Workshop per i referenti della
sorveglianza PASSI
Leadership per il
PASSI, sfide,
strategie e strumenti
Alberto Perra
PROFEA, CNESPS
Giugno 2007
Una definizione “classica”
Un leader è migliore quando la gente appena
si accorge che esiste, meno buono quando
la gente gli obbedisce e lo acclama, pessimo
quando la gente lo disprezza.
“Sbagliati nel tenere nel giusto conto le
persone ed esse non terranno te nel giusto
conto”.
Ma il segno che il lavoro di un buon leader,
che parla poco, è compiuto è quando la
gente dirà all’unisono “Abbiamo fatto tutto
ciò da noi stessi”
Lao TZU Tao Te Ching, 6° secolo avanti Cristo
Una possibile definizione
Leadership è un processo attraverso il
quale una PERSONA (o un gruppo) ne
influenza altre per la realizzazione di
un obiettivo e dirige l’organizzazione
in maniera da renderla più coesa e
coerente nell’azione. Il leader realizza
questo processo esprimendo qualità
da leadership quali convinzioni, valori,
principi etici, “carattere”, conoscenze
e capacità.
Però, più modernamente
Si tende a rifiutare l’idea che la LEADERSHIP
ruoti attorno alle capacità o al carisma di
una singola persona leader.
Oggi si spiega la natura della leadership come
risultato dell’INTERAZIONE fra il leader e
gli altri. Così la leadership non è più
espressione di una sola persona ma il
risultato di uno sforzo congiunto fra diversi
componenti di un gruppo.
In questa maniera l’essenza della leadership
non è il leader ma la relazione/interazione.
Perché è particolarmente
importante per la
sorveglianza PASSI?
Le sfide del nuovo
sistema di sorveglianza
Raccolta dati
Attori
Analisi dati
Evento/Intervento
/Fattore di rischio
Interpretazione dati
Informazione
Target
Attori + Target
Comunicazione
Azione
………sorvegliare per agire……….
Misurare
Agire
Misurare
• Nuovo sistema di misura
– all’interno del sistema di salute
– misura di processo
– orientato alla prevenzione
• Obiettivi ambiziosi
– centrato su ASL/Regioni
– tempestività dei dati
– indicatori
• orientati a obiettivi di salute
• plausibili (validi e “specifici “)
Misurare
Agire
Agire
Misurare
Agire
• Piano di comunicazione
• Modificare o realizzare interventi
• Suggerire studi o modificare il
sistema di salute
Leader o manager?
Sorveglianza
PASSI
LEADER
Contestualizzare
(missione, challenge,
priorità per l’azione,
creazione visione)
Armonizzare
(coerenza valori,
missione, strategia)
MANAGER
Studiare/definire
(GI, bisogni, tendenze,
strategie, BP, risorse
umane e finanziarie)
Pianificare
Organizzare
(obiettivi, indicatori,
risorse, rischi)
(formazione, logistica,
qualità, fondi, processi)
Implementare
(raccolta dati,
informatizzazione dati,
uso dati, aggiustamenti)
Monitorare e
Valutare
(Processi,GI attorno a
una visione, disponibilità
risorse GI)
Ispirare
l’azione
(comunicazione,
pianificazione
interventi, misura
impatto, riferimento
comunità/autorità)
Per una vera leadership dei
responsabili PASSI
• Decidere se accettare il
ruolo proposto di leader
• Comprenderne le implicazioni
• Entrare nel personaggio
• Promuovere leadership
Sorveglianza
PASSI
Contestualizzare
(missione, challenge,
priorità per l’azione,
creazione visione)
Armonizzare
(coerenza valori,
missione, strategia)
LEADER
MANAGER
Studiare/definire
(GI, bisogni, tendenze,
strategie, BP, risorse
umane e finanziarie)
Pianificare
Organizzare
(obiettivi, indicatori,
risorse, rischi)
(formazione, logistica,
qualità, fondi, processi)
Implementare
(raccolta dati,
informatizzazione dati,
uso dati, aggiustamenti)
Monitorare e
Valutare
(Processi, GI attorno a
una visione, disponibilità
risorse GI)
Ispirare
l’azione
(comunicazione,
