ILDISTRIBUTORE
NDUSTRIALE
I
Supplemento al n. 9/08 di IEN ITALIA
INTERVISTA
Thomas Industrial Media srl - Euro 0,77 Poste Italiane spa - Sped. in abb. postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n° 46) art. 1, comma 1, DCB Milano
DISTRIBUZIONE, VENDITA & MANAGEMENT
“Esisteranno
macro realtà anche
nel nostro settore,
ma dobbiamo
tornare a credere
in un mondo
di specializzazione”
Alberto Bianchi, Presidente e Amministratore Delegato Bianchi Cuscinetti Spa
IMPRESA & FAMIGLIA
VENDITA
CONTROLLO DI GESTIONE
Preservare
l’attività
Prezzo
o costo?
La gestione
consapevole
L’INTERVISTA
Gruppo Bianchi Cuscinetti:
oltre la qualità
Alberto Bianchi
IL DISTRIBUTORE INDUSTRIALE
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Il mondo della distribuzione industriale
sarà degli specialisti
Nel 1996 la nostra rivista ha intervistato Alberto Bianchi, Presidente e Amministratore Delegato della Bianchi Cuscinetti Spa azienda leader del Gruppo
Bianchi. Da allora l’azienda è cresciuta e si è evoluta, pur mantenendo inalterata la sua missione di distributore
specializzato. Vediamo cos’è successo
in questi anni.
Domanda. Dott. Bianchi, cos’è cambiato per Bianchi Spa dal 1996?
Risposta. Da allora abbiamo avuto una
crescita organica sul territorio italiano.
Già nel ’95 avevamo iniziato a negoziare con un’azienda spagnola che abbiamo
definitivamente acquisito nel ’98. Si
tratta di un’azienda con un network importante che copre tutta la Spagna, ora
anche con due filiali in Portogallo - un
paese quest’ultimo piuttosto difficile
dove, nonostante una dimensione industriale ancora modesta, sono presenti alcuni grandi utilizzatori con importanti
esigenze di servizio. Per loro abbiamo
creato a Lisbona ed a Oporto due filiali
piccole ma efficienti con adeguati investimenti negli stock. Abbiamo ottimizzato le energie per trasferire la nostra
cultura in questa azienda e le sinergie
per trarre il meglio da ogni loro specializzazione e posso dire che abbiamo ot-
tenuto un risultato ottimo
migliorando
ulteriormente
la copertura
territoriale e la
qualità
del
team tecnico e
di vendita che
e’ oggi di altissimo livello.
In questi anni abbiamo ampliato il nostro network in Italia, siamo cresciuti
molto nelle vendite e nel 2007 abbiamo
acquisito una partecipazione in un’azienda francese con sede a Marsiglia che
opera nell’area meridionale della Fran-
cia. Quest’ultima acquisizione è
avvenuta in partnership con un’azienda italiana leader nella distribuzione e nella produzione di
componenti industriali hi-tech. È
una realtà più piccola rispetto a
quella spagnola che ha circa ottanta dipendenti, mentre in Francia i
dipendenti sono poco più di venti.
Il nostro obiettivo è quello di mantenere la nostra posizione nel Sud
della Francia. Potranno esserci
delle aree di espansione, ma la nostra idea non è quella di coprire
l’intero territorio francese. Abbiamo una filiale a Parigi che è strategica nel fornire servizi agli MRO
nel Nord della nazione.
Negli ultimi anni siamo arrivati ad
un fatturato piuttosto importante. Nel
’96 parlavamo di 73 miliardi di Lire, nel
2008 arriveremo circa a 140 milioni di
Euro per tutto il Gruppo. La nostra crescita, rispetto a quella di altri Gruppi internazionali ottenuta anche attraverso
un ripetuto e ravvicinato numero di acquisizioni, è più contenuta. Noi miriamo
infatti ad avere uno standard di servizio
omogeneo sui mercati dove operiamo,
ragion per cui abbiamo scelto un’area
geografica e settori di specializzazione ben definiti.
Noi siamo passati in questi anni
dal concetto pur fondamentale di
qualità di prodotto a quello della
soluzione migliore per il cliente.
