Il sangue non offrirlo solo alle zanzare
DONARE SANGUE
è
• atto etico
• segno di solidarietà
• espressione di civiltà
Ospedali
Empoli
Castelfiorentino
Fucecchio
S. GIUSEPPE
SANTA VERDIANA
S. PIETRO IGNEO
Telefono 0571 7051
Viale Boccaccio
Via dei Mille
P.zza Lavagnini
PIANIFICAZIONE
CONTROLLO DI GESTIONE
IL MANAGEMENT AZIENDALE
IL CONTROLLO DI GESTIONE
IL CONTROLLO DI GESTIONE VERIFICA
(MONITORIZZA, CONTROLLA, RELAZIONA)
PER CONTO DELLA DIREZIONE GENERALE
 IL CORRETTO ED EFFICIENTE UTILIZZO DELLE RISORSE
DA PARTE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’
 AI FINI DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREVISTI
DALLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE
IL PROCESSO DI PRODUZIONE
INPUT
CDR
•Lavoro
•Capitale
•Materiale di consumo
Gruppo di persone che
opera
per
il
raggiungimento di un
obiettivo dell’Azienda
OUTPUT
•Prestazioni sanitarie
•Altri servizi
•Servizi
COSTI
Valore monetario della
quantità
di
risorse
impiegate per uno scopo
RICAVI
L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE
INFORMAZIONI
MATRICE
CONTABILITA’
ANALITICA
REPORT
Le informazioni costituiscono la “materia prima” dell’attività di controllo di gestione.
Le informazioni gestite dal CdG sono di natura quantitativa e la maggior parte di esse di natura
monetaria.
Il CdG gestisce tre tipi di informazioni
Informazioni su ciò che è accaduto (CONSUNTIVO)
Informazioni su ciò che accadrà (PREVISIONI)
Informazioni su ciò che dovrebbe accadere (OBIETTIVI DI BUDGET).
In particolare, riceve in input informazioni del primo tipo, le elabora e ottiene informazioni del
secondo e del terzo tipo.
L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE
INFORMAZIONI
MATRICE
CONTABILITA’
ANALITICA
REPORT
La contabilità analitica collega ogni movimento ad un centro di costo e ad un fattore
produttivo.
Tale collegamento avviene nel momento di utilizzo del fattore produttivo.
Presuppone l’elaborazione di
•Un Piano dei Centri di Costo
•Un Piano dei Fattori
LE ATTIVITA’ DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
PIANO
STRATEGICO
 Finalità dell’azienda
Pianificazione
strategica
PST
 Efficacia ed efficienza
nell’attuazione
delle strategie
 Principali linee strategiche
Controllo direzionale
PROGRAMMAZIONE
Contabilità
Generale
CONTROLLO
AZIONI
BUDGET
CONSUNTIVO
Controllo operativo
 Controllo obiettivi specifici
IL BUDGET
ATTIVITA’
RISULTATO
Definizione obiettivi per l’anno di Budget
Programmazione
Documento
Budget
Criticità
ATTORI
Predisposizione del Budget
Negoziazione
obiettivi
Colloqui di budget
Feed back
Approvazione
Budget
Controllo
Monitoraggio
Piani attività
Pianificazione
strategica
Direzione Aziendale
Controllo direzionale
Comitato budget
Pianificazione
Comitato budget
Comitato Dipartimento
Controllo direzionale
Comitato Dipartimento
AZIONI
ARCHITETTURA DEL PROCESSO
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI BUDGET
Sottosistemi
gestionali
Budget
DOCUMENTO
DI BUDGET
IPOTESI DI
BUDGET
Budget
operativi
Database di
elaborazione e
monitoraggio obiettivi
NUOVE IPOTESI DI
BUDGET
AZIENDALE
Schede
budget
RECEPIMENTO IPOTESI DI BUDGET E ELABORAZIONE BUDGET OPERATIVI PER
CENTRO DI RESPONSABILITA’/ COSTO
IL REPORTING
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI
FLUSSI
ALIMENTANTI
CORRETTI
Sottosistemi
gestionali
Reports
di controllo
direzionale
ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI
FLUSSI
ALIMENTANTI
ORIGINALI
Database
didi
Database
Database
didi
Database
elaborazione
Mdb
elaborazione
Mdb
elaborazione
Mdb
elaborazione
Reports
di flusso
Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc
SISTEMA DI
REPORTING
AZIENDALE
LE ANALISI MONODIMENSIONALI
ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI
FLUSSI
Database
didi
Database
Database
di
elaborazione
Mdb
elaborazione
Database
elaborazioneMdb
Mdb
Reports
di flusso
Le analisi monodimensionali hanno l’obiettivo di individuare,
per ciascun flusso informativo, le variabili rilevanti per il
controllo direzionale e, dove necessario, di validare,
attraverso opportune correzioni, la qualità dei dati estrapolati
dalle diverse procedure. Tali informazioni verranno utilizzate
nell’ambito dell’analisi multidimensionale ed interessano :
Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc
 L’attività di ricovero
 La specialistica ambulatoriale per esterni
 La specialistica ambulatoriale e e le altre prestazioni per interni
 La dotazione organica
 I consumi di magazzino
 Il bilancio d’esercizio
 L’ammortamento
RICOVERI E AMBULATORIALE
ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI
FLUSSI
Database
didi
Database
Database
di
elaborazione
Mdb
elaborazione
Mdb
Database
elaborazione
Mdb
La produzione dell’Azienda viene monitorata e rendicontata
attraverso tre principali Report di flusso che fanno riferimento a:
 Attivita di ricovero;
Reports
di flusso
Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc
 Specialistica ambulatoriale per pazienti esterni;
 Prestazioni per pazienti ricoverati.
