FORUM PA 2006
Fiera di Roma 8-12 maggio
“IL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITA':
più Qualità meno Sprechi"
Alberto Galgano
Roma, 9 maggio 2006
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 1
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 2
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 3
Negli ultimi 4 anni, 210 tra medici,
dirigenti e infermieri del Virginia
Mason Medical Center sono stati in
Giappone per 2 settimane visitando
stabilimenti della Toyota e di altre
aziende al fine di apprendere sul
campo i principi fondamentali del
Sistema Toyota
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 4
Prima Parte
EVIDENZE
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 5
The Wall Street Journal - April 9 2004
TO FIX HEALTH CARE
HOSPITALS TAKE TIPS FROM
FACTORY FLOOR
(ADOPTING TOYOTA TECHNIQUES)
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 6
THE PITTSBURG REGIONAL HEALTHCARE INIZIATIVE’S
CENTER
Has already trained hundreds of health
professionals in
Perfecting Patient Care.
a system adapted from the Alcoa Business and
the Toyota Production Sistems
Pittsburg Post-Gazette
October 10, 2004
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 7
Harvard Business Review - September 2005
FIXING HEALTH CARE
FROM THE INSIDE
TODAY
by Steven J. Spear
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 8
NEWTON
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 9
SE HO VISTO COSÌ LONTANO È
PERCHÈ SONO MONTATO SULLE
SPALLE DI GIGANTI
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 10
ALCUNI DATI SULLA TOYOTA
UN LEADER MONDIALE E
UN’AZIENDA DI GRANDE
SUCCESSO
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 11
The Economist
January 29 – February 2005
SPECIAL REPORT TOYOTA
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 12
LA TOYOTA SUL MERCATO VALE DI
PIU’ DEI TRE GRANDI COMPLESSI
AMERICANI: GENERAL MOTORS,
FORD, CRYSLER
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 13
BEYOND THE MARGIN
NET PROFIT, LATEST AVAILABLE YEAR, $BN
0
2
4
6
8
10
12
Toyota
6,7
Nissan
6,8
Honda
5,7
GM
1,9
Ford
2,4
Renault
6,7
Hyundai Automotive Group*
6,6
PSA Peugeot Citroën
2,8
VW Group
1,3
DaimlerChrysler
Source: Company reports
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 14
Margin %
*Includes Kia Motors
0,3
Produzione Mondiale Automobili
2000
57 milioni
2004
60 milioni
+ 3 milioni
50% Toyota
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 15
Toyota
1980
11 Stab.
9 Paesi
1990
20 Stab.
14 Paesi
2004
46 Stab.
24 Paesi
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 16
Linea di Montaggio Toyota
8 MODELLI
PRODOTTI SIMULTAMEAMENTE
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 17
PRODUTTIVITA’ TOYOTA
La produttività della Toyota negli
ultimi 25 anni è aumentata di sette
volte,il doppio dei suoi principali
concorrenti
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 18
QUALITA’ PRODOTTI TOYOTA
La qualità dei prodotti della Toyota
è considerata al vertice rispetto a
tutti gli altri produttori di
automobili.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 19
Obiettivo 2010
15% DEL MERCATO MONDIALE
LA PRIMA AL MONDO
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 20
Toyota People Always Put Themselves
“OUTSIDE THE COMFORT ZONE”
cioè
“RICERCA CONTINUA DELLA PERFEZIONE”
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 21
La posta in gioco nelle strutture sanitarie
 Nelle strutture sanitarie oltre a servizi di diagnosi si
effettuano ricoveri per persone che hanno bisogno di
trattamenti e cure, in certi casi molto delicate.
 I trattamenti ricevuti e la stessa permanenza nelle
Strutture Sanitarie possono portare al decesso del
paziente che ha subito il trattamento, creare
inconvenienti che ne prolunghino la permanenza nella
Struttura o altri inconvenienti per lo stato di salute
dopo la dimissione dalla Struttura Sanitaria.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 22
Gli errori negli ospedali americani
 Si stima che circa 98.000 persone muoiano ogni anno
negli Ospedali americani a causa di errori di tipo
medico.
 Altri studi indicano che altrettanti soccombono per
infezioni prese in ospedale.
 Il Center for Desease Control and Prevention stima
che per ogni persona che muore in conseguenza di
errori o infezioni da 5 a 10 subiscono una infezione
non fatale.
 Con 33,6 milioni di ricoverati ogni anno ciò vuol
dire che 88 persone su 1000 soffriranno una
malattia come conseguenza di un trattamento e
all’incirca 6 su 1000 moriranno.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 23
Gli errori negli ospedali americani (segue)
 Spear in un recente articolo sulla prestigiosa rivista
Harvard Business Review riportando questi dati si
domanda come è possibile che in una nazione che è
all’avanguardia nella scienza medica si sia di fronte ad
una situazione così grave.
 La sua risposta è conforme a quanto ci ha insegnato il
grande esperto americano Deming. Soltanto una
piccola percentuale (-10%) dipende da errori di
singole persone. Oltre il 90% dipende dal
Sistema ed esso è condizionato dalla Direzione della
Struttura Sanitaria.
 Vi è quindi un grande “gap” tra le prestazioni di
queste strutture e le capacità professionali delle
persone che operano all’interno di essa.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 24
Rapporto
"QUANDO L’ERRORE ENTRA IN
OSPEDALE"
a cura di CINEAS
in collaborazione con Zurich Consulting
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 25
Gli errori negli ospedali italiani
 Nel nostro Paese, ogni anno, sono circa 8 milioni
le persone che vengono ricoverate negli ospedali.
 320.000 persone, ossia il 4% del totale dei
ricoverati, escono dall’ospedale riportando danni e
malattie dovuti ad errori nelle cure o disservizi
ospedalieri.
 Le morti connesse agli errori medici sono circa
35.000 all’anno, ossia il 6% dei decessi totali
avvenuti in un anno in Italia (557.584 nel 2000).
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 26
LE APPLICAZIONI DEL
SISTEMA TOYOTA
NELLA SANITÀ
NEGLI STATI UNITI
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 27
Virginia Mason Medical Center
Seattle
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 28
Alberto Galgano:
La struttura sanitaria









Organizzazione privata no-profit
Sistema di servizi sanitari integrati
336 posti-letto
9 distaccamenti territoriali
400 medici
5000 dipendenti
Corso di Laurea in Medicina
Istituto di ricerca
Fondazione
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 29
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 30
Virginia Mason Production System
Virginia Mason
Production System
Fare le cose in modo corretto
JUST IN TIME
Persone
Lavorare con le minime
risorse necessarie per
un’erogazione costante.
