Incarico del
management
Identificazione
delle opportunità
di business
Identificaz. delle
tecnologie
Allineam. con le
strategie aziendali
Diagnosi
Organizzaz. del
gruppo di BPR
Document. dei
processi in atto
Definizione degli
obiettivi di
performance
Individuazione
delle patologie
Ricostruzione
Monitoraggio
Misura della
performance
Ridisegno
Esplorazione di
pianificaz.
alternative
Installazione IT
Pianificaz. della
architettura delle
risorse umane
Disegno dei
nuovi processi
Rapporto con
Sviluppo Qualità
Riorganizza-zione
Scoperta di
patologie
Prototipo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Un percorso semplificato al BPR
TIMING
MACRO AUDIT
6-8 SETTIMANE
DIAGNOSI/
ANALISI
4-8 MESI
SVILUPPO
DELLE OPZIONI
1-2 MESI
APPLICAZIONE
PILOTA
IMPLEMENTAZIONE
COMPLETA
3-6 MESI
6-24 MESI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La soluzione
STRUTTURE E SISTEMI DI
COORDINAMENTO
E CONTROLLO
TECNOLOGIE
E STRUMENTI
SOLUZIONE
PROCESSI
E RUOLI
FORMAZIONE E
COMPETENZE PROFESSIONALI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Le componenti della soluzione
STRUTTURE E SISTEMI DI
COORDINAMENTO E CONTROLLO
•
•
•
•
•
ORGANIGRAMMI
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
CONTROLLI E AUTORIZZAZIONI
SISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI
..........
TECNOLOGIE E STRUMENTI
•
•
•
•
METODOLOGIE DI LAVORO
MODULISTICA
APPLICAZIONI INFORMATICHE
..........
PROCESSI E RUOLI
•
•
•
•
FLUSSO DELLE ATTIVITA’
FLUSSO DELLE INFORMAZIONI
FLUSSO DEI MATERIALI
RESPONSABILITA’, COMPITI E
RELAZIONI DELLE PERSONE
• ..........
FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE
COMPETENZE PROFESSIONALI
•
•
•
•
•
KNOW-HOW SPECIFICO
COMPORTAMENTI E CAPACITA’
UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE
COMUNICAZIONE
LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE
RIUNIONI
• ..........
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PROJECT
MANAGEMENT
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Caratterizzazione degli obiettivi progettuali
– Comprensione delle risorse esistenti e disponibili nel contesto
aziendale (risorse umane, possibilità di investimenti, vincoli
temporali, tecnologie, know-how, strumenti metodologici,
comportamenti, ecc.)
– Analisi degli interlocutori interni ed esterni all'organizzazione, nella
veste di potenziali attori che hanno interesse al progetto: utenti,
superiori, collaboratori, fornitori, consulenti, ecc.
– Esame dei punti di forza e di debolezza della propria organizzazione
in riferimento al target progettuale
– Individuazione delle possibilità di azione in funzione di programmi
strategici e obiettivi operativi.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
•Obiettivo e responsabilità primaria
•di un Capo Progetto è ovviamente
•IL SUCCESSO DEL PROGETTO
•Ma come può definirsi il successo per un progetto?
•Ipotesi:
•Il successo è rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi prefissati.
–
Ma di quali obiettivi si tratta?
Gestionali, tecnici, . . .
–
E di chi?
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La definizione degli obiettivi
– Le caratteristiche
– La ricerca dell'area di comune interesse
– Area di successo e area di fattibilità
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Caratteristiche degli obiettivi
•
Specificità...
•
•
Misurabilità...
Verificabilità...
•
Condivisibilità...
•
Concretezza...
•
•
•
Classificabilità...
Formalizzabilità...
Suddivisibilità...
– Per identificare bene ed eliminare le
ambiguità
– Per assoggettarli a controlli
– Per consentire l'accettazione dei risultati
parziali e finali
– Identificare degli attori che li condividono
– Per indicare il livello di potenziale
raggiungimento
– Peso e priorità
– Su contratti e documenti
– Per determinare il livello di convergenza
tra fornitore e cliente
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ricerca dell'area di comune interesse
Rischio del
progetto
Che cosa fare
Durate
solari
Dimensioni
prodotto/servizio
Allocazione
risorse
Qualità
Sforzo in
tempo persona
Benefici
Costi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ricerca dell'area di comune interesse
(continua)
Punti di vista
•
•
Utente indiretto
Utente finale
•
•
Utente direzionale
Committente economico
•
•
Funzione sviluppo
Funzione esercizio
•
•
Funzione manutenzione
Funzione metodologie
•
•
Funzione organizzazione
Funzione marketing
•
•
Capo progetto
Progettisti
•
•
Funzione Approvvigionamento
Partner
•
•
Consulenti
..............
Punto di vista
dominante o
compromesso
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ALCUNE STATISTICHE RECENTI
PROGETTI
COMPLETATI
NEI TEMPI
PREVISTI
PROGETTI IN RITARDO
• Il ritardo medio
Dei progetti è pari al
63%
• Lo sforamento sui
costi è pari circa al
45%
28%
49%
23%
PROGETTI
ABBANDONATI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Definizione
iniziativa temporanea e non di routine,
finalizzata al raggiungimento di un obiettivo esplicito, non ricorrente
(sia esso
lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, comunque unici nel proprio
genere), in un certo
periodo di tempo, svolta mediante il coordinamento di un pool di risorse
(economiche,
fisico-tecniche, temporali, umane) che operano in modo congiunto per
lo stesso risultato.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COMPONENTI CULTURALI del
project management
ORGANIZZAZIONE
Metodi organizzativi
Relazioni umane
Processi decisionali
P. M.
INFORMATICA
Sistemi esperti
Banche dati
Office automation
Data base relazionale
METODI
Contabilità
WBS
GANTT
PERT
Metodo per il supporto alle decisioni
Prof.Ing. Leopoldo Lama
• Le caratteristiche di un progetto sono, quindi:
– Finalizzazione al raggiungimento di precisi risultati operativi;
– Limiti di tempo, costo e qualità definiti;
– Coinvolgimento di più unità/ruoli organizzativi di funzioni diverse,
aggregati temporaneamente in un team interfunzionale;
– Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi, di una durata
determinata;
– Realizzazione ad opera di una specifica organizzazione;
– Esistenza di un responsabile chiaramente identificato: il project
leader;
– Unicità (non trattandosi di ripetizione di iniziative precedenti) pur in
presenza di progetti simili.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
•Un progetto si contraddistingue per la contemporanea presenza di alcuni dei
seguenti elementi:
– attitudine alla multidisciplinarietà;
– orientamento alla interfunzionalità (mediante coinvolgimento di capacità,
unità/ruoli organizzativi scelti per l’occasione ed appartenenti a funzioni
differenti);
– temporaneità dell’iniziativa;
– unicità e scarsa ripetibilità dell’iniziativa, nonostante possano esistere
progetti tra loro simili;
– collegamento ad un arco di vita non ciclico;
– unitarietà dell’impegno;
– finalizzazione alla creazione di una o più unità di prodotti o servizi unici e
al raggiungimento di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati operativi
precisi.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
L’Organizzazione di Progetto
•
Perché un progetto venga pensato e poi realizzato è necessario che ci sia un insieme
organizzato di risorse ad esso dedicato, continuativamente o occasionalmente, a
tempo pieno o a tempo parziale.
•
Questo insieme organizzato rappresenta una struttura temporanea
– costituita da una squadra di persone, aggregate per un determinato periodo di
