AGENZIA PER LO SVILUPPO EMOLESE VALDELSA
Il ruolo dei dirigenti e dei responsabili apicali nel processo di
riforma, di miglioramento e di modernizzazione della P.A.
MODULO: Poteri datoriali e profilo manageriale
I POTERI DATORIALI




La riforma del lavoro pubblico
Le norme
I poteri del datore di lavoro
Le prassi
IL RUOLO MANAGERIALE



LUIGI CAMPAGNA
ADRIANA LAUDANI
Empoli , Giugno 2008
Dalla posizione al ruolo
La funzione direzionale
Ambiti di intervento
Obiettivi e contenuti del primo modulo
•
•
Esplicitare i contenuti del ruolo dirigente sotto il profilo normativo e
dell’esercizio ordinario dell’attività manageriale
Tracciare il profilo e lo spazio di esercizio del ruolo nel contesto
organizzativo
1.
I poteri datoriali del dirigente come amministratore di risorse,
responsabile dell’organizzazione, responsabile dell’attività
amministrativa: le fonti normative
2.
La funzione direzionale: le attività direzionali nell’approccio manageriale
3.
I poteri datoriali: problemi applicativi
4.
Il profilo del ruolo manageriale: la responsabilità nel conseguimento dei
risultati, del miglioramento dei processi, dello sviluppo delle risorse
2
I POTERI DATORIALI
1 La riforma del lavoro pubblico
2 Le norme
3 I poteri del datore di lavoro
4 Le prassi applicative
3
1 L’ATTUAZIONE DELLA RIFORMA
I risultati della riforma dipendono in gran parte dalle azioni di
riorganizzazione condotte dagli enti
•
•
•
•
Riduzione del ruolo della legge
Autonomia organizzativa
Configurazione privatistica
dell’organizzazione degli uffici
Responsabilizzazione a tutti i livelli
LIBERAZIONE DI
ENERGIE E SPAZI
DI AZIONE
 Applicazione delle norme per il lavoro alle
dipendenze dei privati
 I rapporti di lavoro sono regolati
contrattualmente
 La pubblica amministrazione, agisce come il
privato datore di lavoro
 C’è il passaggio dalla giurisdizione
amministrativa al giudice ordinario
Dipartimento Funzione Pubblica
Programma Cantieri
4
PRIMA E DOPO LA RIFORMA
PRIMA
DOPO
DIRITTO
AMMINISTRATIVO




LEGALITA’
TIPICITA’
IMPARZIALITA’
FORMALITA’
DIRITTO DEL
LAVORO



COMPOSIZIONE DI
INTERESSI
REGOLAZIONE DEL
CONFLITTO
DIRITTI ED OBBLIGHI
DELLE PARTI
MANAGEMENT




CONSEGUIMENTO
OBIETTIVI
QUALITA’
ECONOMICITA’
EQUITA’
Dipartimento Funzione Pubblica
Programma Cantieri
5
NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO
imperniato su due aspetti
ORGANIZZAZIONE
 Processi di delega e snellimento delle
strutture
 Semplificazione procedimenti,
partecipazione, programmazione, controllo
GESTIONE
 Utilizzo di sistemi di gestione



programmazione e verifica degli
obiettivi
gestione del personale
tecnologie informatiche e della
comunicazione
Dipartimento Funzione Pubblica
Programma Cantieri
6
2 LE NORME
ART. 2 CO. 1 D. LGS. 165/2001
Le amministrazioni pubbliche definiscono
Linee fondamentali di organizzazione degli uffici
Uffici di maggiore rilevanza
Modi di conferimento degli incarichi
Dotazioni organiche complessive
ART. 2, co. 2, D. LGS. 165/2001
I rapporti di lavoro dei dipendenti sono disciplinati dalle disp. del Capo I,
Tit. II, del libro V del codice civile e dalle leggi sui rapporti di lavoro
subordinato dell’impresa,
Dipartimento Funzione Pubblica
Programma Cantieri
7
DEFINIZIONE DEL POTERE DEL PRIVATO DATORE DI LAVORO
ART. 5, co. 2, D. LGS. 165/2001
Nell’ambito delle leggi e degli atti organizzativi pubblicistici le determinazioni