Dal ’96 a oggi abbiamo fatto un
po’ di strada: l’Italia rappresenta
il 75% del nostro mercato mentre
il 25% è all’estero. I nostri mercati di espansione saranno sempre la Spagna, il Sud della Francia e prevalentemente l’area mediterranea, naturalmente sempre
attenti alle indicazioni del mercato. Manterremo comunque il fulcro delle nostre attività in Italia
che è il mercato industriale di riferimento in Europa, secondo
per dimensione solo alla Germania. Stiamo pensando a delle acquisizioni, ma sempre molto mirate perché è importante che la
cultura delle aziende acquisite
non differisca dalla nostra.
La strategia non è solo quella di
fare volume, quanto quella di dare un servizio che sia tangibile,
apprezzabile.
La nostra non vuole essere una
semplice piattaforma logistica, e
questo ovviamente per noi comporta costanti investimenti negli
stock e nel supporto informatico
per una gestione ottimale del servizio al cliente, in sintesi un cen-
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tro di specializzazione che non solo consenta di ridurre al minimo i disservizi
dovuti alle variabili di consegna dei fornitori, ma che costituisca un centro d’eccellenza dove il cliente possa trovare la
soluzione ottimale ad ogni applicazione
nelle nostre aree di specializzazione. Per
offrire tale servizio, ovvero il prodotto
più adatto all’applicazione, dobbiamo
investire costantemente nel mantenimento di stock ben assortiti e profilati
alle consegne dei fornitori strategici per
noi e per il mercato.
Tutto ciò nei nostri settori tradizionali
ovvero quelli dei cuscinetti a rotolamento ed accessori, dei sistemi lineari e delle trasmissioni del moto con un back-up
che sarà garantito dalla nostra controllata Luigi Bianchi Spa anche nei settori
della pneumatica, della fluidica e dell’utensileria meccanica.
Domanda. In questa crescita quanto il
mercato è stato benevolo con le strategie previste?
Risposta. Abbiamo avuto uno sviluppo
solo parzialmente profilato al mercato.
Le nostre crescite hanno certamente in
parte risentito dell’andamento dell’economia nazionale ed internazionale, ma
io ricordo solo due periodi nei quali abbiamo avuto momenti di stasi e sono stati in corrispondenza delle due crisi,
quella del Golfo e quella dell’Iraq, per il
resto abbiamo sempre avuto un trend di
crescita organica, non dovuto ad acquisizioni, molto soddisfacente.
Evidentemente per mantenerlo abbiamo
investito in risorse umane ed in prodotti.
Relativamente alla qualità ed alla dedizione dei collaboratori, e mi riferisco a
tutti gli ambiti aziendali, siamo considerati una delle aziende più performanti in
Europa nel nostro settore.
Domanda. Quale formule usate per
motivare i collaboratori?
Risposta. Direi che il punto fondamen-
tale è il rispetto reciproco tra impresa e
collaboratori e l’informazione sugli obbiettivi e sulla missione dell’Azienda;
ciò determina il senso di appartenenza.
Naturalmente la parte più difficile è riconoscere i meriti in modo imparziale e
dare opportunità di carriera.
L’attenzione dell’ azienda è anche rivolta al livello di benessere dei collaboratori e ciò non può limitarsi ad un fatto
ambientale.
Un esempio tangibile di come l’azienda
cerca di riconoscere l’impegno a tutti i
livelli è stata la creazione di quello da
noi definito “€urobonus” in quanto, a
seguito dell’introduzione dell’Euro, si è
verificata una sensibile riduzione del
potere d’acquisto. Questo premio, al
quale possono accedere tutti i collaboratori, si aggiunge ai premi di rendimento
tradizionali ed è basato sia sui risultati di
vendita che sull’ottenimento di efficienze per l’impresa.
Domanda. Qual è la struttura societaria attuale?
Risposta. Le società che compongono il
Gruppo sono Bianchi Cuscinetti e Luigi
Bianchi in Italia , Rodamientos Feyc e
RJ International rispettivamente nella
Penisola Iberica ed in Francia. Abbiamo
anche altre aziende che controlliamo e
che a tutti gli effetti fanno parte del
Gruppo, ma che lavorano in modo indipendente. Bianchi Cuscinetti ha filiali
nel Nord, nel Centro e nel Sud Italia,
mentre Luigi Bianchi, che ha assorbito
Adriatica Cuscinetti nel 2006, ha filiali
nell’Alto Milanese, in Piemonte, in
Emilia e nelle Marche.