tempo, per raggiungere specifici risultati;
– i cui membri possono provenire da diverse unità organizzative aziendali e, se
necessario, sono reclutati all’esterno;
– destinata allo scioglimento, una volta terminato il progetto.
•
Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti gestionali finalizzati al buon esito
del progetto stesso. La presente metodologia si rivolge soprattutto a tali risorse.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Obiettivi
• Assicurare il
raggiungimento degli
obiettivi
• Ottenendo i prodotti finali
con i requisiti di qualità
definiti
Una procedura di sistema
informativo in esercizio
• Nel rispetto dei tempi
programmati
• Utilizzando le risorse umane e
finanziarie assegnate
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Fattibilità
Analista
Program.
Utente
Realizzaz.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
Bisogno
utente
Decisioni
Idea
AZIONI CORRETTIVE
FATTIBILITA'
Bozza di
progetto
E
REPORTING
FORMALIZZAZIONE
SOLUZIONE
PRODOTTI INTERMEDI/
RISULTATI PARZIALI
REALIZZAZIONE
SOLUZIONE
CONSEGNA
NASCITA
VITA
Impegno utente/cliente
OK! a procedere
Contratto
FINE
Prodotto / Servizio
finale
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO
IDEAZIONE
SOLO ALTA DIREZIONE E
NECESSARIAMENTE PM
PIANIFICAZIONE
IDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE
ESECUZIONE
SAPER DELEGARE, RISOLVERE CONFLITTI
PROTEGGERE IL GRUPPO
CONCLUSIONE
GESTIONE DELL’OBIETTIVO
GESTIONE DEL PERSONALE
(ANSIA, DIMINUZIONE
DEI COMPITI, SPOSTAMENTI DEL
PERSONALE)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IL CICLO PROGETTUALE: LE FASI E LE MILESTONE
Offerta / Proposta Progettuale
INIZIALE
Progetto
Preliminare
Impegno Cliente / Utente
Contratto /
Bozza di Progetto
Progetto
Esecutivo
o Realizzazione
CENTRALE
Rilascio Prodotto Finale
Contratto di Assistenza /
Manuali di Gestione
FINALE
Assistenza e
Mantenimento
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PIANIFICAZIONE
SIGNIFICA:
- DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
- STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
- MATRICE DELLE RESPONSABILITA’
- DATA DI COMPLETAMENTO
-DISPONIBILITA’ DEI FONDI
-ANALISI DEI RISCHI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
MONITORAGGIO
VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA’
TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA LA
SITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI
IDENTIFICARE LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARE
SOLUZIONI ALTERNATIVE AI PROBLEMI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONTROLLO
DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE VARIANZE
SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE RISORSE PER CORREGGERE LA
VARIANZA
SE NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER CORREGGERE
LA VARIANZA
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Data base di progetto
Dati di stima
Piano originale
Piani rivisti
Dati consuntivi
Management
Reports
Verbali di
controllo
prodotti
DATABASE
DI
PROGETTO
Modelli di stima
Prof.Ing. Leopoldo Lama
WORK
BREAKDOWN
STRUCTURE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
E’ uno strumento che permette di scomporre un progetto complesso in
“attività” di livello di dettaglio crescente, sino all’individuazione di compiti
elementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che possono essere:
• Precisamente definiti
• preventivati (tempi e costi) con attendibilità
• assegnati ad una responsabilità individuata
E’ di fatto la distinta base del progetto.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Serve…
A verificare la fattibilità del progetto
Ad individuare le risorse specifiche necessarie
A definire le modalità organizzative e le responsabilità per la realizzazione
integrata del progetto (team e leader)
Ad ottenere l’integrazione tra le persone coinvolte, i mezzi utilizzati ed il
software di supporto (sistema di risorse)
Ad alimentare il processo di pianificazione e programmazione del progetto
Ad impostare il controllo integrato di costi, tempi ed avanzamento fisico del
progetto (codice attività)
A migliorare la gestione del rischio insito nel progetto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
W.B.S.
work breakdown structure
Progetto
• TECNICA PER
SCOMPORRE E
RAPPRESENTARE
GERARCHICAMENTE IN
RAGGRUPPAMENTI DI
LIVELLI DI DETTAGLIO
VIA VIA CRESCENTI UN
PROCESSO DI LAVORO
COMPLESSO
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Task 2.1
Task
2.2.
Task 2.3
Attività
2.2.1.
Attività
2.2.2.
Attività
2.2.3
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CRITERI DI SUDDIVISIONE
•SEQUENZA TEMPORALE
•PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUN
•COMPONENTE DEL LAVORO STESSO
•IN LINEA CON L’ORGANIZZAZ. AZIENDALE
•CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
WBS - a cosa serve
• Per identificare tutte le attività
del completo ciclo di vita del
processo di gestione
• Per contribuire ad una corretta
stima dei costi
• Per aggregare i dati di piano al
fine di ottenere le situazioni di
sintesi per la direzione
Progetto
Revisione di
chiusura
progetto
Fase
Milestone di
fase
Task
(Task Pakage)
Revisioni
controllo
avanzamento
Attività (Work
Unit)
Controllo
prodotti
intermedi
• Per identificare i momenti di
controllo del progetto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ogni gradino di scomposizione rappresenta un
livello.
•Al primo livello si attua il progetto.
•Al secondo livello vengono posti gli elementi
principali in cui viene scomposto il progetto stesso.
•Ognuno di questi elementi viene a sua volta
suddiviso in entità più ridotte, alle quali possono
essere ricondotti gruppi di lavorazioni e di
esecuzione ben definite.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
LIV. 1
LIV. 2
LIV. 3
LIV. 4
Prof.Ing. Leopoldo Lama
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
si costruisce
Individuando articolazione e contenuti
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
LOGICA
GERARCHICA
La logica di costruzione
ed articolazione del W.B.S.
è la
Ad ogni livello della W.B.S. si
ritrova tutto il lavoro da svolgere
con una
LOGICA DI GESTIONE
DEL PROGETTO
SEGMENTAZIONE
COERENTE CON I LIVELLI
DI PIANIFICAZIONE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
si costruisce
DEFINENDO:
TUTTI I RISULTATI
DEL PROGETTO
TUTTE LE AZIONI CHE
CONCORRONO A DETERMINARE
TALI RISULTATI
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Prodotti
Servizi
Funzioni
Mezzi di sviluppo
Mezzi di prova
Attrezzature specifiche
PRODUCT
BREAKDOWN STRUCTURE
Gestione
Impostazione
Progettazione
Realizzazione
Prove
•
•
•
Avviamento
Integrazione
Qualità
ACTIVITY
BREAKDOWN STRUCTURE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
si costruisce
Attraverso le seguenti fasi:
Fase 1 Elencare i sub-progetti o end-items (hardware, servizi, attrezzature, ecc..) nei quali
si articola il progetto
Fase 2 Suddividere i sub-progetti o end-items individuati nelle parti componenti o nelle fasi
che ne costituiscono la realizzazione (strutture del progetto)
Fase 3 Suddividere ulteriormente le parti componenti o fasi sino al livello di work-packages
da attribuire a singole unità organizzative o a singole persone
Fase 4 Strutturare i work-packages in attività e compiti elementari che ne costituiscono la
