RICERCHE
La ricerca è stata coordinata da Riccardo Mercurio e Stefano Consiglio.
Alla realizzazione dello studio hanno partecipato Gabriele Malavasi,
Stefano Impastato, Pierluigi Coppola, Paolo Canonico e Riccardo Staffa.
Centro Studi e Ricerche Sistemi di Trasporto Collettivo
IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO
DEGLI ESERCENTI REGIONALI
FERROVIARI EUROPEO
a cura di
Stefano Consiglio Paolo de Vita Riccardo Mercurio
Editoriale Scientifica
Il presente volume riporta le conclusioni della ricerca: «Il comportamento
di acquisto degli esercenti regionali ferrotranviari europei» finanziata dal
MIUR (Decreto Direttoriale 9 ottobre 2002 prot. n. 1105/2002, rif. Progetto n. 251).
ISBN NON VALIDO!
© Copyright 2008
Editoriale Scientifica s.r.l.
Via San Biagio dei Librai, 39
80138 Napoli
ISBN 978-88-95152-92-9
Indice sommario
Introduzione
di Stefano Consiglio Paolo de Vita Riccardo Mercurio
1. Il comportamento di acquisto delle organizzazioni: il caso
del materiale rotabile
1.1 Introduzione: obiettivi del capitolo e nota metodologica
1.2 Il comportamento di acquisto delle organizzazioni: la stato
dell’arte
1.2.1 L’evoluzione degli studi sul comportamento d’acquisto
1.2.2 I modelli di comportamento di acquisto delle organizzazioni
1.2.3 Le nuove tendenze nello studio dei processi di acquisto delle organizzazioni
1.2.4 Le dimensioni per l’analisi del comportamento di
acquisto delle organizzazioni
1.3 Definizione del settore oggetto di indagine e contesto territoriale della ricerca
1.4 L’analisi del processo di acquisto di materiale rotabile: lo
schema di riferimento
Bibliografia
2. L’impatto delle modifiche istituzionali e normative sull’assetto degli esercenti europei
2.1 Introduzione
2.2 L’evoluzione della normativa europea: dalla direttiva 440/91
al nuovo regolamento UE in corso di preparazione
2.2.1 Le Direttive Comunitarie relative al trasporto ferroviario
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INDICE SOMMARIO
2.2.2 L’evoluzione della normativa europea: le conseguenze
della sentenza Altmark
2.2.3 Le direttive comunitarie sull’interoperabilità
2.2.4 il sistema di affidamento dei servizi di trasporto ferroviario in Italia
2.3 L’evoluzione degli esercenti europei in Europa
2.3.1 Il sistema ferroviario regionale in Italia
2.3.2 Il sistema ferroviario regionale negli altri paesi europei
2.3.3 L’evoluzione degli esercenti privati europei
2.3.4 La trasformazione organizzativa del sistema ferroviario in Campani
2.4 L’evoluzione dell’assetto organizzatio dei sistemi ferroviari in Europa
2.4.1 La trasformazione organizzativa delle DB in Germania: il modello ad integrazione societaria
2.4.2 La trasformazione organizzativa delle SNCF in
Francia: il modello ad integrazione contrattuale
2.4.3 Il modello del quasi mercato
2.4.4 La trasformazione organizzativa delle imprese ferrorie in Gran Bretagna: il modello del mercato regolamentato
2.4.5 Riflessioni conclusive sull’evoluzione dell’assetto
organizzativo dei sistemi ferroviari in Europa
2.4.6 L’evoluzione degli esercenti privati europei
Bibliografia
3. L’impatto dei fabbisogni innovativi della clientela sul processo di acquisto di materiale rotabile
3.1 Introduzione
3.2 Le caratteristiche della clientela del trasporto ferroviario
regionale
3.3 La percezione sulla qualità del servizio della clientela
3.4 Il materiale rotabile: fabbisogni della clientela
3.5 Le esigenze della clientela e le ricadute sul sistema dell’offerta
3.6 Le esigenze del cliente/esercente
Bibliografia
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INDICE SOMMARIO
4. Il comportamento di acquisto degli esercenti ferroviari regionali europei
4.1 Introduzione
4.2 La Stakeholder analysis nella letteratura
4.3 La stakeholder analysis ed il comportamento di acquisto
degli esercenti ferroviari
4.4 I risultati dell’indagine
4.5 Confronti e considerazioni conclusive
Bibliografia
5. L’analisi delle procedure di acquisto di materiale rotabile
5.1 Introduzione
5.2 La normativa europea degli appalti e per l’armonizzazione
5.3 L’identificazione e la selezione degli avvisi e delle procedure di gara
5.4 La definizione dei parametri di analisi delle procedure di
acquisto
5.5 L’analisi delle 76 gare di appalto analizzate
5.6 Considerazioni conclusive
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Introduzione
Questo libro è frutto di un lungo ed articolato lavoro sviluppato
dal gruppo di ricerca del Cesit nell’ambito di un progetto finanziato dal
MIUR1 mirante ad un duplice obiettivo di fondo. Il primo, di carattere
teorico, volto ad indagare un filone di studio di grande interesse, ma
non sempre adeguatamente valorizzato all’interno della comunità
scientifica, quale quello dei processi di acquisto da parte di organizzazioni complesse (industrie ma anche imprese di servizi) e aventi ad oggetto molto spesso beni di investimento quali impianti, attrezzature. Su
questo filone di studi esistono scuole di pensiero, un’ampia letteratura
manageriale e modelli di riferimento spesso variegati e di matrice differente (gestionale, organizzativa, finanziaria, ecc.). In questo lavoro si
è inteso effettuare uno sforzo di lettura ed aggiornamento, orientando
in particolare l’attenzione sugli elementi di complessità di tali processi,
dovuta non soltanto alla natura intrinseca degli “oggetti” (prodotti) e
dei “soggetti” (organizzazioni piuttosto che semplici individui), quanto
alla compresenza di molteplici “attori” (privati e pubblici) che vi intervengono a vario titolo e con vari ruoli.
L’altro obiettivo, di carattere empirico, ha inteso ripercorrere il
tema all’interno di un contesto specifico, caratterizzato negli ultimi
anni da un esteso ed intenso ritmo di accelerazione, quale quello dell’acquisto di materiale rotabile da parte degli esercenti il trasporto ferroviario regionale. La scelta di questo ambito settoriale particolarmente specifico è dipesa da un lato dall’imprinting scientifico e di ricerca del Cesit, che è appunto da sempre focalizzato sulle tematiche
1 Il
Progetto dal titolo “Il comportamento di acquisto degli esercenti regionali
europei” è stato finanziato nell’ambito del Bando di contributo straordinario agli
istituti e/o enti culturali di ricerca e/o formazione pubblici e privati con sede operativa nelle aree ricomprese nell’obiettivo1decreto direttoriale 9 ottobre 2002 prot.
n. 1105/2002.
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INTRODUZIONE
del trasporto ferroviario, dall’altro dall’oggettivo insieme di motivi di
interesse che ruotano intorno al settore. Tra questi si possono ricordare
lo sviluppo delle politiche di mobilità tese alla riduzione dell’uso del
mezzo privato e alla crescente valorizzazione del “ferro” come soluzione privilegiata dei problemi del trasporto locale soprattutto perché
non dipendente dalla congestione viaria (efficienza del servizio) e perché non produttore (se non in misura marginale) di congestione, inquinamento e scadimento della qualità della vita all’interno delle comunità urbane e regionali. Pari rilevanza hanno assunto anche altri elementi quali l’intensità del ritmo di innovazione che caratterizza il
settore in termini di rafforzamento e rinnovamento delle reti e di dimensione degli investimenti in gioco, come pure la crescente pressione
competitiva e tecnologica generata sui prodotti (il materiale rotabile
appunto) dall’introduzione di nuove norme (sollecitate ormai oltre
quindici anni fa dalla direttiva CEE N° 91/440) tese a regolare in maniera del tutto differente dal passato l’erogazione del servizio pubblico
di trasporto secondo criteri di efficienza, attenzione alle esigenze degli
utenti, concorrenzialità e svincolo dalla gestione di esclusiva competenza pubblica. A quest’ultimo aspetto è legata altresì la scelta di dare
alla ricerca un respiro sovranazionale, riferendola non tanto allo scenario italiano (per quanto ricco di sfaccettature variegate di notevole
interesse) quanto a quello europeo, dal momento che è proprio dal contesto normativo comunitario che sono partiti gli stimoli innovativi sulle
modalità di funzionamento dei sistemi di trasporto pubblico locali, imponendo agli esercenti da un lato ed alla stessa industria ferrotranviaria dall’altro la necessità di confrontarsi con mercati meno protetti rispetto al passato ed aperti ad un più genuino confronto competitivo.