per l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti
di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i
poteri del privato datore di lavoro
•Principio analogo a quelle previsto dall’art. 89, comma 6, del TUEL
Dipartimento Funzione Pubblica
Programma Cantieri
8
SITUAZIONI A CONFRONTO
PRE-RIFORMA
 Rapporto di lavoro conglobato nel “pubblico”
 Rapporto di lavoro costituito e gestito con
atti amministrativi
 Potere dell’amministrazione basato sulla
legge per soddisfare un superiore
interesse pubblico
 Posizione di supremazia speciale
dell’amministrazione
 Per il dipendente, solo posizioni di interesse
legittimo
POST-RIFORMA
 Rapporto di lavoro regolato negozialmente
 Rapporto costituito con il contratto
individuale e gestito con atti di diritto
comune
 Potere dell’amministrazione esercitato
dai dirigenti con la capacità e i poteri del
privato datore di lavoro
 Posizioni nel rapporto di lavoro sullo stesso
piano
 Per il dipendente, diritti ed obblighi
Dipartimento Funzione Pubblica
Programma Cantieri
9
3 IL RAPPORTO PRIVATISTICO
 Potere direttivo
 Potere di vigilanza
 Potere disciplinare
 Divieto di discriminare
 Rispetto dignità
 Tutela professionalità
 Retribuire
 Tutelare la salute
 Tutela ass. e prev.
 Mettere a disposizione il
lavoro
 Diligenza, obbedienza,
fedeltà
 Diritti patrimoniali
 Diritti personali
 Diritti sindacali
ESERCITA POTERI
PRIVATISTICI
I POTERI SONO LIMITATI
DAI DIRITTI DEL
LAVORATORE
DATORE DI
LAVORO
PUBBLICO
HA DEGLI
OBBLIGHI
HA DEGLI
OBBLIGHI
PRESTATORE DI
LAVORO
HA DEI
DIRITTI
Dipartimento Funzione Pubblica
Programma Cantieri
10
DIFFERENZE TRA DIRIGENZA PRIVATA E DIRIGENZA PUBBLICA
Il dirigente privato è un “collaboratore” del datore di lavoro
(imprenditore)
• Ne esterna la volontà per delega
• Il dirigente pubblico è equiparato al “datore di lavoro”
(imprenditore) secondo il codice civile
• Esercita poteri propri riconosciuti per legge e non per
delega
• IL DIRIGENTE PUBBLICO E’ PIU’ AUTONOMO ED AUTOREVOLE
Dipartimento Funzione Pubblica
Programma Cantieri
11
Limiti generali al potere del datore di lavoro
DIVIETO DI DISCRIMINAZIONE
•
Sono nulli tutti gli atti e i patti diretti a ledere in qualsiasi modo la
posizione del lavoratore per motivi: sindacali, politici, religiosi, di sesso,
etnici, di lingua, di razza.
(Art. 15 Statuto lavoratori; art. 13, legge 903/1977; art. 4, comma 2,
legge 125/1991 )
•
Riguarda la maggior parte dei poteri aventi riflessi sul rapporto di
lavoro: trasferimenti, assegnazione di mansioni, sanzioni disciplinari,
incarichi, aumenti retributivi.
La normativa impone al datore di lavoro un esercizio non arbitrario e in
sostanza imparziale dei propri poteri
•
Dipartimento Funzione Pubblica
Programma Cantieri
12
4 Le prassi
Profili professionali
Tabella 10a
Enti che rispondono alla domanda:
Per le seguenti materie di rilievo organizzativo, da chi e con quali formalità vengono definite
le relative discipline, nel rispetto dei vincoli sulle relazioni sindacali?
1) PROFILI PROFESSIONALI
Tipologie istituzionali
Profili professionali: chi decide e
con quali formalità
Giunta o altro analogo organo
politico con regolamento o
delibera
Contratto decentrato integrativo
Decisione dirigenziale con poteri
del privato datore di lavoro
Altro
Totale
Comuni
Province
Regioni
Co. Mont.