• Solo cosa è necessario.
• Solo quando è richiesto.
• Solo dove è necessario.
Solo quando è necessario.
Materiali
Macchine
Produzione
Takt Time
Standard
Work
Standard Work
in
Process
Kanban
Andon
Disponibilità
Operativa
One Piece Flow
Production
Supermarket
System
Produzione
Pull System
Jidoka
Verificare ciascun livello per
individuare anomalie.
Fermarsi e rispondere per
ogni anomalia.
Separare il lavoro delle
attrezzature da quello
umano.
Le attrezzature non sono in
grado di individuare
anomalie e fermarsi
autonomamente.
Produzione livellata (Heijunka)
Riduzione dei costi attraverso l’eliminazione degli Sprechi (5S)
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 31
5 Principi del VMPS
 Valore ovvero "ciò che il paziente è disposto a
pagare“
 Flusso del valore ovvero "la sequenza di attività
richieste per fornire al paziente un servizio“
 Flusso ovvero "lo svolgimento dei compiti in un
processo continuo, senza attese o ritardi“
 Pull ovvero "il processo a monte si attiva solo
quando il processo a valle segnala un bisogno“
 Perfezione ovvero "tutte le attività nel processo
sono a valore aggiunto"
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 32
Strategie VMPS
 Settimane Kaizen
Le 5S per l’organizzazione e la standardizzazione
dei posti di lavoro
L’approccio 3P (Production – Preparation – Process)
Il sistema d’allarme per la sicurezza dei pazienti
(Stop the Line)
“Le idee Lean quotidiane”
Sviluppo della leadership e del lavoro in team e
evoluzione continua delle infrastrutture
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 33
Interventi di formazione VMPS
 campagna per le idee lean quotidiane (rivolta a tutto il personale)
 corso d'introduzione al Virginia Mason production system (per tutto il
personale sanitario)
 guida alle 5s (corso per i dirigenti, i quali istruiscono poi lo staff)
 la mappa del flusso di valore (un corso per i dirigenti e uno per il
personale)
 definire standard operativi (un corso per i dirigenti e uno per il
personale)
 procedure a prova d'errore (un corso per i dirigenti e uno per il
personale)
 corso avanzato di lean (per i dirigenti)
 workshop sulla capacità di leadership (per i dirigenti, organizzato su
richiesta)
 settimane di esperienza presso stabilimenti manifatturieri in giappone
e in europa
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 34
RPIW Example Areas














GI Ambulatory
HR Business Partner
PACU
Radiology
Periop Induction Room
Adult Ambulatory Visit Flow
Ambulatory Specialty
Scheduling
Federal Way Specialty Clinic
and ASC
Disease State Management
Supply Chain
Skilled Nursing Placements
Specimen Collection Mistake
Proofing
Capital Budgeting
Board Preparation
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 35
 Rehab Medicine Patient Flow
 Inpatient Medication












Integration
Histology Slide Turn-out
Inpatient Incomplete Chart
Processing
Lindeman Pavilion Pharmacy
Human Resources Service
and Processing
Orthopedics/Sports Medicine
Clinical Research
Ambulatory Neurology
Ambulatory Transplant
Cardiology
Emergency Department
RN Rounds
ABN Process
Cosa significa Zero Difetti?
 Procurare al fruitore del servizio ciò che egli
desidera veramente
 Distinguere gli errori dai difetti
 Eliminare i difetti operando ispezioni alla fonte,
ossia:
 Verificare ciascun livello operativo (one by one)
Verificare alla fonte
Fermare il processo alla fonte e porre subito
rimedio ai difetti
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 36
Zero Difetti nella Sanità
Il servizio sanitario è un processo che
presuppone la sicurezza in ogni singolo
passaggio
Ogni errore nell'ambito della sicurezza deve
essere corretto il prima possibile, altrimenti è
indispensabile fermare il processo
Il raggiungimento dello zero difetti è l'unico
obiettivo: il 99,9% di successo non basta
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 37
Lo Strumento Stopping the Line
 La qualità delle cure è la principale responsabilità del
management
 Ogni rischio per la sicurezza è un difetto del processo
 I difetti del processo sono tanto più dannosi e difficili
da eliminare quanto più avanzano nel flusso
 Ogni operatore è un controllore del processo
 Ogni operatore è in grado di fermare i difetti
 Se un processo non può esser condotto senza
incorrere in difetti, è necessario fermare l’intero
processo
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 38
Le “passeggiate” dei dirigenti per la sicurezza
dei pazienti
 Svolte dai Vice Presidenti e dai Primari
 28 dirigenti coinvolti in 1 mese
 Stesura di standard “guardando la
sicurezza”
 Rilevate e Registrate le Performance dei
reparti
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 39
Risultati Totali Kaizen
Risultati Totali 2002-2004 – 175 RPIW’s 3/ 04 / 31
Area
Risparmio
Variazione
Magazzino
1.350.000 $
-53%
Produttività
158 persone
36% riallocazione
risorse
Spazio
2074 metri
quadrati
-41%
Lead Time
23.082 ore
-65%
Distanza percorsa
dagli operatori
81.636 metri
-44%
Spostamento dei
prodotti
82.986 metri
-72%
Tempo di
set-up
7744 ore
-82%
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 40
Costi Evitati
Inoltre, sono stati risparmiati i seguenti costi:
1 milione di dollari per la camera iperbarica (grazie al 3P)
Da 1 a 3 milioni di dollari per il mancato trasferimento delle
camere endoscopiche
6 milioni di dollari messi a budget per la costruzione di
nuove sale operatorie non più necessarie dopo la
riduzione degli sprechi di spazio
La razionalizzazione degli spazi, ha inoltre portato ulteriori
risultati:
Incremento della capienza: gli stessi spazi che ospitavano
120 pazienti/giorno ospitano ora 188 pazienti/giorni (+57%)
Minore movimentazione dei pazienti: da 488 a 116 metri in
media (-76%)
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 41
Lezioni apprese












I servizi sanitari possono sempre essere migliori
Il paziente è la priorità
Ognuno deve contribuire al miglioramento
L'efficienza è un parametro fondamentale
La trasparenza è necessaria
Il follow-up è un requisito primario
Un ospedale non è una fattoria: nella sanità non servono silos (ossia