La modificazione delle politiche di acquisto avviata dalle aziende
impegnate nel cambiamento rappresenta un processo molto importante
per riuscire a coniugare il miglioramento dei livelli di servizio al
cliente e la drastica riduzione dei costi.
Le scelte di approvvigionamento delle aziende esercenti in passato
sono state organiche alla missione che queste aziende perseguivano, e
cioè quella di assicurare un servizio di trasporto ferroviario sicuro ed
al tempo stesso capace di svolgere un ruolo di “ammortizzatore sociale”. In questa logica, quindi, le scelte di acquisto da un lato sono
state finalizzate a dotare le aziende di un patrimonio infrastrutturale e
INTRODUZIONE
11
di un parco rotabile in linea con le esigenze di servizio, e dall’altro a
garantire i livelli occupazionali delle aziende industriali ferrotranviarie
nazionali.
Con l’avvio dei processi di ristrutturazione che hanno vissuto numerosi esercenti nazionali, regionali ed urbani, le scelte di acquisto
hanno subito una profonda revisione. La causa principale di cambiamento va individuata nel mutamento della missione stessa delle
aziende, che hanno abbandonato il loro ruolo tradizionale per assumere
una forte caratterizzazione aziendalistica.
Il processo di mutamento è stato provocato però non soltanto da
fattori interni, ma anche da variabili esterne ed in particolare:
– l’innovazione tecnologica che, con l’affermazione della tecnologia informatica ed elettronica ha aumentato il grado di complessità dei sistemi e messo in crisi il ruolo in passato egemonico svolto dagli esercenti nell’attività di progettazione esecutiva di prodotti e sistemi;
– la legislazione dell’Unione Europea che, mediante l’apertura
dei mercati pubblici, ha rotto il sistema di protezione dei mercati nazionali e, di conseguenza, ha obbligato gli esercenti a
svolgere gare europee per l’assegnazione degli ordini, esponendo le industrie nazionali alla concorrenza internazionale.
Tali fattori hanno fatto in modo che gli obiettivi del processo di
ridefinizione dei rapporti azienda-fornitore abbiano assunto una valenza squisitamente aziendale e la politica di acquisto è diventata uno
degli strumenti utilizzati per migliorare il servizio e ridurre i costi.
La variabile principale su cui incide la politica di approvvigionamento è sicuramente quella degli aspetti tangibili, costituiti in larga misura dai veicoli in cui si svolge il servizio (insieme naturalmente ad altri importanti componenti, quali le infrastrutture di stazione e collegamento e i sistemi meno visibili che presidiano, sia a bordo che lungo
le linee, la sicurezza e la regolazione del traffico). L’esercente è in
grado di mettere in servizio vetture che rispondono alle esigenze del
viaggiatore (comfort, estetica, pulizia, ecc.) e che impattano sulla qualità percepita in modo molto significativo. Le scelte di acquisto condizionano anche l’affidabilità e la sicurezza del servizio sia perché la
qualità dei veicoli si riflette sui rischi di guasto e connessi incidenti e
cancellazioni di corse, sia perché il sistema veicolo offre opportunità
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INTRODUZIONE
di grande innovazione riguardo alle prestazioni ed al livello di controllo e sicurezza delle operazioni.
La politica di approvvigionamento, oltre che essere funzionale al
miglioramento della qualità del servizio, deve anche essere finalizzata
a contribuire al riequilibrio della situazione economico-finanziaria
mewdiante riduzione dei costi. Tale obiettivo va perseguito attraverso
due azioni, una finalizzata a suscitare nel mercato spinte concorrenziali portatrici di efficienza e competitività; l’altra, di politica industriale, riguardante l’indirizzo da dare al settore bandendo ogni forma
di assistenzialismo e pianificando le politiche degli acquisti in funzione del naturale rafforzamento della parte più sana del settore stesso.
Lo scenario di mutamento evidenziato, però, è estremamente complesso e difficile da gestire; è necessario infatti, affinché si trasformi
in realtà, che siano superati una serie di forti resistenze ed ostacoli. È
possibile riscontrare infatti che mentre alcuni esercenti sono più avanti
su questa strada, altri evidenziano difficoltà e lentezza.
Lo studio si è quindi proposto di verificare:
– in primo luogo, se la legislazione europea sia riuscita a favorire
la modificazione dei processi di acquisto lasciando alle spalle
pratiche collusive, assistenziali e protezionistiche per adottare
modelli di comportamento ispirati al recupero di produttività e
alla omogeneizzazione delle reti di trasporto europee;
– in secondo luogo, se e quali sono le eventuali distorsioni e vischiosità che ancora si manifestano nei processi di acquisto
delle aziende esercenti il trasporto ferroviario e che rallentano
l’adozione di modelli di comportamento ispirati alla concorrenzialità;
– in terzo luogo, quali nuovi provvedimenti e regolamenti sembrano accelerare i processi di cambiamento e concorrere a superare i vincoli che ancora si frappongono all’adozione dei
processi di approvvigionamento innovativi, sulla base di analisi svolte su casi di successo.
Alla luce di questi obiettivi di fondo, la ricerca ha applicato una
metodologia basata sulle seguenti opzioni chiave:
– il modello di analisi del comportamento d’acquisto è caratterizzato dalla scelta del punto di vista dell’acquirente (Customer oriented) piuttosto che del fornitore (Supplier oriented e
Industrial marketing);
INTRODUZIONE
13
– si è ipotizzato che il processo di acquisto sia del tipo Multiple
Decision Participants, non solo perché all’interno delle organizzazioni i soggetti partecipanti alla decisione sono molti, e
tra loro differenziati (sia funzionalmente che gerarchicamente), ma soprattutto perché i processi stessi vedono la partecipazione di molti attori “esterni” all’organizzazione (network), ma spesso dotati di potere di influenza o addirittura decisionale in senso proprio, secondo formule, ruoli e gradi di
coinvolgimento variabili;
– al fine di valutare la validità dei processi di acquisto in atto e
il grado di condizionamento che su di essi esercitano i sistemi
di regolazione, si è adottato un approccio retrospettivo che ha
indagato sulle reali scelte d’acquisto effettuate nel recente passato e rispetto alle quali è stato possibile effettuare analisi interpretative e dedurre indicazioni qualitative.
Il primo capitolo del libro introduce i confini oggettivi e metodologici in cui si è mosso il lavoro, soffermandosi in primo luogo sugli aspetti inerenti al tema del comportamento di acquisto attuato da
organizzazioni complesse e fornendo una lettura ragionata di sintesi
della letteratura scientifica.
Emerge che nella letteratura di Industrial Buying Behaviour sono
stati sviluppati diversi modelli concettuali che tentano di rappresentare
in maniera integrata i diversi fattori determinanti del comportamento
di acquisto delle organizzazioni industriali e di servizi. Tali modelli
sono stati studiati, in alcuni casi, nella logica delle aziende venditrici o
fornitrici, in altri adottando come punto di vista l’azienda acquirente o
cliente. In sostanza possono identificarsi quattro tipologie di modelli
concettuali:
– modelli “Task oriented” orientati ad indagare il ruolo di alcuni
principali determinanti che guidano i processi di acquisto
come il prezzo, il costo di gestione, o gli elementi connessi a
vincoli tecnici e socio-organizzativi nei confronti dei fornitori
(Minimum Price Model, Lowest Total Cost Model, Rational
Buyer Model, Source Loyalty Model etc.);
– modelli non “Task oriented” che spiegano i processi di acquisto industriale sulla base di logiche non direttamente connesse
agli obiettivi ma a condizioni di contesto significative come il
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INTRODUZIONE
diverso grado di rischio derivante dalla scelta di uno o di un altro fornitore, o di effetti indotti da spinte innovative tecnologiche che caratterizzano un determinato settore di riferimento
(Perceived Risk Model, Diffusion of Innovation Model, etc.);
– modelli incentrati sul processo decisionale ovvero sul sistema
di elementi che danno vita a meccanismi decisionali complessi
legati a molteplici dimensioni di analisi, a molteplici tipologie
di fasi e soggetti decisori e così via (Buy Phace Model, Industrial Adoption Process Model, Purchase Decision Process
Model etc.)
