Processi di internazionalizzazione e logistica di distretto: un’analisi di benchmark Marco Mazzarino Università IUAV di Venezia VIII Riunione Scientifica della Società Italiana degli Economisti dei Trasporti “I trasporti ed il mercato globale “ Trieste, 29 - 30 giugno - 1 luglio 2006 Obiettivi e metodologia Obiettivo: analisi della filiera logistica nel distretto dello Sportsystem di Montebelluna (leader mondiale) e individuazione di potenziali interventi di policy Caratteristiche dello studio: universo di 421 imprese, contattate 248, 57 risposte complete (stratificate: terzisti, produttori finali, marchio e senza, dimensioni, ecc.) Struttura del lavoro Parte analitica (benchmark): ricostruzione della filiera con approccio innovativo per processi/attività (indicatori strutturali di performance logistica di distretto) Parte normativa (strategic positioning): identificazione dei “punti deboli” della filiera logistica in base all’importanza e criticità dell’indicatore in modo da suggerire interventi mirati di policy (“guida all’azione”) Le criticità logistiche Logistica produttiva e customer service processo produttivo e tempi di evasione ordini flessibilità e customization Sistema degli stoccaggi gestione scorte e magazzini Logistica inbound e outbound internazionalizzazione presidio mercati di sbocco Sistema dei trasporti ottimizzazione dei carichi qualità e performance delle infrastrutture di trasporto Relazioni tra attori (supply chain) gestione dei rapporti di partnership dimensione aziendale e potere contrattuale Logistica produttiva e customer service Indicatori: Processo produttivo e tempi di evasione ordini importanza: 73% criticità: 50% Flessibilità e customization importanza: 60% criticità: 50% Mercati sempre più differenziati ed esigenti: esigenza di gamma più profonda senza aumentare drammaticamente i costi Nonostante una significativa presenza di processi maketo-order (legati s.tutto alla finalizzazione del prodotto) (logica pull o reactive) ancora forte è la necessità di riorganizzarre i processi secondo le logiche della lean production Suggerimenti: adozione di tecniche quali postponement, modularizzazione, informatizzazione del ciclo dell’ordine (infrastrutture comunicative a monte e a valle ancora tradizionali) Esigenza di riorganizzazione del processo produttivo per esigenze di customer service senza incidere sull’efficienza produttiva Sistema degli stoccaggi Valutazione: importanza: 60% criticità: 40% Attività svolte prevalentemente all’interno: significativo mercato potenziale per servizi di logistica integrata in capo a O.L. (outsourcing evoluto) Esiste già O.L. leader: opportunità di integrare servizi di trasporto con altri servizi a valore aggiunto (scorte, magazzini, gestione ordini, fasi di fine linea) Magazzini: forte presenza di sistemi di P&H ancora manuali (legati alla mancanza di esternalizzazione) – forti economie potenziali derivanti dall’automazione in un contesto di outsourcing evoluto Graf.Graf. 9 - Livello didiesternalizzazione 1 – Livello esternalizzazione lavorazioni logistiche accessorie pratiche 1. totalmente interna 2. in prevalenza interna 3. in prevalenza esterna gestione ordini 4. totalmente esterna 5. non svolta magazzini e scorte trasporti 0% 20% 40% 60% 80% 100% Logistica inbound e outbound Internazionalizzazione importanza: 70% criticità: 50% Presidio mercati di sbocco importanza: 60% criticità: 55% Logistica inbound generale tendenza evolutiva del distretto: natura “industriale” legata sempre più alle fasi finali del prodotto, fino ad arrivare all’acquisto diretto di prodotti finiti (es. Cina) transizione da piattaforma produttiva a piattaforma logisticodistributiva Graf. 3 - Mercato di approvvigionamento prodotti finiti 19 6 componenti e semilavorati 64 22 48 materie prime 0% 75 20% 43 40% 60% distretto/area locale resto d'Italia estero 14 9 80% 100% Logistica a valle Necessità di riprogettazione delle reti distributive in modo da garantire controllo dei mercati come fattore di competitività Capacità di presidio dei mercati molto debole e alimentata da logica del franco fabbrica: l’eccellenza manifatturiera ha creato un “disinteresse” verso la commercializzazione del prodotto e della logistica distributiva (oggi invece strategici) Proposte di policy basate su best practice (caratteristiche della rete distributiva) che utilizzano il franco-destino (30%) Sistema dei trasporti Indicatori: Ottimizzazione dei carichi importanza: 60% criticità: bassa Outsourcing trasportistico ormai efficiente (caso raro a livello distrettuale) Qualità e performance delle infrastrutture importanza: 60% criticità: media 38% e elevata 7% Ridimensionamento “politico” del problema infrastrutturale Relazioni tra attori (supply chain) Indicatori: Gestione rapporti di partnership Dimensione e potere contrattuale importanza: 70% criticità: 30% importanza: 60% criticità: 30% Presenza di forti sinergie nelle relazioni tra attori: distretto ancora come “sistema sinergico a rete” che permette di soddisfare le esigenze di flessibilità e di competenze in condizioni di incertezza CONCLUSIONI Messaggio forte complessivo per spunti di policy (priorità politiche ed innovazioni di processo su cui far convergere interventi, risorse, progetti): I processi logistici più critici risiedono nella logistica strettamente produttiva connessa alle esigenze di customer service, nella gestione stock e nella pianificazione delle reti distributive, mentre appaiono ridimensionati i problemi del trasporto (servizi ed infrastrutture) Interessante confronto con altre realtà distrettuali