“Le organizzazioni
sono delle realtà
socialmente costruite
che si trovano
più nelle menti
dei loro membri
che nelle strutture,
nelle norme,
nei rapporti concreti
che le caratterizzano”
•G.Morgan, Images. Le metafore
dell’organizzazione”, Angeli, Milano, 1990
pp.189
L’organizzazione
può essere definita semplicemente
come il complesso
delle modalità
secondo le quali viene
effettuata la divisione
del lavoro in compiti distinti
e quindi viene
realizzato
il coordinamento
fra tali compiti…
H. Mintzberg, La progettazione
dell’organizzazione aziendale,
Il Mulino, Bologna, 1996, p. 37
I tratti “affioranti”; le
variabili “hard”:
La nostra
organizzazione…
Struttura,
ruoli,
prodotti/servizi,
tecnologia,
procedure
gli atteggiamenti,
l’ideologia, la cultura,
i sentimenti, l’immagine,
il clima, i valori, le norme di gruppo
I tratti
“sommersi”: le
variabili “soft”
I due grappoli di variabili sono
interdipendenti…
Le cinque parti fondamentali
dell’organizzazione
Uno degli ambiti che crea maggiori difficoltà è quello della “decisione” per la
risoluzione dei problemi: come decidere in un’organizzazione rispetto al
presentarsi di un problema?
•
I componenti di un’organizzazione, come altri individui in altre circostanze, decidono
sulla base delle informazioni a noi disponibili. Ma:
– Esistono dei vincoli del processo di gestione del flusso
informativo; questi vincoli sono:
1. Tempi e capacità di attenzione limitati: non si possono seguire più
operazioni contemporaneamente nella maggior parte dei casi;
2. Capacità di memoria contenuta, la memoria è fallace, spesso si
impara dall’esperienza e quest’esperienza è difficile da trasmettere;
3. Limitate capacità di comprensione: a volte si hanno informazioni ma
non si sanno “mettere in “associazione”, organizzarle, sintetizzarle,
utilizzarle;
4. Presenza di forti problemi di comunicazione: al crescere della
specializzazione, cresce la difficoltà di trasferire in codici diversi le
informazioni;
Inoltre…
• Ciascuno è caratterizzato da una capacità elaborativa
delle soluzioni comunque “inadeguata” e non riesce,
anche avendole, a “gestire” le informazioni per le finalità
necessarie: le conseguenze sono che:
a) la percezione delle informazioni non è completa
ma selettiva;
b) non potendo integrare contemporaneamente
elevati volumi di informazione, gli individui le elaborano
in maniera sequenziale;
c) per l’elaborazione delle informazioni vengono
adottati operazioni che semplificano il giudizio e riducono
lo sforzo mentale;
Razionalità?
• Ci si affida comunque, nella “gestione
dell’incertezza” (= problema da risolvere) ad una
idea analiticamente robusta ma spesso distante
dalla realtà: l’idea che venga attuato un uso
della razionalità nella risoluzione dell’incertezza
(risoluzione dei problemi…);
• In realtà non possiamo parlare di razionalità
assoluta, ma di “razionalità “de-limitata” (Simon,
1947)
Un modello per la razionalità delimitata
Livello informativo: Informazioni, conoscenze
Fonte, Martinez, 2010)
Secondo Herbert Simon la razionalità individuale è
de-limitata dai seguenti condizionamenti
• Limitata disponibilità di informazioni (livello
informativo);
• Personalità, emozioni, desideri (livello
psicologico);
• Valori, cultura, società (livello sociale)
“Non occorre cercare nel pagliaio l’ago più aguzzo,
basta trovare un ago abbastanza aguzzo per cucire”
L’incertezza connota dunque la maggior parte delle
condizioni in cui dobbiamo prendere decisioni: ma come
possiamo definire l’incertezza?
• Distinguiamo fra
a) situazioni di certezza;
b) situazioni di rischio;
c) situazioni di incertezza
a) Situazioni di certezza
• Ci si confronta con una situazione di
certezza quando si ha una conoscenza
completa e accurata delle conseguenze
di tutte le alternative di azione fra cui
scegliere.