– modelli complessi che tentano in maniere diverse di inglobare
prospettive di osservazione più ampie ed integrare (Buy Grid
Model, Webster e Wind Model, Sheth Model, Industrial Market
Response Model).
In riferimento al comportamento d’acquisto degli esercenti ferroviari è emerso che la produzione scientifica è stata senz’altro limitata.
Possono ricordarsi, tra i più recenti, le analisi del Cesit del 1984 e del
1996; lo studio di Booz Hallen e Hamilton del 1985 e della Mercer del
1996. In ogni caso, tutte le ricerche ricordate non sono focalizzate sul
tema del comportamento di acquisto, ma lo trattano all’interno di un’analisi più ampia avente come oggetto le strategie e gli assetti delle
aziende industriali del settore di produzione ferrotranviaria (logica
Client Oriented).
Non sono emersi, inoltre, studi o ricerche che abbiano collegato
chiaramente le scelte di comportamento aziendali con la variabile giuridico-normativa, elemento che invece risulta determinante in un settore ad elevato interesse pubblico e sociale come quello del trasporto
ferroviario e dove il mancato rispetto di standard e vincoli di sicurezza
è più che mai condizionante.
Il lavoro, nel prosieguo del capitolo, ha cercato viceversa di focalizzare l’attenzione proprio sulla definizione dell’acquisto di materiale
rotabile come processo decisionale ed organizzativo complesso, rappresentato da uno schema di sintesi opportunamente elaborato.
La parte conclusiva del capitolo si sofferma sulla definizione del
settore oggetto di indagine, ponendo in evidenza, con particolare riferimento allo scenario europeo, la notevole disomogeneità che caratterizza il concetto di trasporto “regionale”, interpretato nei vari Paesi secondo criteri di ampiezza di raggio territoriale molto variabile (sia in
relazione alla dimensione complessiva dei singoli Paesi sia in rapporto
INTRODUZIONE
15
alla diversa scala in cui viene interpretata la dimensione amministrativa regionale). Questi aspetti sono rilevanti anche sotto il punto di vista delle caratteristiche tecnologiche del materiale rotabile “regionale”,
che talvolta sconfinano con quello metropolitano talaltra con quello di
scala nazionale, con evidenti difformità in termini di parametri tecnici,
performance del servizio, costo degli investimenti e gestione del materiale rotabile.
Nel secondo capitolo vengono evidenziati i processi di cambiamento in atto negli esercenti regionali, alla luce delle modifiche istituzionali e normative realizzate nel corso di questi anni nei diversi paesi
europei. In particolare, per ciò che concerne i fattori di trasformazione,
si è concentrata l’attenzione sui cambiamenti tecnologici, “ambientali”, legislativi e su quelli intervenuti negli assetti societari ed organizzativi degli esercenti
Il trasporto ferroviario regionale in Europa ha conosciuto, a partire dagli anni ’90, un rilevante processo di liberalizzazione, iniziato
con l’emanazione della direttiva 91/440 e tuttora in via di completamento. In Italia, i decreti legislativi di recepimento delle disposizioni
comunitarie (D.Lgs. 422/97 e 400/99) hanno conferito alle Regioni
compiti di programmazione e gestione delle Ferrovie localizzate sul
territorio regionale, regolando altresì il passaggio dei beni e delle infrastrutture alle amministrazioni ed alle imprese ferroviarie. Le Regioni hanno assunto inoltre compiti di programmazione e di amministrazione dei servizi di interesse regionale e locale, procedendo poi in
molti casi a stipulare contratti di servizio con le imprese ferroviarie.
In questo scenario, il tema della disponibilità e dei processi di approvvigionamento del materiale rotabile da destinare all’esercizio in
ambito regionale assume un rilievo notevole, considerata l’entità degli
investimenti in gioco e la situazione differenziata in termini di ruoli e
responsabilità rispetto alla proprietà di tali beni. Sulle tratte oggetto di
aggiudicazione mediante gara, in particolare, il nodo da sciogliere riguarda la praticabilità dell’ipotesi di conferire il servizio ad un esercente diverso da quello che lo ha erogato fino a quel momento, utilizzando il proprio materiale rotabile. È evidente che, qualora un concorrente diverso dovesse essere messo nella condizione di procurarsi esso
stesso i rotabili (mediante acquisto o altra forma di approvvigionamento o comunque di messa a disposizione), verrebbe a trovarsi in una
situazione oggettivamente svantaggiata rispetto all’incumbent.
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INTRODUZIONE
Per garantire la possibilità di realizzare una gara in situazione di
maggiore equilibrio tra tutti i potenziali partecipanti, in taluni casi le
amministrazioni regionali hanno scelto di mettere a disposizione dei
concorrenti il materiale rotabile, acquistando direttamente i treni e concedendoli (in uso gratuito o in locazione) al vincitore della gara, in tal
modo sopportando in prima istanza l’onere finanziario di un tale investimento.
Anche in altri paesi europei, peraltro, il processo di liberalizzazione si scontra con ostacoli simili a quelli presenti nel sistema italiano.
In Germania, ad esempio, le Autorità regionali richiedono frequentemente la disponibilità ad investire in materiale rotabile con caratteristiche specifiche, e cicli di ammortamento diversi dalla durata media delle
concessioni (10-12 anni). Ne è derivata la situazione attuale nella quale
più del 95% del materiale rotabile è di proprietà di DB Regio (la controllata di Deutsche Bahn che eroga il servizio di trasporto ferroviario
regionale, con una quota di mercato complessiva dell’87%). Alcuni di
questi vincoli all’effettivo dispiegarsi della concorrenza sono però in
corso di attenuazione, come la possibilità di locazione potenzialmente
prevista da alcuni bandi di gara. Una possibile soluzione sarebbe, rispetto alle soluzioni descritte, se gli enti affidatari potessero includere
nella base d’asta anche un ammontare che compensasse le spese di ammortamento del materiale rotabile: in tal modo ciascun concorrente
avrebbe la possibilità di procurarsi i treni o mediante acquisto diretto o
eventualmente ricorrendo a contratti di leasing da stipulare con altri attori, cioè aziende specializzate nell’acquisto e nella locazione di flotte
di treni (come avviene in Gran Bretagna, dove a seguito della riforma
delle British Railways il materiale rotabile è stato conferito alle cosiddette ROSCOs (Rolling Stock Companies). Per quanto concerne lo scenario italiano, l’evoluzione futura in termini di aggiudicazione dei servizi e di processi di acquisto di materiale rotabile dipenderà dalle scelte
operative che, nelle diverse Regioni, saranno effettuate dalle amministrazioni responsabili della progettazione delle procedure ed alle quali
sarà demandata la responsabilità del controllo.
Il terzo capitolo sposta l’attenzione dalla componente normativa
a quella di mercato, per inquadrare e spiegare i processi innovativi che
si stanno determinando nel settore e che coinvolgono anche il modo di
decidere l’acquisto di veicoli ferroviari. In particolare l’analisi ha cercato di individuare, alla luce di numerode ricerche effettuate dagli eser-
INTRODUZIONE
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centi e anche dall’industria produttrice, i nuovi fabbisogni espressi (o
latenti) della clientela del trasporto regionale, (nuovi bisogni di sicurezza, security, accessibilità, informazione, immagine).
Da questo punto di vista si è inteso preliminarmente cercare di delineare la diversa composizione interna del concetto generico di clientela, tenendo conto dei principali segmenti che compongono un mercato molto ampio ma al suo interno alquanto differenziato, con accentuazioni differenti su determinate esigenze e fabbisogni percepiti
nell’impiego del trasporto regionale ferroviario. In relazione alle varie
componenti del mercato (utenza spinta da motivi di lavoro e di studio
e frequentazione sistematica, utenza giovane e meno giovane, utenza
non sistematica, utilizzatori di brevissime tratte regionali o di tratte
molto estese e talvolta con cambi di linee e veicoli, e così via) è possibile organizzare il ventaglio dei fabbisogni di base e quelli innovativi
più sofisticati, per comprendere come oggi la percezione della qualità
del servizio venga sempre condizionata da non solo da elementi prestazionali tradizionali (dati ormai per scontati dal cliente ma ancora
non sempre presenti sui veicoli come i servizi igienici), quanto da altri componenti più innovativi e costosi da introdurre e da manutenere
(come i sistemi di comunicazione a bordo o la rumorosità che caratterizza pesantemente ancora molti veicoli attualmente in produzione).
