Attività Formative Legge 21 dicembre 1978 n. 845 ex
Art. 26 Progetto “INNOVAMBIENTE”
Nuove figure professionali per l’emergenza agro ambientale in Campania
autorizzato e finanziato con Decreto Interministeriale n. 59/CONT/V/2008
Materiale Didattico
Dispensa
Titolo del Modulo
La customer care e la customer satisfaction
“TECNICO ESPERTO IN COMMERCIO INTERNAZIONALE DI PRODOTTI AGRO ALIMENTARI”
Cod. uff. 2860/06
La customer care e la customer satisfaction
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Obiettivo di un'azienda
non
o è que
quello
od
di vendere
e de e be
beni o se
servizi,,
ma soddisfare i bisogni dei clienti
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Indice degli argomenti
Customer care: definizione e contesto di
riferimento
Customer care: tecnologie e strumenti di
ascolto
Marketing one-to-one
Il CRM

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Definizione e contesto di riferimento
CUSTOMER CARE
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Approccio al customer care
Rapporto
con i clienti
=
Rapporto
fiduciario
Relazione
duratura
Punto di vista
dei clienti
CUSTOMER CARE
Prima, durante e dopo l’acquisizione di:
Beni, servizi, informazioni
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Soddisfazione del consumatore

la percezione del cliente di aver speso bene il
proprio denaro, avendo ottenuto, in
proporzione alle sue aspettative, il massimo
possibile rispetto alla realtà ambientale in cui
vive
Questa definizione pone l'accento sul
rapporto "prezzo-prestazioni", che,
nell'ottica del consumatore, può essere riletto
in termini di bisogni-desideri soddisfatti
rispetto ai sacrifici complessivi richiesti
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Cosa desidera il cliente?
Bisogni impliciti ed espressi
Bisogni ancora latenti

E’ necessario adattare costantemente prodotti
e servizi alle mutevoli esigenze del cliente.
E’ necessario quindi disporre di strumenti di
relazione che permettano di conoscere e
monitorare il cliente.
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progettazione
produzione
distribuzione
e logistica
vendita
erogazione
post
vendita
comunicazione interattiva e integrata
cliente
“farsi guidare dal cliente”
(orientare tutte le risorse a capire e condividere
il punto di vista del cliente)
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Un nuovo rapporto tra azienda e
cliente
prodotti/servizi
AZIENDA
CLIENTE
informazioni
• Rapporto interattivo "uno a uno"
• Micromercati personalizzati (pensiamo ad Internet)
• Comprensione e soddisfazione dei bisogni
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Customer Care
come vantaggio competitivo
Fidelizzazione
Customer loyalty
Fluttuazioni del mercato
tempo
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Definizioni

La customer
L
t
satisfaction
ti f ti
è quella
ll
sensazione da parte del cliente di veder
realizzate, o superate, le proprie
aspettative
E’
E
uno
stile
di
comportamento
imprenditoriale che esplicita le capacità di
generare valore per i clienti anticipando e
gestendo
le
loro
aspettative
e
dimostrando, in tutte le scelte strategiche e
tattiche competenze e responsabilità nel
tattiche,
soddisfare i loro bisogni
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Il circolo virtuoso del valore
aziendale
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Risorse
All’origine del vantaggio competitivo delle
imprese moderne si individuano sempre
più le risorse cosiddette firm specific
p
p
ossia
le risorse distintive dell’impresa
Le risorse firm specific possono essere
ricondotte all’interno di due macro classi:
la conoscenza e la reputazione

Fiducia e consenso vantato dall’impresa
Le
risorse di fiducia sono fondate sui modelli
cognitivi
g
di altri soggetti
gg
((clienti, fornitori,
finanziatori, ecc.) e sono prodotte dai processi
di comunicazione aziendale. Ovviamente
esiste una relazione tra fiducia e fedeltà
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Immagine e marca

Immagine acquisita

Si individuano diverse componenti del concetto di immagine di marca:

Essa fa riferimento alla percezione che i clienti hanno di un’impresa e dei suoi prodotti

componente identificativa
componente valutativa
componente
p
fiduciaria

Considerando il legame tra immagine e soddisfazione, possiamo
innanzitutto evidenziare come quest’ultima influenzi due specifiche
componenti dell’immagine: quella valutativa e quella fiduciaria. Se
dall’esperienza di consumo il consumatore è soddisfatto, significa in effetti
che ha ritrovato nel prodotto/servizio le valenze denotative e connotative
che desiderava, rafforzando il rapporto di fiducia instaurato con la marca
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Relazioni