realizzazione (il compito rappresenta l’unità fondamentale del processo
di pianificazione)
Fase 5 Attribuire i codici di riferimento ad ogni livello della Work Breakdown Structure
Fase 6 Individuare le responsabilità organizzative per ogni work package (work-package
manager)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
Project Manager
Progetto:
Responsabile
Sotto-progetti/
end-items
Struttura del
progetto
Responsabile
Cod.
Work
package
Responsabile
Cod.
Cod.
Cod.
Cod.
Responsabile
Cod.
responsabile
Cod.
Cod.
Cod.
Cod.
Cod.
Responsabile
Cod.
Compito:
Cod.
Compito:
Cod.
Attività/
compiti
Compito:
Cod.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il livello di dettaglio a cui spingere l’analisi dipende da:
•1
la complessità del progetto (es. progetti che vedono
impegnati un gran
numero di enti diversi, in attività
tecnicamente difficili e fortemente interconnesse, hanno un
grado di dettaglio elevatissimo);
•2
la natura del progetto (progetti su tecnologie mature
non richiedono in genere
una forte articolazione;
•3
la posizione
coontractor, etc)
•4
contrattuale
(join
venture,
main
l’importanza del progetto (per l’immagine, per i riflessi
sul mercato, per la durata o il costo
.5
etc (politica di approvvigionamento, appalti, ……..)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il progetto deve essere individuato in modo univoco
con un codice di identificazione:
1 livello
codice x
2 livello
codice xx
3 livello
codice xxx
4 livello
codice xxxx
Nella slide successiva avremo:
Livello
Parte
Codice
1
Nuovo edificio
1
2
Strutture
11
Murature
12
Impianti
13
Finiture
14
3
Nell’ambito delle strutture:
- scavi
111
- ...
- solai
114
Nell’ambito delle finiture:
- intonaci
141
- ...
- pavimenti 143
4
Nell’ambito dei pavimenti:
- in legno
1431
- in marmo 1432
- in ceramica 1433
Prof.Ing. Leopoldo Lama
l’integrazione WBS-OBS viene definita con
il termine PBS (project break-down structure).
WBS
LIV. 1
LIV. 2
LIV. 3
LIV. 4
OBS
INGEGNERIA
FORNITURA
MONTAGGI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DIAGRAMMA DI GANTT
è un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali
fra le varie fase del progetto. (Taylor)
Le varie fasi vengono individuate come linee che partono nel diagramma
alla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono
essere finite.
Le fasi vengono elencate lungo l’asse verticale e le date lungo quello
orizzontale.
Per ogni fase si individua una linea orizzontale che unisce
l’inizio con il completamento.
Le fasi possono essere contemporanee, ma con lunghezze diverse.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
(Diagramma di GANTT)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
Tempo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IL DIAGRAMMA DI GANTT
serve
nella fase di pianificazione, per evidenziare:
 la durata totale del progetto
 le attività in parallelo
 il percorso critico delle attività (senza slittamenti)
 gli slittamenti disponibili
nella fase di controllo, permette di:
 evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e valutarne le conseguenze
sulla data di fine progetto e sull’andamento delle Milestone
 elaborare e valutare l’efficacia di eventuali azioni correttive
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Diagramma di Gantt
viene utilizzato per
1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo
e le previsioni
2. per analizzare quali attività sono in ritardo o in
anticipo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Gantt può essere costruito direttamente (manualmente o con l’utilizzo di supporti
informatici) o indirettamente attraverso la definizione di un reticolo logico CPM;
in questo caso il Gantt viene prodotto come output della elaborazione e del calcolo
del reticolo.
In entrambi i casi, prima di iniziare è necessario ricordare che:
costruita la WBS di progetto, diventano attività nel piano reticolare
i WBE, al livello di dettaglio che interessa pianificare, tali per cui:
• la loro somma rappresenti la totalità del progetto
• nessun elemento venga conteggiato due volte
• si identificano univocamente durata e responsabilità
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il livello di dettaglio da adottare deve essere scelto secondo i criteri più utili per
pianificare e controllare; ossia fino al dettaglio più conveniente per esercitare
un controllo efficace ed economico.
Scendere di un livello significa conoscere meglio la situazione, quindi
migliorare la pianificazione ed il controllo; ma significa anche un impegno
di pianificazione e controllo maggiori
Il livello di dettaglio e le logiche possono variare da tipo a tipo di progetto, e da fase
a fase del progetto (stessa logica del WBS)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
costruzione diretta
Per costruire un Gantt direttamente si può operare come segue:
Fase 1
Fase 2
Stabilire la scala temporale idonea per descrivere la pianificazione delle singole
attività (dalla WBS al livello di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di ogni
singola attività ed individuatene i vincoli di sequenzialità (tecnica/operativa/logica).
Costruire la tabella delle attività, nelle cui colonne sono riportate le attività e/o il
codice relativo, la durata di stima e il precessore (cioè l’attività la cui conclusione
deve necessariamente precedere l’inizio dell’attività in esame).
Tabella delle attività
Attività
Durata
Precessore (i)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Fase 3
Disegnare un diagramma sul cui asse verticale è riportato l’elenco delle attività e sul
cui asse orizzontale la scala temporale prescelta per la pianificazione.
Fase 4
Riportare ogni singola attività sul diagramma, disegnando barre orizzontali che ne
rappresentano la durata stimata e indicando i vincoli di sequenzialità.
Fase 5
Per individuare ogni possibile slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso, da
destra verso sinistra, facendo avanzare tutte quelle attività che dispongono di un
intervallo di slittamento prima dell’attività successiva. Evidenziare con un diverso
colore (o con una linea tratteggiata) la collocazione posticipata (massimo slittamento;
in inglese float).
Fase 6
Individuare ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso critico costituito dalla
sequenza delle attività non slittabili, pena il ritardo dell’intero progetto.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
BAR CHART (LIMITI)
NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA LE
NUMEROSE ATTIVITA’ DI UN GRANDE PROGETTO
NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA SENZA SCALA
NON E’ ADATTO A PREVEDERE CON FACILITA’ E CERTEZZA IL FUTURO
SULLA BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL PROGETTO
NON E’ ADATTO PER UNA PREVISIONE RELATIVAMENTE FACILE E
SICURA DEL FUTURO CHE SI BASA SULL’ATTUAZIONE DEL PIANO E
DELLE SUE MODIFICHE
NON SI ADATTA INFINE PER IL MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLA
UTILIZZAZIONE DELLE RISORSE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Nei progetti più lunghi e più complessi
complessi, in presenza di attività che
presentano vincoli di varia natura e dove
sono richiesti continui controlli, è
preferibile impiegare la programmazione di
tipo reticolare, dove la tempistica dei lavori
è indicata secondo legami logici di priorità
tecnica.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONE
DI UN RETICOLO