Questa crescente attenzione e sensibilità del cliente verso le diverse componenti dell’offerta, e in primo luogo quella costituita proprio da materiale rotabile con cui l’utenza entra più direttamente e frequentemente in contatto diretto, produce forti spinte innovative sia nei
confronti degli esercenti il servizio sia dell’industria fornitrice. La
triangolazione cliente-esercente-industria pone in primo piano il ruolo
degli esercenti, che costituiscono l’anello di congiunzione tra fabbisogni espressi dalla clientela e i percorsi innovativi di prodotto e di processo dei fornitori industriali. Questi ultimi, in particolare, appaiono
tra loro sempre più in competizione nel saper fornire risposte adeguate
e vincenti in termini di proposte progettuali, prestazionali ed economiche in linea con le direttrici dell’evoluzione della domanda finale (gli
utenti) ed intermedia (gli esecenti), e meno tutelati (come si è visto nel
precedente capitolo) dai modelli tradizionali di acquisto quasi-protezionistici nei confronti delle industrie nazionali. È anche vero, però,
che i processi di apertura al mercato risentono ancora di forti vischiosità rispetto al passato, per cui di fatto il legame industria-esercente
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INTRODUZIONE
non sempre appare svincolato del tutto da condizionamenti storici e
politici e gli esiti delle procedure di gara dimostrano ancora ampiamente il permanere di tale situazione.
Nei capitoli quarto e quinto pertanto l’attenzione si sposta sull’aspetto centrale del problema, quello cioè specificamente inerente alla
verifica concreta dei nuovi indirizzi di comportamento desumibili dal
cambiamento graduale della condizioni di contesto, ed orientate, in linea teorica, verso la razionalizzazione dei processi d’acquisto e la ricerca di soluzioni ottimali sul piano della qualità della risposta e dell’efficienza economica delle scelte.
Il capitolo quarto è propedeutico a tale valutazione, in quanto
guarda, al di là degli esiti finali, alle forme intraprese dai processi decisionali di acquisto per comprenderne la loro strutturazione, le caratteristiche di funzionamento e le eventuali difformità o disomogeneità
riscontrabili tra le aziende esercenti nei diversi Paesi europei. L’indagine si è basata su una metodologia di ricerca rientrante nella logica
della stakeholder analysis, coerente con alcune impostazioni teoriche
individuate e descritte nel primo capitolo. Il processo di acquisto viene
visto in tal senso come un insieme molto articolato e complesso di “relazioni” che vedono al centro un soggetto (il compratore) materialmente non sempre coincidente con una medesima figura istituzionale
(authority, azienda pubblica, esercente privato, ecc.) intorno al quale si
muove, con ruoli ed intensità relazionali diversi, una molteplicità di attori che – ciascuno per la propria parte – contribuiscono a condizionare, orientare o comunque qualificare il processo di scelta e di comportamento di mercato dell’acquirente.
Più dettagliatamente è stata effettuata l’esplicitazione delle diverse
fasi in cui i processi di acquisto vengono a realizzarsi, tenendo conto
dell’impatto che possono avere elementi come le categorie di prodotto
acquistato, il livello tecnologico, il peso strategico di ogni fase decisionale nel quadro complessivo del processo di acquisto, le modalità
ed i criteri di assegnazione delle commesse. Tali elementi sono stati
utilizzati per disegnare una metodologia empirica di analisi applicata
concretamente su un ampio numero di casi di acquisto da parte di
aziende europee.
La metodologia si è basata sul concetto di intensità relazionale, secondo il quale qualsiasi processo di acquisto, come atto organizzativo,
è il prodotto di una molteplicità di scambi relazionali tra molteplici at-
INTRODUZIONE
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tori in contesti oggettivamente e soggettvamente non omogenei, e il cui
mix (intensità relazionale appunto) dà luogo a modelli differenziati e
in qualche maniera isolabili in un numero limitato di idealtipi.
L’analisi empirica ha fornito interessanti conferme a tali ipotesi,
evidenziando da un lato elementi di omogeneità fra i diversi casi analizzati circa la non sempre piena “apertura”, in occasione dei processi
di acquisto, delle aziende esercenti verso sistemi forti di scambio relazionale con soggetti esterni, ma dall’altro mostrando anche un quadro
piuttosto differenziato delle reti relazionali sia per ampiezza e numerosità delle relazioni, sia per qualità e intensità, sia per natura delle ragioni o “basi” che sostengono le relazioni. In particolare si è potuto ricostruire l’esistenza di modelli alquanto definiti: alcuni privilegiano le
relazioni che gli esercenti acquirenti detengono con soggetti istituzionali dotati di potere formale forte (ad esempio organi di governo locali,
authority, holding societarie cui essi stessi appartengono, ecc.) da cui
ricevono grossi condizionamenti decisionali; altri sono caratterizzati da
più significative relazioni con altri soggetti portatori di comuni interessi a collaborare sul piano della convenienza tecnologica o economico-gestionale (imprese costruttrici, società finanziarie, ecc.); altri infine risentono più sensibilmente dell’influsso di altri organismi con cui
non sono direttamente connessi attraverso rapporti economici collaborativi (associazioni di utenti, organi di certificazione, ecc.) ma che tuttavia riconoscono come soggetti rilevanti e di conseguenza condizionanti sulle scelte di acquisto.
L’introduzione di un’altra variabile chiave nel modello di analisi,
costituita dal grado di accentramento/decentramento decisionale interno all’organizzazione acquirente nelle varie fasi del processo di acquisto, ha consentito di completare l’interpretazione: sotto quest’altra
prospettiva è stato possibile rilevare, nei casi empirici analizzati, uno
sfondo generale di accentrameno decisionale alquanto marcato, pur se
accompagnato da spinte variamente intense verso il decentramento,
che fanno desumere una certa sensibilità delle imprese esercenti a
coinvolgere nel processo diversi organi aziendali interni, allo scopo di
ottimizzare e condividere maggiormanete le scelte secondo obiettivi di
economicità, competitività e qualità.
Nel quinto ed ultimo capitolo si è cercato di identificare i criteri
utilizzati dai principali esercenti ferroviari europei per delineare le
scelte di acquisto di materiale rotabile. In particolare, si è voluto com-
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INTRODUZIONE
prendere in che modo i modelli di comportamento delineati nel capitolo precedente condizionano le decisioni relative alla definizione di
elementi chiave quali: i parametri qualitativi dei prodotti; le modalità
di fissazione del prezzo; le modalità di comunicazione con i fornitori.
A tale scopo è stato condotto preliminarmente uno studio della normativa europea degli appalti e relativa agli obiettivi di armonizzazione
che si intendono perseguire nel sistema, al fine di estrapolare i modelli
normativi di riferimento per l’esperimento di procedure di gara.
Il cuore dell’analisi si è incentrato sulla raccolta e la valutazione
degli avvisi pubblicati sulla Gazzetta Ufficiale della Comunità Europea tra il mese di gennaio del 2002 ed il mese di ottobre del 2006, giungendo ad analizzare in dettaglio 76 procedure di acquisto, alcune delle
quali integrate con interviste dirette a responsabili aziendali.
In particolare dall’indagine è emerso che, sotto un profilo di carattere strettamente normativo, la regolamentazione europea sugli appalti per i settori speciali, pur fornendo una serie di vincoli ai quali le
stazioni appaltanti devono attenersi, consente un certo margine di libertà nella scelta della procedura, permettendo di ricorrere, di volta in
volta, a procedure aperte, negoziate o ristrette in funzione delle caratteristiche delle forniture e delle esigenze dell’acquirente. Tuttavia, il
sempre più ampio ricorso a procedure di tipo negoziato (70% delle
gare esperite), in luogo di quelle ristrette che hanno per lungo tempo
caratterizzato il comparto anche al fine di favorire le industrie nazionali, è un segno evidente del cambiamento che ha attraversato e sta ancora attraversando il sistema del trasporto ferroviario regionale dei passeggeri.