Relazioni
R
l i i consolidate
lid t con i varii stakeholder
t k h ld
(fornitori, clienti, dipendenti, distributori,
finanziatori, ecc.). Per quanto concerne le
relazioni con i clienti, secondo la Customer
b
based
d view
i
(CBV) la
l creazione
i
di valore
l
rappresenta un requisito inderogabile per la
sopravvivenza e il successo dell’impresa e tale
requisito è soddisfatto focalizzando i processi
aziendali
i d li sull valore
l
offerto
ff t aii clienti
li ti
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Aspettative, valutazione e soddisfazione
Aspettative < Valutazione effettiva = Prestazioni superiori
alle attese
Aspettative > Valutazione effettiva =
Aspettative = Valutazione effettiva
Fidelizzazione
dei clienti
Attese tradite
Perdita
dei clienti
Indecisione nel
giudizio
Clienti conquistabili
dai concorrenti
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Vantaggi generati dalla
soddisfazione

Effetti positivi sui costi (anche in relazione alla
particolare conoscenza che l’azienda ha dei
propri clienti e delle loro preferenze/abitudini
d’
d’acquisto;
i t passaparola
l positivo)
iti )
Effetti a livello di patrimonio aziendale:
miglioramento dell’immagine e del rapporto tra
dipendenti aziendali e clienti
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I risvolti dell’insoddisfazione
Insoddisfazione del
cliente
Effetti negativi
sui clienti,
vecchi e nuovi
I costi di gestione
dell’insoddisfazione
Ricavi e profitti persi;
Passaparola negativo;
Minori ricavi e profitti nel futuro;
Minore forza di applicare un premium price
gg o e difficoltà
d co add attiraree nuovi
uov clienti
c e
Maggiore
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Sui clienti
Sui dipendenti
Sull’immagine
aaziendale
e da e
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I clienti insoddisfatti …

… appena viene data loro la possibilità, cambiano fornitore

Da alcune ricerche è emerso che ciò si verifica di frequente (fra il
40% e il 91 % secondo le ricerche e i settori), anche da parte di
clienti che in precedenza erano stati molto fedeli
… danneggiano l'immagine del fornitore, proprio a causa del
passaparola
l negativo
i che
h iinnescano e alimentano
li

Ogni cliente insoddisfatto espone la propria esperienza
fallimentare in media a 9-10 persone, le quali a loro volta
effettuano ulteriori contatti negativi. Per ogni cliente insoddisfatto
si generano pertanto almeno 10 contatti negativi per l'azienda
che ha prodotto il disservizio
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TIPOLOGIE DI DISSERVIZI
TEMPI
ORARI
Economici
COMUNICAZIONE/
IMMAGINE
Informazioni errate
Alternative di scelta
limitate
Fisici
Informazioni non fornite
Non
comunicati
Errori nei prezzi
Psicologici
Scarsa informazione in
genere
Inadeguati
Errori nei preventivi
Sociali
Non rispetto degli
impegni
Velocità
Non rispettati
Durata
Modificati
Frequenze
Scadenze
PRESTAZIONI/ERRORI
Prestazioni inferiori
Attese
Spese aggiuntive
Coincidenze
Prenotazioni errate
DANNI
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Scarsa attenzione al
cliente
AMBIENTE
Comfort
compromesso
(climatizzazione,
pulizia, sicurezza,
spazi, comodità)
STRUMENTAZIONI
Sistema informatico mal
funzionante
Difficoltà di accesso Strumentazioni elettriche
ed elettroniche difettose
(Computer, Phon, TV,
Stereo, ecc.)
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Gestione del disservizio

Individuazione e classificazione delle diverse tipologie di
disservizi
Specificazione delle modalità di gestione del disservizio
Gestione del disservizio
Post auditing
Verifica continua delle soluzioni proposte e del loro
grado di efficacia
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Alcune modalità di recupero