pianificazione
interventi, misura
impatto, riferimento
comunità/autorità)
Caratteristiche
classicamente richieste
a un leader
Caratteristiche richieste a un leader*
(non sono doti di natura)
-1
• Intelligenza: abilità a comprendere le
ragioni attraverso i problemi
• Conoscenza: dei problemi locali, possibili
cause e soluzioni potenziali
• Rispetto: guadagnato dalla comunità o
individui partecipanti al progetto
• Risorse: disponibilità di tempo e fondi per
occuparsi attivamente della leadership
*o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone
Caratteristiche richieste a un leader*
(non sono doti di natura)
-2
• Energie: risorse personali spendibili nei
compiti per la leadership
• Originalità: abilità a creare nuove
prospettive
• Sintesi di pensiero: riassumere in ogni
momento la situazione del progetto con
pochi tratti essenziali
• Sguardo d’insieme: abilità a vedere il
quadro complessivo del progetto
*o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone
Stili di leadership
Da un punto di vista teorico ……
4 stili di leadership
Di sostegno
+
-
-
Di sostegno
+ supporto
- direttivo
Coaching
+ supporto
+ direttivo
Delegante
- supporto
- direttivo
Direttivo
- supporto
+ direttivo
Direttività
+
Da un punto di vista teorico ……
4 stili di leadership
Di sostegno
Coaching
+ supporto
+ supporto
Non si concentra unicamente
- direttivo
+ direttivo
sugli obiettivi del progetto
Di sostegno
+
-
Northouse, 1997
Ma piuttosto sui compiti
Ascolta, chiede opinioni,
dà feedback
Delegante
- supporto
- direttivo
-
Direttivo
- supporto
+ direttivo
Direttività
+
Da un punto di vista teorico ……
4 stili di leadership
Di sostegno
+ supporto
- direttivo
Di sostegno
+
-
Northouse, 1997
Coaching
+ supporto
+ direttivo
Comunica sottolineando con
la stessa intensità gli obiettivi
Delegante
del progetto
e i bisogni delle persone Direttivo
Da incoraggiamento
- supporto
- supporto
Chiede opinioni
Ma alla fine prende individualmente
- direttivo
+ direttivo
le decisioni
-
Direttività
+
Da un punto di vista teorico ……
4 stili di leadership
Di sostegno
+
-
Northouse, 1997
Di sostegno
Coaching
+ supporto
+ supporto
Comunica
sottolineando prevalentemente
gli obiettivi del progetto
- direttivo
+ direttivo
Da istruzioni
Trova poco tempo per
il sostegno ai collaboratori
Delegante
- supporto
- direttivo
-
Direttivo
- supporto
+ direttivo
Direttività
+
Da un punto di vista teorico ……
4 stili di leadership
Di sostegno
+ supporto
- direttivo
Di sostegno
+
-
Delegante
- supporto
- direttivo
-
Coaching
+ supporto
poco input e supporto
+Offre
direttivo
Facilita la fiducia in se stessi dei
collaboratori e motivazione a compiere
i compiti
ad essi assegnati
Direttivo
Poco coinvolto in pianificazione, dettagli
lavoro,chiarificazione
-del
supporto
della visione del progetto
+ direttivo
Direttività
+
Nella pratica, però…
Ostacoli alla realizzazione
della leadership
-1
• Le porte chiuse: condizioni politiche
o individuali che oppongono una seria
difficoltà alla collaborazione
• Mancanza di fiducia nel progetto
• Agenda nascosta (obiettivi non
dichiarati)
• Mancanza di una visione più ampia
• Mancanza di credibilità (individuale o
di struttura)
Ostacoli alla realizzazione
della leadership
-2
• Mancanza di volontà ad assumere la
leadership
• Apatia: condizioni individuali
• Timore di affrontare un rischio
• Paura di essere attaccati
• Mancanza di informazioni precise sul
contesto o sul progetto
Qualche strumento per
promuovere la leadership in
maniera sistematica
L’uso di un modello logico
Modello logico per una leadership efficace
Input
Output
Attività
A che serve?
