Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis
Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis
Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.
Il contesto
• Nel secondo dopoguerra le imprese operano in mercati
caratterizzati da bassi livelli di concentrazione e da alti valori
di crescita dei consumi.
• La ricostruzione vede, dall’Europa al Giappone, lo sviluppo
veloce di nuove iniziative imprenditoriali in tutti i settori
dell’economia.
• Le imprese sono libere di operare in spazi di mercato ampi e
fertili.
• I primi modelli strategici cercano di individuare i riferimenti
utili per la definizione della “strategia d’impresa”.
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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis
La SWOT analysis rappresenta uno dei primi tentativi di
individuare alcune variabili esogene ed endogene rilevanti
per la definizione della strategia.
Andrews distingue due fasi del processo strategico:
la formulazione e l’implementazione.
Nella fase di formulazione è possibile applicare il modello
SWOT individuando quindi da un lato punti di forza e di
debolezza, dall’altro opportunità e pericoli.
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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis
Questo metodo di analisi è applicabile a molteplici
problematiche come lo
studio della concorrenza, gli
equilibri di mercato, le variabili che condizionano
l’evoluzione dell’impresa
Le tecnologie Internet offrono un valido contributo alla
attuazione di questa tecnica velocizzando l’analisi e
offrendo un bacino di raccolta di informazioni molto vasto.
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modello di analisi SWOT: esempio
Analisi Interna
SWOTanalysis
Forze
A
n
a
l
i
s
i
E
s
t
e
r
n
a
Opportunità
Minacce
Debolezze
Strategie S-O:
Sviluppare nuove metodologie in
grado di sfruttare i punti di forza
dell'azienda.
Strategie W-O:
Eliminare le debolezze per
attivare nuove opportunità.
Strategie S-T:
Sfruttare i punti di forza per
difendersi dalle minacce.
Strategie W-T:
Individuare piani di difesa per
evitare che le minacce
esterne acquisiscano i punti di
debolezza.
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Una analisi SWOT deve iniziare con il definire uno stato finale desiderato o obiettivo.
Una analisi SWOT può essere incorporata nel modello
di pianificazione strategica.
Un esempio di una pianificazione strategica, tecnica che incorpora un obiettivo orientato analisi SWOT
Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere l'obiettivo.
Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per raggiungere l'obiettivo.
Opportunità: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo.
Rischi condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance
L’individuazione delle SWOT è essenziale perché i passi successivi nel processo
di pianificazione per il raggiungimento
degli obiettivi può essere elaborato dalla SWOT.
In primo luogo, i responsabili devono stabilire se l'obiettivo è raggiungibile, rispetto ad una data SWOT.
Se l'obiettivo non è raggiungibile,
un diverso obiettivo deve essere selezionato e il processo ripetuto.
L'analisi SWOT viene spesso utilizzato nelle università per evidenziare e
individuare punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce.
È particolarmente utile per individuare le aree di possibile sviluppo.
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COSA FA L’IMPRESA ?
l’impresa
progetta
produce
vende
distribuisce
assiste
i prodotti e/o servizi
per il MERCATO dei consumatori
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LA CATENA DEL VALORE
Secondo Porter
“La catena del valore disaggrega un’impresa
nelle sue attività strategicamente rilevanti
allo scopo di comprendere
l’andamento dei costi e
le fonti esistenti e potenziali di differenziazione”
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LA CATENA DEL VALORE GENERICA
La catena del valore visualizza il valore totale
e comprende due elementi: le attività
generatrici di valore e il margine
Input acquistati
Risorse umane
Tecnologie
Attività generatrici di valore
Attività
primari
e
Valore
Attività di
supporto
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LA CATENA DEL
VALORE GENERICA
Ogni impresa è un insieme di attività che
consistono nel progettare, produrre,
vendere, distribuire e assistere i prodotti
ATTIVITA’ DI
SUPPORTO
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
LOGISTICA
IN ENTRATA
ATTIVITA’
OPERATIVE
LOGISTICA
IN USCITA
MARKETING
E VENDITE
SERVIZ
I
ATTIVITA’ PRIMARIE
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La catena del valore visualizza
inoltre
IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA
e comprende due elementi:
LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE
IL MARGINE
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La catena del valore visualizza inoltre
IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA
e comprende due elementi:
• LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE
• IL MARGINE
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IL VALORE =
LA MISURA
DEL VALORE =
TOTALE
LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONO
DISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHE
UN’IMPRESA FORNISCE LORO
RICAVO
=
TOTALE
PREZZO
DEL
X
PRODOTTO
IL N° DI UNITA’
DEL PRODOTTO
VENDUTO
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IL MARGINE =
VALORE
COSTI SOSTENUTI
PER LA CREAZIONE
DEL PRODOTTO
(costi delle attività
generatrici di valore)
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La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attività
strategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente
e tecnologicamente, che:
- generano valore
- assorbono costi
- producono margini
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Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività,
fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dall’azienda.