Comunicazione

Offerta di alcuni benefit

seguendo questa strategia, in aggiunta alle scuse si offre al cliente qualche risposta
concreta per alleviare
alleviare, sia pure in parte
parte, la situazione di delusione arrecata; può
trattarsi, ad esempio, di uno sconto per acquisti futuri oppure un rimborso oppure
ancora dei benefit sulle proposte di aziende partner.
Rifacimento della prestazione (o suo rimborso)

inviare al cliente del materiale informativo sulle cause all'origine del disservizio
arrecato, corredato da scuse e la promessa che il problema è stato preso seriamente
in considerazione dall'azienda che fin da subito
con l'obiettivo perciò di dare una qualche soluzione concreta e forte allo specifico
problema del cliente, non risolto con le strategie precedenti;
Offerta di una soluzione allargata

che preveda il rimborso di qualcosa in più rispetto alla prestazione per compensare il
cosiddetto "fattore
fattore fastidio
fastidio" e cioè quegli extra
extra-costi
costi (monetari e non) che si sono
prodotti per effetto del disservizio.
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Misurazione della customer
satisfaction

Metodi indiretti
si
basano sull'impiego di opportuni indicatori che
consentono di correlare i diversi risultati operativi
al livello di soddisfazione della clientela.

Metodi diretti
prevedono
il reale coinvolgimento della clientela
alla quale viene chiesto di esprimere un giudizio
sul proprio livello di soddisfazione relativamente
ad una specifica esperienza di acquisito e di
consumo
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Metodi indiretti

Fatturato di vendita
Gestione dei reclami
Raccolta dei commenti
Customer retention
(esprime il numero di clienti rimasti fedeli a fine
anno rispetto a quelli che esistevano all'inizio
dell'anno e ai nuovi clienti acquisiti) [(Clienti a fine
anno - Nuovi clienti)/Clienti a inizio anno]* 100
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Tecnica degli incidenti critici
E' l'analisi dei fattori di successo e di
insuccesso mediante lo studio degli
incidenti (disservizi)
(
)
Il metodo si basa sulla registrazione degli
avvenimenti e degli stati d'animo dei clienti
coinvolti in momenti di disservizio

E' una tecnica che permette di capire quali sono i problemi
che incontrano i clienti nell'uso del servizio, di quantificarne
l'importanza attribuita dai clienti e di determinare in che
misura la soluzione di uno specifico problema è in grado di
influenzare il comportamento di acquisto e/o fruizione del
servizio
Il metodo si basa sulla registrazione della esposizione del
cliente circa i fatti e i problemi affrontati durante l'erogazione
Il concetto su cui si fonda il metodo parte dal presupposto che
i clienti non acquistano servizi ma soluzioni
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Profit Impact of Market Strategy

E' un programma di ricerca sulle strategie
competitive avviato nel 1972 dallo Strategic
Planning Institut americano, con lo specifico scopo
di determinare come gli elementi chiave della
strategia influiscano sulla redditività e sulla
crescita delle imprese, collegando, in relazione
diretta, la redditività con la qualità dei servizi
Le analisi vengono condotte elaborando
i f
informazioni
i i aziendali
i d li fifinanziarie
i i e strategiche
t t i h
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Service Quality

Infine il metodo Servqual (Service Quality) è una metodologia
quantitativa messa a punto negli Stati Uniti e specificamente
studiata per misurare il giudizio degli utenti sulla qualità nei servizi
Attraverso una serie successiva di sperimentazioni e di verifiche sul
campo, gli ideatori del Servqual sono riusciti a mettere a punto un
questionario di 22 domande
domande, predeterminate e valide per qualunque
servizio, per rilevare le attese e le percezioni
Le 22 domande consentono di misurare la qualità percepita dal
consumatore, utilizzando un questionario che si avvale, per
codificare le risposte, di una semplice scala numerica. Questo
strumento è particolarmente adatto a misurare la customer
satisfaction nei casi in cui non si disponga di personale qualificato
per la rilevazione
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Un esempio di
questionario
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Tecnologie e strumenti di ascolto
CUSTOMER CARE
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È un servizio accessibile (veloce e vicino), efficiente, innovativo e capace di
soddisfare le esigenze in modo facile e veloce
È il servizio più esposto dell'azienda che si interfaccia giornalmente con tutti i tipi di
clienti e cerca di ascoltare e risolvere le problematiche. Può essere gestito, in funzione
dei costi che devono essere sostenuti e dell'organizzazione
dell organizzazione dell'azienda
dell azienda, internamente
o da un'azienda esterna di telemarketing
E-mail

