Università degli studi Suor Orsola Benincasa Napoli Facoltà di Scienze della Formazione Corso di laurea magistrale in Comunicazione pubblica e d’impresa Gestione delle risorse umane Prof. Francesco Perillo MODULO I Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy” [email protected] ARGOMENTI 1. Alla sorgente del valore 2. Senso e orizzonti del management delle organizzazioni 3. L’organizzazione Labour intensive 4. L’organizzazione Knowledge intensive 5. Il management della società prossimo-ventura: verso la learning organisation 6. Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy” 7. La centralità delle competenze e la people satisfaction 8. L’Employee Opinion Survey per la gestione del miglioramento [email protected] FARE IMPRESA, FARE L’IMPRESA… “Una grande costruzione inizia da una palata di terra. Un viaggio di mille miglia inizia da un unico passo” Lao-Tzu [email protected] L'iniziativa dell'uomo è mossa dalla ragione che cerca l'infinito in ogni sua mossa, in ogni rapporto con la realtà, in ogni rapporto con l'altro uomo. L'iniziativa dell'uomo fa parte della sua stessa natura. E' infatti un uomo mosso da questa sete inesauribile che diventa protagonista della realtà, quando incontra un altro uomo, o una compagnia di uomini, in cui vibra l'infinito che lui cerca. [email protected] “Il Management riguarda gli esseri umani. Il suo compito è consentire alle persone di dare una performance collettiva, fare emergere i loro punti di forza e far passare in second’ordine i loro punti deboli. Ecco a cosa serve l’organizzazione, ed è proprio questa la ragione per cui il management è il fattore dominante” Peter Drucker •“Azienda” o “impresa” ? •C’è una dimensione “umanistica” nel Management? •L’organizzazione è una scienza sociale? •Può prescindere dalla dimensione psicologica? •L’organizzazione interpreta l’anima dell’impresa? [email protected] THE HERITAGE… Aerfer / Salmoiraghi Aeritalia Fiat Aviazione Alenia Alenia Difesa Sindel Selenia Microlambda Raytheon ITF Ferranti GEC GEC Marconi Marconi CaRS Plessey Siemens Plessey British Aerospace BAE SYSTEMS 1940 1950 1960 1970 1980 [email protected] 1990 2000 ? FOCUS ON THE ORGANISATIONAL BEHAVIOUR Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente. In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro. E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse. La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro". Albert Bandura [email protected] ‘… L’unico uomo istruito è l’uomo che ha imparato ad imparare; l’uomo che è in grado di adeguarsi e cambiare; l’uomo che si rende conto che nessuna conoscenza è sicura e che solo la ricerca della conoscenza fornisce una base per la sicurezza’ - Carl Rogers, Freedom to learn, 1969 Burns & Stalker, 1961 ORGANIZZAZIONE MERCATO Ambienti Stabili Struttura orizzontale Struttura vertical Compiti di routine Ambiente Instabile Cultura rigida COMPLESSITA’ TURBOLENZA Arricchimento dei ruoli Cultura adattiva INCERTEZZA Sistemi formali Strategia competitiva Informazioni condivise Strategia collaborativa Ambiente turbolento Learning Organization Ambiente stabile Prestazioni efficienti Paradigma del sistema meccanico Paradigma del sistema organico-biologico [email protected] L’ORGANIZZAZIONE Dalla stabilità alla turbolenza matrice focalizzata sui processi FASE A INPUT Prevalentemente funzionale verticalizzata Le funzioni sono dei sistemi al cui interno le persone crescono per accumulo di esperienza specialistica e con compiti definiti e prescrittivi L’individuo è funzione della posizione La componente manifatturiera è fortemente presente = product oriented Azienda “Labour intensive” •Attività 1 •Attività 2 •Attività 3 •Attività n FASE B •Attività 1 •Attività 2 •Attività 3 •Attività n FASE C •Attività 1 •Attività 2 •Attività 3 •Attività n FASE D •Attività 1 •Attività 2 •Attività 3 •Attività n OUTPUT Il project Team tende a sostituire la struttura formalizzata Flessibilità operativa e mobilità interna contesto internazionalizzato e in turbolenza Le attività si concentrano sul core business. Prevalenti e strategiche sono la progettazione e la integrazione finale. La componente manifatturiera è sempre più ridotta (supply chain, rete, outsourcing, decentramento) = market oriented (centrata sul cliente) Azienda “Knowledge intensive” [email