DEFINIZIONE UNITA’ ELEMENTARI COME PRECISATE DAL PIU’ ALTO
LIVELLO DELLA WBS

INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE ATTIVITA’ DEL
PROGETTO

ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITA’ IN FUNZIONE DEL
CARICO DI RISORSE

ELABORAZIONE DEL RETICOLO

VALUTAZIONE DEI RISULTATI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
legami
Identificano il concatenamento e la sequenza logica delle
attività del reiticolo. Sono rappresentati con delle linee che
uniscono due attività
FINISH TO START (F.S.)
A
B
F.S. 0
“B” può iniziare solo dopo la fine di “A”
10
A
B
F.S. 10
“B” può iniziare 10 giorni dopo la fine di “A”
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LEGAMI - START TO START (S.S.)
A
B
S.S. 0
“B” può iniziare solo se è iniziata “A”
A
B
S.S. 10
10
“B” può iniziare solo 10 giorni dopo l’inizio di “A”
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LEGAMI - FINISH TO FINISH (F.F.)
A
B
F.F. 0
“B” può finire solo se è finita “A”
10
A
B
F.F. 10
“B” può finire 10 giorni dopo la fine di “A”
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Elementi temporali del reticolo

EARLY START (ES) :
E’ il tempo al più presto in cui un’attività può
cominciare per convenzione: ES per la prima attività è pari a zero

EARLY FINISH (EF) :
E’ il tempo al più presto in cui un’attività può essere completata

LATE START (LS) :
E’ il tempo al più tardi in cui un’attività può iniziare senza
provocare ritardi sull’intero progetto.
Per le attività sul percorso critico: LS = ES
Per le attività non critiche: LS = ES + TF

LATE FINISH (LF) :
E’ il tempo al più tardi in cui un’attività può essere conclusa

TOTAL FLOAT (TF) :
Differenza tra LS e ES (o tra LF e EF) di un’attività

FREE FLOAT (FF) :
Margine temporale di un’attività all’interno del quale può subire un
ritardo senza influenzare l’ES di un’altra attività.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Total Float ed il Free Float

TOTAL FLOAT : Margine temporale all’interno del quale l’attività può
subire ritardi senza influenzare la data di completamento
del progetto

FREE FLOAT : Margine di slittamento di un’attività nei confronti delle
attività successive.
B
60
A
F
C
25
D
E
20
15
Cammino Critico TF = FF = 0
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Reticolo è la rappresentazione grafica delle attività costituenti il
progetto e dei loro legami logici dove:
le attività sono rappresentate generalmente da nodi
i legami sono rappresentati da frecce orientate
non esistono cammini chiusi (cicli tra le attività)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO
8

