Docente
Prof. Mara Del Baldo
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Economia e Governo
Delle Piccole Imprese
corso semestrale
10 crediti
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
1
Le basi delle conoscenze (volume I)
PARTE PRIMA
LA PICCOLA IMPRESA NELL’ECONOMIA ITALIANA

Un primo problema: come definire la piccola impresa

Le piccole imprese nel sistema industriale italiano
PARTE SECONDA
IMPRENDITORIALITA’, PICCOLI IMPRENDITORI, PICCOLE
IMPRESE

L’imprenditorialità

L’imprenditorialità e managerialità

L’imprenditorialità manageriale

Tipologie di piccoli imprenditori e di piccole imprese

Il gruppo imprenditoriale

L’imprenditorialità femminile
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La Gestione Strategica (volume II)
PARTE PRIMA
L’IMPRENDITORIALITA’ COME STRATEGIA

La creazione dell’impresa

Forme alternative di entrata nell’attivita’ d’impresa






PARTE SECONDA
LA FORMAZIONE DELLE STRATEGIE NELLA PICCOLA
IMPRESA
Le principali “filosofie” di formazione delle strategie
Il processo strategico nella piccola impresa
Un modello di governo strategico della piccola impresa
PARTE TERZA
LE OPZIONI STRATEGICHE DELLA PICCOLA IMPRESA

Le strategie generiche o di base

Le strategie competitive

Le strategie di sviluppo quantitativo

Le strategie di sviluppo qualitativo

Le strategie basate sulla tecnologia

Le strategie di internazionalizzazione

Le strategie di” turnaround”

PARTE QUARTA
LA RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

Obiettivi, contenuti

Modalità e ambiti di applicazione

Strumenti di rendicontazione e comunicazione

Responsabilità sociale e PMI

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Libri di testo
Marchini, I.; 2000, Il governo della piccola impresa.
Vol. I – Le basi delle conoscenze, 2nd edition
(Aspi/Ins-Edit, Genova).
Marchini, I.: 2005, Il governo della piccola impresa.
vol. II – La gestione strategica, 2nd edition (Aspi/InsEdit, Genova).
Slide su responsabilità sociale d’impresa
(caricate su sito)
Materiale (glossario, libro verde UE, reperibile su
L
cartaceo in segreteria DESP o scaricabile da sito)
Letture di approfondimento
Consigliate dal docente durante il corso; copia
cartacea
(articoli, capitoli di libro, resa disponibile per
consultazione e fotocopie presso segreteria
DESP)
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LA PICCOLA IMPRESA NELL’ECONOMIA ITALIANA
Perché lo studio della piccola impresa?

La numerosità del comparto

Il contributo all’occupazione

L’inesauribile mobilità

L’impatto nell’ambito sociale e la valenza sociale del
tessuto produttivo delle piccole imprese
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IL PROBLEMA DI DEFINIRE LA PICCOLA IMPRESA
1.
-
2.
-
3.
-
-
Difficoltà definitoria:
molti tentativi per definirla;
meglio non definirla, ma descriverne le specificità
Utilità di una definizione:
per identificare il segmento di imprese cui fare
riferimento
a. la ricerca empirica
b. provvedimenti legislativi (fiscali, civilistici, di
incentivazione, …)
Relazione tra tipo di definizione e obiettivi:
Dennis identifica 3 tipi di definizioni:
definizioni basate su indicatori quantitativi o operativi
definizioni qualitative o concettuali
definizioni multidimensionali e ibride
Sul problema definitorio esistono numerosi riferimenti anche nella dottrina
economico aziendale (Zappa, 1957; Cattaneo, 1963; Onida, 1968; Amodeo, 1956;
Corticelli, 1979 ).
Si vedano: Ciambotti M., “La misurazione della dimensione e il problema
definitorio della piccola impresa”, Rivista dei dottori commercialisti, n. 1, gen/feb
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1984, pp. 92-132; Branciari S.,
“Considerazioni sulla dimensione d’impresa”,
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Studi Urbinati, anno LIX, 1986, pp. 73-107.
Relazione tra tipo di definizione e obiettivi:
Dennis identifica 3 tipi di definizioni:
-
definizioni basate su indicatori quantitativi o operativi
(n. addetti, fatturato, investimenti fissi, …);
loro limitazioni: evolvere fenomeni
(tecnologia, metro monetario, …)
-
ambientali
definizioni qualitative o concettuali
(studi di economia aziendale che vertono sulle
modalità di governo delle imprese)
-
definizioni
multidimensionali
e
ibride
che
costituiscono una combinazione delle precedenti
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Tab. 1 Tipi ed esempi di definizioni di piccola impresa
Criteri
definitori
Qualitative o
concettuali
Quantitative o
operative
Unidimensi
onale
1. Ogni impresa
in cui il
proprietario
conosce i
dipendenti.
2. Ogni impresa
in cui può
individuarsi solo
un centro di
profitto.
1. Un’impresa
industriale che
abbia da 10 a 100
addetti.
2. Un’impresa che
abbia un fatturato
non superiore ai 20
miliardi.
Nessuna per
definizione
Multidimen
sionale
1. Ogni impresa
posseduta e
gestita in modo
indipendente e
che non sia
dominante nel
proprio settore.
1. Un’impresa
industriale da 10 a
100 addetti e un
fatturato non
superiore a 20
miliardi.
1. Un’impresa
industriale
indipendente con
meno di 1200
addetti.
2. Un’impresa che
non ha filiali
all’estero ed ha
attività patrimoniali
sino a 100 miliardi.
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Ibride
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Definizioni ibride di importanza storica
U.S. Small Business Act (1953): “E’ piccola impresa quella la cui
proprietà e gestione sono esercitate in modo indipendente e
che non è dominante nel suo settore. Nel settore
manifatturiero il massimo numero di addetti può variare fra 250
e 1500, a seconda dell’attività industriale prevalente”.
Rapporto Bolton (1971): “E’ piccola impresa quella che ha una
quota di mercato relativamente piccola; che è diretta dai suoi
proprietari su base personale; che è indipendente per non
essere parte di una grande azienda e i proprietari non
subiscono controlli esterni nelle loro principali decisioni. La
maggioranza delle imprese industriali con meno di 200 addetti
vi rientra”.
Commissione Cee (1991): “E’ piccola impresa quella che ha
meno di 50 addetti; presenta un fatturato non superiore a 5
milioni di Ecu; appartiene per non oltre un terzo a una grande
impresa al fine di garantire un adeguato grado di
indipendenza”.
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Che cos’è una piccola impresa?

ogni impresa in cui il proprietario conosce i dipendenti (Drucker)

ogni impresa a proprietà indipendente e non dominante nel suo
settore (SB Act)

ogni impresa che costituisce razionalmente un centro di profitto
(McGuire)

ogni impresa che ha una dimensione che consente una gestione
personale di uno o pochi soggetti (Hollander)
la struttura e/o lo stile di direzione
la proprietà
la non dominanza nel settore o quota di mercato
la compattezza della funzione imprenditoriale
Definizioni concettuali, astratte non sempre capaci di discriminare
realmente il fenomeno
Che cosa meglio caratterizza una piccola impresa?

un’impresa con 5 o meno dipendenti (Yugoslavia)

un’impresa industriale da 10 a 200 dipendenti (Francia)