CCIAA
Totale
n.
267
15
12
31
24
349
%
77%
65%
80%
82%
80%
77%
n.
43
%
12%
n.
31
%
9%
n.
5
1
-
-
1
7
%
1%
4%
-
-
3%
2%
15
38
n.
346
%
100%
4
17%
3
13%
23
100%
3
20%
6
16%
-
1
-
3%
100%
100%
1
57
3%
13%
4
39
13%
30
100%
9%
452
100%
Mancate risposte: 5 su 457 (1%)
Nel 13% dei casi, la materia è definita in sede di contrattazione decentrata integrativa, mentre solo il 9% delle risposte
afferma la competenza decisionale dei dirigenti, mediante l’esercizio dei poteri datoriali
13
Fonte: Aran -“Monitoraggio sull’esercizio dei poteri del privato datore di lavoro”
Posizioni Organizzative
Tabella 12a
Enti che rispondono alla domanda:
Per le seguenti materie di rilievo organizzativo, da chi e con quali formalità vengono definite
le relative discipline, nel rispetto dei vincoli sulle relazioni sindacali?
3) ISTITUZIONE E MODIFICA DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE (SOLO PER GLI ENTI CON
DIRIGENZA)
Tipologie istituzionali
Istituzione e modifica posizioni
organizzative: chi decide e con
quali formalità
Giunta o altro analogo organo
politico con regolamento o
delibera
Contratto decentrato integrativo
Decisione dirigenziale con poteri
del privato datore di lavoro
Altro
Totale
Comuni
Province
n.
125
20
%
80%
87%
n.
7
%
Regioni
8
53%
Co. Mont.
CCIAA
Totale
21
21
195
72%
70%
77%
1
1
4%
4%
7%
n.
22
2
6
%
14%
n.
2
-
-
-
1
3
%
1%
-
-
-
3%
1%
23
15
29
n.
156
%
100%
9%
100%
40%
100%
5
17%
3
10%
100%
-
14
-
6%
8
41
27%
30
100%
16%
253
100%
Mancate risposte: 10 su 263 (4%)
in materia di istituzione e modifica delle posizioni organizzative (negli enti con dirigenza)
prevale nettamente (77% degli enti) la decisione delle giunte, o di altri organi equivalenti di
direzione politica, che vi provvedono mediante deliberazioni o atti regolamentari.
14
Fonte: Aran -“Monitoraggio sull’esercizio dei poteri del privato datore di lavoro”
Affidamento mansioni superiori
Tabella 14a
Enti che rispondono alla domanda:
Per le materie sottoelencate, come è stata definita la relativa disciplina, nel rispetto dei
vincoli sulle relazioni sindacali?
1) CRITERI PER AFFIDAMENTO MANSIONI SUPERIORI
Tipologie istituzionali
Criteri per mansioni superiori: chi
decide e con quali formalità
Giunta o altro analogo organo
politico con regolamento o
delibera
Contratto decentrato integrativo
Decisione dirigenziale con poteri
del privato datore di lavoro
Altro
Totale
Comuni
Province
n.
209
9
%
75%
n.
48
%
17%
n.
13
-
%
5%
n.
%
Regioni
4
75%
85%
7
64%
Totale
258
76%
-
55
9%
-
16%
-
1
1
15
-
-
3%
9%
4%
7
1
-
1
3
12
3%
8%
-
3%
27%
12
6
34
11
277
%
100%
2
29
CCIAA
3
n.
2
67%
Co. Mont.
17%
100%
33%
100%
100%
100%
4%
340
100%
Mancate risposte: 117 su 457 (26%)
A parte la considerazione, del tutto scontata, sul limitato ruolo dei poteri datoriali – peraltro, su una materia dal
non equivoco contenuto gestionale – suscita una certa curiosità ed interesse il dato sulla decisione dell’organo
politico
15
Fonte: Aran -“Monitoraggio sull’esercizio dei poteri del privato datore di lavoro”
Criteri mobilità interna
Tabella 18a
Enti che rispondono alla domanda:
Per le materie sottoelencate, come è stata definita la relativa disciplina, nel rispetto dei
vincoli sulle relazioni sindacali?