• In questo caso è possibile identificare la
scelta “ottima” e nei processi decisionali
non c’è ambiguità.
b) Situazione di rischio
• Si è in presenza di una situazione di
rischio quando si conosce pienamente
solo la probabilità delle conseguenze di
ciascuna alternativa di azione;
• Pertanto si sceglierà quell’alternativa di
azione che con maggior probabilità sarà in
grado di far raggiungere i propri obiettivi
c) Situazione di incertezza
• Ci si trova davanti ad una situazione di
incertezza quando non si è in grado di
assegnare alle conseguenze dell’azione
una precisa probabilità d accadimento e
dunque la scelta diventa un problema
Effetto dell’incertezza:
• Rendere un individuo incapace di
distinguere fra le alternative che ha a
disposizione in termini di condotta più
conveniente da adottare
L’incertezza può essere
ulteriormente distinta in:
• Incertezza nelle preferenze:
– Quando ad un individuo non sono noti vantaggi e svantaggi
connessi ad un comportamento; pur sapendo che ci saranno
delle conseguenze, non si è in gradi di stabilire un ordine di
preferenza, perché ad esempio, non si è mai messo prima in atto
quel comportamento e non si sa se i risultati piaceranno o meno
• Incertezza nella valutazione delle azioni e degli
effetti:
– Quando è difficile valutare ex post le azioni messe in atto o le
conseguenze delle proprie scelte o di eventi contestuali
(esempio impossibilità tecnica di misurazione del consumo di
risorse, o o misurare i risultati raggiunti, o il modo in cui ‘attività è
stata eseguita
• Incertezza nelle relazioni causa/effetto:
- Mancanza di informazioni o scarsa conoscenza sulla relazione di causa
effetto fra comportamenti e risultati desiderati (ad esempio impossibilità a
qualificare come corrette o sbagliate alternative di comportamento perché
non si conoscono gli effetti che tali azioni potrebbero produrre)
• Incertezza nelle alternative di comportamento:
- Quando non si è in grado di prevedere tutte le alternative di
comportamento possibili o i diversi eventi che potrebbero accadere.
Alla fine in questi casi di elevata incertezza si opterà solo per le
azioni le cui conseguenze sono già note
• Incertezza computazionale
– Non si può ricostruire il modo in cui ele diverse variabili o i
diversi fattori o eventi coinvolti interagiscono fra loro per
produrre un effetto o una soluzione (es. le condizioni
meteorologiche fra un mese…)
• Incertezza comportamentale
– Difficoltà a capire quali sono gli interessi che motivano le altre
persone e quale sarà di conseguenza il loro comportamento
(opportunismo ecc.)
– in questi casi si riduce l’incertezza attivando
a) meccanismi di controllo (si osserva il comportamento altrui);
b) incentivi (sanzionamento positivo o negativo del
comportamento);
c) fiducia (si stabiliscono relazioni interpersonali tali da evitare
che i comportamenti appaiano sgraditi agli interlocutori)
L’incertezza si manifesta attraverso specifici problemi
da affrontare e risolvere (Simon, 1960)
•
•
•
Problemi strutturati
Problemi semistrutturati
Problemi non strutturati
Problemi strutturati:
Sono problemi ripetitivi, si risolvono con una
metodologia predefinita e soluzioni standard; non
occorre trovare soluzioni nuove e differenti se le
metodologie applicate sono state efficaci
Si tratta di problemi con livello di incertezza
contenuto. Per affrontarli è sufficiente
a) riconoscerli e classificarli;
b) ricercare la soluzione nota;
c) verificare che procedure e risposte
siano ancora applicabili
Problemi semistrutturati:
Solo parzialmente risolvibili facendo ricorso
a procedure, programmi o modelli già definiti
Richiedono in parte la ricerca di soluzioni
comportamentali i cui risultati non sono noti
ex ante;
Problemi non strutturati
• Si riferiscono ad eventi inaspettati e per i quali
non è possibile adottare standard già noti,
perché non si p uò dire se la soluzione sia
corretta se non dopo averla adottata
• devono essere risolti ex novo, senza modelli o
procedure guida
• Per risolversi è necessario fare ricorso
all’intuizione, alla creatività, facendo uno sforzo
di rappresentazione mentale che cerchi di
affrontare il livello di incertezza
In realtà il “problema”, come
l’incertezza, è sempre “relazionale”
• L’incertezza è una situazione relazionale: riguarda il
rapporto fra capacità cognitive di un individuo e
complessità del problema da affrontare
• Tanto maggior è lo scarto (gap) fra capacità di un
individuo e complessità del problema, tanto maggiore è
l’incertezza da affrontare
• Alla base dell’incertezza vi sono un vuoto di significato e
una mancanza di comprensione che danno origine a un
fabbisogno informativo, cioè all’esigenza di acquisire
nuovi dati e informazioni per creare conoscenza.