È un mezzo di comunicazione personalizzato (one-to-one) o collettivo (one-to-many)
che ha le seguenti finalità:

scambiare dati ed informazioni
informare il cliente/utente e raggiungerlo in tempo reale
dare un riscontro immediato alle richieste
pubblicizzare un prodotto/servizio e supportare il post vendita con assistenza e reclami
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Focus group
g p

Durante le interviste, dette focus group, di
gruppo o individuali, gli utenti contattati
discutono, sotto la guida di un moderatore, le
p
caratteristiche di un prodotto/servizio
I gruppi focalizzati
si
riuniscono in modo non regolare
si sciolgono una volta raggiunto il loro scopo
hanno temi di discussione definiti e fissi
hanno una durata temporale breve
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Gruppi consultivi

Si tratta di gruppi di clienti volontari, che si incontrano ad
intervalli regolari per fornire suggerimenti e direttive ad
un'impresa

Talvolta vi fanno parte anche esperti dello specifico settore
industriale
Questa metodologia fornisce ai clienti chiave l'opportunità
di co-sviluppare, insieme ai responsabili dell'impresa, il
prodotto/servizio che stanno testando
Permette di sviluppare un rapporto più stretto con i clienti più
prestigiosi:

p essi investono e sono coinvolti nell'azienda, p
più
più si faranno
ambasciatori di essa
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Le funzioni dei gruppi consultivi

Fornire idee per innovazioni tecnologiche e di prodotto
Specificare gli aspetti del prodotto/servizio su cui si
fonda l'eventuale insoddisfazione
Fornire opportunità ed accesso per l'impresa, ad una
rete
t di conoscenze altrimenti
lt i
ti non di
disponibili
ibili
Testare prodotti e servizi
Offrire una vasta gamma di dati informativi su
preferenze, bisogni ed esigenze dei clienti
Gli incontri possono aver luogo
g ovunque, con cadenza
mensile, quadrimestrale o semestrale
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Call center

Il call center è un centro dedicato
allagestione del traffico telefonico, sia in
entrata sia in uscita, adottato dalle
aziende al fine di incrementare
l'efficienza e l'efficacia del rapporto con la
propria clientela.
Esso offre due tipologie di servizi:

servizi Inbound

Customer Care
help desk tecnico
acquisizione ordini
supporto informativo per potenziali clienti
servizi Outbound

telemarketing e teleselling
analisi di mercato
gestione degli appuntamenti della forza
vendita
recupero crediti
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Il Web call center

È un sistema mette in contatto i clienti che stanno navigando
nel sito aziendale con gli operatori/agenti dell'azienda
Alla pressione del bottone "Web call center" presente sul sito,
viene attivata la modalità di comunicazione più opportuna:
g) testuale ((e-Mail,
vocale ((Voice over IP, video streaming);
Instant Messaging, Chat); richiamata su un secondo numero
subito o più tardi (web call back)
Il Web call center consente all'operatore di: vedere la stessa
pagina Web dell'utente (co-browsing); inviare pagine al
navigatore (page pushing); interagire sulla pagina (web
collaboration); inviare e condividere dati (data sharing);
utilizzare
tili
schemi
h i di risposta
i
t predefiniti
d fi iti
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Punti di forza e di debolezza del
web call center

I punti di forza:

unifica i punti di contatto e di reporting in
quanto un unico operatore gestisce
differenti canali di comunicazione con un
solo archivio storico delle interazioni
migliora il livello di servizio, dato che ogni
operatore può sfruttare il canale web per
gestire più interazioni con maggior
efficacia
ffi
i
personalizza il servizio ricordando tutti i
contatti avuti
le regole di routing distribuiscono le
richieste in base al load balancing e alle
competenze degli agenti preposti
all'assistenza
consente di avere statistiche quantitative
e qualitative, in quanto ogni supervisor
può elaborare tabelle e grafici sia in real
time che storici
è possibile integrare il servizio con i
principali centralini telefonici per offrire un
servizio di assistenza clienti a 360°
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I punti di debolezza:

elevati costi di implementazione della
piattaforma informativa
elevati costi di manutenzione
costi di acquisto delle licenze
necessità di valutare la capacità di
utilizzo degli utenti
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Il Contact center

Il Contact center è un sistema in grado
ditrattare e gestire tutti i contatti
multimediali generati da soluzioni di call
g
in modo
center e web call center,, integrandoli
ottimale
Tale strumento permette di gestire i contatti
indipendentemente dal mezzo di
comunicazione utilizzato, consentendo
all'azienda di ascoltare la propria clientela e
di creare una relazione con essa
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MARKETING ONE-TO-ONE
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L’evoluzione del marketing