un’impresa di commercio al dettaglio con 10 o meno negozi
Definizioni operative che aiutano a discriminare una piccola impresa
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Come viene definita una piccola impresa?
Un’impresa con un fatturato lordo non superiore a 70.000
volte il salario minimo orario (Central Bank of Brasil)
Un’impresa senza filiali all’estero che non occupi più di 2000
square feet con i suoi impianti.
Impresa con meno di 50 addetti, con fatturato inferiore a 5
milioni di Ecu, appartenente per non oltre un terzo a una
grande impresa.
Molte definizioni di p.i. in un approccio eclettico possono
essere accolte e/o respinte: ognuna contiene elementi di
vitalità ma anche di unilateralità e di contingenza
non esiste una definizione di Piccola Impresa comunemente
accolta
Dal punto di vista dell’analisi microeconomica, ciò che
rileva è l’assetto proprietario.
Piccola impresa è quella impresa con una proprietà
indipendente
La definizione è significativa perché la proprietà
indipendente considera l’incidenza dei fattori soggettivi e
personali.
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RACCOMANDAZIONE DELLA COMMISSIONE
2003/361/CE
C(2003) 1422 def
del 6 maggio 2003
Relativa alla definizione delle microimprese,
piccole e medie imprese
categoria delle microimprese, delle
piccole e delle medie imprese è costituita
La
da imprese che occupano meno di 250 persone, il
cui fatturato annuo non supera i 50 milioni di euro
oppure il cui totale di bilancio annuo non supera i
43 milioni di euro
Si definisce PICCOLA IMPRESA un’impresa che
occupa meno di 50 persone e realizza un fatturato
annuo o un totale di bilancio annuo non superiore a 10
milioni di euro.
Si definisce MICROIMPRESA un’impresa che occupa
meno di 10 persone e realizza un fatturato annuo o un
totale di bilancio annuo non superiore a 2 milioni di
euro
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I censimenti ISTAT riferiti alle imprese industriali
ANNO
DI
RILEVA
ZIONE
Fino a 99 addetti
Da 1 a 49 addetti
Da 1 a 249 addetti
%
imprese
%
occupati
%
imprese
%
occupati
%
imprese
% occupati
1971
98.8
48.5
1981
98.9
55.4
1991
99.0
63.3
98.7
62.3
99.8
79.0
1996
Nel sistema industriale italiano la definizione di tipo quantitativo
più diffusamente utilizzata considerava P.I. quelle che si attestano
alla soglia dei 100 (ante UE) addetti.
L’UE definisce P.I. quelle che occupano sino a 49 addetti, mentre
sono imprese MEDIE quelle nell’intervallo 50-249 addetti.
Spesso nelle statistiche non vengono considerate P.I. le
microimprese, ossia le imprese che abbiano meno di 10 addetti e
a volte anche meno di 20 addetti.
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LA P.I. NELL’ECONOMIA ITALIANA
LA CRESCITA DEL COMPARTO
Imprese attive nell’industria e nei servizi: 4,3 milioni
Addetti occupati: 16,8 milioni
4 milioni di imprese hanno meno di 10 addetti = 95% del
totale
Addetti occupati: 47%
3,5 milioni di imprese con 10-49 addetti
Addetti occupati: 21%
Medie imprese (50-249 addetti) = 12%
2 milioni di addetti
Imprese con oltre 249 addetti = 0,08%
(n. 3.435 imprese)
Addetti = 20% ( 3,3 milioni di persone)
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Piccole e Medie Imprese in Europa (anno 2000)
PMI
GRANDE
TOTALE
Numero di
imprese
(000)
20.415
40
20.455
OCCUPAZIO
NE
(000)
80.790
40.960
121.750
Persone
occupate per
impresa
(000)
4
1.020
6
Fatturato per
impresa
(milioni di
Euro)
0,6
255
1,1
Quota di
Esportazione
sul fatturato
(%)
13
21
17
Valore
Aggiunto per
persona
occupata
(000)
65
115
80
Fonte: Commissione Europea, 2002.
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Piccole e Medie Imprese in Italia (anno 2002)
Tipologia
Micro (1-9)
Numero Imprese
5.500.555
Piccole (10-49)
261.000
Medie (50-249)
29.000
Totale PMI
(1-249)
5.790.000
(controllano
l’82,2%
dell’occupazione)
Grandi (oltre 250)
5.800
(controllano il
17,8%
dell’occupazione)
Fonte: Unioncamere, 2002.
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Nuove Imprese in Italia
ISCRIZIONI
CESSAZIONI
TOT IMPRESE
REGISTRTAAT
E
TASSO DI
NATALITA’
TASSO DI
MORTALIT
A’
1998
408.475
368.023
5.516.583
7,40%
6,67%
1999
390.074
313.345
5.595.363
6,97%
5,60%
2000
403.408
316.632
5.698.562
7,07%
5,55%
2001
421.451
331.713
5.792.598
7,27%
5,72%
2002
417.204
347.074
5.830.854
7,15%
5,95%
Fonte: Unioncamere, 1998 - 2002.
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17
IL MODELLO DI SVILUPPO DELL’INDUSTRIA
ITALIANA
a.
b.
Crescita costante del comparto della P.I.
Ridotta dimensione media del comparto
Negli anni ’60 il nostro sistema industriale era tale per cui le grandi
imprese non giocavano un ruolo assimilabile a quello
osservato in altri Paesi.
Nel decennio ’70-’80 l’avvio del decentramento produttivo e della
deverticalizzazione (downsizing) è stato particolarmente
accentuato in Italia: tra il 70 ed il 1995 l’occupazione nelle
imprese con oltre 500 addetti si dimezza e quella nelle
imprese sino a 99 aumenta.
Quali ipotesi interpretative alla crescita del comparto?
1. è un fenomeno transitorio del processo di sviluppo economico;
2. è un vero e proprio cambiamento strutturale dello sviluppo
industriale
In base alla seconda ipotesi si sono sviluppati due modelli
interpretativi:
a.
modello dualista: dove si afferma che la PI è dipendente
dalla G.I. con manodopera meno qualificata, sindacalmente
meno protetta e meno remunerata
b.
modello della specializzazione flessibile: dove la PI
acquisisce il proprio ruolo autonomo attraverso la
specializzazione completa di determinate fasi di produzione
con l’impiego di manodopera qualificata
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IL MODELLO DELLA SPECIALIZZAZIONE FLESSIBILE
La specializzazione flessibile
- come modello di successo delle PI:
applicabile alle AREE PERIFERICHE (“Terza ITalia”, Fuà)
- come nuovo principio organizzativo dei processi produttivi e del
lavoro
1.
condizioni di elasticità della struttura tecnico/produttiva
come capacità di risposta alla variabilità quantitativa della
domanda senza aumento dei costi unitari;
2.
condizioni di flessibilità come capacità di adeguamento
alla variabilità qualitativa della domanda (differenziazione ed
innovazione dei prodotti)
3.
dipendono e determinano

Impiego di impianti despecializzati e di lavoratori con
professionalità polivanti;

committenza a lavoratori autonomi;

produzione più artigianale, personalizzata, di elevata qualità;

orari flessibili;

ricomposizione delle mansioni;