In questo quadro complessivo si fanno sempre più strada modalità
collaborative tra esercenti e produttori che, avviandosi appunto nell’ambito di procedure negoziate, consentono di interagire in maniera
molto ampia, mettendo in atto, di volta in volta, anche progetti innovativi che, pur partendo nella maggior parte dei casi da “piattaforme”
di prodotti esistenti, si orientano sempre più spesso verso rotabili in
grado di rispondere specificamente a particolari esigenze di impiego,
esercizio, interoperabilità, manutenibilità e costo complessivo, sia di
acquisto che di gestione richieste dall’esercente.
La chiave di lettura delle scelte procedurali adottate nei diversi
contesti nazionali può probabilmente essere collegata, per quanto riguarda i Paesi dell’Unione nella sua configurazione ante 2004, all’obiettivo, attraverso il ricorso a procedure ristrette, di definire percorsi
INTRODUZIONE
21
di gara tali da ridurre il numero dei concorrenti o per proteggere e sostenere il contesto produttivo nazionale; mentre per i Paesi “nuovi entranti” l’adozione quasi totale di procedure aperte può forse essere attribuibile dalla valutazione di opportunità ad aprire procedure in cui il
confronto tra i diversi potenziali concorrenti alle gare sia tale da favorire l’acquisizione di prodotti e servizi a livelli di prezzo più competitivi o con varianti di miglioramento significative.
Dall’indagine, inoltre, è emerso chiaramente che accanto ai parametri di carattere tecnico ed a quelli relativi alla sicurezza, i fattori legati all’economicità non solo dell’acquisto, ma soprattutto della gestione e quelli connessi alla clientela risultano molto rilevanti, evidenziando un netto cambiamento nelle richieste degli esercenti rispetto ai
parametri ante liberalizzazione, che si concentravano sui fattori di carattere tecnico e di sicurezza, non prendendo in alcuna considerazione
né le aspettative della clientela, né le problematiche di economicità
della gestione (operando in sistemi in cui la rimessa del “pubblico” andava a coprire in automatico le inefficienze gestionali).
Emergono, inoltre, fattori di grande innovazione, legati alla certificazione ed all’interoperabilità, ma anche alla riduzione dell’impatto
ambientale, attenzione derivante da logiche di competizione con le altre opportunità modali.
In conclusione, pur con ovvie differenze, derivanti dalle logiche
del sistema in cui operano, dal grado di influenza del settore pubblico
e degli stakeholders istituzionali, appare palesarsi un approccio degli
esercenti alle scelte di acquisto, sotto il profilo tecnico/economico, che
tende verso modelli similari, determinato dalla sostanziale e progressiva omogeneità dei singoli sistemi nazionali e dall’aumento – seppure
graduale – della competizione.
Il lavoro di ricerca durato più di due anni è stato portato a termine
grazie all’impegno di tutti i ricercatori del Cesit, ma anche dalla collaborazione di numerosi esperti e manager di diverse imprese nazionali
ed internazionali. In particolare va il nostro profondo ringraziamento
al prof. ing. Ennio Cascetta - Assessore ai Trasporti della Regione
Campania; al prof. Enrico Chiesa - Dip. Ingegneria dei Trasporti Politecnico di Milano; Thomas Avanzata - Unione Europea, Direzione Generale Energia e Trasporti, Directorate A-Internal market and competition; Drewin Nieuwenhuis e Annika Nierobisch - UNIFE - General
Manager UNIFE ed International Affairs Manager; a Maurizio Galli e
22
INTRODUZIONE
Giorgio Stagni, Graziano Ugazio - Dirigente U.O. Servizio Ferroviario
Regionale D.G. Infrastrutture e Mobilità Regione Lombardia; Susan
Raschig - DB Regio AG Tendering; Yan-Ling Xu, Manager, DB Regio
AG, al dott. Giancarlo Schisano - ex AD Trenitalia Div. Trasporto Regionale; all’ing. Grilletta - Trenitalia; all’ing. Alessandro Rizzardi - AD
Ente Autonomo Volturno; a Maurizio Cutolo - ex Dir. Gen. Ente Autonomo Volturno Div. Trasporto Regionale; all’ing. Maurizio Fantini Assistente Amm. Unico Ferrovie Nord Milano; Stefano Isler - Direttore Investimenti, FER Emilia Romagna; all’ing. Giuseppe Racioppi A.D., Metrocampania Nordest; Francesco Murolo - Dir. di esercizio,
SEPSA; Fernando Origo Amministratore Unico di Circumvesuviana;
l’ing. Roberto Assereto, AD AnsaldoBreda, l’ing. Davide Zanchi, la
dott.ssa Cristiana Cusani e l’ing. Carlo Pellegrini di AnsaldoBreda;
Luca Giammarinaro - Angel Trains Responsabile Italia; Keith Bastow,
Arriva International, Group Development Director; Paul Berdugo Head of bid management Angel Trains International; Alberto Lacchini,
Direttore Commerciale, Bombardier, Iain M. Lanaghan, Chief Financial Officer, Abellio Rail, Maurizio Russo, Responsabile ricerca e sviluppo Firema Trasporti, Gianvito Lionetti, Direttore Divisione Transportation Systems Siemens Italia, Massimo Maggioni, Direzione
Commerciale Alstom Italia.
Si ringraziano, inoltre, tutte le aziende Ose Grecia, Syntus B. V.
Olanda, SNCB Belgio, NIR Irlanda e VR group Finlandia per la disponibilità dimostrata.
Il rapporto finale della ricerca che qui presentiamo rappresenta
una sintesi dei vari rapporti realizzati nel corso del progetto, in particolare hanno curato il capitolo 1, il prof. Stefano Consiglio e la dott.ssa
Mariavittoria Cicellin; il capitolo 2, il prof. Marcello Martinez ed il
dott. Paolo Canonico; il capitolo 3, il prof. Paolo de Vita ed il dott. Riccardo Staffa; il capitolo 4, il prof. Stefano Consiglio e il prof. Paolo de
Vita; il capitolo 5, Prof. Luigi Moschea ed il dott. Paolo Canonico.
Infine un grande ringraziamento va fatto alla dott.ssa Barbara Marino che ha seguito questa impegnativa ricerca sin dal primo giorno
supportando tutti i componenti del gruppo di lavoro con la sua professionalità, simpatia e disponibilità.
Stefano Consiglio Paolo de Vita Riccardo Mercurio
1.
Il comportamento di acquisto delle organizzazioni:
il caso del materiale rotabile
1.1 Introduzione: obiettivi dell’analisi e nota metodologica
Il primo capitolo introduce i confini oggettivi e metodologici della
ricerca effettuata, soffermandosi in primo luogo sugli aspetti inerenti al
tema del comportamento di acquisto attuato da organizzazioni complesse e fornendo una lettura ragionata di sintesi della letteratura scientifica; in secondo luogo definendo i confini del settore oggetto di indagine e del contesto territoriale della ricerca.
Nella prima parte del capitolo sono presentati i risultati di una approfondita analisi bibliografica. Nei primi paragrafi viene presentata
una rassegna dei principali studi in materia di Industrial Buying Behavior. L’obiettivo della prima parte del capitolo consiste, infatti, nell’analisi degli studi che approfondiscono il tema dell’Organizational
Buying Behavior (OBB). Da diversi anni il comportamento di acquisto
delle organizzazioni è oggetto di analisi e di approfondimento, per
l’importanza che, secondo alcuni studiosi, rivestono le decisioni e le
dinamiche di acquisto delle organizzazioni industriali (approccio
Client Oriented). Tale approccio si affianca (e sta assumendo negli ultimi anni un crescente spessore) al modello concettuale che sceglie, invece, di analizzare esclusivamente il comportamento delle aziende fornitrici/venditrici (approccio Supplier Oriented) che influenzano le decisioni di acquisto delle organizzazioni industriali.
Dopo un’analisi della letteratura, la seconda parte del capitolo definisce il settore di indagine e di riflessione della ricerca. In particolare,
sulla base delle considerazioni teoriche iniziali, l’obiettivo conoscitivo
è di individuare, negli studi sul comportamento di acquisto industriale,
quegli schemi concettuali e quelle tipologie di modelli che possono es* Il capitolo 1 è stato realizzato da Stefano Consiglio (par. 1.1, 1.4), Maria
Vittoria Cicellin (par. 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4) e Paolo de Vita (par. 1.3).