Il punto di partenza nella definizione della strategia di
marketing è, come sempre, l'analisi dei bisogni del cliente; la
differenza, rispetto al recente passato è la disponibilità
di strumenti informatici, che ampliano le possibilità di azione
Già da tempo sono stati evidenziati i limiti dell'impresa
industriale nell'approccio tradizionale al mercato. Questo
prevedeva una gestione indiretta della relazione con il cliente,
tramite l'intermediazione commerciale
L'aumento della concorrenza nell'offerta spostava, infatti, il
potere contrattuale a favore dell'impresa distributiva, che
aveva addirittura iniziato a concorrere direttamente con i
produttori
d tt i attraverso
tt
l'introduzione
l'i t d i
della
d ll marca commerciale
i l
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L’evoluzione del consumatore

L'evoluzione del consumatore, che lo faceva passare
da semplice soggetto passivo ad attore proattivo (il
cosiddetto "prosumer"), gli faceva ricercare con più
insistenza la relazione con l'impresa fino al punto di
influire in più occasioni sul suo processo decisionale
L'obiettivo dell'impresa diventa, quindi, vendere ad
ogni cliente il maggior numero di prodotti e servizi più
che vendere lo stesso prodotto o servizio al maggior
numero di clienti possibili: si tende ad aumentare,
quindi, il portafoglio
g prodotti, più di quanto ci si
impegni ad aumentare il portafoglio clienti
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Marketing relazionale

La scelta di perseguire una strategia di marketing relazionale
assicura all'impresa importanti vantaggi di costo, derivanti
dai minori costi di commercializzazione dovuti alla
conoscenza dei propri clienti ed alle buone relazioni
Il marketing
g relazionale comporta, quindi, un impegno
g
consistente e costante verso ogni cliente e consiste anche nel
farsi carico di tutti i problemi che il cliente affronta nel
soddisfacimento del suo bisogno
Per attuare un'efficace politica di marketing relazionale,
l'impresa deve fare affidamento, sia su un database
efficiente in grado di memorizzare i dati dei clienti e tutti i
rapportiti intercorsi,
i t
i ma anche
h su applicativi
li ti i iintelligenti
t lli
ti in
i grado
d
di supportare il personale aziendale nella relazione
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Il marketing one-to-one

È proprio sulla relazione che l'impresa deve investire, perché da un
marketing di massa (one-to-many), si passa sempre più verso
unapersonalizzazione del rapporto.
Il marketing relazionale impone, infatti, alle imprese che lo adottano
una tale personalizzazione del rapporto da definire tale
approccio marketing one
one-to-one.
to one. Tale personalizzazione si realizza,
in primo luogo, nei contenuti scambiati e nella consulenzaofferta, ma
giunge anche a definire il mezzodi comunicazione utilizzato.
È per tale motivo che si è sviluppata l'esigenza per le imprese di
attuare una strategia multicanale (Multichannel Marketing Strategy).
La multicanalità favorisce l'espressione completa delle esigenze del
cliente, secondo le modalità a lui più consone (di persona, al
telefono,, tramite Internet,, via SMS,, via mail,, eCc.).
)
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Impresa interprete del mondo
del cliente

Questo nuovo approccio impone all'impresadi
essere interprete del mondo del cliente.
L'impresa deve seguire e guidare il consumatore con la sua
esperienza, assicurando la soddisfazione di quest'ultimo, nel
maggior numero di occasioni possibili.
Per fare ciò
ciò, è la stessa azienda che modifica
modifica, non solo la sua
offerta, ma anche la sua stessa essenza, costruendo la sua
realtà intorno a quella del cliente.
In mercati caratterizzati da un'elevata differenziazione dei
bisogni e dei clienti, come nel caso delle produzioni su
commessa il marketing one
commessa,
one-to-one
to one rappresenta,
rappresenta infatti
infatti, una
delle frontiere più sofisticate dell'approccio CRM (Customer
Relationship Management).
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Il sistema di marketing 1to1