reti di rapporti di collaborazione: il ruolo delle imprese
“guida”.
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Gli aspetti e le caratteristiche del modello della
specializzazione flessibile hanno determinato
vantaggi differenziali a favore delle PMI
Ruolo non marginale nei sistemi economici
Tuttavia è stato oggetto di analisi critiche sotto
il profilo economico e sociale (Ash Amin):
-Non può essere decretata la fine del fordismo;
-La differenziazione del prodotto non contraddice le
logiche delle produzioni di massa (modelli
interconnessi basati su moduli comuni);
-Condizioni di lavoro non sempre migliorative
-Minore assorbimento di forza lavoro rispetto alla
produzione di massa;
-Strategie di globalizzazione e di integrazione
internazionale vs. confini localistici
-….
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Questioni critiche del modello di specializzazione flessibile
-
è vero che i sistemi articolati di produzione seguano la fine del
fordismo e delle produzioni di massa?
-
è vero che la loro flessibilità li sottrae totalmente a fenomeni
recessivi?
-
è vero che migliorano le condizioni del fattore lavoro? E
l’occupazione?
-
sono davvero i sistemi locali un punto di arrivo e di
superamento della grande impresa verticalizzata in grado di
resistere alle strategie di globalizzazione?
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I SISTEMI LOCALI DI PICCOLE IMPRESE
Insiemi di imprese o di unità produttive localizzate in aree geografiche
definite al cui interno si manifestano i fenomeni di divisione del lavoro e
di forme intense di collaborazione.
Definizione (Becattini)
Il distretto industriale è un aggregato di imprese di minori
dimensioni che insiste in un ‘area geografica e all’interno del
quale si attuano la divisione del lavoro e si collabora per
ottenere l’output finale
Esso è caratterizzato
-
da economie di specializzazione che sostituiscono le
economie di scala;
-
da economie di localizzazione (disponibilità dei fattori di
produzione, infrastrutture, …)
-
da economie di agglomerazione (la ricomposizione del ciclo
produttivo attraverso la collaborazione tra le imprese
specializzate);
-
dalla variabile sociologica di appartenenza al dato settore
industriale come fattore di cultura industriale che accresce i
rendimenti;
-
dalla presenza di altri tipi di industria al servizio di quella
dominante (beni strumentali, servizi, …).
Vocazione monoculturale: è intorno alla data industria che si plasma
l’elemento sociologico e si osserva l’insediamento di imprese
appartenenti a settori diversi, ma al servizio dell’industria dominante
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Altre denominazioni o forme di aggregati territoriali di piccole
imprese:
A.
Sistemi Articolati di Produzione (Nuti)
B.
Sistemi Produttivi Locali (Garofoli) in cui si distinguono:
1. aree di specializzazione produttiva:
a. sistema locale di tipo orizzontale in quanto tutte le
imprese sono concorrenti;
b. manca la componente sociale, le interrelazioni tra
imprese;
c. sono presenti le condizioni economiche favorevoli a
insediamenti industriali, basso costo del lavoro e sua
flessibilità d’uso.
2. Sistemi Produttivi Locali:
a. sistema locale di tipo orizzontale in quanto tutte le
imprese sono concorrenti;
b. esistono delle interrelazioni produttive-sociali-territoriali tra
le imprese;
c. settore monoculturale.
3. Aree Sistema:
a. forma più evoluta di un’area periferica;
b. esistono forme di coordinamento, di cooperazione e di
organizzazione;
c. settore multiculturale (a differenza del distretto) con
interrelazioni a livello intersettoriale.
- In 1. e 2. vi è una struttura del sistema locale di tipo orizzontale:
tutte le imprese sono concorrenti sul medesimo mercato,
effettuando lo stesso prodotto, ma in 1 non c’è la componente
socio-culturale né ci sono fenomeni di interrelazioni produttive.
- In 3. le relazioni orizzontali tra settori diversi dell’area-sistema la
configurerebbero come un sistema di sistemi.
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Il sistema locale di piccole imprese
(Favaretto, 1995)
IL sistema locale è inteso in modo molto
più estensivo e comprende anche i processi di sviluppo
industriale che si manifestano in ambiti territoriali che
superano quelli dei distretti di tipo marshalliano
In ambito regionale si osserva che i distretti non sono
agglomerazioni isolate sul territorio, ma si inseriscono
in un contesto di insediamenti produttivi diffusi il quale
rappresenta un “tessuto connettivo per il sistema
produttivo”.
Il sistema locale si configura come distretto regionale
a carattere plurisettoriale che comprende:
i DISTRETTI
il
loro
HINTERLAND
rappresentato
dagli
INSEDIAMENTI
DIFFUSI.
Ampliando l’oggetto di riferimento dell’indagine sui
processi di sviluppo locale è possibile osservare come lo
sviluppo è promosso da una varietà di interazioni tra i due
sub-sistemi e da diversi percorsi
IMPRESE DISTRETTUALI
(economie di localizzazione e di agglomerazione)
IMPRESE “ISOLATE”
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Sfide e opportunità per i distretti industriali
Punti di debolezza delle aree-sistema (Garofoli):
-scarso orientamento al mercato
-bassa terziarizzazione (servizi alle imprese)
-basso potere contrattuale verso le banche
-basso potere contrattuale verso PA, nazionale e territoriale
(interventi di politiche industriali)
Dopo la grande espansione degli anni ’70 i distretti entrano in
crisi perché:
-si esaurisce la crescita della domanda estera
-si esauriscono i vantaggi del deprezzamento della lira
A fine anni ’80/annni ’90:
-calano i livelli occupazionali
-si abbassa il tasso di natalità di nuove imprese
Il ruolo di incubator del distretto non garantisce la crescita
delle imprese in esso localizzate
Le sfide ambientali che richiedono radicali cambiamenti:
-Innovazione nelle tecnologie telematiche
-Globalizzazione dei mercati (standardizzazione
dei
prodotti, reintegrazione del processo
produttivo
-Concorrenza sui prezzi nei mercati internazionali
-Mercantilizzazione del distretto
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Occorre spostare l’attenzione dalle economie
esterne a quelle interne all’impresa, conseguibili
attraverso nuovi modelli organizzativi e nuovi
comportamenti strategici
Trasformare l’impresa distrettuale da fattore
trainato a fattore trainante dei processi evolutivi
del distretto
- Internazionalizzazione
- Nuove competenze e funzioni che rafforzino
le capacità di innovazione e competizione
- Ruolo delle imprese leader: ruolo di integrazione
di un tessuto frammentato, facendo leva su fattori
di natura organizzativo
Si assiste ad una trasformazione del distretto di
tipo marshalliano (Corò, Grandinetti) : i distretti entrano in
relazione con soggetti, risorse, competenze, esterne
a- proiezione verso l’esterno circoscritta ad imprese leader
b- proiezione diffusa di una più ampia base di PMI che
moltiplicano i punti di contatto con l’esterno per presidiare i
mercati esteri
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a - le imprese leader:
-Sviluppano una soggettività strategica
forte
-Procedono alla formazione di gruppi
-Introducono innovazioni tecnologiche,
organizzative, gestionali
-Presidiano i mercati di sbocco e delle materie
prime, praticano l’outsourcing,..
-Riqualificano le reti di subfornitura (customer
satisfaction)
Viene meno il modello organizzativo del distretto?
Le imprese leader sono interessate ad investire nella
conservazione e riproduzione delle economie distrettuali
(competenze professionali, valori socio culturali, ..)?
La delocalizzazione a livello internazionale affievolisce le
interdipendenze e le possibilità di apprendimento nel/del
distretto?
La formazione di gruppi sostituisce
relazioni interne di natura
gerarchica a relazioni
basate sulla collaborazione
tra le imprese del distetto?
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SPECIALIZZAZIONE TERRITORIALE E SETTORIALE IN
ITALIA
La specializzazione territoriale:
esistono aree territoriali a forte prevalenza di tessuto e di attività
produttive di grandi imprese e altre di piccole imprese.
La specializzazione settoriale:
esistono settori a prevalenza di grandi imprese e settori a
prevalenza di piccole imprese perché esistono condizioni
produttive diverse da quelle che rientrano nel modello
interpretativo della specializzazione flessibile.
-
La tripartizione del sistema industriale italiano:
Economia Centrale
Regioni del Nord-Ovest con la G.I.
Economia Periferica
Regioni Centro-Nord-Est con p.m.i.
Economia Marginale
Regioni meridionali