Per ogni DRG prodotto dai vari reparti il report mostra: regime di ricovero,
numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato).
Per ogni prestazione erogata dai vari CdR il report mostra: tipologia di
esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di
utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici
e privati).
Evidenzia le prestazioni erogate e scambiate tra i diversi CdR
aziendali riportando, per ogni prestazione acquistata/ceduta
da/ad un Cdr dell’azienda: tipologia di esame secondo
nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che
ha ceduto/acquistato la prestazione.
DOTAZIONE ORGANICA E CONSUMI
ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI
FLUSSI
Database
didi
Database
Database
didi
Database
elaborazione
Mdb
elaborazione
Mdb
elaborazione
Mdb
elaborazione
Le principali risorse assorbite dall’Azienda per lo svolgimento
delle proprie attività vengono monitorate e rendicontate
attraverso due principali report di flusso che fanno riferimento a:
 Dotazione organica e gestione scambi di personale;
Reports
di flusso
 Consumi di magazzino.
Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc
Per ogni singola matricola presente in azienda il report mostra: ruolo e categoria, CdR
di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), quota di
unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base delle
effettive giornate di permanenza indicate nel report. Partendo da queste
informazioni è poi possibile definire, per ogni singola matricola, le quote di storno
verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni
congiunte etc).
In relazione al consumo di materiale sanitario e non sanitario, il report mostra,
per ogni CdR: consumi per singolo articolo e relativa categoria
merceologica con indicazione dei costi unitari e complessivi.
LE ANALISI MULTIDIMENSIONALI
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E
SISTEMICO DEI FLUSSI
Elaborazioni
Ribaltamenti
Aggregazioni
Reports
di controllo
direzionale
Hanno l’obiettivo di mettere in relazione sistemica le diverse
elaborazioni monodimensionali allo scopo di ottenere
tempestivamente una visione complessiva della dinamica
gestionale ed economica delle diverse articolazioni
organizzative e dell’Azienda nella sua totalità. I report disponibili
sono i seguenti:
Variabili produttive e conto economico per Centro di responsabilità
 Variabili produttive e conto economico per Dipartimento
 Variabili produttive e conto economico per Presidio e per Azienda
 Benchmarking di Dipartimento
LE VARIABILI PRODUTTIVE
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E
SISTEMICO DEI FLUSSI
Elaborazioni
Ribaltamenti
Aggregazioni
Reports
di controllo
direzionale
Le variabili produttive mostrano e mettono in relazione in due
tavole dati e indicatori di attività, che rappresentano le
determinanti dei valori che andranno a comporre il conto
economico ai vari livelli di aggregazione.
Le variabili produttive contengono dati ed indicatori di
sintesi relativi a: ricoveri (volumi, peso medio,
degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione,
accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e
medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc)
utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario
per esame o per caso, numero di ricoveri per medico
etc).
IL CONTO ECONOMICO
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E
SISTEMICO DEI FLUSSI
Elaborazioni
Ribaltamenti
Aggregazioni
Reports
di controllo
direzionale
I conti economici mostrano ricavi e costi diretti ed indiretti per
ciascuno dei livelli di aggregazione previsti. Tali valori
rappresentano il riflesso monetario derivante dalle attività
erogate e dalle loro modalità di svolgimento, che sono
espresse nei loro aspetti quantitativi dalle tavole delle variabili
produttive.