ATTIVITA’
C
2

EVENTI

TEMPO MINIMO E MASSIMO
DI REALIZZAZIONE

15/21
5
7
A
B
H
F
G
D
1
22/24
3
6
4
CAMMINO CRITICO
0
5
B
I
9
2
3
2/13
Dati di base per costruzione reticolo
E
5
4
3
16/17
Identificazione del percorso critico
Operazioni
Durata
Seguita da . .
Preceduta da . .
A
B
C
D
E
F
G
H
I
8
2
7
5
3
9
4
3
5
C,D,F
E
H
E
G,I
G,I
H
---
--A
A
B,D
A
E,F
C,G
E,F
Prof.Ing. Leopoldo Lama
TECNICHE RETICOLARI
PERT
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE
(TECNICA PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO)
C.P.M.
CRITICAL PATH METHOD
(METODO DEL CAMMINO CRITICO)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il PERT - tecnica probabilistica e di
simulazione - viene utilizzato nella programmazione dei progetti di ricerca e sviluppo,
di lancio di nuovi prodotti, di investimenti in
generale, che richiedono la capacità di
simulare e stimare il comportamento di
molteplici variabili di natura probabilistica.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Metodo del cammino critico - CPM
Il CPM - tecnica deterministica - viene utilizzato
per progetti di varia natura (costruzioni civili,
impianti, macchinari) per i quali non è sempre
necessario tener conto di elementi di aleatorietà.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO
PERT
ESEMPIO
2
3
1
5
6
4
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO
1
2-3
2
1-2
3
1-7
7
1-4
4
PERT
7-8
8
3-6
8-6
6
4-5
5
5-6
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO
1
2-3
2
1-2
3
2-8
1-7
7
1-4
PERT
7-8
8
3-6
8-6
6
7-5
4
4-5
5
5-6
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO
1
10
2
15
PERT
3
12
5
9
7
14
4
8
15
6
6
23
5
18
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI SOTTOELENCATI
CHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI SUCCESSIONE
1.
PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA
2.
RICEVUTO L’ACCETTAZIONE DELLA DOMANDA
3.
MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI
4.
SPEDITO I MATERIALI
5.
ACCOLTO I PRIMI VISITATORI
6.
SPEDITO GLI INVITI
7.
DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA
8.
PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
9.
DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI
11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI
12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER L’ALLESTIMENTO DELLO STAND
13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI
14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO PERT-TIME
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA
RICEVUTO L’ACCETTAZIONE DELLA DOMANDA
MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI
SPEDITO I MATERIALI
ACCOLTO I PRIMI VISITATORI
SPEDITO GLI INVITI
DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA
PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI
RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI
REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER L’ALLESTIMENTO DELLO STAND 5
ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI
DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA
21
11
3
1
2
1
5
4
3
3
2
1
8
Prof.Ing. Leopoldo Lama
esempio SCORRIMENTO
S=TL-TE
2
2
1
TE
1
3
4
1
3
TL
5
1
3
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO
PERT
ANALISI DEI TEMPI
2
12
1
(0)
4
6
5
3
5
4
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO
PERT
ANALISI DEI TEMPI
CAMMINO CRITICO
12
2
1
(0=ATTIVITA FITTIZIA)
4
6
5
3
5
4
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO
7
10
9
0
10
11
38
32
1
14
20
2
3
26
28
19
7
41
4
87
0
8
2
6
30
54
5
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO
Esprime il costo dell’unità di tempo per ridurre la
durata di un’attività e si calcola dividendo la
differenza tra costo crash e costo normale per la
Differenza tra tempo normale e tempo crash
Esempio……
Se un’attività ha un tempo normale di dieci settimane e un tempo crash di
otto, la differenza è di due settimane.
Si possono comprare due settimane in meno su questa attività.
Se il costo normale è di 10.000 e quello crash è di 50.000, la differenza
è di 40.000 (prezzo di acquisto delle due settimane)
PENDENZA DI COSTO= 40.000/ 2=20.000
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO
calcolo
ATTIVITA’
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
PRECESSORI
a
b
b
c
d
e,f
g
g
h,i
NORMALE
GIORNI € x1000
5
6
10
4
5
9
10
5
6
5
10
15
10
5
20
25
15
10
12
10
CRASH
PEND.DI COSTO
GIORNI
€x1000
€x1000
3
5
7
3
8
8
4
4
20
17
13
8
26
35
38
50
5
2
1
3
1
10
13
40
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ESEMPIO
h
5
e
5
a
5
b
6
c
10
g
10
j
5
i
6
d
4
f
9
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ESEMPIO
h
5
e
5
a
5
b
6
c
10
g
10
j
5
i
6
d
4
f
9
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ESEMPIO
h
5
e
5
a
5
b
6
c
9
g
10
j
5
i
6
d
4
f
9
NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
……….(riduciamo ancora di un giorno)
h
5
e
5
a
5
b
6
c
8
g
10
j
5
i
6
d
4
f
9
Prof.Ing. Leopoldo Lama
reticolo definitivo
h
5
e
5
a
3
b
5
c
7
g
8
j
4
i
5
d
4
f
8
COSTO TOTALE=………..
DURATA TOTALE DEL PROGETTO= ………….
Prof.Ing. Leopoldo Lama
MODELLI
ORGANIZZATIVI
DI
PROGETTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DIREZIONE
PROGRAMMAZIONE
RICERCA
PRODUZIONE
RISORSE
UMANE
PROJECT MANAGER
PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo CENTRALIZZATA
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DIREZIONE
SIST.INFORMATIVI
RICERCA
PRODUZIONE
PERSONALE
PROJECT MANAGER
PERSONALE
DEDICATO AL
PROGETTO
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo FUNZIONALE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DIREZIONE
PROJECT MANAGER
RICERCA
PRODUZIONE
PERSONALE
PROJECT OFFICE
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo MATRICIALE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RISCHIO
DI
PROGETTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Gestione del Rischio
 Ogni progetto comporta una serie di rischi...
 Quant’è la probabilità del rischio?
 Quanto è grave (severità)?
 Come possiamo ridurre la probabilità?
I rischi sono condizioni o
circostanze che possono
avere un effetto negativo sul
successo del vostro progetto
 Che cos’è il contingency plan?
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Processo di Gestione del Rischio
STRUTTURARE
PIANIFICARE
Valutare
il
Rischio
di
Progetto
Sviluppare il
Piano di
Gestione Rischio
•Rischi di
Progetto
CONTROLLARE
Monitorare/
Rivedere i
Rischi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO
• Consiste nell’identificazione e valutazione preventiva dei
fattori di incertezza del progetto, che possono essere
relativi:
• all’area aziendale di
intervento
• alla gestione del gruppo
di progetto
• alla tecnologia
PREVENIRE E’ MEGLIO CHE CURARE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LE ATTIVITA’ DI GESTIONE DEL RISCHIO
Valutazione della probabilità che il
rischio si manifesti
Determinazione dell’impatto in caso di
sopravvenienza
Identificazione delle probabili cause
Stima del periodo entro cui è possibile
intervenire per mitigare il rischio
Definizione interventi e azioni di
contenimento del rischio
Gantt
C
B
A
Controllo degli interventi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
RELAZIONI CONTRATTUALI
REQUISITI
DISEGNO
TEST ED INTEGRAZIONE
PROJECT MANAGEMENT
COMPOSIZIONE STAFF
PROCESSI DI PRODUZIONE
QUALITA’ RISORSE
DIPENDENZE ESTERNE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Fattori di rischio legati
a dimensioni e costo
Fattori di incertezza
• Grosso investimento
finanziario
• Grande impegno di risorse
umane
• Lunga durata
• Forte impatto sull’operatività
di impresa
Contromisure: Meccanismi formali di
pianificazione e controllo
• Previsioni accurate tramite utilizzo di
metriche e tecniche di stima
• Uso di tecniche per la pianificazione:
pert, gantt, diagrammi calendari risorse
• Precisione nella rilevazione consuntivi di
impiego risorse e nella valutazione delle
stime a finire
• Controlli formali di fase e di task
• Analisi accurata degli scostamenti
• Reporting sistematico alla direzione
sullo stato del progetto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
VALUTAZIONE DEL RISCHIO
R=PxEC
R=
RISCHIO
P=
PROBABILITA, DI ACCADIMENTO
EC=
ENTITA DELLE CONSEGUENZE
RG=
R1+R2+R3+............Rn
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONTROLLO
DI
PROGETTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IL CONTROLLO
RILEVAZIONE DEI
CONSUNTIVI DI ATTIVITÀ
(DATE EFFETTIVE DI INIZIO
E COMPLETAMENTO,
TEMPO IMPIEGATO)
CONTROLLO DEI PRODOTTI
INTERMEDI E FINALI
IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI
DEFINIZIONE DELLE AZIONI
PER GESTIRE GLI
SCOSTAMENTI
PIANO DI
AZIONE
Piano originale
Piano rivisto
RIPIANIFICAZIONE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO
SISTEMA
PROGETTO
Andamento
rilevato
Azioni
correttive
Andamento
atteso
confronto
• Il controllo è quell’insieme di attività poste in essere per far sì
che il progetto rispetti l’andamento previsto (nelle diverse
variabili: tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IL CONTROLLO: GENERALITÀ
Analisi
dell’andamento
•
•
•
•
Consuntivazione lavori
stima a finire
controllo di avanzamento
reporting
•
•
•
•
Riprogrammazione
Azioni sul G.d.L.
Stima a finire
Rinegoziazione contratto
CONTROLLO
Intervento
correttivo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CICLO DI CONTROLLO
CONSUNTIVAZIONE
(rilevazione dati
•
•
•
•
•
PIANIFICAZIONE E
RIPREVISIONE
• DEFINIZIONE INTERVENTI
CORRETTIVI
• RIPIANIFICAZIONE
• RIPORTO ALLA DIREZIONE
DATE INIZIO E FINE
STIMA A FINIRE
RISORSE IMPIEGATE
COSTI SOSTENUTI
RISULTATI CONSEGUITI
ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
• TEMPI DI COMPLETAMEN
• COSTI E IMPIEGO RISORSE
• QUALITà
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Rilevazione dei consuntivi
• L’analisi di andamento si basa sulla
rilevazione a cadenza stabilita dei dati
consuntivi.
• In particolare, per ogni attività, si dovranno
rilevare:
 data di inizio effettiva
 data di fine (per le attività completate)
 durata effettiva