protected] Keywords Comando e controllo INDIVIDUO Pianificazione Efficienza ORGANIZZAZIONE conflitto INDIVIDUO INDIVIDUO ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO INDIVIDUO Knowledge management Potenziale Leadership Empowerment INDIVIDUO INDIVIDUO [email protected] del “fare” e del “vendere” organizzazione perfetta produzione vendita contabilità struttura gerarchica gestione organizzazione [email protected] Verso l’organizzazione orizzontale modello ideale • • mappatura Competenze Team Building – – • Leadership Integrazione Sistema Qualità – – Prodotti Processi [email protected] Le differenti chiavi di lettura Per la “Adaptive enterprise” Learning organisation Tech-net economy Intangibles Total quality Market vs product driven Company Soft > Hard Intangible> tangible individual> organisation Compency+behaviour > result [email protected] LCM, Life Cycle Management Fornitori e Partner MODELLO DI CONTROLLO PROCEDURE ORGANIZZAZIONE STRUMENTI [email protected] SCOPO DEL MANAGEMENT, SENSO DELL’IMPRESA CREARE VALORE Valore d’uso utilità Valore di scambio Valore lavoro mercato Produzione di merce Valore monetario/finanziario Shareholder’s satisfaction Valore di mercato Stakeholder’s satisfaction [email protected] La creazione del valore* • La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa. • La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo). • Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile. • Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le competenze distintive. * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli [email protected] Cosa significa creare valore per gli azionisti* Ritorno sulle attività ROA Ritorno sul capitale proprio ROE = ROA + D/E (ROA – Kd(1-t) Estensione dello spread ROE - Ke Costo debito Kd Aliquota fiscale t Costo capitale proprio Ke = Rf + be (Rm-Rf) Valore di mercato Crescita del capitale proprio g ROE Anni in cui dura lo spread n Tasso di reinvestimento p *Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli Leverage D/E [email protected] Tasso risk free Rf Premio per il rischio Rm-Rf Rischio del titolo be Per i progetti si utilizza il Valore economico aggiunto (EVA) ROS Rotazione Attività La creazione di valore dipende da tre fattori principali : (Hax, Majluf) V = ROE – Ke + g + n 1. Lo spread tra la redditività del capitale investito dagli azionisti rispetto al relativo costo (ROE-Ke); Estensione dello spread ROE - Ke 2. La crescita (g) del capitale proprio, che condiziona la crescita delle attività Valore di mercato Crescita del capitale proprio g Anni in cui dura lo spread n * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli 3. La durata (numero di anni) in cui viene mantenuto lo spread (n) (cioè il numero di anni in cui si mantiene il vantaggio competitivo – sostenibile - rispetto ai concorrenti). [email protected] Le caratteristiche delle competenze distintive • Producono una performance di valore per il cliente • Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati • Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche e derivanti da uno sviluppo cumulativo autopoietico Ogni azienda è un insieme di competenze distintive Prof. Franco [email protected] Fontana, Luiss Guido Carli La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan) Aumento del valore investors' perspective Aumento dei ricavi customers' perspective Sviluppo delle vendite Riduzione dei costi organisational process perspective personnel's perspective Sviluppo delle competenze [email protected] Ottimizzazione dei processi La BSC di Kaplan e Norton obiettivi indicatori Target di miglioram. Azioni strategiche investors' perspective Return on invested capital Value creation Yield of the project customers' perspective organisational process perspective: Price, cost and characteristics of the product and its competitive edge Customer satisfaction Market share Hours with customers for a new job Degree of success of started processes Performance index personnel's perspective New acquired skills Personnel satisfaction/climate survey Number of suggestions offered by employees “Through this logical architecture, we are able to describe the indirect linkage between the intangible assets –the drivers of strategy- and the tangible results, which are outcomes” -David P. Norton [email protected] La BSC A balance scorecard is a system for: identifying and monitoring the strategic objectives of an organisation translating objectives into a set of objective measures which can be quantified The expected results are balanced, i.e. do not create success in one dimension ignoring the other. - real possibly of translating strategic objectives into short or long term targets - facilitating organisational change processes by defining priorities [email protected] processi tecnologie persone ? [email protected] Con l’introduzione della divisione del lavoro… “…i risultati saranno soprattutto due: -all’operaio avrete molto ridotto la necessità di usare il cervello -avrete portato al minimo i suoi movimenti. Egli farà una cosa sola e un solo movimento”. Adam Smith, 1776 Nascita dell’organizzazione Labour Intensive [email protected] l’organizzazione Knowledge Intensive [email protected] LE ORGANIZZAZIONI UMANE* Gareth Morgan, Images, le metafore dell’organizzazione, 1998 • MACCHINA per far soldi è proprietà di qualcuno può essere controllata non è in grado di modificarsi da sé non consente il cambiamento • ESSERE VIVENTE proprietà? non può essere controllato, ma guidato, influenzato, stimolato Sopravvivono le organizzazioni con: • identità collettiva • aperte verso il mondo esterno (v. Wenger, 1996, Comunità di pratica) [email protected] LE COMUNITA’ DI PRATICA • strutture formali distribuzione del potere • reti autogenerative comunicazioni, conoscenze tacite, potenziale di creatività e di apprendimento Le strutture formali dovrebbero riconoscere e sostenere le proprie reti informali di relazione, incorporandone le innovazioni. Chiedono invece obbedienza, che deruba i viventi della vitalità STRUTTURE PROGETTATE STRUTTURE EMERGENTI • garantiscono le regole, il regolare livello di funzionamento • danno STABILITA’ • incarnano relazioni di POTERE • garantiscono l’INNOVAZIONE • l’apprendimento La Leadership favorisce l’emergenza, costruisce reti di comunicazione, porta vita nelle organizzazioni Controllo gerarchico [email protected] l’organizzazione Knowledge Intensive [email protected] NONAKA I MOMENTI DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZA CONOSCENZE INIZIALI SCAMBIO DI CONOSCENZE GENERAZIONE VALUTAZIONE CONOSCENZE FINALI INDIVIDUALI SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONE CREAZIONE COMBINAZIONE INTERNALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE [email protected] Come si formano le competenze distintive: il modello di Nonaka Conoscenza tacita trasformazione della conoscenza individuale in conoscenza organizzativa SOCIALIZZAZIONE SOCIALIZZAZIONE ESTERIORIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONE simpatetica concettuale Conoscenza esplicita DA INTERNALIZZAZIONE INTERNALIZZAZIONE COMBINAZIONE COMBINAZIONE operativa Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1995 Conoscenza tacita sistemica A Conoscenza esplicita * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli [email protected] La rivoluzione della conoscenza Nell’organizzazione Labour Intensive il sistema incorpora la conoscenza e rende produttiva la forza lavoro. Il sistema è produttivo perché i singoli workers producono risultati senza molte conoscenze o capacità LA STERILITA’ DELL’ESPERIENZA Nell’organizzazione Knowledge Intensive è la singola persona che rende produttivo il sistema. Il sistema deve servire il Knowledge-worker: professionista, non-dipendente, lavora nell’organizzazione ma non vi appartiene. Perché la conoscenza non ha gerarchie. Alla relazione contrattuale con l’impresa si sostituisce la relazione psicologica. Lavoratori che, come la conoscenza che detengono, non si comprano. IL VALORE DELL’ESPERIENZA (v.Peter Drucker, Il management della società prossima ventura) [email protected] Dal Comando e controllo alla Relazione Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini. P. Drucker …non più dipendenti, ma partner …meno struttura organizzativa, più rete [email protected] OCCORRE SPOSTARE L’ATTENZIONE DALLA AI STRUTTURA ORGANIZZATIVA SINGOLI INDIVIDUI (sempre meno prescrivibile ed adeguata a rispondere agli obiettivi aziendali) HW [email protected] SW La provocazione di Spencer We should expend so much effort to fit job to individual, as we expend to fit