I conti economici riepilogano ricavi e costi attribuiti ai
singoli Centri di costo, e per livelli di aggregazioni
crescenti, ai Centri di responsabilità, ai Dipartimenti, ai
singoli Presidi e, infine, all’Azienda nella sua totalità. Il
conto economico è disponibile sia a costi diretti sia
a costi indiretti.
IL BENCHMARKING DI DIPARTIMENTO
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E
SISTEMICO DEI FLUSSI
Elaborazioni
Ribaltamenti
Aggregazioni
Reports
di controllo
direzionale
Il Benchmarking tra i diversi Cdr aggregati a livello
dipartimentale consente di confrontare le attività svolte da Cdr
omogenei nel caso di dipartimenti aggregati per branca
specialistica o settore nosologico.
Attraverso il benchmarking di dipartimento è possibile:
comparare i dati di attività delle diverse unità
operative, raffrontare indicatori di produttività e
assorbimento
risorse,
costruire
matrici
di
posizionamento, valutare il contributo di ciascuna
unità operativa all’equilibrio economico del
dipartimento.
IL BUDGET E LA STUTTURA DELLE RESPONSABILITA’
Azienda
Ospedaliera
Presidio
Dipartimento
CdR
CdC
CdC
CdR
CdC
CdC
Presidio
Dipartimento
Dipartimento
CdR
CdR
CdC
CdC
CdC
CdC
Dipartimento
CdR
CdC
CdC
CdR
CdC
CdC
AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 1
QUANTITATIVO
Bassa
Responsabilizzazione
Nessuna
Responsabilizzazione
Bassa
Responsabilizzazione
Nessuna
Responsabilizzazione
Obiettivo
Massima
Responsabilizzazione
Alta
Responsabilizzazione
ECONOMICO
ALTO
Grado di controllo
BASSO
AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 2
Obiettivo
QUANTITATIVO
BUDGET PRODUZIONE:
•
BUDGET RICOVERI
•
BUDGET ASSISTENZA
 Specialistica
 Esterni
 Territorio
BUDGET DELLE RISORSE
•
BUDGET PERSONALE
 Piano assunzioni
BUDGET DELLE RISORSE
•
BUDGET DEI CONSUMI
 Servizi sanitari
Diagnostico
terapeutici
BUDGET PRODUZIONE
•
BUDGET ASSISTENZA
 Specialistica
Interni
BUDGET DELLE RISORSE
•
BUDGET DEI CONSUMI
 Materiale
BUDGET DELLE RISORSE
•
BUDGET PERSONALE
 Piano formazione
•
BUDGET DEI CONSUMI
 Altri costi
BUDGET DELLE RISORSE
•
BUDGET DEI CONSUMI
 Servizi sanitari
 Di supporto
BUDGET DELLE RISORSE
•
BUDGET PERSONALE
 Piano adeguamenti
•
BUDGET DEI CONSUMI
 Servizi alberghieri e
generali
ECONOMICO
ALTO
Grado di controllo
BASSO
GLI ATTORI DEL PROCESSO
LIVELLO DELLA
NEGOZIAZIONE
Direzione Generale
LIVELLO DELLA
CONTRATTAZIONE
produzione schede budget
Comitato budget
Controllo gestione
piani di sviluppo
piani di controllo
attività di supporto
proposta obiettivi
integrazioni obiettivi
Dipartimenti
LIVELLO
OPERATIVO
piani di attività
Unità Operative
IL PROCESSO 1
Contabilità Economico
Patrimoniale
Contabilità Analitica
per Centro di Costo
SISTEMA INFORMATIVO
AZIENDALE
Ricavi
CONTROLLO di GESTIONE
Conto Economico
Variabili Produttive
Analisi
Benchmarking
Confronto
Criticità
Interventi organizzativi
Budgeting
RISULTATO
IL PROCESSO 2
calcolo delle variabili produttive
elaborazione del conto economico
organizzazione delle attività
gestione delle risorse
controllo dei costi
consuntivi
budgeting
attuazione
dei piani
metodologie
di
verifica
azioni
correttive
analisi delle criticità
identificazione delle azioni correttive
definizione degli interventi di riorganizzazione
ritaratura del budget
analisi
scostamenti
consuntivo vs budget
individuazione delle cause
evidenziazione delle criticità
IL PROCESSO 3
DEFINIZIONE
LINEE STRATEGICHE
top-down
PROPOSTA
OBIETTIVI
TARATURA
VERIFICA
VALUTAZIONE
botton-up
NEGOZIAZIONE
OBIETTIVI e RISORSE
GLI ASPETTI CRITICI 1
Il modello presentato risponde alla finalità aziendale di garantire il controllo direzionale
e la formulazione/attuazione dei programmi annuali delle attività (budget).