 impegno consuntivo della data
 percentuale di prodotto completato.
 stima a finire
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE
La stima a finire “non è” la differenza aritmetica
fra l’impegno pianificato e l’impegno consuntivato
sull’attività!!
La
stima a finire si determina:
– Valutando la quantità di lavoro prodotto rapportata
al lavoro totale richiesto per completare il risultato di
una specifica attività
– Effettuando una nuova stima dell’impegno richiesto
per il completamento dell’attività
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LA DETERMINAZIONE DELLE
STIMA A FINIRE
• Nel caso che la stima a finire
possa essere determinata come
proiezione basata sulla
valutazione del grado di
completamento rapportata al
consuntivo, la stima a finire SF
può essere determinata con la
Formula:
P= Previsione iniziale
NP=Nuova Previsione
100
LP(%)
• SF= C*100/LP - C
• dove:
• SF = Previsione a Finire
• LP = Lavoro prodotto (%)
• C = Impegno consuntivo
C
P
NP
Previsione a Finire
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CURVE AD “S”
• IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE
• CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD AZIENDALI
• UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il calcolo dell’avanzamento globale del progetto è
rappresentato dalla sommatoria degli avanzamenti
delle singole attività (di ingegneria, acquisti, costruzioni, etc.) moltiplicati per i relativi pesi d’incidenza
sul progetto.
Per costruire una curva ad “S” occorre
monitorare costantemente l’avanzamento dei
lavori, il che avviene partendo da un
istogramma dove sono registrati i carichi di
lavoro programmati e realizzati.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PREV. PERIODO
75000
70000
PREV. PROG.
4000
3800
3600
65000
60000
55000
3400
3200
3000
2800
45000
40000
2600
2400
2200
2000
35000
30000
25000
1800
1600
1400
VALORE ORE PERIODICO
VALORE ORE PROGR.
50000
1200
20000
15000
10000
1000
800
600
400
5000
0
200
0
Prof.Ing. Leopoldo Lama
OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE
MULTIPROGETTO
Multiproject management
LO SVOLGIMENTO REGOLARE
DELLE
ATTIVITA’ DI TUTTI
I PROGETTI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PECULIARITÀ DI UN AMBIENTE
MULTIPROGETTO
• Priorità da assegnare ai singoli
progetti
• Concorrenza tra i progetti
• Acquisizione delle risorse
• Attenzione della direzione
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PIANO OPERATIVO DI GESTIONE
MULTIPROGETTO
OBIETTIVI
GENERALI
• RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA
• DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA’
• ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE
• INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA’ IN CORSO
• SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO
• LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PRIORITA’ DEI PROGETTI
DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE
necessità METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITA’
RELATIVE
come
UN’ATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO
conseguenza DECIDERE L’ACCELERAZIONE O IL RITARDO
DEL PROGETTO
previsione
CONFLITTI POTENZIALI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PRIORITA’ DI LIVELLO INFERIORE
SOLO IL 15% DELLE ATTIVITA’ DECIDONO LA DATA DI
COMPLETAMENTO DI UN PROGETTO
CIO’ NECESSITA LA PUNTUALE RICERCA DELLE
ATTIVITA ‘ CRITICHE
ATTRAVERSO LE
TECNICHE RETICOLARI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFLITTI TRA ATTIVITA’
PRIORITA’ ATTRIBUITE A
CRITICHE
Progetto con la massima priorità
generale
CRITICHE/NON CRITICHE
Attività critica a prescindere dalla
priorità del progetto
NON CRITICHE/NON
CRITICHE
Priorità del progetto
Attività che comporta il maggior
ritardo
attività con maggiori risorse critiche
Prof.Ing. Leopoldo Lama
VANTAGGI DELL’UTILIZZO DEI SISTEMI
RETICOLARI
NELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO
MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITA
E PREVISIONE DI NECESSITA’ DI RISORSE
IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI PIANIFICAZIONE
VALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN MODO DA SEMPLIFICARE IL
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
POSSIBILITA’ DI IMPIEGARE COMPUTER PER OTTENERE
INFORMAZIONI TEMPESTIVE SULL’ANDAMENTO DEI PROGETTI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI
……può essere
A-CONSEQUENZIALE I risultati derivanti dal completamento
di un’attività o compito in un progetto devono essere disponibili
prima che possa cominciare un’attività(evento di interfaccia)
B-COMUNANZA DI RISORSE Una risorsa deve completare
un’attività in un progetto o in un compito prima di poter iniziare
un’altra attività in un altro progetto o compito (evento di interfaccia)
C-TASSO DI UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o più
progetti stanno utilizzando le stesse risorse; se essi impiegano la
risorsa in un ritmo che ne ecceda la disponibilità, diventano
interdipendenti a causa delle limitatezza della risorsa stessa.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONE
MULTIPROGETTI
9
7
2
13
1
12
8
4
6
1
3
5
10
9
7
9
7
2
13
1
12
8
4
6
1
2
13
3
1
12
8
4
6
1
3
5
10
5
10
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI
PROGETTI MULTIPLI
RUOLO DEL
PM
Attribuito ad un
manager
che non ha
responsabilità
funzionali
Più progetti ad un
project manager o
ad un project
coordinator
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI
PROGETTI MULTIPLI
TEAM DI
PROGETTO
Le dimensioni del team
di
progetto variano a
seconda
della situazione.
Se si prevede lavoro sul
campo, vi viene
assegnato
un team a tempo pieno
Il lavoro viene
attribuito alle
funzioni.Durante
la fase in campo
un team a tempo
pieno viene
assegnato a
ciascun progetto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI
PROGETTI MULTIPLI
PIANIFICAZIONE
E
CONTROLLO
INTEGRATI
Pianificazione e controllo
su base integrata
I conflitti tra più progetti
vengono risolti a livelli
superiori al project manager
Il controllo delle scadenze
per i singoli progetti
ha la massima importanza.
Il controllo delle risorse
ha minore importanza
Tutti i progetti devono
essere controllati su
base integrata
nell’ambito di un
sistema di
pianificazione e
controllo.
L’impiego ottimale
delle risorse ha la
massima importanza
Prof.Ing. Leopoldo Lama
REPORTING DIPROGETTO
•CARATTERISTICHE
•TIPOLOGIE
•STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO
•REPORTING VERSO IL CLIENTE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CARATTERISTICHE
IL SISTEMA DI REPORTING DEVE ESSERE:
TEMPESTIVO
ESAUSTIVO
CHIARO ED EFFICACE
SNELLO IN TERMINI DI DOCUMENTAZIONE
ECONOMICO
INTERNO
Verso DIREZIONI e FUNZIONI aziendali
ESTERNO
Verso il CLIENTE
Nel rispetto degli accordi
contrattuali
Prof.Ing. Leopoldo Lama
REPORTING INTERNO
•Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
•VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT
(completo)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
VARIANCE ANALYSIS REPORT
• Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
• AGGIORNAMENTO DELLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ CON
EVIDENZA DEGLI SCOSTAMENTI TEMPORALI RISPETTO ALLE
MILESTONE CONTRATTUALI E NUOVA DATA DI COMPLETAMENTO
• AREE CRITICHE
• PIANO DI AZIONI CORRETTIVE E CONTROMISURE
• SITUAZIONE DELLE MODIFICHE
• ANDAMENTO DEI COSTI INTERNI ED ESTERNI
• INDICI DI PERFORMANCE DI TREND
Prof.Ing. Leopoldo Lama
• Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
VARIANCE ANALYSIS REPORT
Programma: ………………
Situazione al: ………………
AREE CRITICHE
INDICATORI DI PERFORMANCE
AZIONI CORRETTIVE
MODIFICHE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
TABLEAU DE BOARD
(Visione integrata di tutti i progetti)
• Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
INTEGRAZIONE DEI DATI DI VISIBILITA’ DELLE VARIE FUNZIONI AZIENDALI PER
LA VERIFICA DI COERENZA DEI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI
IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI FONDAMENTALI DI EFFICIENZA
ED EFFICACIA RELATIVI ALLE ATTIVITA’ RIPETITIVE E NON NELL’AMBITO DELLA
PROGETTAZIONEE PRODUZIONE DI PRODOTTI AD ELEVATA TECNOLOGIA
COERENZA TEMPORALE E DEI RIFERIMENTI ADOTTATI PER L’ANALISI DEI
CONSUNTIVI
E SCOSTAMENTI
LE PERFORMANCE DI ALCUNE FUNZIONI AZIENDALI
MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA’ PREVISIONALI MAKE OR BUY
STANDARDIZZAZIONE REPORTISTICA
UNIVOCITA’ DEL DATO/INFORMAZIONE E DELLE RESPONSABILITA’
Prof.Ing. Leopoldo Lama
TABLEAU DE BOARD
(obiettivi)
• Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
STRUMENTO DI GUIDA INTEGRATO
MIGLIORARE LA VISIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
STRUTTURARE UN SISTEMA DI PREVISIONI PER IL FUTURO
STRUMENTO PROPOSITIVO DI CORREZIONE
TEMPESTIVO E REGOLARE
…………………
………………….
Prof.Ing. Leopoldo Lama
 VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT
(completo)
DEFINIZIONE SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI
E DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER FUNZIONE
IDENTIFICAZIONE DEI PARAMETRI CHIAVE MISURABILI E CONFRONTABILI
PER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE
ANALISI DELLE CRITICITA’ NEI PROCESSI PRIMARI
IDENTIFICAZIONE DEI MACROBIETTIVI
STATO DI ATTUALITA’ DI CIASCUN INDICATORE
IMPOSTAZIONE E DEFINIZIONE DELLE TABELLE DI MONITORAGGIO
IMPOSTAZIONE DEL REPORTING
Prof.Ing. Leopoldo Lama
REPORTING VERSO IL CLIENTE
IN FUNZIONE DELL SOW CONCORDATO CON IL CLIENTE OCCORRE
FORNIRE MENSILMENTE:
ELENCO DELLE ATTIVITÀ COMPLETATE
SITUAZIONE DELL’AVANZAMENTO FISICO DELLE ATTIVITÀ
DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ FUTURE
LA PIANIFICAZIONE AGGIORNATA
L’ELENCO DELLE AZIONI APERTE
LE E VENTUALI AREE CRITICHE
L’ELENCO DELLE MODIFICHE APPROVATE
LA SITUAZIONE FINANZIARIA
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ASPETTI ECONOMICI FINANZIARI
di un progetto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
GESTIONE ECONOMICA-FINANZIARIA
DEL PROGETTO
GESTIONE
ECONOMICA