5) CRITERI PER LA MOBILITÀ INTERNA
Tipologie istituzionali
Mobilità interna: chi decide e con
quali formalità
Giunta o altro analogo organo
politico con regolamento o
delibera
Contratto decentrato integrativo
Decisione dirigenziale con poteri
del privato datore di lavoro
Altro
Totale
Comuni
Province
Regioni
13
%
67%
65%
n.
73
%
23%
n.
18
%
6%
n.
12
1
-
1
1
15
%
4%
5%
-
3%
5%
4%
32
19
n.
315
%
100%
20%
2
10%
20
100%
6
43%
3
21%
14
100%
72%
6
19%
2
6%
100%
8
Totale
212
36%
23
CCIAA
n.
4
5
Co. Mont.
42%
5
26%
5
26%
100%
261
65%
94
24%
30
8%
400
100%
Mancate risposte: 53 su 457 (12%)
Si conferma il dato piuttosto elevato degli enti che indicano la giunta quale soggetto
decisore (65%), mentre si mantiene su valori significativi - anche se più bassi rispetto alle
ultime domande analizzate - la contrattazione integrativa (24%).
16
Fonte: Aran -“Monitoraggio sull’esercizio dei poteri del privato datore di lavoro”
Il ruolo manageriale
1 Dalla posizione al ruolo
2 La funzione direzionale
3 L’ambito di intervento
4 Il profilo di ruolo
17
1 DALLA POSIZIONE AL RUOLO
LA MANSIONE E LA POSIZIONE
E' COMPOSTA DA UN INSIEME DI COMPITI (OD OPERAZIONI) ELEMENTARI CODIFICATI CHE
VENGONO AFFIDATI ALL'INDIVIDUO.
PROCESSO
OPERAZIONI (COM PIT I)
INPUT
A
M ANSIONE
B
C
M ANSIONE
D
E
OUT PUT
M ANSIONE
•LA LOGICA DELLA MANSIONE E' QUELLA DEL RAGGRUPPAMENTO DI COMPITI
OMOGENEI DAL PUNTO DI VISTA ESECUTIVO CHE IN TEORIA DEVONO SATURARE IL
TEMPO DI LAVORO DELL'INDIVIDUO.
•UN RAGGRUPPAMENTO DI MANSIONI COSTITUISCE UNA POSIZIONE
Va considerato in questo caso anche il termine attività che viene usato come sinonimo di compito e di operazione.
La mansione ha come precondizione l'esistenza di una organizzazione in grado di definire le strutture.
Le Posizioni sono un raggruppamento di mansioni (verticali/orizzontali).
18
MESTIERE/PROFESSIONE
LA PROFESSIONE E IL MESTIERE SI BASANO SU:
• TECNICHE FONDATE SU UN CORPO DI DISCIPLINE STRUTTURATE
• RICONOSCIMENTO SOCIALE E NON ORGANIZZATIVO DELL'ATTIVITA‘
• NON FACILE TRASFERIBILITA' DI QUESTE TECNICHE NORME (VALORI) DI
COMPORTAMENTO
• ESISTENZA DI FORME DI CONTROLLO PER INIZIARE AD ESERCITARE LA PROFESSIONE
•CARRIERA NON REGOLATA DA POSIZIONI MA BASATA SULLO SVILUPPO CONOSCITIVO E
SULLA REALIZZAZIONE DI RISULTATI (PROGETTI O SOLUZIONI DI PROBLEMI)
Il termine mestiere come quello di professione si distingue sul mercato del lavoro per configurare contenuti di lavoro
indipendenti dall'organizzazione dell'impresa; tale caratteristica dà solitamente origine ad una maggiore mobilità orizzontale
tra organizzazioni diverse
19
IL RUOLO
IL RUOLO, COME LA MANSIONE O LA PROFESSIONE, PUÒ ESSERE DEFINITO DA UN INSIEME
DI COMPITI E DI CONOSCENZE MA COSTITUISCE ALLO STESSO TEMPO UNA DIMENSIONE PIU'
COMPLESSIVA
PERCHE' METTE IN RELAZIONE I COMPITI E L'ATTIVITÀDI LAVORO INDIVIDUALE CON
•GLI OBIETTIVI
• IL CONTESTO
•LE ALTRE FUNZIONI
•IL SISTEMA SOCIALE NEL SUO COMPLESSO
La nozione di ruolo non è alternativa a quella di mansione e di professione ma le assume mettendo in rapporto
quelli che sono i loro aspetti costitutivi con i fini, e le attese del sistema sociale e produttivo.