Tuttavia:

LA MATRICE DELLE RESPONSABILITA’ (PRESIDIO – DIPARTIMENTO – CENTRO
DI RESPONSABILITA’ – CENTRO DI COSTO) NON E’ SEMPRE COSI’ CHIARA E
UNIVOCAMENTE DEFINITA (DIPARTIMENTI TRANSMURALI, STRUTTURE
SEMPLICI A CARATTERE DIPARTIMENTALE, ECC.)

L’ATTIVITA’ CLINICA SPESSO COINVOLGE PIU’ CENTRI DI RESPONSABILITA’
(ANESTESIA, CHIRURGIA, DIPARTIMENTO, DIREZIONE SANITARIA, ECC.)

IN TERMINI GESTIONALI NON E’ SEMPRE UNIVOCA LA DISTINZIONE TRA COSTI
DIRETTI ED COSTI INDIRETTI QUANDO SI PARLA DI COSTI PER MATERIALI
“SPECIALI” O “DEDICATI”, OVVERO, QUANDO DAL CENTRO DI COSTO
L’ANALISI SI SPOSTA AL CENTRO DI RESPONSABILITA’
GLI ASPETTI CRITICI 2
Nel difficile rapporto tra Unità Operative e Controllo di
dal punto di vista dell’operatore, sensazioni di volta in volta di:
Gestione,
 DISAGIO
 CRISI DI IDENTITA’
 ESTRANEITA’ E RIFIUTO DELLA
GESTIONALE
LOGICA
che nascono da una inadeguatezza delle forme di controllo direzionale a
descrivere compiutamente e in modo esplicito i contenuti dei processi.
I DRIVER DI RIBALTAMENTO appaiono ai più delle semplificazioni
brutali che mortificano la specificità del lavoro e non sono comunque in
grado di proporre degli indicatori-obiettivo sui quali orientare l’attività.
prevalgono,
GLI ASPETTI CRITICI 3
Il punto di vista del Controllo di Gestione, invece, mira alla sintesi come approdo
necessario del processo di analisi e, in assenza di criteri più puntuali o significativi, ricorre
al ribaltamento dei costi operatori al fine di distribuire per centro di responsabilità ogni
attività. Di fatto, ciò induce il ricorso a forme di:
 SEMPLIFICAZIONE E APPROSSIMAZIONE
 TECNICISMO ECONOMICO (ECONOMICISMO)
 DIRIGISMO
con il risultato di accentuare la diffidenza degli
operatori o la loro estraneità alla logica gestionale
aziendale.
IL BISOGNO INFORMATIVO
Il punto d’incontro tra le due logiche “di schieramento”, può, a livello
di sistema, essere rappresentato da un modello di Controllo di
Gestione sviluppato secondo sui due livelli di Analisi Mono e
Multidimensionale di attività e costi.
Ai processi di informatizzazione
dell’attività clinica, infatti, può essere
attribuito il compito di produrre i flussi
monodimensionali necessari per il
Controllo di Gestione (input e output per
centro
di
responsabilità),
come
sottoprodotto di un servizio globale e
costruito su misura degli operatori.
IL SISTEMA INFORMATIVO
Il sistema informativo così costruito entrerà a tutti gli effetti nella logica
di sistema del processo di pianificazione e controllo,
• dalla costruzione degli indicatori-obiettivo
• alla alimentazione “automatizzata” dei dati relativi al monitoraggio
del raggiungimento degli obiettivi stessi
Il governo del processo, pertanto, potrà a questo
punto essere affidato alla logica “sanitaria” delle
Variabili Produttive e del loro governo,
e non a processi di ribaltamento economico dei
costi
DONARE SANGUE
Il sangue non offrirlo solo alle zanzare
è
• atto etico
• segno di solidarietà
• espressione di civiltà
Ospedali
Empoli
Castelfiorentino
Fucecchio
S. GIUSEPPE
SANTA VERDIANA
S. PIETRO IGNEO
Telefono 0571 7051
Viale Boccaccio
Via dei Mille
P.zza Lavagnini