COSTI
RISULTATI
GESTIONE
FINANZIARIA


CASH-FLOW
RISULTATI
FINANZIARI

BUDGET COME MOMENTO DI
ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA’

ENFASI SU TUTTE LE DISCIPLINE
ECONOMICHE-FINANZIARIE DEL
PROGETTO

TEMPORIZZAZIONE DEGLI EVENTI
ANCHE IN FUNZIONE DEI LORO
IMPATTI FINANZIARI

GESTIONE DEL “CIRCOLANTE DEL
PROGETTO”
Prof.Ing. Leopoldo Lama
L’analisi economica del progetto
si realizza,
da un lato, con l’analisi ed il controllo dei costi che si
sostengono
e dall’altro con l’esame dei risultati economici per
stabilire se il progetto genera utili o perdite.
L’analisi finanziaria
evidenzia
le disponibilità ed i fabbisogni monetari che occorrono al
progetto,
gli oneri e proventi finanziari derivanti dal piano degli
incassi e degli esborsi.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
OBIETTIVI DEL
CONTROLLO DEI COSTI

PERIODICA VALUTAZIONE DEL COSTO FINALE
PREVISTO DEL PROGETTO

PERIODICA DETERMINAZIONE DELLO STATO DI
AVANZAMENTO DEI COSTI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il controllo costi è un momento fondamentale della vita
del progetto, consente la verifica dei risultati, in termini
economici, delle attività programmate.
•
si confrontano sistematicamente le performance
fisiche e temporali con il rapporto percentuale dei costi
sostenuti sui costi totali (cost to cost);
• tutti i costi sostenuti vengono costantemente verificati
con gli obiettivi programmati,
• si individuano gli scostamenti a
livello dei singoli
elementi base di controllo.
Lo stesso
sostenere.
vale per il controllo dei costi ancora da
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il costo rappresenta
l’aspetto economico dell’impiego del fattore produttivo
considerato (il personale, i materiali, i servizi, l’utilizzo dei
beni strumentali),
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONE DEI COSTI
OPERATIVI DEL PROGETTO
ESTERNI
ACQUISTATI SPECIFICATAMENTE PER UN PROGETTO
INTERNI

DIRETTI

INDIRETTI
COSTI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTI ESTERNI

TRATTASI DEI COSTI SOSTENUTI A FRONTE DI
FATTORI PRODUTTIVI NON PRESENTI NELLA
STRUTTURA INTERNA AZIENDALE

I FATTORI VENGONO ACQUISTATI ED IMPIEGATI PER
LA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO PROGETTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Sono anche denominati costi “sorgenti” per evidenziare che
nascono solo in presenza di un progetto.
Comprendono costi:
•
di natura tecnica:
fornitura materiali,
appalti a terzi,
consulenze tecniche, etc
•
di natura commerciale:
provvigioni passive, spese di rappresentanza;
•
del personale:
spese viaggio e di trasferta,
assunzioni con contratto a termine
•
assicurativi:
assicurazioni specifiche, fideiussioni.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTI INTERNI DIRETTI

TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI
PRODUTTIVI PRESENTI IN MODO STABILE NELLA
STRUTTURA AZIENDALE CHE OPERANO
DIRETTAMENTE SUI PROGETTI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
I costi interni diretti sono
•
costo del personale
mano d’opera diretta, stipendi per la
progettazione, produzione, montaggio, assistenza
tecnica;
•
costo utilizzo beni strumentali
ammortamento beni strumentali impiegati,
utilizzo hardware e software dei sistemi informatici;
•
costi di funzionamento
energia, gas, combustibile, materiale di
consumo, spese varie, etc.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTI INTERNI INDIRETTI

TRATTASI
DEI
COSTI
RELATIVI
AI
FATTORI
PRODUTTIVI CHE NON INTERVENGONO DIRETTAMENTE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO

POSSONO ESSERE O MENO IMPUTATI AI PROGETTI,
TALVOLTA VIENE IMPUTATA SOLO LA PARTE PIU’
ATTINENTE ALLA SUA REALIZZAZIONE
(Esempio: mano d’opera indiretta, progettazione indiretta,
ammortamenti indiretti).
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Costi interni indiretti sono
•
costi di personale:
mano d’opera indiretta, stipendi personale tecnico
non operanti su progetto, stipendi personale degli enti generali
(esempio: amministrazione);
•
costo utilizzo beni strumentali:
ammortamento beni strumentali non impiegati
specificamente sui progetti;
•
costi di funzionamento:
spese aziendali generali.
Questi costi possono - e non necessariamente devono - essere
attribuiti ai progetti.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
VALORE
AGGIUNTO
MARGINE DI
CONTRIBUZIONE
RISULTATO
OPERATIVO
=
=
=
RICAVI
COSTI ESTERNI
RICAVI
COSTI DIRETTI
(ESTERNI + INTERNI DIRETTI)
RICAVI
COSTI OPERATIVI
(ESTERNI + INTERNI)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
VALORE
AGGIUNTO

RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO
AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVO) I
COSTI ESTERNI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
MARGINE DI
CONTRIBUZIONE

RAPPRESENTA IL RISULTATO DEL PROGETTO DOPO
AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVI) SIA I
COSTI ESTERNI CHE I COSTI INTERNI DIRETTI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
RISULTATO
OPERATIVO

RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO
AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA TUTTI I
COSTI OPERATIVI SIA QUELLI SPECIFICI DI PROGETTO
CHE QUELLI INDIRETTI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ELABORAZIONE E CONTROLLO DEI
PREVENTIVI DI COSTO
IN SEDE
DI :

PREPARAZIONE DELL’OFFERTA

STIPULAZIONE DEL
CONTRATTO ED INIZIO LAVORI

REALIZZAZIONE DELL’OPERA
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PREVENTIVO DI OFFERTA

E’ LA FASE IN CUI LE INDICAZIONI SCATURITE DAI
CONTATTI CON IL CLIENTE, COME LA
CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO RICHIESTO ED IL
COSTO PREVISTO DI REALIZZAZIONE, VENGONO
FORMALIZZATI CON IL GRADO DI ANALITICITA’ E DI
CONOSCENZA DISPONIBILI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il preventivo di offerta
è il termine di confronto fondamentale,
in quanto sulla sua base
è stato definito il prezzo di vendita.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PREVENTIVO ESECUTIVO

RAPPRESENTA LA SECONDA FASE LOGICA DEL
CONTROLLO DEL PROGETTO E CONSISTE IN UNA
PREVISIONE PIU’ AGGIORNATA E DETTAGLIATA DI
QUELLA SVOLTA IN SEDE DI FORMULAZIONE DEL
PREVENTIVO DI OFFERTA, DA PREDISPORSI ALL’ATTO
DELL’ACQUISIZIONE DEL CONTRATTO.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PREVENTIVO AGGIORNATO

RAPPRESENTA LA PREVISIONE ULTIMA DISPONIBILE
SULL’ANDAMENTO DEI COSTI DEL PROGETTO.