• L’incertezza si può ridurre ricercando le
informazioni necessarie
• Il fabbisogno informativo può essere di
quattro tipi
Viscerale:
si avverte,
senza riuscire
ad esprimerlo,
l’inadeguatezza
della
conoscenza a
propria
disposizione
Man mano
che
si
riflette
sull’esigenza,
il fabbisogno
diventa
consapevole
Il confronto con
colleghi,
conoscenti
ecc,
riduce
il livello
di ambiguità
e di
presentare
il fabbisogno
in maniera
formalizzata
Si individuano le fonti
e il
fabbisogno
viene
riformulato
in funzione delle
informazioni
che le fonti
possono
offrire.
Diventa un
compromesso
fra le informazioni
teoricamente
necessarie e
quelle
realmente
disponibili
Come troviamo le soluzioni…
• Fondamentalmente… facciamo un sacco
di errori a causa della nostra tendenza alle
semplificazioni cognitive
•
I “bias”
• Sono distorsioni conoscitive che creiamo
nella interazione sociale. Tutti ne siamo
soggetti e non solo personalità particolari
• non sono errori occasionali ma distorsioni
sistematiche. Anche le persone più
equilibrate ed intelligenti ne sono soggette.
Se analizziamo anche solo per pochi
minuti i pensieri e i discorsi di una
persona, li troviamo pieni di biases.
L’effetto priming (innesco)
• Equivale alla predisposizione a focalizzare la nostra
attenzione solo su aspetti salienti, trascurando gli altri. In
una frase o in una successione di figure notiamo di più
gli elementi posti all’inizio e alla fine. Noteremo di più in
una persona un’anomalia fisica o una bellezza
particolare. Un volto infantile richiama l’attenzione ed
evoca tenerezza, un volto malnutrito evoca sentimenti di
compassione.
La correlazione illusoria
• Sovrastimiamo l’associazione tra due
variabili, dandole un valore di rapporto
significativo che di fatto non ha. Ad
esempio, vediamo zingari in giro, poco
dopo sentiamo dire che ci sono stati dei
furti e pensiamo che siano stati gli zingari
ad avere rubato.
La parzialità
• La social cognition non è mai distaccata
ma risponde al bisogno funzionale della
difesa della nostra autostima, della
conservazione dell’identità di gruppo, del
sentirsi normali e realizzati. Così saremo
portati ad associare al nostro gruppo gli
aspetti migliori e, viceversa, i peggiori
all’altro.
L’accentuazione
• Tendiamo ad accentuare le differenze tra
esemplari di diverse categorie (sovrastima
intercategoriale) e a minimizzare quelle tra
gli appartenenti a una stessa categoria
(sottostima intercategoriale). Ad esempio i
prodotti di una certa marca rispetto ai
prodotti di un’altra marca
L’autoconvalida
• Una volta che ci siamo fatta un’idea sulle
cose, tendiamo a conservarla a dispetto
delle prove contrarie. Ciò avviene per
bisogno di coerenza, di armonia cognitiva,
per economia cognitiva o omeostàsi. Così,
ad esempio, noteremo una persona di
colore sdraiata su una panchina per
convalidare il pregiudizio della “pigrizia dei
neri”, senza considerare che è un’ora di
riposo per tutti.
Loss Aversion
• Si preferisce scegliere orientandosi alla
minimizzazione delle perdite che alla
massimizzazione dei guadagni. Si
preferisce mettere in atto scelte che
minimizzino i costi del cambiamento
I biases da categorizzazione
• Derivano dalla tendenza a catalogare le persone
in classi o categorie. Così rimaniamo prigionieri
degli stereotipi e delle etichette verbali senza
approfondire la conoscenza della singola
persona. Ad esempio, se un medico mi dà un
consiglio esso avrà particolare valore per il fatto
che viene espresso da un’autorità di
competenza, da un medico (etichetta verbale)
anche se magari si tratta di un’ovvietà che
potrebbe essere espressa da chiunque.
Il conformismo di gruppo
• Se c’è diffuso accordo sul modo di
concepire un altro gruppo e di trattarlo, è
difficile che qualcuno vada contro
corrente.