La “geografia settoriale” dei distretti italiani
Meccanica
Tessile
Abbigliamento
Calzatura
Ceramica
Oreficeria
Concia
Emilia Romagna
Lombardia, Toscana (Prato)
Lombardia, Veneto e Marche
Veneto (Montebelluna), Marche
Emilia Romagna (Sassuolo, Carpi)
Piemonte (Valenza), Veneto (Vicenza),
Toscana (Arezzo)
Campania (Solfora), Toscana
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28
IMPRENDITORIALITA’, PICCOLI IMPRENDITORI,
PICCOLE IMPRESE
IMPRENDITORIALITA’
Definizione:
“l’insieme delle qualità e delle
caratteristiche dell’imprenditore”
Il concetto di imprenditorialità è un concetto derivato da quello
dell’imprenditore, infatti:
focalizza l’imprenditore alla base di un fenomeno che ha dato
e dà impulso allo sviluppo dei sistemi economici.
Difficoltà di definire l’imprenditore sulla base di identificati attributi:
proprietà dell’impresa
assunzione del rischio
creatività
etc.
essi possono riconoscersi anche in soggetti che non sono
imprenditori.
Alcune concezioni classiche dell’imprenditore:
- Cantillon
chi organizza la produzione che ne è
l’iniziatore, il creatore, il responsabile di attività
produttive organizzate;
- Smith
colui che avvia iniziative produttive
(undertaker) con atteggiamento progettuale
(projector) e assumendosi i rischi connessi
(adventurer).
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Le funzioni proprie dell’imprenditore che emergono come elemento
caratterizzante della funzione imprenditoriale sono per:
-
Schumpeter:
la capacità ad innovare
-
Knight:
l’assunzione del rischio (innovare = fare scelte
in condizione di incertezza)
-
Cole e Redlich: il potere a decidere, ossia, la funzione di
formulazione delle decisioni (compiti di
governo)
Due filoni di studio sull’imprenditorialità:
-
indirizzo storico: orientato a identificare le ragioni che portano
determinati soggetti a farsi imprenditori.
(Perché un soggetto si fa imprenditore?)
-
indirizzo analitico: pone l’accento su come questi soggetti si
comportano; tendendo a far coincidere i
concetti di imprenditorialità e managerialità
(Come si comportano gli imprenditori? Quali i
loro compiti?)
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30
L’INDIRIZZO STORICO
Distingue i concetti di imprenditorialità e managerialità poiché
considera l’imprenditore chi
crea l’impresa (fatto innovativo);
per quali motivazioni (lucro);
se ne assume il rischio.
Poiché il concetto di imprenditorialità trova una sua qualificazione
nell’attività di creazione dell’impresa, esso viene normalmente
associato a quello di piccola impresa.
Nei modelli biologici, che analizzano gli stadi del ciclo vitale delle
imprese, una nuova impresa viene gestita in modo indipendente
dall’imprenditore
siamo in presenza del fenomeno di
coincidenza tra proprietà e controllo
Le indagini di natura storica tendono ad identificare i tratti comuni
nei soggetti che si fanno imprenditori.
Il fine del profitto non è fattore dominante verso l’impresa. Esso è
perseguito affinché l’impresa rimanga vitale e soddisfi
motivazioni psicologiche e spinte sociologiche di chi la crea.
In letteratura diversi contributi identificano le variabili soggettive che
sono caratteristiche individuali e condizioni sociali, considerate
singolarmente o nella loro combinazione, che spingono
all’imprenditorialità.
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
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Sub-INDIRIZZO PSICOLOGICO
Mc Clelland (1961): fattore need of achievement (autorealizzarsi
facendo bene le cose) – bassa propensione al rischio e un solo carattere
Rotter (1966) Shapero (1975) Brockhaus (1987): locus of control
(alla base del need of achievement sta il convincimento di
controllare il proprio destino) – un solo carattere
Kets De Vries (1977): è imprenditore chi, avendo avuto una storia
familiare infelice, che gli ha prodotto scarsa fiducia in se stesso,
insicurezza viene spinto da adulto ad un atto di RIBELLIONE
INNOVATIVA.
Modello psicodinamico: si ricercano più caratteri, si valutano le
preferenze, i valori, più caratteri personali.
Sub-INDIRIZZO SOCIOLOGICO
Stanworth e Curran (1973): la teoria della “marginalità sociale”
(perdita del posto di lavoro, appartenenza a minoranze etniche,
etc.) che nasce dall’incongruenza tra attributi personali e
posizione occupata in società; tale discrasia è superata
diventando imprenditori.
Altri fattori sociali
- eredità;
- imitazione;
- esperienza;
- turbolenza del mercato del lavoro;
- disoccupazione;
- in occupazione.
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
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L’INDIRIZZO ANALITICO
Definisce l’imprenditore con riguardo alle funzioni che
deve assolvere per governare l’impresa ossia per decidere il
sistema evolutivo delle operazioni aziendali che danno
contenuto alla gestione e le forme organizzative che ne
costituiscono il supporto.
Vengono superate le seguenti qualificazioni dell’imprenditorialità:
il momento creativo dell’impresa;
la proprietà dell’impresa;
l’assunzione del rischio.
E’ imprenditore chi gestisce l’impresa e allo scopo usa capacità
creativo/innovative o, in chiave moderna, chi gestisce il
cambiamento; non necessariamente chi assume il rischio, ma
ne crea i presupposti con il suo potere a decidere.
Il potere a decidere come qualificazione dell’imprenditore in un
regime di separazione tra proprietà e controllo estende
l’imprenditorialità ai manager.
Brozen (1954) Redlich (1957): è imprenditore chi per effetto di
scelte innovative, genera i presupposti del rischio ma non li
assume, li assume la proprietà.
Cole (1959): la funzione imprenditoriale è un’attività plurifunzionale
(che esplicita l’attività di governo)
esercitata da più soggetti.
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
33
Pantaleoni, Zappa: ancor prima affermavano il concetto di
imprenditorialità diffusa tra tanti soggetti che cooperano per
realizzare i fini aziendali – l’imprenditore come attività astratta.
Occorre limitare le suddette concezioni ai soggetti che comunque
esplicano il processo manageriale e non quello logisticoesecutivo.
Dagli anni ’60 le teorie di management si sono fortemente
sviluppate attraverso gli studi di strategia identificando le
funzioni più tipicamente imprenditoriali, assunte dai manager.
L’imprenditorialità deve essere identificata solo in quei
componenti dell’alta direzione (modello di Anthony – all’alta
direzione sono riservate le decisioni strategiche), oppure ad
essa partecipano anche coloro cui è delegato il potere a
decidere?
Elementi di sistemazione teorica:
l’evoluzione delle strutture organizzative;
lo spostarsi dell’enfasi dalla fase di formulazione a quella di
attuazione delle strategie.
Direttore generale
Direttore funzionale
Struttura funzionale
(manager generalista) formula le strategie
(manager specialista) attua le strategie
Struttura divisionale
Direzione generale
Direttore di Divisione
Direttore funzionale
formula le strategie
attua le strategie
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
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L’evoluzione delle strutture organizzative e l’importanza della fase
attuativa
delle
decisioni
depongono
a
favore
di
un’imprenditorialità diffusa a tutti coloro che detengono potere
di guida e di controllo (processo manageriale).
Se l’imprenditorialità coincide con l’esercizio del processo
manageriale essa diventa sinonimo di managerialità e quindi i
due concetti hanno un significato comune.
Limiti di manifestazione dell’imprenditorialità nella GI
le funzioni imprenditoriali nella GI sono assolte dai manager
che le esercitano in forma professionale, quest’ultima
qualificazione implica il possesso di conoscenze acquisite non
solo tramite l’esperienza, ma anche tramite la formazione.
utilizzando la distinzione di Cole, basata sui comportamenti con
cui si governa l’impresa, si può affermare che il piccolo
imprenditore si configura più come imprenditore empirico che
razionale o cognitivo, queste ultime modalità riconosciute
tipiche dei manager.
Imprenditore empirico: acquisisce le conoscenze dall’esperienza
e spesso usa una logica estrapolativa.
Imprenditore razionale: acquisisce le conoscenze attraverso una
analisi razionale di come potranno evolvere le situazioni.
Imprenditore cognitivo: è attento ad aggiornare le conoscenze e
a rialimentare le sue scelte con quanto di nuovo.
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Imprenditorialità e managerialità
Quali situazioni consentono di mantenere una distinzione tra
imprenditorialità e managerialità?
-
le funzioni di governo dell’impresa si assumono in virtù:
a. del diritto di proprietà nella pi;
b. di una delega di chi detiene la proprietà (m.g.i.)
-
coincidenza tra proprietà e controllo: si assommano negli
stessi soggetti le facoltà che derivano dal diritto di proprietà:
partecipazione agli utili, avere potere sull’impresa,
amministrarla.
-
Berle e Means: dal diritto di proprietà discendono tre
facoltà/funzioni:
a. partecipare con un interesse economico al suo andamento;
b. avere un potere su di essa;
c. agire nel suo interesse (amministrare).
-
il piccolo imprenditore esercita tutte queste facoltà o decide di
delegare parti dell’amministrazione a managers in virtù di un
regime di controllo fondato sulla proprietà quasi totale;
proprietà e controllo restano di sua competenza.
-
nelle PI la presenza di manager non modifica il regime di
coincidenza tra proprietà e controllo: si può distinguere tra
imprenditorialità e managerialità poiché quest’ultima esercita
solo la facoltà dell’amministrare nei limiti delle deleghe
conferite.
La differenza tra proprietà ed amministrazione corrisponde a
quella tra posizione per agire e azione effettivamente svolta
-
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36
-
L’azionista di comando è l’imprenditore e, quindi, tale
figura è ancora distinguibile da quella del manager.
-
La public company appare come fenomeno compiuto di
separazione tra proprietà e controllo: il controllo
dell’amministrazione prescinde dal diritto di proprietà e
scompare la figura dell’imprenditore.
La coincidenza tra proprietà e controllo e i suoi effetti negli assetti
organizzativi della PI.
Altre differenze tra imprenditorialità e managerialità:
-
creare l’impresa vs darle continuità
-
patrimonio vs carriera
-
situazioni diverse nella PI e nella GI
* rispetto ai ruoli
* rispetto alle condizioni di esercizio del ruolo
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37
-
Verso la separazione tra proprietà e controllo dei diritti inerenti la
proprietà:
Le società anonime, le società per azioni, la dispersione della
proprietà, il controllo di minoranza.
Il controllo di minoranza: gli azionisti dispersi detengono la
maggioranza della proprietà nominale. Un singolo o un gruppo
ristretto, pur detenendo una quota minoritaria di capitale sono in
grado di dominare le assemblee ed esercitare il controllo
effettivo sull’impresa (sia come membri cda che attraverso i
dirigenti cui è delegata l’amministrazione)
L’azionista di comando detiene il controllo perché è in grado di
nominare gli organi di governo e i managers di massimo livello.
Il capitalismo manageriale: l’imprenditore classico è
scomparso; i managers amministrano e sono in grado di
acquistare il controllo:
- attraverso le deleghe degli azionisti dispersi (usano il diritto
di proprietà)
- attraverso “la capacità di organizzare su larga scala” e
produrre utili e dividendi nelle grandi imprese.
Il controllo dell’amministrazione (o dei managers): quando la
proprietà è frazionata da non esistere partecipazione anche di
minoranza, i managers attraverso la facoltà di designare il
comiato dei delegati (cui l’azionariato disperso può cedere il
diritto di voto per nominare i consiglieri) di fatto governano
l’impresa. Il controllo non si fonda su un diritto giuridico, ma su
una situazione di fatto e si separa del tutto dalla proprietà.
Se i managers acquisiscono il potere di controllo, ossia quello di
governo dell’impresa, in essi si assommerebbe l’imprenditorialità
e la managerialità: ma se c’è l’azionista di comando, chi
comanda veramente la GI?
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38
Connotazioni organizzative tipiche della piccola
impresa
EFFETTI DELLA COINCIDENZA TRA PROPRIETA’
CONTROLLO SUGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI
DELLA PI
E
La dimensione dell’impresa e i fattori soggettivi della PI si
connettono alla coincidenza tra la proprietà e controllo e
determinano nella PI peculiari condizioni organizzative:
1.
le mansioni sono costituite intorno alle persone;
2.
commistione tra aspetti politici (o strategici) ed aspetti
operativi della gestione;
3.
limitato orizzonte temporale (o di pianificazione);
4.
scarso impiego di sistemi informativi e di tecniche di
gestione;
5.
forte limitatezza del tempo per compiti manageriali;
6.
gli errori di gestione sono più incidenti;
7.
resistenza al cambiamento;
8.
scarsa considerazione delle variabili ambientali.
Occorre conoscere queste caratteristiche della PI più piccola, per
migliorarle.
Inoltre anche le PI evolvono quando al fondatore subentrino le
successive generazioni che possono orientare il governo
della PI verso un modello più manageriale.
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39
L’IMPRENDITORIALITA’ MANAGERIALE
Le variabili soggettive dell’imprenditore possono avere effetti
negativi sui percorsi della p.i. (scarso impiego di sistemi
manageriali formali)
Come far evolvere un modello prettamente imprenditoriale di
governo della p.i. verso uno stile più manageriale dove si
attenui l’influenza di suddette variabili.
Il problema della burocratizzazione della G.I.: non sempre il
modello prettamente manageriale giova.
Nell’evoluzione verso uno stile più manageriale occorre
considerare:
a. La centralità dell’imprenditore e la dimensione non
rendono omologabile la p.i. alla G.I.
b. L’approccio learning by doing è sufficiente per acquisire
professionalità manageriali?
Occorrono:
a. Interventi mirati e differenziati;
b. Considerazioni e rispetto della personalità della p.i.
c. Metodi di comunicazione e di soluzione di problemi
concreti;
d. Superare/evitare fenomeni di resistenza del piccolo
imprenditore.
Del Baldo Mara, a.a. 2010
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40
Come indurre comportamenti più manageriali?
Evitare il richiamo delle teorie di management sviluppate per la
G.I.
Utilizzare uno schema generale di riferimento utile sia alla p.i.
sia alla g.i. in cui comporre le contrapposizioni tra
imprenditorialità e managerialità per pervenire alle nozioni di:
Imprenditorialità manageriale
Managerialità imprenditiva
per la p.i.
per la g.i.
Contributi
a. il modello di Ansoff che spiega le componenti del processo
manageriale in ottica di managerialità imprenditiva
b. il Modello di Stevenson chiarisce la natura dei comportamenti
imprenditivo e amministrativo e gli effetti del prevalere dell’uno
sull’altro
- nella g.i. la burocrazia manageriale tende a
limitarsi ai comportamenti amministrativi
- nella p.i. i comportamenti amministrativi
sono poco praticati
Non esiste un unico modello, ma una gamma di comportamenti
che si collocano tra due estremi:
iniziatore o
promotore
continuatore o
conservatore
che manifestano i loro comportamenti nelle
fasi basilari del governo dell’impresa come
segue
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2011
41
Fasi e dimensioni
del processo di
gestione
Iniziatore o promotore
(genera accadimenti
nuovi)
Continuatore o
conservatore (conserva
l’esistente)
Orientamento
strategico
Identifica le opportunità
che altri non
percepiscono; le risorse
sono variabili dipendenti
e non lo condizionano
Seleziona le opportunità
offerte dall’ambiente in
base alle risorse disponibili:
innova poco
Coinvolgimento
strategico
Limita l’analisi per agire
rapidamente; si fida della
sua esperienza e
capacità di previsione
(modello rivolutivo)
Procede in modo evolutivo:
ha bisogno di tempo per
innescare l’azione e per
attuarla
Impiego delle
risorse
Procede per stadi e ne
minimizza l’intensificarsi
Utilizza accurate analisi:
pianifica ed effettua la
scelta investendo in unica
e completa soluzione
Controllo delle
risorse
Evita i vincoli della
proprietà, del rapporto di
lavoro stabile; cerca la
flessibilità con le formule
del servizio e dell’uso di
risorse di terzi
Prerequisito dell’impiego
delle risorse è il loro pieno
controllo con vincoli di
proprietà dei beni materiali
e rapporti di dipendenza del
fattore lavoro
Struttura
organizzativa
Piatta con relazioni
informali che facilitano i
contatti diretti e le
informazioni necessarie
Privilegia la formalizzazione
organizzativa dei ruoli, le
deleghe di autorità,
l’attribuzione di
responsabilità; organizza
con logiche gerarchiche le
risorse su cui ha il pieno
controllo
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
42
Nessuno di questi comportamenti di per sé solo è sufficiente per
gestire con successo l’impresa: essi si esercitano su un’area
comune di intervento dove i loro caratteri antitetici devono
trovare composizione e complementarità per gestire
efficacemente l’impresa
IMPRENDITORIALITA’
MANAGERIALE
Comportamento
prettamente
Comportamento
prettamente