Ogni attività generatrice si serve di:
- input acquistati
- risorse umane
- tecnologia
Ogni attività utilizza e genera:
- i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini)
- i parametri sulle prestazioni (collaudo)
- informazioni
- le statistiche sui difetti dei prodotti
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Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possono
suddividere in due grandi gruppi:
ATTIVITA’ PRIMARIE:
sono le attività direttamente impegnate nella creazione
del prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento al
compratore, e nell’assistenza post-vendita ai clienti
ATTIVITA’ DI SUPPORTO:
sono le attività che sostengono le attività primarie fornendo
inputs,
tecnologie, risorse umane etc.
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ATTIVITA’ DI
SUPPORTO
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
LOGISTICA
IN ENTRATA
ATTIVITA’
OPERATIVE
LOGISTICA
IN USCITA
MARKETING
SERVIZI
E VENDITE
ATTIVITA’ PRIMARIE
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Le attività primarie si possono dividere in 5 categorie:
• LOGISTICA IN ENTRATA
• ATTIVITA’ OPERATIVE
• LOGISTICA IN USCITA
• MARKETING E VENDITE
• SERVIZI
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LOGISTICA IN ENTRATA
Attività associate all’acquisizione, all’immagazzinamento ed
alla distribuzione degli inputs di prodotto, quali:
- la gestione dei materiali
- la gestione del magazzino
- il controllo delle scorte
- la programmazione dei vettori
- le restituzioni ai fornitori
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ATTIVITA’ OPERATIVE
Attività associate alla trasformazione degli inputs
nella forma del prodotto finale, quali:
- la lavorazione in officina;
- il montaggio;
- la manutenzione delle macchine;
- il collaudo;
- la gestione degli impianti.
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LOGISTICA IN USCITA
Attività associate alla raccolta, immagazzinamento e
distribuzione fisica del prodotto ai compratori, quali:
- immagazzinamento dei prodotti finiti;
- gestione dei materiali;
- gestione dei vettori di consegna.
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MARKETING E VENDITE
Attività orientate a predisporre mezzi mediante i quali
i compratori possono acquistare il prodotto o sono
indotti a farlo, quali:
- pubblicità;
- promozione;
- forze di vendita;
- scelta dei canali;
- relazioni con i canali;
- determinazione del prezzo.
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SERVIZI
Attività correlate alla fornitura di servizi atti a migliorare
od a mantenere il valore del prodotto, come:
- le installazioni;
- le riparazioni;
- l’addestramento;
- la fornitura dei ricambi;
- la regolazione del prodotto.
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Le attività di supporto si possono dividere in 4 categorie
• APPROVVIGIONAMENTO
• SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
• GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
• ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALE
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APPROVVIGIONAMENTO
•Si riferisce alla funzione di acquisto degli inputs usati nella
catena del valore dell’impresa.
•Non si riferisce agli inputs stessi.
Fanno parte degli inputs d’acquisto:
• le materie prime;
• i ricambi;
• altri materiali consumabili;
• i macchinari.
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APPROVVIGIONAMENTO
Come tutte le attività generatrici di valore, l’approvvigionamento
impiega una TECNOLOGIA, ad esempio:
•le procedure per trattare con i fornitori;
•i sistemi informativi
Le attività di approvvigionamento tendono ad essere distribuite
in tutta l’impresa e non ad essere legate unicamente al tradizionale
ufficio acquisti
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SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
Ciascuna attività generatrice di valore incorpora delle tecnologie,
si tratti di:
- know-how;
- procedure;
- tecnologie che si materializzano in apparecchiature di processo.
Lo sviluppo di tecnologia assume varie forme: dalla ricerca di base
alla concezione del prodotto ed alla ricerca sui media, dalla
progettazione delle apparecchiature di processo alle procedure
per l’assistenza tecnica.