La nozione di ruolo è stata in particolare assunta per definire l'attività di direzione. Infatti, come vedremo, nel
determinarla sono stati utilizzati, oltre che la definizione di compiti o di conoscenze professionali richieste, anche
e, specialmente, la capacità di interagire con il contesto dell'organizzazione, con altre funzioni e unità di lavoro. E'
la capacità di interazione quella che più contraddistingue il ruolo organizzativo del dirigente.
L’aumento della quota di discrezionalità anche delle posizioni operative che hanno attività in buona parte
codificate, tende a far sostituire il termine mansione/posizione nel termine ruolo.
20
LE DIMENSIONI DEL RUOLO
IL RUOLO E' IL RISULTATO DI UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO E SOCIALIZZAZIONE CHE
SI DEFINISCE IN LINEA DI MASSIMA ATTRAVERSO:
•IL CONTENUTO DEL LAVORO DELLA POSIZIONE: CONOSCENZE ,ATTIVITA', COMPITI
PRESTABILITI E RICHIESTi DELL'ORGANIZZAZIONE
•L'INTERAZIONE CON GLI ALTRI ATTORI DELL'ORGANIZZAZIONE
•LE ASPETTATIVE DI RUOLO
IL RAPPORTO TRA RUOLI NON E' DATO SOLO DA
• COME IL RUOLO INTERAGISCE CON ALTRI ATTORI
• MA ANCHE DALLE ATTESE DI QUESTI ULTIMI NEI CONFRONTI DEL RUOLO STESSO
21
CONOSCENZE, ATTIVITÀ E INTERAZIONI
CONOSCENZE
•AMMINISTRATIVE (conversione di input in output)
•TECNICHE (integrazione controllo)
•ORGANIZZATIVE etc.
ATTIVITÀ
•DI TRASFORMAZIONE (conversione di input in output)
•DI COORDINAMENTO (integrazione controllo)
•DI MANTENIMENTO
•DI INNOVAZIONE
INTERAZIONI
• AMMINISTRAZIONE O GERARCHIA DI LIVELLO SUPERIORE
• FUNZIONI COLLATERALI
• RUOLI INTERAGENTI
•CLIENTI
•ENTI ESTERNI
22
DALLA POSIZIONE AL RUOLO
POSIZIONE
RUOLO
• È DEFINITA INTERAMENTE DALL’ORGANIZZAZIONE
• LASCIA SPAZIO ALL’INTERPRETAZIONE
DELLA PERSONA
• È DEFINITA IN RAPPORTO ALLA STRUTTURA
•È DEFINITA IN RAPPORTO AL PROCESSO
• È DEFINITA IN TERMINI DI COMPITI DA SVOLGERE
E/O RESPONSABILITÀ DA GESTIRE
•È DEFINITO IN TERMINI DI CONTRIBUTO ATTESO
• HA FORTI CONTENUTI DI PRESCRITTIVITÀ
•LASCIA SIGNIFICATIVI MARGINI DI
DISCREZIONALITÀ
• È STATICA: SI MODIFICA UNA TANTUM CON
INIZIATIVE FORMALIZZATE DI RIDEFINIZIONE
•È DINAMICO. SI MODIFICA IN ITINERE
MEDIANTE UN CONTINUO ADATTAMENTO
• PONE ENFASI SULLE CONOSCENZE, DAL MOMENTO
CHE I COMPORTAMENTI SONO PROCEDUARLIZZATI
•ACCENTUA LA RILEVANZA DELLE CAPACITÀ
E DEI COMPORTAMENTI
• PRESCINDE DA CHI LA RICOPRE
• DIPENDE DA CHI LO RICOPRE
• I CONFINI TRA LE POSIZIONI SONO
NETTAMENTE SEPARATI
Ambienti stabili
• L’INTERAZIONE TRA I RUOLI FA OPERARE IN
SOVRAPPOSIZIONE
Ambienti turbolenti
23
2 LA FUNZIONE DIREZIONALE
(H.FAYOL)
La direzione comprende 5 processi od attività:
– Pianificare: valutare e preparare il futuro; definire il programma di