contenitori grandi e generici)
Le 5S non finiscono mai
Il flusso è tutto
La medicina senza difetti è possibile
Il cambiamento è costante e non è facile
Il personale è la chiave di volta del successo: sviluppare la leadership
e lo staff è un imperativo
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 42
To Change Medicine…
Change Your Mind
PRIMA
DOPO
L'operatore sanitario innanzitutto
Il paziente innanzitutto
Aspettare è bene
Aspettare è male
Ci si deve sempre attendere qualche
errore
Lavorare per una medicina libera da
difetti
Impiego a rischio
Impiego garantito
Formazione del personale implicita
Formazione del personale esplicita
Efficienza diffusa
Efficienza rigorosamente misurata
Aggiungere sempre nuove risorse
Non aggiungere ulteriori risorse
Ridurre i costi
Ridurre gli sprechi
Verifiche qualitative a posteriori
Verifiche qualitative in tempo reale
Il management supervisiona il personale
Il management è sul campo a fianco del
personale
Abbiamo tempo
Non abbiamo tempo
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 43
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 44
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 45
Park Nicollet
Saint Louis Park
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 46
Park Nicollet Healt Services
 Situato nella città di St Louis Park nello Stato del Minnesota
 E’ un Sistema Integrato di case di cura che include:
 Methodist Hospital (1 ospedale con 426 posti letto, con più
di 960 medici, circa 3000 impiegati) è stato inserito fra i 50
ospedali migliori degli Stati Uniti
 Park Nicollet Clinic Locations ( comprende 24 cliniche, con
più di 45 specializzazioni, 543 medici, circa 4500 impiegati)
 Park Nicolett Foundation Leader nell'identificare e
rispondere ai bisogni di salute della Comunità attraverso:
ricerca, educazione, assistenza dei pazienti)
 Park Nicollet Institute
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 47
Introduzione del Sistema Toyota...
 Applicazione del modello lean rappresentato dal
Sistema Toyota
 Creato un team di lavoro denominato “Lean production
system”
 84 persone hanno ricevuto la certificazione Kaizen
Team Leader svolgendo un periodo di training,
incentrato sulla partecipazione a settimane Kaizen, sia
negli Stati Uniti sia in Giappone
 Introduzione nella struttura sanitaria della Direzione
per Politiche (Policy Deployment)
 Sono state condotte 39 settimane Kaizen
 8 programmazioni di attuazioni al mese del metodo 5S
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 48
Park
Park Nicollet
Nicollet
Production
Production System
System
To
To care
care for
for people
people the
the right
right way
way
JUST IN TIME
Operate with the
minimum resource
required to consistently
deliver
• Just what is needed.
• In just the required
amount.
• Just where it is
needed.
• Just when it is needed.
needed
People
Materials
Machines
Standard
Work
Takt Time
Production
Standard
Work in
Process
One Piece
Flow
Production
Andon
Pull System
Operational
Availability
Production
Jidoka
One-by-one confirmation
to detect abnormalities.
Stop and respond to
every abnormality.
Separate machine work
from human work.
Enable machines to
detect abnormalities and
stop autonomously.
Leveled
Leveled Production
Production (Heijunka)
(Heijunka)
Cost
Cost Reduction
Reduction Through
Through The
The Elimination
Elimination of
of Muda
Muda (Waste
(Waste or
or Non-Value
Non-Value Added)
Added)
Minneapolis,
7.200 Employees
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 49
Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti in un
anno di applicazione del Sistema Toyota
Incremento capienza dei reparti
Reparto di Urologia: conversioni delle sale/esami in
stanze multiservizio ha aumentato del 20% la capienza
del reparto
Reparto Endoscopia: con introduzione del sistema “one
piece flow” e la standardizzazione del lavoro, è stato
possibile visitare 10 pazienti in più
Miglioramento delle cure e della sicurezza del
paziente
Introduzione di un team che valuta in 5 minuti i sintomi
dei pazienti ricoverati
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 50
Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti (segue)
Miglioramento della produttività
 I chirurghi hanno analizzato i differenti utilizzi delle
strumentazioni e successivamente hanno elaborato
uno standard di utilizzo degli strumenti per i diversi
casi. La nuova procedura ha prodotto un utilizzo di
40000 strumenti in meno al mese
Miglioramento dell’ambiente di lavoro
 introduzione delle 5S
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 51
Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti
Miglioramento del Cash Flow
Nel reparto di Pediatria, l’introduzione del
“Charge Capture Team” ha ridotto il Lead time
di due ordini di grandezza, da giorni a minuti.
Impatto finanziario nei primi 12
mesi:risparmio di 8 milioni di dollari
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 52
Follow up e prossimi obiettivi...
 Dopo un anno di organizzazione Lean i responsabili del
complesso sanitario affermano di aver appreso le
seguenti nozioni:




Importanza della comunicazione
Gli sprechi sono dappertutto e ben visibili
Il lavoro standardizzato conduce al successo
il sistema sanitario ha forti analogie con una linea di
produzione
 la definizione dell’obiettivo è una sfida necessaria per il
successo
 La direzione deve essere coinvolta e impegnata
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 53
Pianificazione del lavoro futuro…
Per il 2005

sono state programmate 80 settimane
kaizen

applicazione del sistema 3P ai reparti
Cancro e OB/GN
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 54
ThedaCare
Appleton
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 55
Il complesso sanitario ThedaCare
 Il complesso sanitario ThedaCare è situato nella città
di Appleton (Wisconsin)
 E’ costituito da 3 ospedali, 21 ambulatori, una
residenza per anziani e centri per il trattamento delle
patologie mentali e delle dipendenze da alcool e
droghe
 I tre ospedali dispongono, complessivamente, di 460
posti-letto e l’intera struttura impiega oltre 5000
persone.