Bianchi Cuscinetti lavora prevalentemente nel settore dei cuscinetti a rotolamento ed accessori, dei sistemi lineari e
delle trasmissioni del moto.
Luigi Bianchi Spa ha una serie di prodotti in più rispetto a quelli appena citati, cioè gli utensili da taglio, utensili a
mano, pneumatica e fluidica.
IL DISTRIBUTORE INDUSTRIALE
A dodici anni dalla prima intervista, Alberto Bianchi ci racconta
l’importanza del valore aggiunto nel servizio al cliente
L’INTERVISTA
‘
gere e dobbiamo identificarci meglio nel
settore dei riduttori e dei giunti.
E infine, come detto, aumentare la gamma dei prodotti offerta, ma entro determinati limiti.
Domanda. Lei come vede il futuro per
la distribuzione in Italia e per Bianchi
Spa?
Risposta. L’Italia è un’importante regione dell’Europa industriale.
La distribuzione si svilupperà con la
presenza di qualche grande player estero, ma l’Italia è molto particolare e quindi credo non faranno una grande differenza. È interessante valutare lo sviluppo a livello europeo.
C’è chi dice che a medio temine ci saranno due grandi player e poi una serie
di realtà medie.
Io sono più del parere che ci saranno distributori di diverso tipo, cioè
quelli generalisti, ovvero piattaforme distributive con una
elevatissima gamma di prodotti
ma poco focalizzati sul prodotto
stesso e distributori specializzati come possiamo essere noi.
Le aziende medie che operano
in aree altamente industrializzate si assoceranno a delle realtà
più importanti per resistere al
mercato.
Il volume comunque non è tutto, i produttori cercano una ragione per cui esista la distribuzione, cercano il valore aggiunto e quindi in Italia non vedo
delle modifiche di scenario sostanziali.
Esiste poi una differenza culturale tra le regioni europee tale
per cui pochi distributori altamente specializzati potrebbero
con il tempo collaborare nel servizio al mercato europeo sulla
base di tre macro-aree: Sud,
Centro-Nord comprendendo le regioni
dell’Est Europa, naturalmente mantenendo un’elevata focalizzazione sui
prodotti e sulle aree culturalmente affini. In questo modo, sarebbe possibile
creare una piattaforma di supporto tecnico e commerciale d’eccellenza per i
grandi MRO così che a questi clienti si
possa dare un servizio omogeneo in termini di prezzo, tempi di consegna, prodotti e naturalmente assistenza tecnicocommerciale.
Ma ogni cosa a suo tempo…
Domanda. In poche parole, cos’è la distribuzione?
Risposta. È qualcosa che deve migliorare la qualità dei prodotti, come le ho
detto prima: oltre la qualità... del prodotto si sottintende, elemento fondamentale.
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IL DISTRIBUTORE INDUSTRIALE
IL DISTRIBUTORE INDUSTRIALE
della manutenzione, come percentuale
sul nostro fatturato rispetto a quello dei
costruttori comunque in crescita. Circa
il 30% del giro d’affari è costituito dalla
manutenzione a cui si aggiunge un’altra
percentuale attraverso la distribuzione e
poi ci sono i costruttori. Ma attenzione
nel settore costruttori noi non cerchiamo
di sostituirci alla casa produttrice perché
non avrebbe senso. La nostra divisione
definita MRO si rivolge alla manutenzione industriale e la divisione OEM high-tech ai costruttori; il termine high-tech sottintende il nostro grado di specializzazione nel settore dei cuscinetti superprecisi, nei sistemi lineari, etc.
Quello che è cambiato nel tempo è il nostro orientamento verso gli investimenti
nella manutenzione industriale e la specializzazione negli OEM ad alto contenuto tecnico, che poi sono quelli che rimarranno più stabilmente nei nostri
mercati. Abbiamo spinto molto sul piano della collaborazione con i distributori locali , anche se possiamo certamente
fare di più.
Domanda. Quali sono i fattori che
maggiormente incidono nell’acquisizione e nel mantenimento del cliente?
Risposta. L’affidabilità del fornitore è
data da una serie di elementi combinati.
Ovviamente la responsabilità sulla consegna del materiale è fondamentale e
questo noi lo facciamo tenendo degli
stock importanti e collaborando con il
cliente sulle pianificazioni a medio termine. È importante monitorare i consumi della clientela attraverso una rete di
vendita interna ed esterna.