24
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
sere efficacemente correlati e opportunamente contestualizzati in un
settore ad elevato interesse pubblico e sociale come quello ferroviario.
Ciò sarà possibile illustrando nel dettaglio come si svolge e quali
sono le fasi e gli attori che partecipano al processo di acquisto di materiale rotabile degli esercenti ferroviari regionali europei, includendo
l’analisi delle principali dinamiche di comportamento di acquisto. Il
settore ferroviario è caratterizzato, infatti, da una serie di fattori tipici
degli studi di OBB: innovatività del settore, specificità dell’acquisto e
della tipologia di prodotto, articolabilità del processo di acquisto e pluralità di ruoli e attori coinvolti. Ciò permetterà di evidenziare come
cambia il comportamento d’acquisto delle aziende europee, alla luce
dei nuovi fabbisogni innovativi che caratterizzano il business ferrotranviario e delle profonde modifiche normative ed organizzative in
atto all’interno di tale comparto.
Nella seconda parte del capitolo, invece, sono identificati i confini del settore oggetto di indagine, evidenziando la magmaticità del
comparto degli esercenti regionali ferroviari.
1.2 Il comportamento di acquisto delle organizzazioni: lo stato dell’arte
1.2.1 L’evoluzione degli studi sul comportamento d’acquisto
L’analisi e lo studio del comportamento d’acquisto delle organizzazioni è da tempo oggetto di ricerche scientifiche e aziendali (Moriarty 1983) finalizzate a concettualizzare le forze che influenzano le
decisioni d’acquisto delle aziende industriali1.
Webster e Wind sostengono che il comportamento d’acquisto
delle organizzazioni è molto di più di una semplice formulazione di ordini ad un fornitore2. Esso implica, infatti, una complessa serie di
1 Si veda Robinson e Faris, 1967; Fisher, 1969; Kotler, 1973; Webster e Wind,
1972; Sheth, 1973; Gadde e Hǻkansson H., 1993; Ganesan, 1994; Hǻkansson e
Snehota, 1995; Wilson, 1996.
Tuttavia Moriarty (1983), evidenzia che molte di queste ricerche non sempre
sono state supportate da indagini empiriche. Si veda Moriarty R.T. (1983), Industrial Buying Behavior, Lexington Books.
2 Si veda Webster E.E., Wind Y. (1996), A general Model for Understanding
Organizational Buying Behavior, Journal of Marketing, vol.4, n.4 e Webster E.E.,
Wind Y. (1972), Organizational Buying Behavior, Prentice-Hall Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
25
eventi che consentono all’impresa acquirente di partire dal riconoscimento di un bisogno di acquisto, passare attraverso la definizione delle
specifiche tecniche di un bene e la scelta del potenziale fornitore, per
raggiungere e completare la decisione di acquisto. Il comportamento di
acquisto, tuttavia, si determina anche in virtù di una serie di fattori e
condizioni che influenzano le motivazioni di acquisto, la ricerca delle
informazioni e l’organizzazione del centro decisionale di acquisto,
dando luogo ad un lungo e complesso processo di decision making e
di relazioni fra i vari membri delle organizzazioni coinvolte e di queste con altre aziende ed istituzioni.
La letteratura in materia ha sviluppato ed analizzato diversi modelli concettuali che tentano di rappresentare in maniera integrata i diversi fattori che determinano ed influenzano il comportamento di acquisto delle organizzazioni industriali, nonché il comportamento delle
imprese fornitrici che con le stesse entrano in contatto3. I diversi modelli si differenziano per il fatto che, mentre alcuni di essi hanno scelto
di analizzare il punto di vista delle aziende acquirenti/clienti (approccio Client Oriented) altri invece hanno adottato il punto di vista delle
aziende fornitrici/venditrici (approccio Supplier Oriented).
È importante tuttavia sottolineare che il comportamento e le scelte
di acquisto delle organizzazioni assumono connotazioni differenti in
relazione al settore merceologico considerato4.
In riferimento al comportamento di acquisto di materiale rotabile,
gli studi e le ricerche sono piuttosto limitati. Possono menzionarsi, a
tal proposito, le analisi del Cesit del 1984, del 1996 e del 2005; lo studio di Booz Hallen e Hamilton del 1985 e della Mercer del 1996. Tuttavia, tali ricerche non sono focalizzate sul tema specifico del comportamento di acquisto, ma esso viene trattato all’interno di una più
ampia analisi avente ad oggetto le strategie e gli assetti delle aziende
industriali del settore di produzione ferroviaria.
Gli studi di marketing industriale: il punto di vista dell’azienda fornitrice
La struttura dei mercati industriali, definiti molto più spesso mer3 Per un’analisi dei diversi modelli concettuali a confronto si veda: Moriarty
R.T. (1983), op. cit. e Gadde L., Hǻkansson H. (1993), Professional Purchasing,
Routledge.
4 Si veda Giacomazzi F. (2002), Marketing Industriale, McGraw-Hill.
26
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
cati business to business (B2B)5, si contraddistingue, rispetto ai mercati dei beni di consumo (business to consumer), per alcuni aspetti specifici e complessi, come ad esempio: la molteplicità dei fattori che influenzano il processo e la decisione di acquisto, le diversità delle relazioni che si instaurano tra cliente e fornitore, ma anche il carattere
intenso e dinamico di queste e le tecnologie dell’informazione. Tali
specificità spiegano, oltretutto, l’esistenza di una disciplina (il marketing B2B) e di una letteratura a sé stante (invero abbastanza recente)
che ne facilita la comprensione e orienta precise strategie ed azioni e
promuove lo sviluppo di nuovi strumenti e concetti.
I primi studi di marketing industriale risalgono agli anni sessanta
e ai primi inizi degli anni settanta6, tuttavia, fino agli anni ottanta, solo
un numero ristretto di autori, specialmente di estrazione accademica, si
è occupato di questa materia7.
La letteratura sull’argomento segue due impostazioni8: la prima
adotta i principi e gli schemi di base (marketing-mix) del paradigma dominante; in particolare un gran numero di autori americani, tra gli anni
’30 e ’70, si è ispirato a questa impostazione e ha studiato gli adattamenti che è necessario apportare a questi schemi di base in conseguenza
della specificità degli acquirenti e dei prodotti commercializzati. Tale
prospettiva, comunque, è oggi sempre più ritenuta marginale9.
5 Per definizione “il mercato B2B è costituito da imprese, organizzazioni, enti
pubblici o società senza fini di lucro che acquistano prodotti e/o servizi per produrre altri beni e servizi da trasferire a terzi o per supportare le proprie attività operative”. Si veda Giacomazzi F. (2002), op. cit.
6 Si veda Alexander, Cross e Cunningham, 1956; Levitt, 1965; Wilson, 1966;
Robinson, Faris, Wind, 1967; Dening, 1968; Fisher, 1969; Lagioni, 1971; Webster
e Wind, 1972.
7 “Le ragioni possono essere ricercate nel prevalente rilievo che in molti casi
assumono gli aspetti tecnici, rispetto alle politiche commerciali, nel determinare la
capacità competitiva delle imprese di questo settore e nella grande varietà di situazioni che si riscontrano negli ambiti oggetto di indagine. Queste peculiarità
hanno portato a privilegiare analisi di settore e a rendere complessa la possibilità
di approfondire e sviluppare questa materia in base a schemi unitari”. Vedi Marcati A. (1992), Relazioni tra imprese e marketing industriale, Giappichelli, Torino.
8 Si veda Penati L. (1981), Manuale di marketing industriale, Milano, Franco
Angeli; Fiocca R. (1991), Dalla gestione del marketing mix al marketing relazionale nei settori ad alta tecnologia, Sinergie, n. 24.
9 Si veda Drucker P.F. (1942), The Future of Industrial Man, The John Day
Company; Borden, N.H. (1964), The concept of the marketing mix, Journal of Ad-
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
27
La seconda impostazione, il cosiddetto filone di studio europeo
sviluppatosi tra gli anni ’80 e ’90, rivolge una radicale critica al paradigma dominante e sostiene la necessità di adottare, in questo campo,
un paradigma alternativo, che ponga al centro dell’attenzione le relazioni tra fornitore e acquirente.