INIZIATORE
CONTINUATORE
imprenditivo
MANAGERIALITA’
IMPRENDITIVA
amministrativo
Dinamicamente chi gestisce l’impresa dovrà percepire
le “SPINTE”:
ambientali
di origine interna
comportamento più imprenditivo
comportamento più amministrativo
Chi gestisce l’impresa deve realizzare il giusto mix dei due
comportamenti in relazione ai problemi e alle esigenze di
origine esterna o interna: imprenditorialità manageriale nella p.i.
dove ferma restando la carica innovativa implicita nel primo
termine e le condizioni di flessibilità privilegiate dall’iniziatore,
esse siano temperate da formule di ordine e di controllo
interno e da analisi più puntuali delle variabili in gioco più
tipiche del comportamento del continuatore.
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
43
TIPOLOGIE DI PICCOLI IMPRENDITORI
1.
La tipologia Stratos (1990)
-
ricerca campionaria svolta dal gruppo Stratos
-
costruita su indicatori dei valori (ideali astratti di ciò che è
considerato “buono”, “desiderabile”, “preferibile”) e degli
atteggiamenti (ossia l’effetto dei convincimenti posseduti
dalle persone)
-
ha consentito di rapportare ai differenti tipi di imprenditori le
strategie che essi adottano e in cui hanno successo e le
relative performance
-
in base ai diversi gradi di intensità con cui si manifestano i
due principali caratteri che definiscono i comportamenti
imprenditoriali
a. dinamico/creativo
b. amministrativo/attuativo
è possibile individuare le seguenti quattro tipologie di
imprenditore.
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2011
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Tipo
Dinamico/Creativo
Amministrativo/Attuativo
Versatile
Forte
Forte
molto adattabile
- eccessiva polivalenza genera mediocrità nella gestione
- strategia di diversificazione prodotti/mercati
- rispecchia il modello della imprenditorialità manageriale
-
Pioniere
Forte
Debole
corrisponde all’innovatore Shumpeteriano
- molto propenso al rischio
- strategie di diversificazione prodotti/mercati
- buone performance
-
Organizza
tore
Debole
Routiniero
Debole
Forte
comportamento amministrativo
- buone facoltà nazionali, analitiche e organizzative
-
Debole
assai prudente
- scarsa propensione al rischio
- poche prospettive di successo nel lungo termine
- strategie di penetrazione del mercato
- performance non elevate
-
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Successiva ricerca Gruppo Stratos sull’internazionalizzazione non
era più presente l’imprenditore Routiniero. Ipotesi:
a.
non presente sul mercato internazionale;
b.
la possibile formazione fatta dagli imprenditori che hanno
acquisito abilità amministrative;
c.
specie praticamente estinta.
2.
La tipologia di Smith (1967)
Si basa sulle differenze socio-culturali
L’imprenditore Artigiano
L’imprenditore opportunista
-svolge
-maggiore
attività esecutive
-privilegia accentramento
potere
-orientamento a breve periodo
staticità
-forte adattabilità
-buona flessibilità
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46
3.
La tipologia di Stanworth e Curran (1973)
Dall’identità sociale latente deriva la definizione che ogni
imprenditore dà del proprio ruolo:
si prefigura la possibilità della transizione da un tipo all’altro.
L’identità
dell’artigiano
La sua soddisfazione deriva
-dall’autonomia nello svolgere il proprio
lavoro;
-dalla scelta dei collaboratori;
-dalla qualità del risultato in termini di
prodotti / servizi personalizzati;
La crescita dimensionale non è
contemplata.
L’identità
dell’imprenditore
classico
La sua soddisfazione deriva dal profitto
generato.
Sono di secondaria importanza le
caratteristiche tipiche dell’imprenditore
artigiano;
è questione opinabile se la crescita
dimensionale è contemplata.
L’identità del
manager
La crescita è considerata desiderabile o
necessaria.
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2011
47
La tipologia di Goffe e Scase (1980)
Variabili considerate:
a. ruolo imprenditoriale
b. rapporti con i dipendenti
4.
Piccoli
imprenditori
autodatori di
lavoro
-non
utilizzano dipendenti ma solo
collaboratori familiari;
-traggono più soddisfazione dal proprio
lavoro che non dall’obiettivo di crescere.
Piccoli
imprenditori
datori di lavoro
-affiancano
Piccoli
imprenditori
amministratori
-si
Piccoli
imprenditori
manager
-controllano
i loro dipendenti nelle attività
produttive;
-assumono il compito di dirigere e di
amministrare la loro impresa;
-no crescita
dedicano unicamente ai compiti
amministrativi e di gestione;
-richiedono sistemi formali di direzione;
-spesso preferiscono non crescere per
evitare che venga meno il rapporto
fiduciario con i dipendenti
piccole imprese più grandi;
-il rapporto fiduciario non è più sufficiente;
-deleghe a manager, tecnici e staff.
Si prefigura la possibilità della transizione da un tipo all’altro.
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48
5.
La tipologia di Julien e Marchesnay (1988)
La tipologia di Julien e Marchesnay si collega direttamente a quella
di Smith e consente di identificare il tipo di impresa
alternativamente deriverà dal tipo di imprenditore in quanto
influenzata dai suoi obiettivi e comportamenti.
Si fonda su gerarchie di obiettivi.
A.
Imprenditore C.I.C.: (Continuità – Indipendenza – Crescita)
-
Autofinanziamento;
-
Familiare;
-
Bassa competitività;
-
Possibile successo durevole;
-
Autocratica;
-
Vulnerabile al cambiamento.
B.
Imprenditore C.A.C.: (Crescita – Autonomia – Continuità)
-
Anche finanziamento esterno;
-
Più suscettibile di crescere attraverso le opportunità a più
alto rischio;
-
La crescita potrà limitare ma dovrà comunque mantenere
l’autonomia;
-
Cresce attraverso l’esternalizzazione di alcune funzioni.
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49
Piccole Imprese STABILI e Piccole Imprese
EMERGENTI
-
-
-
-
-
Coesistono nei sistemi economici occidentali, ma emergono
da diverse concezioni di p.i. presenti nella letteratura USA e
UK;
P.i. emergenti (USA): tutte le p.i. sono destinate a crescere
attraverso stadi di un ciclo di vita e a diventare “grandi” – sono
dotate di attributi organizzativi del modello “manageriale”;
P.i. stabili (UK): la maggioranza delle p.i. non crescono, poiché
i p.imprenditori temono le conseguenze dell’aumento di
dimensione, né perseguono la massimizzazione del profitto,
privilegiano altri obiettivi;
La coesistenza dei due tipi si spiega con i diversi obiettivi di cui
sono portatori i relativi imprenditori;
L’apparente contraddizione dipende dal fatto che la letteratura
USA focalizza l’impresa sulla base degli studi di management
attribuendole lo stile manageriale di gestione, mentre la
letteratura UK focalizza la soggettività del p.imprenditore da
cui dipende il concetto di imprenditorialità;
I due tipi di p.i. si collocano in due diverse posizioni nel
continuum dei ruoli di comando:
quasi solo ruoli
imprenditoriali
aumentano i
ruoli manageriali per
sostenere la crescita
p.i.
stabile
p.i.
emergente
molti più ruoli
manageriali
media
impresa
Del Baldo Mara, a.a. 2010
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grande
impresa
50
-
La p.i. emergente è tale poiché la crescita non è
un’opzione, ma è un vincolo: crescere o fallire;
Le verifiche empiriche rilevano che i due tipi di p.i.
dipendono dalle scelte degli imprenditori (Churchill
e Lewis);
Quesito:
le scelte degli imprenditori sono libere da vincoli o
sono imposte dalle caratteristiche strutturali del
settore?
I settori frammentati e maturi / i settori emergenti
hanno
caratteristiche che impongono rispettivamente la
scelta di permanere nella data dimensione oppure
di crescere.
Però:
è facile constatare che, i fattori personali diversi
stanno alla base della creazione di imprese che si
inseriscono alternativamente nei settori
frammentati e maturi oppure in quelli emergenti.
Quindi partendo dall’osservazione di p.i. di tipo
diverso si conferma che i fattori soggettivi
degli imprenditori, anche superando la mera
considerazione dei loro obiettivi, consentono
di interpretare il loro diverso
modo
di
essere e di evolvere.
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
51
IL MODELLO DI GREINER
Fig. 5 p. 113
Punti nodali del contributo di Greiner (1997)
1.
2.
3.
4.
La relazione unidirezionale opportunità/strategia/struttura
organizzativa prevista da Chandler non sempre si verifica:
la struttura può giocare un ruolo critico rispetto allo
sviluppo; è meno malleabile di quanto previsto e può
influenzare la strategia;
Il cambiamento organizzativo è imposto dall’aumento della
dimensione; al mantenimento della stessa dimensione
corrisponde il mantenimento delle stesse logiche