Bisogna cercare di lavorare molto bene
sulla logistica, anche con il supporto
informatico, dato il gran numero di articoli e di clienti di cui parliamo.
L‘obiettivo è un servizio ‘’ just in time‘’,
ovvero consegnare il giorno successivo
all’ordine o entro due ore in caso di urgenza. Altro punto fondamentale di
quello che noi definiamo ‘’customer sa- lative agli acquisti ed alle spedizioni.
tisfaction‘’ è l’ essere capaci ed obbiet- Domanda. In un’accezione più genetivi nel suggerire al cliente qual è il pro- rale, secondo lei il mondo della distridotto migliore per quel tipo specifico di buzione come sta affrontando il
applicazione sia esso destinato ad un co- processo di digitalizzazione?
struttore che ad un utilizzatore.
Risposta. È un discorso molto variabile,
Essere tramite tra Fornitore e Cliente si- in quanto ho visto aziende di medie dignifica offrire un valore aggiunto im- mensioni con un’informatizzazione ecportante e tangibile. La costante e sem- cezionale, da prendere come modello.
pre più rapida evoluzione dell’industria E quindi ogni esempio aiuta a miglioraapre ulteriori spazi al nostro ruolo.
re. Bisogna però essere innovatori e
I produttori infatti seguono la strada del- conservatori allo stesso tempo poiché il
la specializzazione e del know-how che rischio è di andare troppo oltre e chi degarantisca costanti vantaggi per la clien- ve gestire l’informatica è comunque
tela rispetto alla concorrenza. Ecco che l’uomo e non viceversa.
possono crearsi nicchie per prodotti ad Domanda. Lei diceva che la sfida per
alto contenuto tecnologico o interi com- il futuro è quella di mantenere una
parti produttivi che adottano soluzioni qualità elevatissima.
innovative nella trasmissione o aziende Quali sono le strategie nell’immediapiù sensibili che in passato all’innova- to per farlo?
zione. Tali investimenti da parte
dei produttori sarebbero in parte
sottovalutati se non fossimo in
grado di raggiungere e introdurre capillarmente l’innovazione
facendone comprendere pienamente le potenzialità. Quindi dare al cliente il prodotto migliore
che, secondo la nostra esperienza e le nostre competenze tecniche, può utilizzare per dare il
massimo rendimento e la massima affidabilità all'impianto.
Il nostro obbiettivo nelle relazioni con i clienti è quello di poter
“parlare la loro lingua” tramite
un costante processo di approfondimento delle conoscenze
e delle applicazioni nei vari settori industriali ai quali ci
rivolgiamo.
Domanda. Quali sono le
Esisteranno
problematiche maggiomacro realtà
ri nella gestione del
magazzino, anche nel
anche nel nostro
campo dell’informatizsettore, ma
zazione?
Risposta. Questo è il nodobbiamo
tornare stro modello, cioè manteRisposta Abbiamo scelto di adottare la tecnolonere la focalizzazione. Lo
a credere in
gia a radiofrequenza per
faremo tramite sinergie
un
mondo
di
migliorare la gestione
tra le nostre aziende per
specializzazione. un completamento del
delle scorte e degli ordini: questa metodologia
servizio nel settore dei siconsente infatti una
stemi lineari e per l’ammaggiore velocità e precipliamento, ove necessita,
sione rispetto ai metodi tradizionali.
della gamma prodotti offerta. Un altro
L’introduzione dei codici a barre e l’ef- settore che vogliamo sviluppare è quelficiente trasmissione dei dati per radio- lo delle trasmissioni leggere, ma sempre
frequenza hanno ridotto in modo drasti- con l’obiettivo di dare un valore aggiunco sia i tempi improduttivi che gli erro- to al cliente.
ri nella gestione della movimentazione e È importante andare sempre nelle aree
degli inventari dei prodotti. L’utilizzo di difficili, laddove il prodotto diventa criqueste nuove procedure ha anche per- tico noi dobbiamo essere degli specialimesso di ottenere una migliore efficien- sti. Lo siamo nei cuscinetti, lo siamo nel
za per tutti i processi collegati alla ge- lineare, dobbiamo migliorare la nostra
stione di magazzino, quali le attività re- specializzazione nelle trasmissioni leg-
‘
‘
‘
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E’ in atto un processo di graduale integrazione tra le due aziende italiane sia
del network sia dei prodotti fondamentali. La sede di Gallarate di Luigi Bianchi per esempio sarà il centro di eccellenza nel settore della pneumatica e dell’utensileria.