Elementi da considerare

I vantaggi

Ampiezza del target
Tipologia di prodotto/servizio
Valore unitario del prodotto/servizio
Budget a disposizione
Posizionamento del prodotto/servizio che si vuole vendere
Conoscere meglio il nostro cliente
Instaurare con lui un rapporto diretto senza intermediazioni
Valutare con precisione le azioni alternative
Misurare sempre l'efficacia delle nostre comunicazioni
Avere informazioni preziose per mettere a punto il marketing
L’orientamento

poter quantificare in modo dinamico non solo il parco clienti e la sua crescita, ma, segmento per
segmento, quali sono i loro comportamenti, il tasso di fedeltà e, quindi, di abbandono.
Definire il target d'utenza
d utenza in modo preciso e corretto è alla base anche di qualsiasi azione di
promozione
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Segmentazione della clientela

Fino a quale livello di segmentazione spingersi?

"segmento di uno" è davvero l'obiettivo a cui tendere?
Le esperienze in atto, con riferimento ai settori che per primi hanno
adottato delle soluzioni di CRM, come le telecomunicazioni e il
bancario, mostrano che in realtà siamo ancora lontani da logiche di
marketing one-to-one
one to one
La tendenza è quella di attivare processi di CRM e relazioni sempre
più personalizzate solo su fasce specifiche di clientela, spingendosi
a disaggregare sempre di più la customer base in segmenti sempre
più piccoli fino a quando sia sensato raffinare l'elaborazione
Anche per questo il marketing one-to-one risulta di fatto
p
, e non sovrapposto,
pp
, alle tradizionali operazioni
p
di
complementare,
"mass marketing”
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Difficoltà di implementazione

Lo sviluppo di un'analisi one-to-one può
essere penalizzata da:
Un
numero di clienti elevato (se nell'ordine
nell ordine dei
milioni)
Un corposo numero di transazioni
Differenti linee di business
Differenti
Diff
i canalili
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Cluster Analysis

Il processo di definizione dei "cluster", cioè delle unità di analisi, parte da informazioni già
disponibili in azienda (spesso sottovalutate) come: l'anagrafica; gli ordini e le fatture, le
informazioni raccolte dal call center, dalla forza vendita, dagli eventi di marketing o dal sito
web (nei casi più evoluti)
A queste si aggiungono tipicamente informazioni personali, anche acquisibili
esternamente, ad esempio attraverso compilazioni di questionari e abbonamenti
Tutte le informazioni devono contribuire a costruire l'identikit del cliente, in termini di:

gusti
esigenze
preferenze
conoscenza e disponibilità di strumenti informatici
disponibilità all'effettuazione di operazioni on line
propensione alla comunicazione on line
L'obiettivo è personalizzare il prodotto/servizio sul singolo cliente/utente, in termini di
prodotto, prezzo, consegna/ricezione, tempistica, assistenza post-vendita, ecc.
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I sistemi di Business
Intelligence

I sistemi di Business Intelligence (detti anche di marketing
intelligence), a partire da un'archiviazione coerente di tutte le
informazioni disponibili sui propri clienti, sono in grado
di elaborare analisi su segmentazioni sempre più piccole (in
teoria fino al cosiddetto "segmento unitario“)
Questo per studiarne il comportamento nel tempo, valutando,
ad esempio, i passaggi dei clienti da un segmento all'altro
Tali applicazioni tipicamente consentono di attivare degli
"alert", che aiutano ad individuare le situazioni critiche. Di
fatto si viene a disporre anche di strumenti per realizzare
ricerche di mercato di alto livello e in tempi ridotti rispetto alle
metodologie
t d l i ttradizionali
di i
li
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Un approccio al mercato ed al cliente
CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT - CRM
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Evoluzione del customer service
Customer service
Gestire problemi
È considerato un
costo
Customer care
Assistenza pre e
post vendita
Focus efficienza
Reattività
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Customer Relationship management
Strategia di business
Valore al customer
Proattività
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CRM: un approccio al mercato e
al cliente

CRM significa...

Cosa è?