azione
– Organizzare: creare l’organismo sociale, tenendo conto delle
dimensioni dell’impresa; senza trascurare il valore delle persone
– Comandare: far funzionare il corpo sociale, dando le istruzioni
necessarie
– Coordinare: promuovere l’armonia tra tutti gli atti di un’impresa,
adattando i mezzi agli scopi, promuovendo riunioni settimanali e usando
personale di collegamento
– Controllare: verificare che si operi secondo il programma e gli ordini
impartiti, senza con questo interferire con la direzione del servizio
Non è una prerogativa del vertice aziendale, ma una funzione diffusa, con
caratteristiche diverse, a tutti i livelli aziendali.
24
LA BUROCRAZIA AMMINISTRATIVA
Una burocrazia è caratterizzata da:
1.
Principio della competenza: doveri e poteri dell’ufficio sono definiti in modo
stabile da leggi e regolamenti amministrativi
2.
Gerarchia degli uffici: creazione di un sistema rigido di sovra e subordinazione, con definizione degli ambiti di controllo e delle relazioni di
dipendenza tra uffici
3.
Un sistema di regole generali da applicare garantendo uniformità, continuità
e stabilità nelle attività; la conoscenza di tali regole richiede una preparazione
specialistica
4.
Impersonalità nella gestione delle relazioni interne ed esterne, evitando
l’interferenza dei sentimenti, e rispetto del segreto d’ufficio
5.
Esercizio di una professione a tempo pieno, con una retribuzione fissa e
monetaria; carriera fondata su prestazioni ed anzianità
Per M. Weber costituisce il modello ideale per imprese ed amministrazioni pubbliche
25
IL MANAGEMENT
•
Nel mondo della produzione artigianale l’artigiano ha la proprietà dei mezzi di
produzione ed esercita il controllo.
•
Con il passaggio al modo di produzione capitalistico emerge il ruolo
imprenditoriale accanto ad un ruolo più gestionale
•
Proprietà e controllo tendono a separarsi:
– la proprietà si concentra sul lungo termine (capitali, profili di attività, etc.)
– Il manager ha la delega sulla gestione (cosa e come produrre, con quali
risorse e con quali combinazioni)
26
L’AZIONE MANAGERIALE
L’AZIONE MANAGERIALE DEVE ASSICURARE
*LA PIANIFICAZIONE, IL COORDINAMENTO, LA SUPERVISIONE DELLE ATTIVITA’
*L’ORGANIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ PRODUTTIVA
*LO SVILUPPO DELLE RISORSE PROFESSIONALI
*IL PRESIDIO TECNICO E GESTIONALE DEI RISULTATI E DELLO SVILUPPO DELLE
RISORSE CONNESSI ALLA MISSION DELL’UNITA’ ORGANIZZATIVA
ORGANIZZATIVAMENTE LE RICHIESTE DEL “JOB” POSSONO ESSERE DESCRITTE ATTRAVERSO
1 FUNZIONI BASE
•
•
•
•
•
PIANIFICAZIONE
ORGANIZZAZIONE
CONTROLLO
MOTIVAZIONE
COORDINAMENTO
2 PRESTAZIONI AD HOC
•
•
•
RISULTATI
CAMPAGNE
PROGETTI
3 RUOLI/RESPONSABILITÀ