•
•
•
•
Outcome
Impatto
Verificare la logica della leadership
Ideare la leadership
Comunicare con i gruppi di interesse
Valutare le attività e il contesto
della leadership
Input
Modello logico per una leadership efficace
•Assessore
•Direzioni ASL
•Direzioni DP
•ISTAT
•NSIS
•Coordinatore
PASSI
•SIMG FIMG
•Ordini
professionali
•Cittadinanza
attiva
•Distretti
•Altri
Attività
•Identificare i GI, catalogarli, censirne i
bisogni, ipotizzare le eventuali collaborazioni
•Identificare i veri bisogni di informazione
•Proporre modalità per assicurare il
finanziamento al sistema di sorveglianza
•Identificare le best practices
•Analisi punti forti e deboli del personale
impiegato
•Definire la mission e le strategie con cui il
PASSI nella regione contribuisce a un
miglioramento della salute
• Garantire la rilevanza e la pertinenza delle
aree di studio e suggerire nuovi temi
•Identificare integrazioni possibili per il PASSI
nel SSR
•Costruire un quadro condiviso degli effetti
attesi dal PASSI
•Assicurare coerenza, nel tempo, fra mission,
valori, interessi, obiettivi fra i diversi
partecipanti
•Proporre una visione del progetto e dei suoi
risultati che tenga uniti i diversi GI nel tempo
•Giustificare la mobilizzazione delle risorse
•Assicurare che tutti i partecipanti abbiano
sufficiente informazione di ritorno
•Suggerire una comunicazione completa ed
efficace
•Proporre utilizzazione dei dati prodotti dal
sistema (confronti fra ASL, selezione indicatori
•Misurare l’impatto del progetto
Output
•“Mappa” dinamica degli
Intervenienti
•Piano di finanziamento
•Diffusione best practices
•Inventario risorse umane
•Documento programmatico
PASSI
•Documento priorità
di studio
•Diagramma flusso dati
•Rapporto analisi HIA
•Rapporto periodico su
progresso e indirizzi PASSI
condivisa con GI
•Proposta budget PASSI
•Valutazione piano
comunicazione
•Piano di analisi risultati
•Piano valutazione PASSI
Outcome
Impatto
•Migliore integrazione
sistema e comunità
•Ottenimento
finanziamento PASSI
•Uso best practices
•Migliore CE PASSI
•PASSI integrato in
PSR e locali
•Migliore qualità
personale
•Aumento popolazione
informata su PASSI
•Aumento uso PASSI
in programmazione
locale
•Uso dati PASSI
per priorità
•Uso dati PASSI
per monitoraggio
prevenzione
•Aumento leadership
PASSI
•Aumento
empowerment
comunità
Migliorate
condizioni
di salute
regionali
Riuscire a cogliere i
cambiamenti …….
Monitorare/valutare
i cambiamenti -1
• Obiettivo: identificare e descrivere
cosa cambia nel contesto attorno al
PASSI
• Usare una matrice di lettura che
identifica il LIVELLO e le
CARATTERISTICHE del
cambiamento
• Metodo descrittivo, qualitativo e
NON impegnativo
Monitorare/valutare
i cambiamenti -2
• Livello: collettivo/comunitario,
organizzativo, individuale
• Caratteristiche: Episodico, Di
Sviluppo, Di Trasformazione
Monitorare/valutare
i cambiamenti -3
Livelli
Episodico
Di sviluppo
Di
trasformazione
Collettivo/
Comunitario
Incontro annuale
comitato di
distretto/ASL su
risultati PASSI
I distretti fanno in
proprio attività di
comunicazione dei
risultati
L’interesse e la
mobilizzazione sul
PASSI di particolare
intensità rispetto alle
altre regioni
Organizzativo
Individuale
Co-partecipazione
distretti nel
budget PASSI
I distretti fanno
in proprio attività
di comunicazione
dei risultati
Gli incontri dei GI si
organizzano
autonomamente ogni
trimestre
Crescita accessi al
sito aziendale per
lettura risultati del
PASSI
Trasformazione in
atto
nell’integrazione dei
dati PASSI in
flusso regionale
Il coordinatore
PASSI
riconosciuto come
riferimento per
dati prevenzione
Ma quali sono le best
practices per il buon leader?
Le best practices
per la leadership
(a prescindere dal momento e dalla situazione)
• Sviluppare chiarezza: creare una visione su
valori comuni e suscitare interesse su
azioni positive e pratiche
• Promuovere la fiducia: verso e da altre
persone ma anche all’interno di gruppi
• Condividere il potere e l’influenza: sinergia
da identificare e sviluppare all'interno del
processo di pianificazione
Le best practices
per la leadership
(a prescindere dal momento e dalla situazione)
• Valutare le caratteristiche di
collaborazione del contesto: in tutti i
momenti del progetto, ma particolarmente
prima di iniziare
• Auto-valutazione: MCQ personale come
leader (valori, atteggiamenti,
comportamenti)
• Promuovere lo sviluppo delle persone:
accertarsi di tirar sempre fuori il meglio
dalle persone (le persone sono il bene più
prezioso di un’organizzazione)
Grazie per l’ascolto e
buon lavoro!