La scuola che ha dato maggior impulso a questo nuovo indirizzo
è stata la Scuola Svedese di Marketing Industriale, i cui principali
esponenti sono Hakansson, Johansson, Snehota dell’Università di Uppsala e Mattsson dell’Università di Stoccolma10. A questa scuola è collegato il gruppo dell’Industrial Marketing Purchasing, che comprende
studiosi quali: Cunningham e Turnbull dell’Università di Manchester,
Ford e Easton dell’Università di Bath e Valla, Spencer e Cova dell’Università di Lione11.
A seguito di alcune tendenze (la ricerca di una sempre maggiore
flessibilità e di nuove modalità di creazione del valore per i clienti, accordi orizzontali e verticali fra le imprese, ecc.), negli ultimi dieci anni
l’attenzione verso lo studio delle relazioni tra imprese è notevolmente
cresciuta anche negli Stati Uniti, dove, però, solo in pochi casi l’approccio relazionale è stato considerato alternativo al paradigma dominante. Piuttosto, sono state cercate forme di integrazione tra le due impostazioni o è stato adottato un approccio contingente, volto ad evidenziare in quali casi ognuno dei due orientamenti deve prevalere. Tra
gli autori più noti che adottano questa impostazione si inseriscono
Webster, Anderson, e Chambers, Jackson, Spekman12.
vertising Research, vol. 4, June; McCarthy, E.J. (1960), Basic Marketing: A Managerial Approach, Richard D. Irwin, Homewood, IL.
10 Tra gli studi più significativi si veda: Hakansson H. (1982), International
Marketing and Purchasing of Industrial Goods, John Wiley & Sons, New York;
Johanson J., Mattsson L.G. (1985), Marketing and Market Investments in Industrial Networks, International Journal of Research in Marketing, vol. 2, n. 3;
Hakansson H., Snehota I. (1995), Developing Relationships in Business Network,
Roudedge.
11 Tra gli studi più significativi si veda: Johanson J., Mattsson L.G. (1985),
Marketing and Market Investments in Industrial Networks, International Journal of
Research in Marketing, vol. 5; Ford D. (1990), Understanding Business Markets
Academic Press London; Axelsson B., Easton G. (1992), Industrial Networks. A
New View of Reality, Routledge, London; Hakansson H., Snehota I. (1995), op. cit.
12 Si veda Webster F.E. (1984), Industrial Marketing Strategy, John Wiley &
Sons; Jackson B.B. (1985), Winning & Keeping Industrial Customers. The Dynamics of Customer Relationships, Lexington Books; Anderson P.F., Chambers T.M.
28
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
In Italia il marketing business-to-business ha finora riscosso un interesse marginale. All’inizio degli anni ottanta ci sono state alcune pubblicazioni di Fiocca, Marino, Penati, Brondoni e Burresi13, a cui sono
seguiti per il resto del decennio solo articoli e testi focalizzati su specifici aspetti della materia (ad esempio Fiocca, 1988, 1991; Valdani,
1984)14. All’inizio degli anni ’90 si è risvegliato un interesse per queste tematiche, testimoniato dalla pubblicazione dei testi di Ferrero
(1992), Grandinetti (1993), Marcati (1992).
Alcuni autori sostengono che tra il marketing dei beni di consumo
ed il marketing business-to-business esista una base comune di conoscenze, principi e teorie, ma affermano anche che i mercati industriali
presentano delle specificità che implicano una diversa impostazione
delle politiche di marketing ed un adeguamento di alcuni modelli
interpretativi (ad esempio, del comportamento d’acquisto)15.
Numerosi sono i settori industriali che presentano tali caratteristiche: agricoltura, pesca, imprese di costruzioni, imprese manifatturiere,
imprese di trasporti, assicurazioni ecc. Alcuni di questi sono costituiti
da un numero limitato di attori di grandi dimensioni, mentre altri da
una quantità enorme di imprese medio-piccole, ciascuna delle quali detiene solo una piccola frazione del mercato totale.
Le imprese che operano nei mercati B2B hanno normalmente un
numero di clienti inferiore rispetto a quelle che operano nel mercato
B2C (business to consumer), tuttavia si tratta di acquirenti che acquistano lotti dimensionali più grandi e che sono geograficamente più
concentrati.
(1986), A Reward/Measurement Model of Organizational Buying Behavior, Journal of Marketing, vol. 49; Spekman R. (1988), Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer Relationships, Busines Horizons, luglio/agosto.
13 Si veda Fiocca R. (1981), Il marketing dei beni industriali, vol. 1, Giuffrè,
Milano; Marino A. (1981), Il marketing dei beni industriali, vol. 2, Giuffrè, Milano; Penati L. (1981), Manuale di marketing industriale, Milano, F. Angeli; Brondoni S.M. (1983), Politiche di mercato dei beni industriali, Giuffrè, Milano; Burresi A. (1983), Il marketing dei macchinari e degli impianti ad alta tecnologia, Tipografia G. Capponi, Firenze.
14 Si veda Fiocca R. (1988), La concorrenza cliente-mercato nel marketing
industriale, Economia & Management, settembre; Fiocca R. (1991), Dalla gestione del marketing mix al marketing relazionale nei settori ad alta tecnologia,
Sinergie, n. 24; Valdani E. (1984), Definizione e segmentazione del mercato, Giuffrè, Milano.
15 Si veda Hutt D.M., Speh T.W. (1995), Business Marketing Management,
The Dryden Press.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
29
La domanda di beni e servizi industriali ha natura derivata ed è
trainata dalla domanda a valle di beni di consumo.
Una conseguenza della domanda derivata è la sua maggior fluttuazione. Infatti, un incremento della domanda finale non si traduce in
un aumento proporzionale della domanda a monte, ma è invece soggetta ad un incremento via via maggiore (cosiddetto effetto accelerazione16). Allo stesso modo, in caso di caduta della domanda finale, il
livello degli ordini a monte diminuisce ad una velocità maggiore. Essa
inoltre, ha un elevato grado di concentrazione. Gli ordini sono spesso
di importo elevato e, in molti casi, la maggior parte del fatturato di
un’impresa viene realizzato con pochi acquirenti.
Le analisi e le previsioni della domanda di beni e servizi industriali sono dunque piuttosto complesse, in quanto l’orizzonte di osservazione deve andare al di là dei propri clienti diretti per considerare
anche il comportamento dei clienti. La complessità aumenta quando le
imprese fornitrici si trovano a servire, per la natura stessa dei propri
prodotti, più settori.
Ancora, tra gli altri aspetti propri del mercato B2B è possibile evidenziare che: gli acquirenti industriali spesso acquistano direttamente
dai produttori senza il passaggio attraverso i rivenditori, soprattutto nel
caso di beni particolarmente complessi e costosi; si parla in questo
caso di acquisto diretto. Essi, inoltre, spesso scelgono fornitori che, a
loro volta, sono clienti dell’impresa; in alcuni paesi questa reciprocità
dei rapporti di vendita e acquisto è vietata in quanto ritenuta lesiva
della libertà di concorrenza (reciprocità dei rapporti di vendita e acquisto). Infine gli acquirenti industriali si stanno rivolgendo sempre più
all’utilizzo del leasing, in particolare per prodotti quali le costruzioni
pesanti, macchine utensili, mezzi di trasporto; noti tra l’altro sono i
vantaggi di chi vende e acquista in leasing.
Le connotazioni di questo mercato inevitabilmente influenzano,
mettendolo in risalto, il processo d’acquisto di beni e servizi industriali.
La molteplicità di aspetti del processo d’acquisto delle organizzazioni influenza, infatti, in modo significativo il comportamento del16 L’ “effetto
accelerazione” è dovuto all’esigenza di adattare i livelli di stock
dei vari attori alle oscillazioni della domanda in relazione alle loro politiche di gestione delle scorte o del rimpiazzo di macchinari. Si veda Giacomazzi F. (2002),
op. cit.
30
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
l’impresa fornitrice. Infatti per essa si rivela di fondamentale importanza comprendere a fondo le logiche decisionali adottate dall’impresa
acquirente. Se non si arriva a conoscere perfettamente il meccanismo
con il quale il cliente acquista, risulterà impossibile proporre un’offerta
(value proposition) che soddisfi pienamente le aspettative del cliente e
crei valore per l’impresa.