 Il Sistema Toyota è stato introdotto nel febbraio 2004
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 56
Risultati ottenuti presso il complesso sanitario ThedaCare
( front office e relazioni con i pazienti)
Evento
Tempo medio di
attesa al telefono per
prenotare un
appuntamento
Casi di abbandono
della prenotazione a
causa dell'eccessivo
tempo di attesa
telefonica
Tempo necessario (in
media) per effettuare
un intervento di
medicazione
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 57
Prima del
Sistema Toyota
Con il Sistema
Toyota
64 secondi
35 secondi
6,1 %
(su totale telefonate)
2%
(su totale telefonate)
15 minuti
8 minuti
Azioni realizzate presso il complesso sanitario
ThedaCare (organizzazione interna)
Evento
Flussi di Valore individuati
Settimane Kaizen
effettuate
Quantità
10
59
Progetti di Miglioramento
Rapido elaborati
Dipendenti coinvolti negli
eventi Kaizen
27
Riduzione tempo dedicato
all'inserimento di nuovo
personale
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 58
570
-5800 ore
Risultati ottenuti presso il complesso sanitario
ThedaCare (organizzazione interna)
Evento
Risparmio complessivo nei
costi del personale
Risparmio negli oneri
finanziari
Riduzione del tempo di
riscossione crediti
Risparmio negli
approvvigionamenti
Riduzione totale costi
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 59
Quantità
-30,6 FTE
- $ 1.450.638
-12 giorni (media)
- $ 320.234
- $ 2.215.372
SECONDA PARTE
IL SISTEMA
TOYOTA
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 60
LE CARATTERISTICHE DEL
SISTEMA TOYOTA
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 61
I RISULTATI RAGGIUNGIBILI
LEAN THINKING
anni di Benchmarking e osservazioni su aziende di tutto il mondo
• Si raddoppia la produttività del lavoro in tutto il sistema
• Si tagliano i tempi di produzione e le scorte del 90%
• Viene dimezzato il Time to Market dei nuovi prodotti
• Si offre a costi aggiuntivi modesti una più ampia varietà di
prodotti
• Vengono ridotti a metà gli errori e gli scarti del processo
J. Womack D. Jones “LEAN THINKING”,
Guerini e Associati, 1997, pag. 59
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 62
Le aziende possono normalmente
raddoppiare ancora la produttività
attraverso miglioramenti incrementali
nell’arco di due – tre anni e dimezzare
ancora magazzini, errori e tempi nello
stesso lasso temporale
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 63
Risultati
Da Produzione a
lotti
Da Produzione a
flusso
(Sistema Ford)
Aumento
Produttività
+300/400%
+100%
Rotazione
inventari
+1000%
+300%
Difetti
-95%
-80%
Lead time
-95%
-75%
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 64
Storia incredibile n. 1
< 5%
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 65
Storia incredibile n. 2
Dimostrazione immediata dei risultati
Settimana Kaizen
Mappa del Flusso del Valore
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 66
VALORE
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 67
SPRECO
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 68
FLUSSO
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 69
LA TOYOTA HA INVENTATO IL
MIGLIORAMENTO RAPIDO
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 70
L’approccio all’azione
L’approccio all’azione nel Sistema Toyota ha due
basi che possiamo definire “rivoluzionarie”:
Il “vedere” come base per l’azione
La rapidità nell’azione
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 71
Il “vedere” come base per l’azione
L’attività del “vedere” ha la sua forza nel fatto
che ci collega immediatamente e direttamente
alla realtà e all’azione.
Essa si contrappone all’esame a tavolino di dati
e situazioni, per definizione indiretto e non in
grado di “catturare” immediatamente la realtà.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 72
L’azione rapida
Per realizzare l’azione rapida vengono utilizzati tre
importanti criteri:
Due innovative guide all’azione
La tempesta delle prove (Trystormimg)
L’azzeramento delle giustificazioni
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 73
Segue
L’azione rapida
Due innovative guide all’azione:
 Veloce e grezzo, non lento ed elegante
 Fare e fare subito
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 74
Segue
L’azione rapida
Il Trystorming
Invece di fare una valutazione teorica sulla efficacia di
una prova si preferisce metterla in atto e lasciare
parlare i fatti.
Se la prova fallisce se ne fa un’altra e così di seguito,
con la logica della quantità.
Da qui l’espressione “tempesta delle prove”.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 75
Segue
L’azione rapida
L’azzeramento delle giustificazioni
Il procedere nell’azione si basa sulla seguente
affermazione:
“Se non riesci a ottenere un miglioramento
rilevante in tre giorni significa che stai sbagliando
qualche cosa”.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 76
Il perseguimento della perfezione
Nel momento in cui le aziende cominciano:

a definire accuratamente il valore,

a identificare l’intero Flusso del Valore,

a far sì che i diversi passaggi della creazione di valore
fluiscano con continuità,

a permettere ai clienti di “tirare” il valore dall’impresa
comincerà ad accadere qualcosa di molto strano.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 77
Segue Il perseguimento della perfezione
I diretti interessati si accorgono che
non c’è fine al processo di riduzione:
 degli sforzi
del tempo
degli spazi
dei costi e degli errori
se si ha costantemente l’attenzione al cliente.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 78
Noi otteniamo risultati brillanti da persone
di medie capacità che operano e migliorano
processi brillanti
I nostri concorrenti ottengono risultati
mediocri da persone brillanti che operano
con processi difettosi
Quando loro incontrano difficoltà cercano di
assumere persone ancora più brillanti
Noi non possiamo che superarli
Toyota
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 79
Due Strumenti Fondamentali
1. La Settimana Kaizen
2.