Le autoconferme comportamentali
• Se ci aspettiamo dall’altro un certo comportamento, in
base a posizioni pregiudiziali, finiremo, in qualche modo,
per provocarlo. Il famoso esperimento dell’ “effetto
Pigmalione”: la classe presentata all’insegnante ignaro
come super-dotata dagli sperimentatori e considerata
tale dall’insegnante, finisce per migliorare le sue
prestazioni.
• Noi stessi siamo condizionati da ciò che sappiamo che
gli altri pensano di noi e dai feed-back che ci arrivano
dalla relazione. E’ assodato ormai, infatti, che la
definizione del sé è di natura relazionale. I soggetto
marginali, ad esempio, saranno condizionati dagli
stereotipi che li riguardano e portati a comportarsi di
conseguenza; la stessa cosa vale per l’alunno ritenuto
indisciplinato dalla maestra, ecc.
framing effect
• "...porta a prendere decisioni differenti a
seconda di come il problema o l'alternativa
vengono contestualizzati o incorniciati".
Una storiella
• Una famosa storiella spiega bene l'effetto framing: due
giovani monaci studiavano in seminario ed entrambi
erano incalliti fumatori. Il loro problema era: "Posso
fumare mentre prego?" Non riuscendo a risolverlo,
decisero di rivolgersi ai loro superiori. Più tardi, uno
chiese all'altro che cosa gli avesse detto il superiore.
"Sono stato rimproverato aspramente solo per aver
parlato del fatto", disse il primo. "Ed il tuo superiore,
cosa ti ha detto?". "Il mio è stato molto compiaciuto",
disse il secondo. "Mi ha detto che facevo benissimo. Ma
dimmi, tu che domanda gli ha fatto?" "Gli ho chiesto se
posso fumare mentre prego." "Te la sei voluta tu. Io gli
ho chiesto se potevo pregare mentre fumo?"
La gestione dei conflitti
• Il conflitto può essere
presente in ogni tipo di
organizzazione sia essa
formale od informale.
• Esistono fattori oggettivi
e fattori soggettivi del
conflitto
a) Fattori oggettivi
Possono essere considerati fattori oggettivi del conflitto:
• la scarsità di risorse;
• La volontà di appropriazione del lavoro e delle risorse di altri
• l’assenza di opportunità alternative per il conseguimento di uno
stesso scopo in assenza di scontro con l’azione e gli scopi dell’altro
• un basso grado di mobilità
• varie forme di differenziazione nella distribuzione del reddito;
• la divisione tecnica del lavoro laddove non vengono esplicitate le
ragioni che sottostanno ai processi decisionali, al funzionamento dei
processi produttivi e del lavoro altrui
• l’assenza di valori condivisi all’interno dell’organizzazione e di una
“filosofia” o una vision da tutti accettati
b) Fattori soggettivi
Possono essere considerati fattori soggettivi
del conflitto:
• La percezione diffusa di differenze
gerarchiche come ingiustizia
• L’assenza di riconoscimento da parte dei
membri dell’autorità legittima
Alcuni studiosi hanno individuato cinque
diversi stili comportamentali nella gestione
del conflitto:
• Sfuggente
• Compromissorio
• Competitivo
• Accomodante
• Collaborativo
1. Sfuggente
• Ignora i conflitti sperando che
si risolvano da soli
• Considera a lungo i problemi
che ne conseguirebbero
• Adotta procedure lente per
smorzare i conflitti
• Fa uso della segretezza per
evitare il confronto diretto
• Utilizza le norme burocratiche
come strumento per risolvere
conflitti
2. Compromissorio
• Negozia
• Cerca di concludere
accordi convenienti
• Trova soluzioni
soddisfacenti ed
accettabili
3. Competitivo
• Dà luogo a situazioni
vinci o perdi
• Ha un atteggiamento
battagliero
• Fa giochi di potere
per ottenere quello
che vuole
• Costringe gli altri a
sottomettersi
4. Accomodante
• Si fa da parte
• E’ sottomesso e
disponibile
5. Collaborativo
• E’ orientato alla
risoluzione dei problemi
• Soppesa le divergenze e
condivide con gli altri le
proprie idee e le
informazioni di cui
dispone
• Ricerca soluzioni
integrative
• Trova soluzioni in cui tutti
sono vincenti
• Considera i problemi e i
conflitti come delle sfide