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SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
Lo sviluppo della tecnologia si articola in una gamma
di attività con lo scopo di:
- migliorare i prodotti
- migliorare i processi di produzione
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GESTIONE DELLE RISORSE
UMANE
Ci si riferisce a quell’insieme di attività finalizzato a:
- la ricerca;
- l’assunzione;
- l’addestramento;
- lo sviluppo;
- la mobilità
di tutti i tipi di personale
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ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
L’infrastruttura dell’impresa si compone di numerose attività,
tra cui:
- la direzione generale;
- la pianificazione;
- l’amministrazione;
- la finanza;
- gli affari legali;
- gli affari con gli enti pubblici;
- la gestione della qualità.
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Input
LE ATTIVITA’ PRIMARIE:
LOGISTICA IN ENTRATA
Magazzinaggi
o
Riceviment
o
Distribuzion
e
Gestione di magazzino,
gestione dei materiali,
controllo delle scorte,
programmazione dei vettori,
etc.
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Input
LE ATTIVITA’ PRIMARIE:
LE ATTIVITA’ OPERATIVE
Trasformazione
Lavorazione, montaggio,
confezionamento,
manutenzione macchine,
gestione degli impianti, etc.
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LE ATTIVITA’ PRIMARIE:
LOGISTICA IN USCITA
Output
Magazzinaggio
Raccolta
Distribuzione
Magazzinaggio dei
prodotti finiti, gestione dei
materiali, elaborazione
degli ordini,
programmazione delle
spedizioni, etc.
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Output
LE ATTIVITA’ PRIMARIE:
MARKETING E VENDITE
Vendita
Pubblicità, promozione,
forze di vendita, offerte,
scelta dei canali, relazioni
con i canali,
determinazione dei
prezzi,etc.
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Output
LE ATTIVITA’
PRIMARIE: SERVIZI
Serviz
i
Installazioni, riparazioni,
addestramento, fornitura
di ricambi, regolazione
del prodotto, assistenza,
etc.
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IL VALORE =
LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONO
DISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHE
UN’IMPRESA FORNISCE LORO
LA MISURA
RICAVO
DEL VALORE = TOTALE
TOTALE
=
PREZZO
X
DEL
PRODOTTO
IL N° DI UNITA’
DEL PRODOTTO
VENDUTO
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IL MARGINE =
VALORE
COSTI SOSTENUTI
PER LA CREAZIONE
DEL PRODOTTO
(costi delle attività
generatrici di valore)
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La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attività
strategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente e
tecnologicamente, che:
- generano valore
- assorbono costi
- producono margini
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività,
fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dall’azienda.
Ogni attività generatrice si serve di:
- input acquistati
- risorse umane
- tecnologia
Ogni attività utilizza e genera:
- i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini)
- informazioni - i parametri sulle prestazioni (collaudo)
- le statistiche sui difetti dei prodotti
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possono
suddividere in due grandi gruppi:
ATTIVITA’ PRIMARIE:
sono le attività direttamente impegnate nella creazione
del prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento
al compratore, e nell’assistenza post-vendita ai clienti
ATTIVITA’ DI SUPPORTO:
sono le attività che sostengono le attività primarie.
Esse si sorreggono a vicenda fornendo alle prime
inputs, tecnologie, risorse umane etc.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LA CATENA DEL VALORE è quindi una metodologia di
disaggregazione sistematica delle attività strategicamente rilevanti
(in quanto generatrici di valore),
finalizzata a comprendere le potenziali (o esistenti)
fonti di vantaggio competitivo per l’impresa
Un’impresa acquisisce un vantaggio competitivo
quando svolge le attività strategicamente rilevanti
in modo più economico o più efficiente rispetto ai
suoi concorrenti
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ed allora
le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono:
singoli elementi costitutivi del vantaggio
competitivo di un’impresa
La loro interdipendenza, inoltre, comporta lo sviluppo del
vantaggio competitivo anche attraverso l’ottimizzazione
ed il coordinamento dei collegamenti tra esse esistenti.
Infatti:
“ottimizzare e/o coordinare i collegamenti spesso porta
a ridurre i costi o ad enfatizzare la differenziazione”.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Tra l’altro, acquisire vantaggi competitivi dipende
dalla capacità di analizzare non solo la catena del valore
dell’impresa, ma anche dal modo in cui essa si inquadra
nel sistema del valore nel suo complesso.