La Mappa del Flusso del Valore
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 80
Taiichi Ohno
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 81
Il FILO CONDUTTORE
CACCIA AGLI SPRECHI
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 82
I SETTE SPRECHI DI TAICHI OHNO
Sovrapproduzione
Prodotti
Difettosi
Tempo
MUDA
Trasporto
Movimenti
Scorte
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 83
Perdite
di processo
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 84
LA SETTIMANA KAIZEN
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 85
La Settimana Kaizen
RISULTATI
INCREDIBILI
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 86
La Settimana Kaizen
Aumenti della produttività dal 20% al 40%
Riduzione del work in progress dal 30% al
50%
Riduzione dei difetti dal 20% al 50%
Riduzione dei tempi di set-up dal 40% al 60%
Riduzione dei metri percorsi dal 40% al 60%
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 87
ALCUNI ESEMPI
DEI 7 SPRECHI
IN SANITA’
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 88
Sovrapproduzione
 Fornire più informazioni di quelle
necessarie
 Fornire più informazioni in anticipo
 Analisi anticipate per favorire le esigenze
del laboratorio
 Fornire copie di un rapporto a persone
che non lo hanno richiesto e che non lo
leggeranno
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 89
Tempo
Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo)
per problemi di reparto;
Attesa per tempo di cambio paziente (pulizia
sala, cambio strumentario, preparazione
chirurgo);
Attesa di materiale sterilizzato per variazione
lista;
Attesa per materiale di impianto per
variazioni intervento;
Attesa per trasporto del paziente a causa di
variazioni della sequenza operatoria
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 90
Trasporto
Spostamenti pazienti per trattamenti
Spostamenti pazienti da un posto
all’altro
Spostamenti campioni
Recupero e trasporto sacche di sangue
non programmate da Centro
Trasfusionale (per le urgenze)
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 91
Perdite di processo
Cambio di posizionamento del paziente
Apertura di più kit per mancanza di uno
standard
Eccessiva produzione di documenti
cartacei
Procedure non necessarie.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 92
Scorte
Eccessivo immagazzinamento di
materiali
Obsolescenza materiali e medicinali
Documenti in attesa di elaborazione
Provini in attesa di analisi
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 93
Movimenti
Recupero strumenti non inclusi nel
set chirurgico
Recupero strumenti da altra sala
operatoria
Ricerca pazienti
Gestire documenti cartacei
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 94
Prodotti difettosi
Errori nelle medicazioni
Informazioni mancanti
Ripetizione anestesia per
problemi
Ripetizione interventi
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 95
I 7 SPRECHI
IN UN BLOCCO
OPERATORIO
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 96
Dettaglio sprechi rilevati in un blocco operatorio
Tipo di Muda
Attese
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 97
Descrizione
Ritardo inizio operazioni
per attesa del chirurgo (in
media 30-45 minuti dopo
l'apertura prevista delle
sale)
Attesa per equipe
chirurgica in caso di
politraumi
Attesa del tecnico di
radiologia (in media 15
minuti)
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda
Attese
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 98
Descrizione
Attesa dell'induzione
dell'anestesia in pre-sala
Attesa dell'anestesista
perché impegnato con altro
paziente
Attesa del paziente (dalla
chiamata all'arrivo in sala)
per problemi organizzativi
di reparto
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda
Descrizione
Attesa per cambio paziente
Attese
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 99
(pulizia della sala, cambio dello
strumentario, preparazione del
chirurgo. In media 10/15 minuti)
Attesa di materiale sterilizzato
a causa di variazioni nella lista
interventi
Attesa per materiale di
impianto a causa di variazioni di
intervento
Allungamento del tempo di
cambio paziente per
indisponibilità di personale
(impegnato altrove)
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda
Descrizione
Perdite di processo
Cambio di posizionamento del
paziente
Rinvio degli interventi per le
attività di studio (presso
Università o Scuola Professionale
Infermieri) degli specializzandi in
anestesia e ortopedia e per corsi
di formazione in genere
Apertura di più kit operatori
per mancanza di uno standard
Scarti
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 100
Ripetizione dell'anestesia per
problemi
Ripetizione interventi (es.
fratture al polso)
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda
Descrizione
Scorte
•Mancanza materiali (attrezzeria,
strumentario) con eventuale
esigenza di sollecito ai fornitori
Movimenti
•Recupero strumenti non inclusi
nel set chirurgico da parte
dell'OSSS (Operatore
sociosanitario specializzato)
•Recupero video (amplificatore di
brillanza) da altra sala operatoria
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 101
Dettaglio sprechi rilevati (segue)
Tipo di Muda
Descrizione
Trasporti
•Attesa per trasporto del
paziente a causa di variazioni
nella sequenza operatoria
•Tempo perso per il trasporto di
pazienti (da parte di infermieri o
OSSS) in radiologia o ai reparti
per ulteriori esami
•Recupero e trasporto dal Centro
Trasfusionale di sacche di sangue
non programmate (per le
urgenze)
Sovrapproduzione
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 102
Non riscontrati
LA SETTIMANA KAIZEN
ORGANIZZAZIONE DELLA SETTIMANA
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 103
Lancio dell’Iniziativa
Attività:
 Selezione dell’area/linea dell’intervento
 Definizione degli obiettivi perseguibili con
l’intervento in termini di:
 riduzione del lead-time
 riduzione degli stock e degli spazi
 riduzione delle operazioni uomo
 riduzioni di scarti e sprechi
 Riduzione dei tempi di set-up
 Eventuali vincoli
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 104
Lancio dell’Iniziativa (Segue)
Definizione del Gruppo di Lavoro (6-10 persone)
Nomina del Leader del gruppo
Incontri della Direzione con le persone che
verranno coinvolte
Pianificazione della Settimana Kaizen; è
necessario che la settimana si svolga a
produzione attiva del reparto interessato
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 105
Preparazione Operativa
Attività:
Raccolta dei dati necessari per fotografare la
situazione attuale:
 Lay-out dell’area prescelta
 Descrizione dei flussi più rilevanti
 Lavoro standard
 Operazioni standard
 Carico degli operatori
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 106
Preparazione Operativa (Segue)
Predisposizione del materiale necessario ai membri del
gruppo durante la settimana:
 Modulistica
 Materiali vari (cronometro, matite, lucidi, cartone,
legno…)
Preparazione del materiale per la formazione dei
membri del Team
Predisposizione dei luoghi di incontro dei gruppi
Organizzazione di una riunione finale di presentazione
del lavoro da parte del gruppo alla Direzione
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 107
Preparazione Operativa (Segue)
Redazione del piano dettagliato delle
attività della settimana Kaizen
Validazione degli obiettivi della settimana
con i team leader
Comunicazione ed informazione alle
persone selezionate per il Team sul
programma di lavoro
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 108
Esecuzione della Settimana Gemba Kaizen
Lavoro operativo dei gruppi in reparto
dal lunedì al giovedì
Brevi riunioni ad inizio e fine giornata
Consuntivazione dei risultati e
presentazione finale dei lavori il venerdì
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 109
Follow Up
Intervento di verifica delle
implementazioni residue a 15-20 giorni
di distanza dalla settimana
Valutazione del consolidamento dei
risultati
Definizione del piano di sviluppo
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 110
LA SETTIMANA KAIZEN
PUNTI IMPORTANTI
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 111
Sommario
Il metodo
L’approccio
I Fil-rouge delle settimane Kaizen
Il programma delle settimane
Il ruolo del sindacato
Conclusioni
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 112
Il Metodo (Segue)
 LA FOCALIZZAZIONE SUGLI OBIETTIVI:
Tutte le settimane devono iniziare presentando al
gruppo di lavoro degli obiettivi chiari, quantificabili
ed ambiziosi: alla fine di ciascuna giornata della
settimana il gruppo di lavoro deve indicare
chiaramente a che punto è nel raggiungimento di
quegli obiettivi.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 113
Il Metodo (Segue)
 LA “FISICITÀ”:
Tutte le attività di miglioramento devono essere svolte
in ufficio osservando i materiali, gli uomini, le
informazioni e le attrezzature:
Es.:
• Le fasi di lavoro vengono definite disponendo
fisicamente tutto il materiale secondo la sequenza di
lavoro
• Il layout e la posizione delle attrezzature viene
definito spostandole fisicamente
• I tempi ciclo vengono migliorati provando diverse
soluzioni spostando fisicamente documenti,
attrezzature ed operazioni
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 114
Il Metodo (Segue)
 LA RIGOROSITA’:
Tutta le attività devono essere svolte e documentate utilizzando
la modulistica standard sviluppata per la settimana kaizen:
• Spaghetti-Chart per l’analisi del flusso degli uomini
• Standard Work Combination Sheet e Percent Load Chart per
l’analisi del flusso delle operazioni
• Scheda Idea Kaizen per rappresentare le proposte di
miglioramento
• Kaizen News per indicare le attività da completare dopo la
settimana
• Target Sheet per rappresentare i risultati ottenuti giorno per
giorno
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 115
Il Metodo (Segue)
ed inoltre:
• Ciascun gruppo deve dire al termine della
giornata 3 cose che ha fatto oggi, 3 cose che
ha imparato e 3 cose che farà domani
• Tutti i componenti del gruppo devono
presentare qualcosa durante la riunione con
la Direzione al termine della settimana
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 116
L’Approccio
La gestione corretta del gruppo di
lavoro è la leva più importante che si
ha a disposizione durante la
settimana.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 117
L’Approccio (Segue)
 JUST DO IT
Più importante e difficile del “cosa fare” è il “come
fare”: quindi prova, prova e prova ancora…..