•
•
•
AMMINISTRATIVE/GESTIONALI
OPERATIVE
DI INTEGRAZIONE
27
3 L’AMBITO DI INTERVENTO
La “Governace” (2°) non ha
responsabilità diretta di gestione
SISTEMA DI GOVERNANCE
2° livello
SISTEMA MANAGERIALE
1° livello
ATTESE
ISTITUZIONALI
E POLITICHE
Risorse
BENEFICIO
Organizzazione
interna
PROCESSI
Prodotti
servizi
SOCIALE
(OUTCOME)
Fabbisogni
PROGETTI
La “Gestione” (1° livello) realizza
valori, strategie, politiche
attraverso l’organizzazione ed il
controllo organizzativo
Sviluppo
territoriale
Rete esterna
• Coerenza
• Affidabilità
• Funzionalità
28
RUOLI ORGANIZZATIVI E SPAZI DECISIONALI
Missione del ruolo
AMMINISTRATORI
ALTA DIREZIONE
MIDDLE
MANAGEMENT
RESPONSABILI
OPERATIVI
Spazi decisionali
• Governare il sistema
• Definire le strategie
• Soddisfare gli stakeholder
• Indirizzo strategico e risultati
• Azioni sul contesto
• Politiche e investimenti
• Governare l’assetto organizzativo
• Indirizzare le linee operative
• Migliorare il portafoglio
risultati/risorse
• Individuazione ed allocazione
/obiettivi e risorse
• Manovre di bilanciamento risultati/
risorse
• Alternative di innovazione
• Gestire i processi di erogazione
dei servizi
• Coordinare i Servizi e le risorse
• Orientare l’operatività
• Assegnazione di obiettivi di servizio
alle strutture
• Individuare spazi di miglioramento
locale
• Ottimizzare le risorse assegnate
• Indirizzare l’operatività
• Impiego risorse assegnate
• Gestione dei processi operativi
29
I fattori di “successo” di un sistema organizzativo
SISTEMA ORGANIZZATIVO
A
B
GESTIONE EFFICACE
DELLE ATTIVITA’
CORRENTI
D
GESTIONE
DEL MIGLIORAMENTO
CONTINUO
C
GESTIONE
DELL’INNOVAZIONE
GESTIONE DEL TRASFERIMENTO
30
4 IL RUOLO MANAGERIALE
OBIETTIVI ASSEGNATI
DELEGA RISTRETTA
1
2
INTERVENTI SUL PROCESSO
ATTIVITA’ OPERATIVE
GESTIONE DELLE VARIANZE
CASI PARTICOLARI
GESTIONE DELLE RISORSE
ORDINARIA
GESTIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
GESTIONE DELL’INTERNO
GESTIONE DELL’INNOVAZIONE
MIGLIORAMENTO
1
1
1
1
1
2
DELEGA AMPIA
3
4
5
CONTROLLO
3
4
5
CASI NUOVI
2
3
4
5
SVILUPPO
2
2
3
4
5
GESTIONE DELL’ESTERNO
3
4
5
CAMBIAMENTO
2
3
4
5
31
4 IL PROFILO DI RUOLO
PRATICATO
1
OBIETTIVI
ASSEGNATI
INTERVENTI
SUL PROCESSO
GESTIONE
DELLE VARIANZE
2
3
4
ATTESO
5
1
2
3
4
5
DELEGA
RISTRETTA
DELEGA
AMPIA
DELEGA
RISTRETTA
DELEGA
AMPIA
ATTIVITA’
OPERATIVE
CONTROLLO
ATTIVITA’
OPERATIVE
CONTROLLO
CASI
PARTICOLARI
CASI NUOVI
CASI
PARTICOLARI
CASI NUOVI
ORDINARIA
SVILUPPO
ORDINARIA
SVILUPPO
GESTIONE
DELLE RISORSE
GESTIONE DEL
L’ORGANIZZAZIONE
GESTIONE DEL
L’INNOVAZIONE
GESTIONE
DELL’INTERNO
MIGLIORAMENTO
GESTIONE
DELL’ESTERNO
CAMBIAMENTO
GESTIONE
DELL’INTERNO
MIGLIORAMENTO
GESTIONE
DELL’ESTERNO
CAMBIAMENTO
32