Assumono perciò rilevanza fondamentale anche
i cosiddetti COLLEGAMENTI VERTICALI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ad esempio:
- i COLLEGAMENTI con i FORNITORI generano vantaggi
competitivi qualora si ottimizzi l’esecuzione congiunta/disgiunta
delle attività di interesse per l’impresa oppure si migliori il
coordinamento tra queste;
- i COLLEGAMENTI con i CANALI generano vantaggi
competitivi attraverso il coordinamento/ottimizzazione delle
attività di vendita, pubblicità, esposizione dei prodotti che
possono essere sostitutive o complementari a quelle svolte
dall’impresa
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IL SISTEMA DEL VALORE
La catena del valore di un’impresa
si inserisce in un flusso più ampio
di attività che si chiama sistema
del valore
Catena del
valore dei
fornitori
Catena del
valore
dell’impresa
Catena del
valore dei canali
Catena del
valore dei clienti
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LE ATTIVITA’ DI
SUPPORTO:
L’APPROVVIGIONAMENTO
INPUT
E’ l’attività che si riferisce all’acquisto
degli input usati nella catena del
valore
Materie prime
Ricambi
Materiali consumabili
Macchinari
Apparati di
laboratorio
Etc.
Attività
Primari
e
Attività
di
Support
o
CARATTERISTICHE
Spesso è
un’attività
“distribuita”
all’interno
dell’impresa
Generalmente i
costi di questa
attività sono
bassi, ma ha
influenza sui
costi degli
input
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LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LO
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
TECNOLOGIE
E’ l’attività che si riferisce al
miglioramento dei prodotti e a quello dei
processi
Know-how
Procedure
Apparecchiatur
e di processo
Etc.
Attività
Primari
e
Attività
di
Support
o
CARATTERISTICHE
E’ di supporto per l’intera
catena quando è correlata
alle caratteristiche del
prodotto, oppure può
essere di supporto alle
singole attività
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
E’ l’attività che si riferisce alla
ricerca, assunzione, addestramento,
sviluppo e mobilità del personale
CARATTERISTICHE
E’ di supporto per l’intera catena
quando per esempio intervengono
negoziazioni sindacali prodotto,
oppure può essere di supporto alle
singole attività per l’assunzione di
personale relativamente a quella
attività
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LE
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
INFRASTRUTTURE
Sono attività di supporto all’intera
catena del valore
Direzione generale
Pianificazione
Amministrazione
Finanza
Legale
Rapporti con
Istituzioni
Gestione della qualità
Etc.
CARATTERISTICH
E
Catena
del
valore
Le attività infrastrutturali,
spesso considerate una
spesa fissa non produttiva
possono invece esse una
fonte di vantaggio
competitivo
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TIPI DI ATTIVITA’
Per ogni attività della catena del valore
esistono tre tipi di attività rilevanti ai fini
del vantaggio competitivo
Dirett
a
Indirett
a
Assicurazion
e della
qualità
Creano direttamente valore per il cliente: es.
montaggio, montaggio in officina, pubblicità,
etc.
Rendono possibile svolgere in modo
continuativo le attività dirette: es.
manutenzione, gestione degli impianti, etc.
Assicurano la qualità di altre attività: es.
collaudo, monitoraggio, ispezione, etc.
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COME SI COSTRUISCE LA
CATENA DEL VALORE
La catena del valore propria di un’impresa è
necessaria per analizzare il vantaggio
competitivo dell’impresa nell’ambito del suo
settore industriale
Identificare le attività generatrici di valore
Step nella
definizione della
catena del valore
propria di
un’impresa
Disaggregare le attività suddividendole in
sotto-attività, etc. fino a livelli di attività
sempre più ristrette
Criteri di disaggregazione: logiche
economiche diverse, alto impatto o
differenziazione potenziale, porzione di
costo crescente o significativa
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COME SI COSTRUISCE LA CATENA
DEL VALORE
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
LOGISTICA
IN ENTRATA
Gestione
del
marketing
Pubblicità
ATTIVITA’
OPERATIV
E
LOGISTICA
IN USCITA
Amministraz Gestione
.delle forze delle forze
di vendita
di vendita
MARKETIN
GE
VENDITE
Letteratura
tecnica
SERVIZI
Promozion
e
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IL SISTEMA
DEL VALORE
La catena del valore di un’impresa
si inserisce in un flusso più ampio
di attività che si chiama sistema
del valore
Catena del
valore dei
fornitori
Catena del
valore
dell’impresa
Catena del
valore dei canali
Catena del
valore dei clienti
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ESEMPIO
IL SISTEMA DEL VALORE DEL TESSILE
ABBIGLIAMENTO
I fornitori
Materie
Prime
Macchinari
Impianti
Servizi
I produttori di abbigliamento
Abb. Confezione
(Uomo/Donna/
Neonati-BambiniRagazzi)
Maglieria
(Uomo/Donna/
Neonati-BambiniRagazzi)
Abb. Intimo
(Uomo/Donna/
Neonati-BambiniRagazzi)
Calzetteria
(Uomo/Donna/
Neonati-BambiniRagazzi)
I canali distributivi
Ingrosso Dettaglio
Agenti
Rappresentanti
IL MERCATO
DI SBOCCO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La metodologia di analisi della filiera del Tessile/Abbigliamento si è basata sulle
seguenti fasi:
- individuazione dei settori componenti la filiera;
- individuazione delle tipologie di prodotti, lavorazioni e servizi per
ciascun settore;
- determinazione degli elementi di interazione fra i settori;
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Strutturazione della filiera del T/A
Fornitura Input
Specializzati
Produzione Beni Primari
Sistema
distributivo
Mercato
Distribuzione
Cliente
Materie
Prime
Design
{
Fibre
Tinture
Produzione di
tessuti e filati
Produzione di
abbigliamento
Macchin.