Customer Relationship Management
(Gestione della relazione con il cliente)
E’ una strategia,
t t i il cuii scopo è lla costruzione
t i
di relazioni
l i i
personalizzate di lungo periodo con il Cliente
Ciò significa:

capire i bisogni dei propri clienti
anticipare i bisogni dei Clienti attuali o potenziali
Non è un prodotto
prodotto, né un’applicazione
un applicazione
Si avvale di prodotti ed applicazioni
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Si avvale di processi, finalizzati alla
soddisfazione del Cliente

Consiste in processi integrati e strutturati per la gestione delle
relazioni con la clientela
Lo scopo del CRM costruire e gestire relazioni personalizzate
di lungo periodo con il Cliente, per:

Migliori
g
rapporti
pp
con i clienti ((fidelizzazione))
Aumentare la soddisfazione dei Cliente (fidelizzazione)
Aumentare le vendite (acquisizione)
Razionalizzazione processi di vendita
Monitoraggio e controllo su risultati e azioni
Centralizzazione, condivisione dati e informazioni
Maggior chiarezza nelle politiche aziendali
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Il CRM: un approccio strutturato
alla
relazione
Raccoglie e organizza i dati rilevanti per la relazione

Permette l’adozione e la definizione di metodi nella relazione;
Consente una profilazione della base clienti;
Facilita
ac ta la
a tempificazione
te p ca o e delle
de e azioni,
a o , l’adozione
ado o e d
di p
procedure
ocedu e
di gestione, rende standard le comunicazioni
Raccolta dati
Organizzazione
dati
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Analisi
Sintesi
Decisioni e
azioni
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Gli step applicativi
1.
2.
3
3.
4.
Identificazione del cliente
Classificazione
Sviluppo sistemi di interattività
Personalizzazione della relazione
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Coinvolge tutte le aree aziendali
Campagne Marketing
Segmentazione
g
Gestione forza vendita
Commerciale
M k ti
Marketing
Customer
Relationship
Management
(CRM)
Direzione
Analisi dati
Supporto a
decisioni
strategiche
G ti
Gestione
reclami,
l i assistenza
i t
Produzione
Attività Formative Legge 21 dicembre 1978 n. 845 ex Art. 26 Progetto “INNOVAMBIENTE”
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Costruire la relazione con il
Cliente
Fornire canali di
A
Acquisire
i i iinformazioni
f
i i
O
Organizzare,
i
analizzare
li
comunicazione
sul Cliente, sui
Informazioni sul Cliente
Il Cliente esprime bisogni e
ricerca prodotti/servizi
bisogni
Il Cliente acquisisce
informazioni e seleziona
Comunicare
Conoscere
Analizzare
Azienda
Cliente
Comunicare
Conquistare
Cliente soddisfatto, se
aspettative sono mantenute
Proporre
Il Cliente decide e acquista
Rilevare
Acquisire/fidelizzare
Proporre strategia
Soddisfazione Cliente
Cliente: servizio
orientata al Cliente
personalizzato
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Costruire la relazione con il
Cliente
Fornire canali di
Acquisire informazioni
Organizzare analizzare
Organizzare,
comunicazione
sul Cliente, sui
Informazioni sul Cliente
Il Cliente esprime bisogni e
ricerca prodotti/servizi
bisogni
Il Cliente acquisisce
informazioni e seleziona
Comunicare
Conoscere
Analizzare
Azienda
Cliente
Comunicare
Fidelizzare
Cliente soddisfatto, se
aspettative sono mantenute
Proporre
Il Cliente decide e acquista
Rilevare
Acquisire/fidelizzare
Proporre strategia
Soddisfazione Cliente
Cliente: servizio
orientata al Cliente
personalizzato
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Fidelizzare

Perchè è importante?

I Clienti già acquisiti generano un aumento di ricavi più che doppio
rispetto a nuovi Clienti
Un aumento del 5% nella Retention dei Clienti può aumentare il profitto
di circa il 100%
Dimezzare la perdita di Clienti raddoppierà la crescita di una azienda
Acquisire un nuovo Cliente è 5/10 volte più costoso di mantenerne uno
acquisito
Di conseguenza occorre...

Conoscere i propri clienti
Ricordare chi sono
Parlare con Loro
Sapere di loro qualcosa che i concorrenti non sanno
Fare per loro quello che i miei concorrenti non possono fare
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La differenza rispetto
all’approccio
all
approccio tradizionale
Comunicazione
Unidirezionale
Bidirezionale
Canali
Tradizionali
Nuovi canali
Prezzo
Tendenza alla
riduzione
Proposte differenziate
Attenzione su
Prodotto
Prodotto/servizio
Conoscenza dei clienti
Segmentazione
Bisogni individuali
Strategia
Breve termine
Medio e lungo termine
Focalizzazione
Acquisire clienti
Conservare il Cliente
Obiettivo
Vendere
Fidelizzare
Marketing Tradizionale
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CRM
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L’importanza del supporto
I processi di supporto sono molto diversi e
diversificati, come abbiamo visto, a
seconda del p
proprio
p business
Contatto
Registrazione del problema
Gestione del problema
Soluzione