Sul territorio abbiamo attualmente una
ventina di punti vendita che potranno disporre di un gamma prodotti completa e
profilata alla realtà industriale dove opera ogni singola filiale.
Relativamente alla logistica stiamo
creando oltre alla filiale già esistente un
Centro Distribuzione a
Bologna che appoggerà
quello di Milano (BresNon
so) nel servizio al Cengiudichiamo
solo
tro-Sud. Una riduzione
la dimensione, è Risposta. Ora sul lineare
dei carichi di lavoro su
quasi in grado di
Bresso delle Filiali di
il saper mantenere siamo
fornire dei sistemi comBologna, Firenze, Ancola qualità
pleti. La nostra sfida è
na, Ascoli Piceno e Bari
quella di ampliare l’ ofnell’azienda
determinerà un servizio
ferta prodotti in Italia,
ancora più efficiente a
a fare la
anche attraverso la nofavore della clientela.
differenza.
stra controllata Luigi
Domanda. Dalla sua
Bianchi Spa e di portare
esperienza, quali sono
avanti la nostra presenza
gli scogli che trova un diterritoriale in Francia e nella penisola
stributore regionale o locale, e quale
invece il valore aggiunto che ne deri- Iberica per costruire un’omogeneità nel
servizio. Noi vogliamo essere più granva? Qual è l’approccio giusto?
Risposta. Ritengo che il distributore lo- di per creare delle sinergie ed ottenere
cale avrà sempre una funzione per il delle condizioni di servizio globale dai
mercato. Si può profilare in modo per- nostri fornitori, scegliendone sempre di
fetto alla realtà dove opera. Noi offria- ottimali, ed agire in modo adeguato alle
mo collaborazione a questi distributori esigenze di ogni singolo mercato il che
per la nostra offerta di valore aggiunto, vuol dire mantenere l’identità di ogni
sia in termini di disponibilità di stock singola azienda nei paesi dove il nostro
che di assistenza sui prodotti dove ab- Gruppo opera. Il mercato europeo infatbiamo un’alta specializzazione, e loro ti non è solo formato da imprese clienti
possono dare un aiuto a noi collaboran- multinazionali.
do su determinate aziende localmente a Vogliamo unire le forze nelle attività di
favore dei nostri prodotti. Esistono poi marketing e creare un’immagine globadistributori regionali con elevatissime le del Gruppo che deve avere i prodotti
specializzazioni in settori come quello base omogenei per poi adattarli nel vodella trasmissioni del moto, della fluidi- lume e nei prodotti accessori alla realtà
di ogni singolo paese.
ca, etc.
Una delle peculiarità di essere un distri- Quindi la nostra sfida è mantenere
butore nazionale è che se un’azienda un’altissima qualità nel servizio globale
cliente ha più stabilimenti in Italia può e fare in modo che tutte le aziende del
ricevere lo stesso servizio da tutte le no- Gruppo abbiano le capacità di dare un
stre filiali emettendo un ordine unico valore aggiunto alla clientela sui prodotcon cui si garantisce tutti gli approvvi- ti che distribuiscono.
gionamenti. Oltre a ciò possiamo garan- Questo vuol dire che distribuendo un
tire gli investimenti necessari per un ser- prodotto si deve fare in modo che il mervizio globale ad un mercato di impor- cato riceva qualcosa di meglio, che lo ritanza primaria quale è quello italiano. ceva nel momento giusto ed alla condiDi contro alcuni distributori locali zione economica adeguata, che abbia
avranno sempre gamme prodotti di cui l’assistenza nostra e dei nostri fornitori
noi non disponiamo e da qui la loro uti- e che i clienti trovino la migliore soluzione per ogni loro applicazione.
lità per il mercato.
Domanda. Nel tempo com’è cambiata Domanda. Sempre parlando di clienla vostra gamma prodotti? C’è qual- tela, quale e’ la macro suddivisione
che settore che vorreste esplorare? della vostra tipologia di clienti?
Risposta. Sta crescendo molto il settore
Qual è la vostra sfida?