individual to the job The fittest survives (Spencer) [email protected] Dal Comando e controllo alla Relazione Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini. P. Drucker …non più dipendenti, ma partner [email protected] La Politica del Personale CCNL GESTIONE DELL’INQUADRAMENTO POLITICA RETRIBUTIVA COLLETTIVA ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO RELAZIONI SINDACALI GOVERNO BEST PRACTICES Appraisal system Assessment center Compensation policy Manpower planning Competency management Employee portal Open Learning Learning Management System Valori e cultura aziendale Work-life balance policy Employee Opinion Survey SVILUPPO DIPENDENTE = Fattore della produzione DIPENDENTE = RISORSA (“re-source”) = “cliente interno” [email protected] Cosa lega la customer satisaction alla people satisfaction? [email protected] La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan) Aumento del valore investors' perspective Aumento dei ricavi customers' perspective Sviluppo delle vendite Riduzione dei costi organisational process perspective personnel's perspective Sviluppo delle competenze [email protected] Ottimizzazione dei processi LA SPIRALE DEL VALORE Learning GENERAZIONE DI VALORE Acting STAKEHOLDER’ STAKEHOLDER’S SATISFACTION PEOPLE Initiating CUSTOMER SATISFACTION SATISFACTION MOTIVAZIONE DELLE PERSONE Diagnosing CRESCITA DELLE COMPETENZE MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI INNOVAZIONE DI PRODOTTO Establishing SATISFACTION CIRCLE [email protected] •LA SODDISFAZIONE è precondizione (necessaria ma non sufficiente) per la MOTIVAZIONE •Si misura con gli stessi metodi della Customer satisfaction (TQM) •Non genera di per sé motivazione, ma credibilità organizzativa •La motivazione, invece, è delegata ai singoli e ai manager-coach LA MOTIVAZIONE è LA PRECONDIZIONE DELL’APPRENDIMENTO [email protected] Le 6 fasi dell’ EOS [email protected] Quali percezioni misuriamo? Quali elementi caratterizzano le percezioni? -le condizioni di lavoro -l’ambiente di lavoro -cosa il management fa [email protected] [email protected] EOS: Fasi del Progetto Attività / Mesi Mar Apr Mag Progettazione Questionario Piano di Comunicazione Compilazione del Questionario Elaborazione dei risultati Giu Lug Ago Set Ott comunicazione Reportistica restituzione Presentazione dei risultati all’EBM Presentazione risultati alle divisioni UK Piano d’Azione (UK) azione Presentazione risultati alle divisioni Italia Piano d’azione (Italia) L’analisi di clima genera aspettative! [email protected] CONDIZIONI PER UNA CORRETTA EOS • assicurare visibilità ai dipendenti duranti l’intero processo: dalla formulazione del questionario (chi lo gestisce? Perchè è formulato in questo modo? Quali garanzie effettive di anonimato offre? Chi è la consulenza che eroga l’attività?), alla sua elaborazione (con quale criterio vengono incrociate o associate le risposte?), alla implementazione delle iniziative di miglioramento (da chi sono composti i team ? quali obiettivi sono stati discussi e scelti?) • la restituzione deve essere tempestiva (alcune aziende lo fanno dopo mesi e mesi dalla compilazione dei questionari!) e analitica: i dipendenti sono in grado di interpretare numeri e grafici. Un feedback discorsivo e generico rischia di offendere la loro intelligenza • i progetti di miglioramento devono essere effettivamente realizzati ed elaborati da team rappresentativi dei diversi settori aziendali, composti da persone credibili, non da “fedeli”, nè tantomeno dai soli capi • il vertice deve dimostrare visibilmente il proprio sostegno in ogni fase del programma [email protected] Punteggi per sezione: variazioni Italy rispetto al 2001 65 Lavoro 56 40 Formazione e sviluppo 29 45 Retribuzione, benefit e condizioni di lavoro 34 2003 62 Stile direttivo e leadership 51 2001 53 Comunicazione 41 55 Clienti 41 62 Percezioni su AMS 45 0 20 [email protected] 40 60 80 100 Punteggi per sezione: confronto UK-Italia (2003) 67 65 Lavoro 64 64 Management 54 55 Comunicazione UK Italy 53 55 Sviluppo e Formazione 51 55 Clienti 51 Percezioni su AMS 60 46 42 Retribuzione, Benefit e Condizioni di Lavoro 0 20 40 [email protected] 60 80 100 Piano d’improvement [email protected] C’è una relazione tra miglioramento della soddisfazione e miglioramento dei risultati? [email protected]