 ERRARE HUMANUM EST
Durante la settimana non esistono idee buone o
cattive: l’importante è provare. Se hai sbagliato
oggi hai meno possibilità di sbagliare domani.
 TEMPUS FUGIT
Se pensi che un’attività del gruppo richiede un’ora
per essere portata a termine, chiedi al gruppo di
farla entro mezz’ora.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 118
I Fil-rouge (Segue)
1. L’ANALISI DEI FLUSSI
Per vedere correttamente le attività bisogna chiedersi:
Come fluiscono i materiali lungo il processo?
Come fluiscono gli uomini durante il processo?
Come fluiscono le informazioni durante il
processo?
Come fluiscono le operazioni durante il
processo?
Come fluiscono le attrezzature durante il
processo?
Come fluisce la qualità durante il processo?
Come fluisce…………durante il processo?
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 119
I Fil-rouge (Segue)
In sintesi:
Come fluisce il valore del prodotto lungo
il processo?
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 120
I Fil-rouge (Segue)
2. LA STANDARDIZZAZIONE
“Dove non c’è standard non può esserci
miglioramento”
(T. Ohno)
Al termine di ciascuna settimana kaizen bisogna
standardizzare tutte le attività oggetto del
miglioramento. Per standardizzare occorre:
“Vedere” le attività
Individuare le diverse attività da
standardizzare
Standardizzare ciascuna attività
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 121
I Fil-rouge (Segue)
3. LA GESTIONE A VISTA
La standardizzazione del processo deve essere
realizzata attraverso sistemi visivi ed immediati. Solo
così il processo può avere la “built-in quality” e quindi
essere un processo standard:
Tabelloni in ufficio per il takt-time, il lay-out e
le regole della linea
Standard Work Combination Sheet a vista in
ogni fase della linea
Un posto per ogni cosa
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 122
Il Programma Delle Settimane
Il programma delle settimane kaizen non
deve indicare solo le aree degli interventi, ma
deve definire anche e soprattutto le linee
guida dell’intervento e la “visione” finale
dell’ufficio/servizio interessato alla
trasformazione, almeno in termini di layout e
di “flusso” per ciascuna famiglia di prodotti.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 123
Il Ruolo Del Sindacato
I rappresentanti sindacali devono essere
coinvolti in prima persona nelle attività di
miglioramento. E’ auspicabile inserirli nei
gruppi di lavoro durante le settimane kaizen.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 124
Conclusioni
La definizione ed il successo di un programma di
settimane kaizen dipende fin da subito da quanto la
Direzione dell’azienda fa “suo” il modello lean.
La singola settimana kaizen è sicuramente un
segnale forte sulle potenzialità dell’approccio “lean”,
ma di per sé non è sufficiente per una vera
trasformazione dell’azienda.
I risultati rilevanti che si possono ottenere durante
una settimana kaizen rischiano di andare persi se non
si mantiene alta la pressione attraverso il presidio di
quanto già ottenuto ed il lancio di altre settimane.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 125
SETTIMANA KAIZEN
IN UN
REPARTO DI ECOCARDIOGRAFIA
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 126
ECO-CARDIOGRAFIA: CARATTERISTICHE REPARTO
Attività distribuita su due piani, in uno si effettua
l’esame (L3), nell’altro l’interpretazione e la diagnosi
(H11).
Il personale non è dedicato al 100 % all’ecocardiografia
ma viene condiviso con altri flussi.
Lamentele da parte dei pazienti per i tempi di attesa
durante l’erogazione della prestazione e per ottenere il
referto.
Lamentele da parte del personale per i continui
spostamenti all’interno della struttura (da L3 a H11).
