DIRIGERE E FARSI DIRIGERE
di Michele D’Agnolo
Pordenone 16 ottobre 2009
La necessità di dirigere
• Aumento della complessità del lavoro
• Aumento della dimensione media dello studio e degli
studi associati, merger&acquisitions
• Affermazione dei modelli di collaborazione a rete
• Frequenti collaborazioni interdisciplinari
• Spinta verso la specializzazione
La necessità di farsi dirigere
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Le economie di scala (sui processi secondari)
Le economie di apprendimento
Le economie di struttura
La riduzione dei rischi
La possibilità di concentrarsi sul proprio core activity
Dirigere
• Mostrare la strada dirimendo dubbi e
incertezze
• Persuadere a seguirla
• Monitorare che ciò avvenga
• Gestire le emergenze
• “Ci vuole un fisico bestiale”
“Mannaggia il management”
• Dirigere non viene naturale al professionista.
• Il professionista viene selezionato con caratteristiche
avverse a quelle del manager
• Il professionista non viene educato a fare il manager
• Anche molti laureati in economia ritengono che le
materie manageriali siano inconsistenti
• I professionisti e i collaboratori dipendenti sono
ingestibili
Le persone che lavorano in uno
studio professionale
• Una società di consulenza è un esercito nel quale ci
sono soltanto colonnelli
• Pensano di essere il proprietario
• Le persone che lavorano in uno studio non hanno di
solito una motivazione principalmente economica
• Hanno un ego smisurato e contemporaneamente
fragilissimo
• Non sono adatti per tutti i ruoli
Il professionista manager non deve essere lontano dalla sua squadra
Funzioni
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Housekeeping
Responsabile di linea (problem solver)
Capufficio (kapò?)
Supervisore tecnico (che controlli?)
Responsabile di produzione
Responsabile del personale
Responsabile della strategia
Responsabile della formazione/aggiornamento
Coach
Il professionista non gestisce volentieri
• perché il management, al contrario dei problemi tecnicoprofessionali, è un processo legato alle relazioni interpersonali e
dunque privo di certezze.
• Perché il ruolo di gestire implica fare “discorsi scomodi” e non
farsi ben volere dagli altri
• perché implica la delega. Il professionista vive la delega come una
rinuncia alla propria professionalità e al controllo della situazione
e come un aumento ingestibile del rischio anziché come una
opportunità di crescita. Se non rifiuta la delega, spesso la gestisce
male per dimostrare la propria indispensabilità.
Sovente il professionista si fa guidare
dall’istinto…
• Pretende che la gente si accorga delle proprie
carenze e cambi da sola o solo perché glielo dice
• Dichiara di avere considerazione per i propri
collaboratori ma in termini non verbali dà un
messaggio confliggente
• Non somministra (correttamente) lodi e
rimproveri
manager esterno o interno
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Sono inseribili figure esterne allo studio?
Vale la pena di inserire figure interne?
Quanto vale il tempo dell’office manager?
Si può essere manager part time?
Il cambio di ruolo e di dimensione è
sovente traumatico
• Abbandonare l’istinto
• Abbandonare il Fas tut mi
• Il rischio della profezia che si avvera da sola: era
meglio quando eravamo “i fantastici quattro”
adesso siamo “la sporca dozzina”
La principale differenza tra un lavoro e una professione
è che il lavoro ha un inizio e una fine
Mentre una professione ha solo l’inizio
Le molte attività del professionista
• Svolgere l’attività professionale
• Aggiornarsi
• Curare i contatti con la clientela
• Curare la parte amministrativa dell’attività
Come fare spazio al management?
L’equipaggiamento
La necessità di strumenti direzionali
“HARDWARE”
• Tecnologie informatiche
• Controllo di gestione
• Procedure
“SOFTWARE”
• One minute manager
• Capacità di coaching e di team management
• Time management
Nota bene
• Gli strumenti direzionali non sostituiscono
l’esempio e una necessaria frequente anche se
breve interazione interpersonale, che rimangono
i cardini del management
Farsi dirigere
• Abiurare la tuttologia come ragione di vita
• Accettare di rinunciare almeno in parte alla propria sovranità, la
fatica di negoziare, di farsi comandare
• Chiedere in cambio onestà intellettuale, credibilità dei dirigenti,
meritocrazia, opportunità di crescita
• Scegliere il proprio manager e concordare con lui le aspettative
reciproche
• Chiara definizione di responsabilità e autorità nell’ambito della
struttura
• Federalismo organizzativo
Siete psicologicamente pronti?
• Avere un office manager significa avere qualcuno che vi
dice cosa dovete fare che non è né un cliente né la
vostra coscienza
• Avere un office manager significa rinunciare a una parte
CONSISTENTE del proprio orgoglio
Farsi dirigere in pratica
• Rafforzare e Rispettare le decisioni degli
organismi di governance attraverso la
riservatezza e l’ottemperanza
• Rispettare le decisioni dei responsabili
tecnici/operativi
• Ottimizzare i processi di delega attraverso un
aumento delle capacità di interazione, di dialogo
e di ascolto con i deleganti
Ricordarsi di non dare mai nulla per scontato e
Di comunicare sempre
Farsi dirigere in pratica
• Sapere come richiedere le informazioni mancanti a
svolgere il proprio lavoro: cercare i momenti più adatti
per il dialogo, chiedere le caratteristiche del lavoro da
svolgere e dell’output, interfacce, priorità rispetto ad
altri compiti confliggenti
• Essere propositivi nei confronti dei deleganti
significa crescere
I tempi della one man band sono finiti.
• Anche il freelance non è più veramente solo
perché sempre più spesso deve lavorare in rete
• Solo se sapremo lavorare assieme agli altri e non
contro gli altri potremo crescere
professionalmente e migliorare la nostra
posizione economica
Grazie per l’attenzione