VIENE DETERMINATO SOMMANDO I COSTI ANCORA
DA SOSTENERE AI COSTI PROGRESSIVI
CONSUNTIVATI ALLA DATA.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Gli scostamenti tra i costi del preventivo aggiornato e quelli del
preventivo esecutivo devono essere riferiti separatamente:
•
•
al consuntivo,
alle previsioni a finire.
il project manager deve giustificare tutti gli scostamenti sia del
periodo che complessivi.
Le variabili possono riguardare:
•
maggiori prezzi a parità di quantità;
•
maggiori quantità a parità di prezzo;
•
modifiche tecniche intervenute anche se non richieste dal
cliente;
•
omissioni di costi;
•
anticipi o ritardi di lavorazione.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONE DEI COSTI
NELLE FASI DI CONTROLLO
COSTO PRESUNTO
COSTO IMPEGNATO
COSTO MATURATO
COSTO FINALE PREVISTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTO PRESUNTO
valorizzazione
delle
specifiche
esecutive
(disegni/capitolati), denominate R.D.A. (richieste di
acquisto), emesse dagli enti dell’ingegneria.
Diventa l’obiettivo o il termine di paragone
dell’ente approvvigionamenti.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTO IMPEGNATO
emissione dell’ordine di acquisto a fronte di una
specifica.
L’ordine costituisce l’impegno che l’azienda assume nei
confronti dei fornitori.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTO MATURATO
è il costo sostenuto per il lavoro svolto ad una certa data.
L’ esatta e la tempestiva conoscenza dei costi maturati è
essenziale per formulare la stima dei costi a finire.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTO FINALE PREVISTO
equivale alla somma del costo maturato e della stima dei
costi a finire
Prof.Ing. Leopoldo Lama
• “Earned Value” consiste nella:
• valorizzazione, in quantità equivalenti (ore uomo o costi),
della quota parte di attività realizzate (avanzamento fisico),
espressa con i medesimi criteri previsionali utilizzati per
valorizzare le attività stesse in sede di budget.
• Tale valore, identificato dalla sigla BCWP (Budget Cost of
Work Performed), è determinabile in base al calcolo del:
• BCWP = Costo a valori previsionali delle attività di
progetto completate
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Modello Earned Value
leggenda
BAC
Budget at Completion
Preventivo al completamento - Valore totale budget
BCWS
Budget Cost of Work Scheduled (Budget)
Valore di budget del lavoro programmato
BCWP
Budget Cost of Work Performed (Earned Value)
Valore di budget del lavoro eseguito
ACWP
Actual Cost of Work Performed
Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito
ETC
Estimate to Complete
Stima a finire
EAC
Estimate at Completion
Stima al completamento
SV
Schedule Variante
Scostamento di programmazione (BCWP – BCWS)
CV
Cost Variance
Scostamento di costo (BCWP – ACWP)
CVAC
Cost Variance at Completion
Variazione al completamento (BAC-EAC)
SPI
Schedule Performance Index
Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS)
CPI
Cost Performance Index
Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP)
PF
Performance Factor
SPI x CPI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Modello Earned Value
Rappresentazione Grafica
(1 di 4)
COSTO
BAC
budget
BCWS
data stato
T1
TEMPO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Modello Earned Value
Rappresentazione Grafica
(2 di 4)
COSTO
BAC
budget
BCWS
BV
ACWP
consuntivo
data stato
T1
TEMPO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica
(3 di 4)
COSTO
Esprime in quale
momento
temporale si
sarebbe dovuto
sostenere lo
stesso livello di
costi di BCWP,
previsti a budget
BAC
budget
BCWS
BCWP
earned
ACWP
consuntivo
Ritardo
temporale
T1
TEMPO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica
(4 di 4)
COSTO
BAC
budget
BCWS
BCWP
Scost di prev
earned
Scost di costo
ACWP
consuntivo
data stato
T1
TEMPO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTO
CVAC
Var. al complet=
BAC-stima al compl
Stima al completamento
BAC
budget
BCWS
SV
BCWP
Earned value
ritardo
CV
ACWP
consuntivo
data stato
T1
T2
TEMPO
In ogni momento del progetto è previsto un certo andamento
dei costi (VP - planned value), i costi sostenuti sono rappresentati dalla curva reale
(AC - actual cost). La varianza tra le due curve rappresentalo lo stato
del progetto in termini di costi.
Se rapportiamo questa varianza alla stessa varianza ricavata
tra la quantità di lavoro pianificato e la quantità di lavoro effettivamente svolto,
ricaviamo la performance del progetto (EV – earned value). Prof.Ing. Leopoldo Lama
INDICATORI DI PERFORMANCE
CPI= BCWP
ACWP
Indicatore delle performance di costo
Indice efficienza
CPI =
SPI= BCWP
BCWS
BCWP
ACWP
>1  Efficienza
<1  Inefficienza
=
Indice avanzamento
SPI =
BCWP
BCWS
=
>1  Anticipo
<1  Ritardo
Indicatore delle performance dei tempi
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CPI>1=efficienza
SPI>1= anticipo
CPI<1=inefficienza
SPI<1= ritardo
CPI
CPI>1
SPI>1
CPI>1
SPI<1
1
SPI
1
CPI<1
SPI<1
CPI<1
SPI>1
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LA GESTIONE FINANZIARIA

LA GESTIONE DEI FLUSSI
DI CASSA (CASH-FLOW)
DEL PROGETTO

LE DISPONIBILITA’ ED I
FABBISOGNI MONETARI
NECESSARI PER LA SUA
REALIZZAZIONE
CONSIDERA :
Prof.Ing. Leopoldo Lama
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
E’ importantissimo tenere sotto controllo i flussi di cassa
la loro gestione può influire positivamente o
negativamente sull’andamento finale del progetto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
EURO
PROGETTO
“A”
+
+
0
PERIODI
1
-
•sull’asse
EURO
PROGETTO
“B”
2
3
4
5
6
7
delle ascisse: il tempo,
sull’asse delle ordinate: i valori di cui:
(0) zero, quando il progetto non presenta nè disponibilità,
nè indebitamenti,
(+) le disponibilità di cassa,
- (-) gli indebitamenti finanziari.
+
+
0
PERIODI
1
-
2
3
4
5
6
7
-
Prof.Ing. Leopoldo Lama
EURO
PROGETTO
“A”
+
+
0
PERIODI
1
2
3
4
5
6
7
-
Il progetto “A” genera proventi finanziari
Prof.Ing. Leopoldo Lama
EURO
PROGETTO
“B”
+
+
0
PERIODI
1
-
2
3
4
5
6
7
-
Il progetto “B” genera oneri finanziari
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il controllo dei costi ha importanza fondamentale
nelle ipotesi resource limited
Al contrario
può venire completamente disatteso nelle ipotesi
time limited
(in questo caso tutte le risorse sono allocate sulle attività in ritardo, spostando
in avanti quelle attività che flottando non provocano slittamenti nella data finale
del progetto)
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