1
Aggressività verso i subalterni e pretesa di
essere serviti;
L’autorità a dirigere un certo comportamento
di una persona diventa diritto generale a
dirigere qualsiasi comportamento;
Si trascurano gli scambi sociali che
necessariamente si accompagnano all’esercizio
dell’autorità.
2
In nome di un rapporto di amicizia e stima si
chiede al subalterno di accettare azioni che vanno al
di là dell’accordo di cooperazione;
E’ un comportamento socialmente “illegittimo”;
La manipolazione può avvenire anche da parte del
subalterno che, in virtù di un rapporto di stima e di
amicizia, chiede al superiore trattamenti privilegiati
3
Confonde la relazione di lavoro dipendente con
una relazione padre-figlio in cui il padre è il
decisore competente e lungimirante che provvede
agli interessi del figlio non ancora in grado di
giudicare;
Si basa su condizioni di grande disparità nei
livelli di istruzione, autostima e maturità delle
persone;
4
•Si tratta di una patologia di origine prevalentemente
affettiva;
•Se le relazioni sociali e interpersonali sono buone,
può essere difficile dare feedback negativi e rilevare
inadempienze;
•E’ una patologia opposta a quella della
manipolazione, in quanto prevede l’imprigionamento
delle relazioni produttive in quelle affettive
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E’ una forma di problem solving organizzativo che
mira a raggiungere gli obiettivi organizzativi
attraverso l’influenza sull’azione altrui
6
Individui in posizioni organizzative con l’autorità
legittima di prendere decisioni che condizionino gli altri
7
La personalità dei leader efficaci è
diversa da quella di chi non è leader
CARATTERISTICHE GENERALI DEI LEADER EFFICACI:
Capacità: abilità individuale a risolvere problemi, esprimere giudizi in generale, a
lavorare duramente
Achievement: i leader efficaci tendono ad avere risultati universitari migliori, maggiori
conoscenze e ad essere atleti migliori rispetto a leader inefficaci
Responsabilità: i tratti specifici sono l’affidabilità, l’iniziativa, la persistenza,
l’aggressività, la fiducia in se stessi e il desiderio di eccellere
Partecipazione e coinvolgimento: i leader efficaci tendono ad essere più attivi e più
socievoli, ad aver maggior capacità di adattarsi alle diverse situazioni e a mostrare un
più alto livello di cooperazione rispetto ai leader inefficaci
Status: i leader efficaci hanno un più alto status socio-economico e sono più popolari
di quelli inefficaci
8
Approccio del
leader motive pattern
Le dimensioni della personalità dei leader efficaci sono le
seguenti (McClelland, 1975; 1985):
 bisogni di potere predominanti sui bisogni di affiliazione
Un basso desiderio di affiliazione implica che l’individuo non necessita né di
interazione con gli altri, né tanto meno di accettazione positiva
 alta inibizione al potere
L’inibizione al potere significa che la persona è disciplinata ed ha un forte
autocontrollo nell’uso del potere
9
Il comportamento dei leader
efficaci è diverso da quello di
chi non è leader
PRINCIPALI CLASSI DI COMPORTAMENTO:
Leadership autocratica
Distribuzione del potere decisionale
Leadership partecipativa
Leadership laissez-faire
Compiti e comportamenti sociali
Ricerche della Ohio State
University
Ricerche della University
of Michigan
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Ricerche della Ohio State University
Ricerche della University of Michigan
 Considerazione
Leadership centrata sulla
produzione
Comportamento del leader che
instaura relazioni di lavoro basate
sulla fiducia reciproca e sul rispetto
per le idee dei collaboratori
È riconoscibile quando un capo è
principalmente interessato ad avere alti
livelli di produzione e per ottenerli
esercita forti pressioni
 Specificazione del metodo di
lavoro
Leadership centrata sulla
relazione
Comportamento del leader che
definisce e struttura il rapporto di
lavoro attraverso schemi e modelli
organizzativi
E’ tipico dei capi interessati ai
sentimenti dei collaboratori e che
tentano di creare un’atmosfera di mutuo
11
e reciproca fiducia
L’efficacia degli stili di
leadership dipende dalle
condizioni di contesto
Il modello di Fiedler
Spiega come l’orientamento della leadership, la composizione del gruppo e le
caratteristiche del compito interagiscono nell’influenzare le performance di
gruppo
La teoria del percorso-obiettivo
Collega il comportamento del leader alla performance utilizzando la
teoria motivazionale dell’aspettativa-valenza
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Il modello di Fiedler
E’ la prima teoria che abbia sistematicamente tenuto in considerazione
fattori situazionali;
E’ considerato l’orientamento del leader e non il suo comportamento,
orientamento che è funzione dei bisogni e della personalità del leader;
Essendo l’orientamento di leadership relativamente stabile, non è
probabile che un leader cambi orientamento confrontandosi con situazioni
diverse, anche se può cambiare il proprio comportamento.