CRM
Operazionale:

Gestione
Vendite
Gestione
Marketing
Assistenza
Cli ti
Clienti

Marketing
Analisi dati
Elaborazioni
Supporto
Gestione
Gestione Forza
Contatto cliente
Campagne
Vendita
Servizi Web
Marketing
Gestione
Call Center
Attività/Trattative
CRM Analitico

Vendite
Raccolta dati
Analisi dati
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Il CRM nel marketing

Tramite una buona profilazione si possono definire
i clienti di valore e quelli a rischio di abbandono
Dalla conoscenza statistica, l’utilizzo ottimale del
budget e le indicazioni per la creatività
La raccolta strutturata di richieste, segnalazioni e
disservizi è la base per una corretta analisi di
Marketing
Dall’analisi
Dall
analisi dei dati, un feed-back
feed back complessivo per
innovare e adeguare strutturalmente l’offerta
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Il CRM nelle vendite
Consente una gestione ottimale dei
contatti avviati
Consente una loro distribuzione e verifica
Agevola il passaggio di consegne
Pianifica le azioni

Il CRM, inteso come applicazione,
consente di integrare, in un unico luogo
logico,
g , tutte le informazioni del rapporto
pp
storico con il cliente:
anagrafica
(azienda, contatti)
commerciale (trattative, opportunità,
campagne marketing,
k ti
portafoglio,
t f li report…)
t )
settore tecnico (disservizi, chiamate,
segnalazioni, reclami)
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Il CRM dal punto di vista
tecnologico (2/2)
Customer
care
Marketing
operativo
DB
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C
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Evoluzione delle applicazioni CRM
Il “Dopo Internet”:La crisi economica,
CRM e Business Intelligence le poche
aree di crescita
Anni 2000
Anni ‘90
Primi PC:
Primi DB di Mkg
Anni ‘80
Anni ‘70
Comparsa dei Minicomputer:
Sviluppo dei Gestionali
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Internet, nasce il termine
CRM
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Alcune applicazioni CRM
Microsoft CRM
SalesLogixs
On contact V
Salesforce
Sugar CRM

Perché è importante?
Il

Cliente sceglie da sé come dialogare con l’azienda
Canali del CRM:
Presenza
on-site (help desk, presenza commerciale,
accounting)
Web (sito Internet, e-CRM, email)
Voce (numero verde, Call Center, ecc)
Corrispondenza
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CRM: piattaforma multicanale
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CRM: Le prossime frontiere
CRM 1.0
Tool con funzioni automatiche
CRM 2.0
Integrazioni con:
• Blog
• Community
• Wiki
Azienda orientata al cliente
L’azienda ricerca informazioni sul cliente
Ecosistema orientato al cliente
Il cliente scambia informazioni con l’azienda e
altri clienti
L’azienda crea prodotti e servizi
L’azienda crea esperienze
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Bibliografia
AA. VV., Customer Relationship Management. Strategie e strumenti per la soddisfazione del cliente,
IPSOA Editore, Milano, 2002
A. Angelini, Customer Relationship Management e Customer Satisfaction. Aspetti teorici ed evidenze
empiriche nel settore turistico, Franco Angeli Editore, Milano, 2005
A. G. Busacca, Costruire la fedeltà, Edizioni Il Sole 24 Ore, Milano, 2005
M. Costabile,, La misurazione della Customer Satisfaction,, SDA Bocconi,, 2001
G. Fabris, Impresa, comunicazione e mercato, Franco Angeli Editore, Milano, 2004
P. Greenberg, CRM: La tecnologia aiuta a migliorare e rafforzare le relazioni con i clienti, Apogeo
Editore, Roma, 2001
M. Raimondi, Marketing del prodotto-servizio. Integrare tangibile e intangibile per offrire valore al cliente,
Hoepli, Milano, 2005
Bagnara S., Call & contact center, il sole 24 ore
Cuomo M., La Customer Satisfaction, Cedam
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La customer care e la customer satisfaction

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Modello istanza - Comune di Forza d`Agrò

prof. Stefano Guercini, Agronomo, Università di Padova

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