Attività ad elevato margine di profitto.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 127
Il lay out di una sala esami
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 128
Dettaglio di una strumentazione
ecocardiografica
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 129
Obiettivi della settimana
 Migliorare l’efficienza delle prestazioni
della sezione eco-cardiografia
 Ridurre il tempo di non valore aggiunto
nel Flusso del Valore per gli addetti
all’echo (tecnici e medici)
 Livellare il carico delle giornate di seduta
dei medici cardiologi
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 130
Criticità rilevate
Percorsi del personale lunghi
Percorsi dei documenti lunghi
Lead Time lungo
Accumuli tra le fasi del Flusso
Problemi di non qualità su alcune fasi del
flusso
Produttività scarsa
Tempi di Set-up miglIorabili
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 131
DETTAGLIO SPRECHI RILEVATI
Tipo di Muda
Attese
Movimenti
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 132
Descrizione
•Attesa per il tecnico
•Attesa per il cardiologo
•Attesa per il trasporto del
paziente
•Attesa per il set-up della
strumentazione
•Spostamenti di specialisti
e tecnici da un piano
all'altro e da altri reparti
dell'ospedale
•Spostamenti di
attrezzature
DETTAGLIO SPRECHI RILEVATI (Segue)
Tipo di Muda
Trasporti
Perdite di processo
Scarti
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 133
Descrizione
•Trasporto paziente
•Trasporto referti e
documenti
•Set-up critico dovuto ad
una forte componente
umana
•Duplicazione di documenti
a causa della loro
necessaria presenza su
entrambi i piani
dell'ambulatorio
•Referti duplicati
DETTAGLIO SPRECHI RILEVATI (Segue)
Tipo di Muda
Scorte
Sovrapproduzione
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 134
Descrizione
Non riscontrati
•Produzione di documenti e
informazioni ridondanti a
causa della loro necessaria
presenza su entrambi i
piani dell'ambulatorio
OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO
Area
Percorsi del
personale medico
Percorsi del
personale tecnico
Percorsi dei
documenti
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 135
Valore di
partenza
3540 metri
Obiettivo
1770 metri
1834 metri
917 metri
322 metri
161 metri
OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO (Segue)
Area
Valore di
partenza
Obiettivo
73 minuti
36 minuti
Work in Progress
12
1
Ritardo nella
redazione dei
referti (% media
di ritardo)
17%
0%
Lead Time
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 136
OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO (Segue)
Area
Valore di
partenza
Obiettivo
Ritardo nel
trasporto di
documenti
(tempo medio di
ritardo)
Tempo sprecato
al giorno (media)
dai medici per il
mancato
livellamento del
carico di lavoro e
dei percorsi
18 minuti
Meno di 5 minuti
72 minuti
20 minuti
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 137
OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO (Segue)
Area
Tempo sprecato
al giorno (media)
dai tecnici per il
mancato
livellamento del
carico di lavoro e
dei percorsi
Tempi di set-up
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 138
Valore di
partenza
16 minuti
Obiettivo
19 minuti
5 minuti
12 minuti
Lunedì
ore 8,00-16,00
 I partecipanti sono stati impegnati per la maggior
parte della giornata nell’apprendimento degli
strumenti e dei principi del Sistema Toyota.
 Il Team ha esaminato come riconoscere ed eliminare
gli sprechi, come osservare e documentare i processi,
come ottenere processi a prova di errore e a creare
“flussi”. La parte rimanente della giornata è stata
impegnata nell’esaminare i dati e a produrre nuove
idee.
 Nota: Tutti i dati del reparto sono documentati in
moduli standard.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 139
Martedì
ore 8,00-16,00
 La giornata è cominciata con un esame di quanto svolto
il giorno precedente e la revisione del “modulo idee” già
compilato. Il Team è stato suddiviso in due piccoli gruppi
ed è andato in reparto per misurare i percorsi degli
specialisti tra i due edifici e tra gli 11 piani, una media di
6.000 piedi per giorno.
 Essi hanno anche misurato i percorsi dei medici, una
media di 12.000 piedi per giorno. Un gruppo ha messo a
punto un programma che consente di ottenere la
massima efficienza del tempo dei dottori e ha mosso la
stazione ECHO per ridurre la distanza percorsa dai
dottori.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 140
Martedì (segue)
ore 8,00-16,00
 Team Leader e Workshop Leader hanno preparato il
rapporto giornaliero con lo Sponsor ed il Responsabile
del Processo.
 A queste due figure sono state presentate le attività
del Team svolte nella giornata e, attraverso l’uso dei
moduli con i dati raccolti, come le attività impattano
sugli obiettivi.
 Lo Sponsor ha fatto i suoi commenti e i suoi
suggerimenti.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 141
Mercoledì
ore 8,00-16,00
 All’inizio della giornata sono stati presentati ai
partecipanti i commenti dello sponsor.
 Il Team seguendo gli specialisti ha messo a punto un
processo standard per redarre la preparazione del
referto.
 Il Team si è poi riunito successivamente per
relazionare sui risultati ottenuti e avere un feed-back
dagli altri membri del Team.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 142
Mercoledì (segue)
ore 8,00-16,00
 I gruppi sono tornati a Gemba per testare
nuovamente le loro idee. Il Team si è riunito alle
15,00 e ciascun gruppo ha relazionato sui progressi
fatti e ha condiviso il programma per il giorno
successivo.
 Come il giorno precedente Team Leader e Workshop
Leader hanno preparato la relazione giornaliera con lo
Sponsor ed il Responsabile del Processo.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 143
Giovedì
ore 8,00-16,00
 Come i giorni precedenti la giornata è iniziata con un
esame della giornata precedente. Attraverso un
ulteriore raffinamento del nuovo processo, il Team è
stato in grado di aumentare il numero di test che i
medici possono leggere, eliminando il numero di
esami in attesa, stabilendo un flusso continuo.
 I percorsi dei medici sono stati ridotti del 60% e quelli
dei tecnici del 65%.
 Il Lead Time dei pazienti è stato ridotto a 37 minuti
rispetto ai 73 impiegati precedentemente.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 144
Giovedì (segue)
ore 8,00-16,00
 I difetti dovuti al ritardo dei risultati sono stati
eliminati. Alle 15,00 il Team si è riunito per preparare
il rapporto finale.
 Tutti gli strumenti standard sono stati utilizzati per
ottener i miglioramenti del flusso e nei percorsi, Lead
Time, WIP e Produttività.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 145
Venerdì
Ore: 10,00-10,30
 Il Team ha riesaminato lo svolgimento della settimana e
completato i moduli di valutazione.
Ore 10,30-12,00
 Il Team ha fatto le prove per presentare il rapporto finale.
Ore 12,00-13,00
 Ogni sottogruppo ha presentato la sua relazione in 20 minuti.
 Dopo la relazione finale i Team Leaders e gli workshop Leaders
hanno discusso con lo Sponsor ed il Responsabile del Processo i
risultati del lavoro esaminando in dettaglio i suggerimenti
presentati e valutato i problemi che possono nascere dai
cambiamenti realizzati.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 146
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA
 Posizionamento di una stazione di lavoro in H11 (area
di lettura e diagnosi).
 Creazione di un programma (disponibile in H11 e L3)
che consente la massima efficienza dell’uso del
tempo.
 Standardizzazione dell’attività dei medici attraverso la
definizione di protocolli diagnostici.