Grado di controllo
situazionale
Orientamento alla
leadership – scala
LPC
Efficacia della
leadership
13
del modello di Fiedler
Teoria della risorsa cognitiva
Integra la teoria contingente di Fiedler con un insieme
di dimensioni, denominate risorse cognitive
Presupposto: i leader più intelligenti e con maggiore esperienza possono
prendere decisioni migliori di quelli meno intelligenti e con minore esperienza
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La teoria del percorso-obiettivo
Collega il comportamento del leader alla performance utilizzando la
teoria motivazionale dell’aspettativa valenza;
Per raggiungere i risultati organizzativi desiderati, alcuni compiti
vengono eseguiti: i risultati sono l’obiettivo ed i compiti sono il percorso;
Il ruolo del leader è di assicurare che il percorso verso l’obiettivo risulti
chiaro ai collaboratori e che non vi siano barriere al conseguimento
dell’obiettivo.
Comportamento
del leader
Fattori
situazionali
Risultati
15
Spiegano i processi attraverso i quali
si sviluppa la relazione tra i leader e i
collaboratori o potenziali follower
La teoria della leadership trasformazionale: spiega
come i leader sviluppino e aumentino il coinvolgimento dei
follower;
La teoria della relazione verticale diadica: si
concentra sulla relazione tra il leader ed i collaboratori,
considerando le risposte di entrambi gli attori rispetto alla loro
stessa relazione.
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La teoria della leadership trasformazionale
Si basa sugli effetti del leader,sui
valori, sull’autostima, sulla fiducia
dei follower e sull’impatto
motivazionale ad avere una
performance al di là del proprio
dovere
Lo stile del leader trasformazionale
Utilizzare il proprio carisma
Creare ispirazione
Utilizzare la considerazione
Stimolare intellettualmente
Il leader e i collaboratori sono
agenti di negoziazione, che trattano
per massimizzare la propria
posizione relativa
Lo stile del leader transazionale
Utilizzare ricompense
contingenti
Gestire per eccezioni
Assumere un approccio
permissivo
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La teoria della relazione verticale diadica
La leadership può essere analizzata in termini di relazioni di ruolo tra manager e
collaboratori;
I manager devono assicurare che le relazioni di ruolo superiore-collaboratore siano
ben definite;
Manager e collaboratori negoziano queste relazioni di ruolo attraverso una serie di
processi formali ed informali;
L’accordo tra il leader ed i collaboratori viene misurato con riguardo al grado di
fiducia nella relazione, la competenza dei collaboratori, la lealtà ed altri fattori
analoghi.
Le relazioni leader e collaboratori sono classificate in due tipi di categorie:
Le relazioni in-group, per cui il leader dedica molto tempo ed energia in esse, i componenti del
team hanno atteggiamenti più positivi nei confronti del lavoro e vi sono meno problemi che nelle
relazioni out-group;
Le relazioni out-group, per cui i leader spendono minor tempo nel prendere decisioni, non si
candidano volontari per attività extra e hanno valutazioni basse da parte dei collaboratori.
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Stili di direzione
Orientamento positivo verso le persone;
Capacità di dare feedback;
Consapevolezza delle fonti da cui deriva
l’autorità;
Capacità di discernere il grado di delega
efficace nello svolgimento delle attività.
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I costi dell’autorità e dell’agenzia
Costi di informazione e comunicazione;
Costi di influenza;
Costi di struttura;
Perdita di controllo e inerzia;
Indifferenza, indulgenza e alienazione
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