manageriali;
In ogni stadio del ciclo ci sono due fasi: di evoluzione e di
rivolgimento; nella prima lo sviluppo si manifesta in modo
evolutivo e non richiede cambiamenti di stile di direzione
che lo promuove; nella seconda tale stile perde il carattere
di fattore di sviluppo, diventa fattore di una crisi, si genera
un problema di direzione che deve essere risolto per non
arrestare lo sviluppo;
Il modello interessa la piccola impresa che si identifica nel
primo stadio, dove lo stile è imprenditoriale (area 1 = area
della piccola impresa): l’aumento della dimensione impone
uno stile manageriale (area 2 = area possibile della p.i.);
a. Non prevede che l’imprenditore possa realizzare la
“mutazione” (evoluzione nel ciclo di vita);
b. Più spesso ci sarà una crisi di leadership: l’imprenditore
rifiuta di mettersi da parte, non può o non vuole modificare
i suoi comportamenti (ipotesi di Greiner) con il fenomeno di
discontinuità impresa-imprenditore;
c. Subentra un manager che formalizza l’organizzazione (il
modello
non
contempla
l’ipotesi
di
evoluzione
dell’imprenditore).
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
52
IL MODELLO DI CHURCHILL E LEWIS (1983)
Il modello di Churchill e Lewis è quello che offre i più significativi
contributi avallati anche da indagini sul campo.
Viene analizzata la crescita e i suoi stadi non solo attraverso la
dimensione, ma anche attraverso la dispersione spaziale e la
complessità.
Ogni stadio viene descritto attraverso cinque variabili manageriali.
1.
2.
3.
4.
5.
Stile di direzione
Struttura organizzativa
Sistemi manageriali formali
Obiettivi strategici/Strategia
Coinvolgimento imprenditore
Fig. 6 p. 117: Il modello di Churchill-Lewis
Problema strategico chiave/condizioni chiave
Fig. 7 p. 119: L’importanza dei fattori manageriali negli stadi
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
53
I
stadio
Esiste
nza
II stadio
Sopravvivenz
a
III stadio
Disimpiego o
sviluppo
IV stadio
Decollo
V stadio
Maturità
delle
risorse
Stile di
direzion
e
Forte
mente
accent
rato
Delega compiti
supervisione
Delega
compiti
funzionali
Decentram
ento
organizzati
vo (delega)
Managerial
e con
molte
deleghe
(decentram
ento)
Struttura
organizz
ativa
Embri
onale
piatta
Non ancora
formalizzata
Funzionale
Divisionale
Organi di
staff nelle
divisioni
Sistemi
manager
iali
formali
Inesist
enti
Proiezioni di
cassa
Controllo
budgetario
Pianif.oper
ativa e
strategica
Diffusione
dei sistemi
Obiettivi
strategic
i
Riusci
re ad
esister
e
Riuscire a
sopravvivere
III D: rimane
nella data
posizione
senza perdere
quote di
mercato e
competitività
III S: ottenere
le risorse per
lo sviluppo
Sviluppo
Risultati
finanziari
Coinvol
gimento
dell’impr
enditore
propriet
ario
Totale
Totale
Organizzazion
e si rende più
autonoma
Rimane
l’importanz
a della
coincidenza
tra
proprietà e
controllo
Separazion
e tra
proprietà e
controllo
Del Baldo Mara, a.a. 2010
2011
54
IL CICLO DI VITA DELL’IMPRENDITORE
Alcune osservazioni:
1.
deve esserci coerenza delle variabili manageriali nei
vari stadi;
1.
i fattori chiave di successo in ogni stadio assumono diversa
importanza;
2.
occorre anticipare le configurazioni delle variabili
manageriali prima di transitare nel nuovo stadio.
In parallelo al ciclo di vita dell’impresa vi è il ciclo di vita
dell’imprenditore.
I stadio
Esistenza
saper fare
II stadio
Sopravvivenza
saper far fare
III stadio Successo
saper lasciar fare
IV stadio
Maturità
capacità a gestire
strategicamente
l’impresa
Il modello di crescita delle p.i. italiane non prevede la struttura
divisionale ma la gemmazione.
L’imprenditore artigiano trova difficoltà a passare da uno stadio
all’altro.
L’imprenditore opportunista già adatto, grazie al suo
background, per i successivi stadi.
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Tab. 3 – Crisi nel ciclo di vita della piccola impresa
Tipo
DI START-UP – dipende da errori iniziali: a) le persone chiave non hanno
sufficiente esperienza per gestire l’attività dell’impresa; b) il fabbisogno
finanziario è stato sottovalutato; c) mancano le informazioni per corrette
decisioni.
DI CASSA – dipende da eccessiva spinta vs. profitti e crescita: a) si collega
alla sottocapitalizzazione; b) si confondono i risultati economici con quelli
finanziari; c) si ignora che la crescita comporta aumento del fabbisogno
finanziario.
DI DELEGA – dipende dall’incapacità di delegare compiti a validi collaboratori
quando l’impresa non può più essere gestita da una sola persona, ma non
può permettersi un “team” di manager.
DI LEADERSHIP – l’impresa si è dotata di manager, ma l’imprenditore non
consente di formalizzare i ruoli, le responsabilità, i sistemi manageriali. Anche
crisi di pianificazione e controllo: l’imprenditore continua a “fare” invece che a
“pianificare”.
DI CAPITALIZZAZIONE – la crescita non può più essere finanziata con il
cash flow e i capitali personali, ma l’imprenditore è restio: a fare debiti, a
rivolgersi al venture capital, ad ampliare la compagine sociale, perdendo il
controllo.
DI COMPIACIMENTO – il successo spinge a parziale disimpegno
dell’imprenditore e lo convince della validità futura dei fattori che l’hanno
prodotto.
DI ESPANSIONE/DIVERSIFICAZIONE – il successo induce a sopravvalutare
le capacità di gestione proprie e dei manager. Può produrre:
- Errati piani di ampliamento con eccessivi investimenti
- Diversificazione in attività senza avere le necessarie competenze e risorse.
DI SUCCESSIONE – l’imprenditore non ha pianificato gli eventi dopo la sua
morte o il suo ritiro in termini di chi assumerà il potere.
DI COINVOLGIMENTO – l’imprenditore che si è ritirato e dedicato ad altre
attività vuole tornare a gestire gli affari.
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LE PICCOLE IMPRESE A BASE FAMILIARE
Caratteristiche distintive
-
La proprietà e il potere di decidere si estendono ai membri del
nucleo familiare.
-
È il possesso di un grado di parentela con l’imprenditoreproprietario la matrice della partecipazione di tali soggetti.
-
La partecipazione può essere di natura finanziaria (se sono
soci); di natura di direzione (se non hanno titolo di proprietà),
di natura gestionale (se condividono con il titolare la proprietà
e collaborano con lui alla gestione).
-
Il potere discende normalmente dal grado di delega che
l’imprenditore proprietario è disposto a concedere ai familiari; il
potere di comando si fonda sul rapporto di parentela.
-
Possono essere presenti anche soggetti esterni alla famiglia
(manager).
Ciclo di vita dell’impresa familiare:
a. pre-familiare o imprenditoriale
b. familiare allargata (per attrarre risorse oltre a
quelle della famiglia).
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Ricerca Censis (Carminucci) 1991 su 730 piccoli imprenditori:
-
Meno strategica è l’area, maggiore è la delega.
-
La delega è maggiore a funzionari che a membri di
famiglia.
-
La delega è maggiore in presenza di maggiore età degli
imprenditori.
-
Con imprenditori al di sotto di 50 anni anche se sono più
accentratori concedono più spazi di delega ai funzionari
che ai parenti.
-
Nelle imprese familiari i figli degli imprenditori-proprietari
già
collaborano
per
il
67%
con
imprenditori
ultrasessantenni e per il 53% con imprenditori
ultracinquantenni.
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Problemi tipici delle imprese familiari (letteratura britannica):
Boldizzoni (1990):
Contrasto tra i principi e le logiche dell’impresa e
quelle della famiglia
Ambiguità nella gestione delle risorse umane
Lansberg (1976):
Sovrapposizione istituzionale tra istituto famiglia e istituto
impresa
Conflitti interpersonali che si riflettono nel processo
decisionale
Levinson (1971):
Conflitti e rivalità tra padri e figli
Peiser e Wooten (1983):
Crisi nel ciclo di vita dell’impresa familiare: la crisi di
successione. La seconda generazione è capace ma il
fondatore non cede; diversi sono gli obiettivi. Effetti negativi:
sul clima organizzativo, sui processi decisionali, sui rapporti
con i terzi, …La crisi di successione riguarda tutte le imprese
ma in quella imprenditoriale il fondatore gestisce la transizione
e trasforma il regime di proprietà, in alternativa si produce crisi
di leadership o cessione dell’impresa. Nell’impresa
prefamiliare è difficile trovare persone “supplenti”.
Mc Givern (1978):
- È difficile generalizzare. Occorre anticipare la successione.
Ci sono prescrizioni: coinvolgimento, scelta del successore,
accettazione, volontà e umiltà di apprendere, carisma.
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IL PROBLEMA DELLA SUCCESSIONE
Significato di successione:

Sostituzione di una persona fisica ad altra nella gestione
dell’impresa causa morte, età avanzata o anche insufficienti
capacità;

Fenomeno di transizione, non solo totale, ma anche parziale,
del potere (deleghe conferite a fronte del passaggio da un
forte accentramento del potere ad un decentramento).
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Possibili casi in cui si può manifestare il problema della
successione nell’impresa di tipo imprenditoriale:

L’imprenditore proprietario realizza che la crescita impone
cambiamenti qualitativi (assetti organizzativi, competenze
delle risorse umane, nei sistemi manageriali, ect.) gestisce lui
stesso la transizione verso un’impresa manageriale.

La crescita dell’impresa genera una crisi di leadership che
sfocia nella discontinuità imprenditore/impresa con subentro di
manager professionali (previsto nel modello di Greiner).

L’imprenditore-proprietario non ha figli che gli subentrino
nell’impresa o che intendano farlo o che siano capaci di farlo
(la successione si risolve nella cessione dell’impresa).

Nell’impresa pre-familiare dove l’imprenditore che voglia
continuare l’impresa con i figli, ancora troppo giovani per
entrare in azienda, deve disporre le condizioni per una
successione in caso di eventi imprevedibili (malattia, morte) o
prevedibili (età avanzata) scegliendo una persona esterna
che possa subentrargli pro-tempore.
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-
McGivern: è difficile produrre delle generalizzazioni in grado di
rappresentare le implicazioni di tale evento; esiste un
complesso intreccio di forze che si esprimeranno nel momento
della successione:
a. l’imprenditore;
b. la famiglia;
c. il management dell’azienda.
-
La crisi di successione potrà essere superata se
l’imprenditore-proprietario a tempo debito, acquisisca:
a. la consapevolezza del problema, per identificarne gli
elementi e impostarne le soluzioni;
b. l’autoconvincimento che è giusto il momento di dare il
passo al successore.
-
Fasi delicate da gestire durante una crisi di successione:
a. la scelta del successore tra i figli;
b. il suo coinvolgimento rispetto al ruolo da assumere;
c. l’accettazione della famiglia e dell’impresa.
Birley (1986): la maggioranza delle imprese familiari (70%) non
era sopravvissuta in seguito ad una successione.
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IL GRUPPO IMPRENDITORIALE
Le caratteristiche distintive

La natura individuale o societaria è indifferente rispetto al
permanere della valenza dei fattori soggettivi dell’imprenditore
nella gestione dell’impresa e non contraddice la centralità
dell’imprenditore, se non come persona fisica

La centralità dell’imprenditore resta nella gestione del potere di
comando

I compiti di gestione e direzione sono redistribuiti tra più
soggetti: la gestione dell’impresa è di tipo collegiale

Alla gestione congiunta si accompagna l’effettiva delega del
potere decisionale

Si verifica un’evoluzione dell’assetto organizzativo

È presente la ripartizione delle responsabilità funzionali e delle
responsabilità di indirizzo strategico

Non si verifica comunque la separazione tra proprietà
e controllo: il soggetto economico resta unitario
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Come si perviene al gruppo imprenditoriale

Per cooptazione dei soci

Per delega ai familiari

Per delega ai manager

Attraverso operazioni di management buy-out tramite la
tecnica del leveraged buy-out (gruppo imprenditoriale
costituito da soggetti professionalizzati in possesso di
esperienze complementari)
Dove è dato più frequente trovare il gruppo imprenditoriale

Nelle piccole imprese stabili appartenenti a settori maturi

Nelle piccole imprese emergenti (imprenditori opportunisti): il
gruppo esiste già dalla fase di start-up
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UN PROFILO DEL PICCOLO IMPRENDITORE
ITALIANO
Fonte: ricerca di Carminucci (1991)
Scopo della ricerca è verificare i collegamenti tra le
variabili culturali e comportamentali degli imprenditori e
i processi di modernizzazione
Indagine su 730 imprenditori che gestiscono nel 94,4%
imprese con meno di 100 addetti
Profilo socio-anagrafico
95,7% è maschio
9,5% ha meno di 35 anni
51% è fondatore
38,3% ha ereditato l’impresa
77,6% è diplomato o laureato
21% è un ex operaio
La forma giuridica dell’impresa
71,3%
società di capitali
20,7%
società di persone
8,1%
ditta individuale
Modalità attraverso cui sono diventati imprenditori
51,4%
ex lavoratore
dipendente
nello stesso
settore
39,5%
appartiene
alla seconda
generazione
33,1%
ha avviato un’attività
imprenditoriale senza precedenti
esperienze (marginalità sociale
come matrice di imprenditorialità)
Sulla base dei dati è possibile individuare tre percorsi ognuno
dei quali fa leva su un punto di forza: l’esperienza, la
tradizione imprenditoriale, la determinazione.
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Il principio organizzativo
84,7% verticalizzate accentrate (10,3% multidivisionali)
46,4% organizzazioni padronali (13,6% multidivisionali)
L’uso della delega
43,9% delega
42,5% interviene su tutto
L’orientamento
43,6% il mercato deve orientare il prodotto
35% il prodotto deve orientare il mercato
Vantaggi della p.i.
per il 60% forte accentramento del controllo
per il 23% la flessibilità
Svantaggi della p.i.
il 27% sul fronte tecnologico e della conoscenza
il 30,2% debolezza nei rapporti con soggetti esterni
il 27,8% maggiore esposizione alle inefficienze esterne
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Imprenditori con:
- formazione scolastica di basso livello;
- guidano imprese di piccolissime dimensioni;
-forte identificazione tra impresa e imprenditore.
Sulla base della ricerca è possibile identificare una
polarizzazione del campione su due tipi di imprenditori
assimilabili a coloro che gestiscono imprese stabili o
imprese emergenti
O imprese emergenti
Imprenditori con:
- formazione scolastica medio alta;
- guidano imprese di dimensione superiore;
- predilige la forma di società di capitali;
- è orientato alla crescita;
- imita gli assetti manageriali delle imprese medio-grandi
I processi di modernizzazione ritenuti prioritari
Innovazione tecnologica 65,9%
Rafforzamento strategie di commercializzazione 60,3%
Riorganizzazione aziendale 33%
La capitalizzazione 38,5%
La crescita dimensionale 20,8%
L’internazionalizzazione 36,4% (di opinione opposta il 33,6%)
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L’IMPRENDITORIALITA’ FEMMINILE
Le linee di tendenza
L’imprenditore è un soggetto astratto rispetto al genere.
I primi studi risalgono agli anni ’80 e aumentano negli anni ’90.
Tali ricerche si interessano:
-
donne come particolare manifestazione della categoria
generale dell’imprenditorialità;
-
donne che hanno la proprietà ed il controllo di imprese
principalmente nell’ambito di grandi imprese o di gruppi
imprenditoriali
Negli anni ’90 gli studi verificano che:
-
negli USA 1/3 delle imprese è diretto e gestito da donne e
oltre la metà delle nuove imprese nasce da donne;
-
nei Paesi Bassi e Danimarca il 33%;
-
in Germania il 30%;
-
in Giappone il 23%;
-
in Africa del Nord il 10%;
-
in Italia – collocata tra le “culture intermedie” si attesta tra l’8%
e il 17% (alta mascolinità, ritardo culturale e forte modello
sociale e familiare).
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Perché le imprese delle donne?
insufficiente offerta di lavoro dipendente;
prevalenza di attività labour-intensive basate su un sapere
produttivo, legato alla cultura tradizionale del lavoro femminile
nel settore dei servizi e nel commercio al dettaglio (effetto
globalizzazione dell’economia)
economia informale all’interno delle mura domestiche (tipica
dei Paesi in via di sviluppo) e le imprese terziste home based
business (economie occidentali).
LA QUESTIONE DELLA DIVERSITA’
DELL’IMPRENDITORIALITA’ FEMMINILE
-
esistono o no differenze legate al genere e alle motivazioni?
il genere è influente o ininfluente?
IL MODELLO DELL’UGUALIANZA
L’imprenditorialità non è legata al genere maschile o femminile
dell’imprenditore.
Nonostante ciò le donne subiscono discriminazioni verificate in
termini:
di profili e percorsi di formazione;
di accesso al credito;
di quantità e qualità di informazioni necessarie per
raggiungere il successo.
Si solleva la questione dell’equità e delle pari opportunità e della
molteplicità dei ruoli sociali.
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IL MODELLO DELLA DIFFERENZA
HP: esistono differenze legate al genere maschile e femminile.
Questa è l’ipotesi più provata e verificata oggettivamente.
Le differenze sono legate:
ai diversi valori;
alle preferenze;
alle attitudini.
La diversità della natura dei contributi femminili all’imprenditorialità
sta nei fattori:
intuito;
sensibilità;
capacità relazionale;
doti di informalità;
adattabilità.
Le implicazioni:
ci sono tuttavia diverse tipologie;
occorre considerare altri fattori quali la classe economica,
l’istruzione, la razza;
promozione dello sviluppo sociale ed economico compatibile;
se si guardano i comportamenti, non ci sono differenze (nei
campioni monosettoriale)
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Gli studi ancora in corso:
-
quali effetti sulle performance? Le imprese sono più piccole e
crescono meno
-
sono più diffuse in alcuni settori (non profit, ecc…);
-
esiste il doppio ruolo (impresa / famiglia);
-
self employment e spin off da grandi imprese (USA).
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