 Standardizzazione dell’attività dei tecnici per il
completamento del referto in H11.
 Standardizzazione del processo di trasporto del
paziente.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 147
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA
Area
Valore di
partenza
Obiettivo
Risultato
Variazione
Percorsi del
personale
medico
3540 metri
1770 metri
1191 metri
- 66%
Percorsi del
personale
tecnico
1834 metri
917 metri
644 metri
-65%
Percorsi dei
documenti
322 metri
161 metri
48 metri
-85%
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 148
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA
(Segue)
Area
Lead Time
Work in
Progress
Ritardo
redazione
referti (%
media
ritardo)
Ritardo nel
trasporto di
documenti
(media rit.)
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 149
Valore di
partenza
Obiettivo
Risultato
Variazione
73 minuti
36 minuti
40 minuti
-45%
12
1
1
-92%
17%
0%
0%
100%
18 minuti
Meno di 5
minuti
7 minuti
-61%
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA
(Segue)
Area
Valore di
partenza
Obiettivo
Risultato
Variazione
Tempo
sprecato al
giorno
(media) dai
medici per il
mancato
livellamento
del carico di
lavoro e dei
percorsi
72 minuti
20 minuti
27 minuti
-63%
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 150
I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA
(Segue)
Area
Valore di
partenza
Obiettivo
Risultato
Variazion
e
Tempo
sprecato al
giorno
(media) dai
tecnici per il
mancato
livellamento
del carico di
lavoro e dei
percorsi
16 minuti
12 minuti
8 minuti
-50%
Tempi di setup
19 minuti
5 minuti
8 minuti
-58%
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 151
VALUE STREAM MAP
DEFINIZIONE E OBIETTIVI
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 152
La Value Stream Map
Il Value Stream (Flusso del Valore) è
l’insieme di tutte le attività a valore
aggiunto che realizzano un processo a
partire dall’ inizio fino ad arrivare al Cliente
La Value Stream Map è la sua
rappresentazione grafica
Le Mappe sono sempre accoppiate
Attuale
Futura
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 153
Obiettivi della Value Stream Map
Evidenziare l’esistenza di un Flusso (anche
se non “teso”) e vederlo nella sua globalità
Vedere dove è lo spreco e quali sono le
sue cause
Visualizzare gli effetti dei miglioramenti
pensati per implementare il Flusso
Costituire la base di un piano di azioni,
evitando scelte tecniche casuali, come:
potenziare inutilmente
acquistare software complessi
istituire inutili controlli di qualità
…
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UN ESEMPIO DI PROCESSO
ANALISI DENTISTICA IN UN OSPEDALE
FASI:
1. Accoglienza del paziente
2. Svolgimento dell’esame
3. Data entry nel sistema informativo
4. Analisi dati da parte dell’odontotecnico
5. Analisi dati da parte del dentista
6. Decisione
7. Preparazione diagnosi e spedizione
CONDIVISIONE: risorse e persone delle fasi 2 e 3
svolgono attività anche per altri processi
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ANALISI DENTISTICA
altro
altro
accoglienza
esame
altro
altro
data entry
altro
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odonto dentista
tecnico
decisione
spedizione
ANALISI DENTISTICA: LA VALUE STREAM MAP
stato attuale
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ANALISI DENTISTICA: LA VALUE STREAM MAP
stato futuro
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IL KAIZEN
PROMOTION
OFFICE
(KPO)
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 159
IL KAIZEN PROMOTION OFFICE E’
L’ENTE CHE ASSISTE I VARI SETTORI
AZIENDALI PER APPLICARE GLI
STRUMENTI DEL SISTEMA TOYOTA
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Ruoli del KPO
 Analizzare i processi ed individuare i muda
 Pianificare le azioni di eliminazione dei muda
 Supervisionare Settimane Kaizen
 Fare de ponte tra le attività di reparto / ufficio e gli
obiettivi manageriali (riduzione dei costi)
 Sviluppare le risorse umane in ottica snella
fornendo l’opportuna formazione teorica e
applicativa
 Sviluppare specialisti del Sistema Toyota
 Promuovere il Sistema Snello
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LA NUOVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 162
La necessità di una nuova struttura
organizzativa
La priorità assoluta è quella di « canalizzare » il
flusso del valore
Necessità di organizzare l’azienda per famiglie
di prodotto/servizio
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La priorirtà prodotto
Essenza della gestione aziendale:
Flusso dei materiali/pratiche
Flusso di informazioni
Flusso delle attività di progettazione
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La nuova struttura aziendale
A.D.
Marketing
Progettazione
Finanza
Risorse Umane
Attività operative
Promozione del
pensiero snello
Acquisti
Team di prodotto/servizio A
Team di prodotto/servizio B
Team di prodotto/servizio C
Team di prodotto/servizio D
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Il ruolo dell’ agente del cambiamento
E’ il massimo dirigente dell’azienda o un dirigente ad
altissimo livello (per le aziende più grandi).
Questo dirigente deve mantenere una continua
pressione per realizzare i cambiamenti rivoluzionari
necessari per introdurre il Sistema Toyota.
L’importanza della Linea o Settore Modello.
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Introduzione del Sistema Toyota in azienda
Formazione necessaria per un manager:
seguire 12 Settimane Kaizen in un anno
diventare un convinto sostenitore: 4 anni
In sintesi lunga curva di apprendimento
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Segue Introduzione del Sistema Toyota in azienda
Nuovi ruoli del personale
 Operai
tecnici
 Tecnici
manager
 Manager
psicologi
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IL SISTEMA TOYOTA
Alcuni riferimenti
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 169
Galileo
La regola 4
Ogni miglioramento deve
essere realizzato sulla
base del metodo
scientifico, al più basso
livello
dell’organizzazione,
sotto la guida di un
coacher
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La Toyota ha creato una
comunità di scienziati
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 171
I dirigenti e i quadri devono sapere come
“costruire” attività lavorative come
“esperimenti”, in grado di creare un
continuo apprendimento e nello stesso
tempo dare progressivi miglioramenti.
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 172
Michelangelo
La perfezione è fatta
di dettagli
(è il miglioramento
continuo)
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 173
Socrate
L’empowerment
del personale si
ottiene con l’arte
maieutica
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Aristotele
Quello che dobbiamo
imparare lo dobbiamo
imparare facendo
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 175
Leonardo
La progettazione
guardando la natura
(l’approccio 3P –
Production Preparation Process
Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 176
)
Giulio Cesare
Veni
Vidi
Vici
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