Accessori
Formazione
Professionale
Servizi
Associazioni di
Categoria
Prestazione di Servizi Dedicati
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Fornitura di input specializzati
DESIGN
E’ il settore che più di ogni altro contribuisce
all’immagine finale dei prodotti di abbigliamento. Esso
riceve il contributo da tutta quella serie di stilisti, grandi
e piccoli, il cui ruolo è creare la collezione della futura
stagione. L’esercito di “creativi” comprende:
Art director;
Comunicatore di moda;
Fashion designer;
Costumista;
Designer di accessori, gioielli;
Designer di tessuti;
Fashion buyer;
Esperti di computer graphic;
Modellista;
Fotografo.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Fornitura di input specializzati
FIBRE
Il settore delle fibre fornisce la materia prima
di base con le quali si producono i filati e
quindi i tessuti in genere. Le fibre possono
essere:
Cotone
Lana
Seta
Canapa
Lino
Artificiali
Sintetiche
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Produzione di beni primari
Produzione di
Filati, Tessuti, Stoffe
Lavorazione
su fibre
Lavorazione
su filati
Lavorazione
su tessuti e
stoffe
Lavorazioni su tessuti e
Lavorazioni su filati: stoffe:
ritorcitura
tintura in pezza
Lavorazioni su fibre:
roccatura
lavaggi
cardatura
tintura su rocca
stampe
pettinatura - ripettinatura orditura
pieghettatura
tintura
tessitura
rammendatura e pinzatura
filatura
creazione di maglie stoffe
vellutazione
altri finissaggi e
Prof.Ing. Leopoldo Lama
nobilitazioni
MODELLO SEMPLIFICATO DI INPUT/OUTPUT
E FUNZIONE DI PRODUZIONE
INPUT
OUTPUT
TRASFORMAZIONE
RISULTATI/
PRODOTTI
RISORSE
Funzione di produzione
neoclassica
Y = f(L,K,R,y)
•Y = output
•L = input di lavoro
•K = input di capitale
E’ un’equazione, tabella o grafico che rappresenta
•R = materie prime
la relazione esistente tra:
•y = parametro di efficienza
Ceteris paribus
Y = f(L,K)
•L’output (massimo) di un bene che si può produrre
•La quantità di ciascuno degli input (detti fattori di
produzione), qualora si usi la miglior tecnica di
produzione possibile
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Rappresentazione grafica di una funzione di
produzione Y = f(K,L)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Rappresentazione della sezione di una funzione di
produzione Y = f(K,L) sul piano Y/L
Oi= coefficiente tecnico = quantitativo di input necessario per la produzione di una
quantità unitaria di un determinato prodotto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Rappresentazione della sezione di una funzione di
produzione Y = f(K,L) sul piano K/L
Isoquanto
Insieme delle combinazioni dei
fattori produttivi cui corrisponde
una stessa quantità di prodotto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Condizione di equilibrio
Isocosto
Insieme delle combinazioni
dei fattori produttivi che
l’impresa può acquistare
con un determinato esborso
monetario
Rapporto dei prezzi dei
fattori di produzione
Prof.Ing. Leopoldo Lama
effetto del cambiamento dei prezzi dei fattori
di produzione
Prof.Ing. Leopoldo Lama