In particolare, le imprese fornitrici, per poter competere con successo, devono pianificare una strategia di marketing che consideri le
dinamiche, le influenze e le interazioni di alcune specifiche variabili,
che sono17:
– la rilevanza strategica ed economica dei beni e servizi per l’impresa acquirente;
– le caratteristiche delle diverse categorie merceologiche oggetto
di un processo di acquisto;
– le caratteristiche ed i rischi del mercato di approvvigionamento;
– il know-how dell’impresa acquirente sul bene/servizio in questione e sul mercato di fornitura;
– le problematiche e i rischi di natura generica connessi all’intero
processo di acquisto;
– l’importanza del cliente per il fornitore e viceversa;
– l’esistenza di eventuali normative da rispettare;
– l’organizzazione e le relazioni interne all’impresa acquirente.
Gli studi di Organizational Buying Behavior: il punto di vista dell’azienda acquirente
Il marketing industriale ha sempre dedicato grande attenzione allo
studio del processo di acquisto delle organizzazioni ed all’analisi del
comportamento d’acquisto delle stesse secondo il punto di vista delle
aziende fornitrici (cosiddetto approccio Supplier Oriented). Ciò nondimeno, nonostante gli ambiti di riferimento non siano così nettamente
distinti, il comportamento di acquisto B2B è da tempo oggetto di riflessione e di approfondimento da parte di quanti ritengono necessario
interpretare il tema anche secondo il punto di vista dell’azienda acquirente (cosiddetto approccio Client Oriented).
Al riguardo, i primi studi sull’Organizational Buyin Behavior
(OBB) risalgono alla fine degli anni ’60 e gli inizi degli anni ’70. I prin17 Per un approfondimento sulle caratteristiche e sulle logiche delle variabili
si rimanda alla letteratura sul tema.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
31
cipali esponenti di questo filone di studi sono sicuramente Webster e
Wind18, ma sul loro esempio, fino alla prima metà degli anni ’90, molti
sono gli autori (Sheth, 1973; Thomas, 1980; Moriarty, 1986; Kauffman,
1996; Lewin e Johnston 1996) che pongono al centro dell’OBB l’assunto che l’acquisto industriale è tutt’altro che un singolo ed isolato
atto, bensì si tratta di un lungo e complicato processo decisionale che le
organizzazioni devono formalizzare e gestire al meglio19.
Webster e Wind definiscono l’acquisto delle organizzazioni come
acquisto istituzionale, ossia come “il processo decisionale attraverso il
quale le organizzazioni complesse definiscono le loro necessità in termini di prodotti e servizi ed identificano, valutano e scelgono fra le diverse alternative e i diversi fornitori”20.
Esso infatti, rispetto all’acquisto del consumatore finale, è più
complesso sia sul piano formale, sia per il numero delle persone coinvolte e per i tempi di attuazione decisamente più lunghi; ma anche per
il numero e la rilevanza delle transazioni, per l’impiego di strumenti tipici (richieste di offerta, offerte, gare ecc.) e l’esplicitazione di specifiche tecniche.
Gli acquirenti industriali presentano comportamenti di maggiore
razionalità rispetto al consumatore e poggiano su motivazioni di natura
organizzativa o istituzionale e non di natura individuale. Anche se le
decisioni sono influenzate da una pluralità di fattori, essi sono maggiormente in grado di autospecificare le proprie aspettative e, quindi,
sono meno condizionabili, sono in grado di mettere a confronto offerte
diverse e hanno capacità di controllo sulla rispondenza della prestazione ricevuta rispetto alle specifiche concordate. L’acquirente industriale, perciò, non può essere considerato alla stregua di un interlocutore, in un certo modo passivo, quale il consumatore finale, bensì deve
essere visto come un soggetto “attivo” del mercato e cioè portatore di
un “buying concept” che lo pone sullo stesso piano del venditore. Inol18 Si
19 Si
veda Webster E.E., Wind Y. (1972), op. cit.
veda Sheth J.N. (1996), Organizational buying behavior: past performance and future expectations, Journal of Business & Industrial Marketing, vol.
11, n. 3/4; Moriarty (1983), op. cit.; Johnston W.J., Lewin J.E. (1996), Organizational Buying Behavior: Toward an Integrative Framework, Journal of Business
Research, vol. 35; Kauffman R.G. (1996), Influences on organizational buying
choice processes: future research directions, Journal of Business & Industrial
Marketing, vol. 11, n. 3/4.
20 Si veda Webster E.E., Wind Y. (1996), op. cit.
32
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
tre, il suo potere contrattuale è solitamente superiore a quello degli acquirenti di beni di consumo.
Non a caso la letteratura in materia definisce questo tipo di processo d’acquisto, come “processo d’acquisto professionale”21.
Il processo d’acquisto “professionale” ha una sua specificità, che
giustifica una trattazione a sé e che si sostanzia nel fatto che:
– oltre ad essere complesso, varia sensibilmente in relazione all’oggetto di acquisto;
– coinvolge attori e livelli gerarchici diversi;
– è quasi sempre negoziale;
– segue procedure formalizzate;
– è condizionato da fattori ambientali (politici, economici, tecnologici), organizzativi (struttura dell’impresa, composizione del
centro d’acquisto), sociali ed individuali (obiettivi delle persone
coinvolte nella decisione, loro capacità di influenza, valutazioni
di convenienza individuale e di gruppo) (Webster e Wind, 1972);
– le nuove tecnologie dell’informazione ne modificano continuamente il funzionamento;
– influenza in maniera rilevante il risultato economico delle imprese coinvolte22.
Per la specificità del tema dell’Organizational Buying Behavior, i
paragrafi che seguono sono dedicati all’analisi di modelli che si sono
sviluppati in letteratura e che hanno come obiettivo comune e primario quello di comprendere quali e quante variabili (economiche e non)
influiscono su una decisione di acquisto industriale. In particolare,
dopo una breve rassegna dei principali modelli sviluppati in letteratura
sono presentate le “tendenze emergenti”, ovvero su tutte quelle nuove
variabili che sono diventate sempre più determinanti ai fini di una decisione di acquisto industriale.
21 Si veda Webster E.E., Wind Y. (1972); Rawnsley A. (1978); Moriarty R.T.
(1983); Gadde L.E., Hakansson H. (1993);
22 La rilevanza del processo è facilmente comprensibile considerando il fatto
che per un’impresa industriale circa il 60% del costo del venduto è rappresentato
dal valore degli acquisti di materiali “diretti” (che cioè entrano a far parte del prodotto finito). Una percentuale significativa delle spese di vendita, generali ed amministrative è anche l’incidenza degli acquisti di materiali e servizi “indiretti”. Tale
percentuale è pari a circa la metà del valore degli acquisti diretti. Si veda Stephens
Inc. Industry Report (30 gennaio 2001), Strategic Sourcing: Applications to Turn
Direct Materials Procurement into a Competitive Advantage, p. 24.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
33
1.2.2 I modelli di comportamento di acquisto delle organizzazioni
La messa a punto di opportuni modelli, ad opera di studiosi statunitensi, ha rappresentato un decisivo contributo all’analisi delle modalità di comportamento dell’acquirente industriale e dei molteplici
aspetti connessi all’acquisto di beni e servizi industriali. Infatti, grazie
a tali modelli è stato possibile mettere in evidenza il rapporto funzionale tra le variabili caratteristiche dei processi di acquisto dei beni di
produzione ed i meccanismi decisionali che li presiedono. Tali studi
cercano di fare luce sui fattori influenzanti le decisioni d’acquisto nei
mercati business to business e di analizzare le relazioni tra i fattori e
gli attori coinvolti in un determinato processo d’acquisto.
È intuibile che, come tutti i modelli, (intesi come la rappresentazione di un sistema complesso e articolato) anche questi comunque, incontrano dei limiti di applicabilità in rapporto alle reali situazioni operative. Per questo motivo è giusto comprenderne la loro significatività
in relazioni alle specifiche situazioni di mercato, attraverso opportuni
adattamenti.
Dall’analisi della letteratura in tema di OBB è possibile classificare gli studi ed i modelli sviluppati in quattro principali tipologie23:
1. i modelli “Task Oriented”;
2. i modelli “Non Task Oriented”;
3. i modelli complessi;
4. i modelli incentrati sul processo decisionale24.
1. I modelli “Task Oriented” considerano ed enfatizzano prevalentemente variabili “task”, ossia variabili specifiche, legate ad un particolare acquisto e strettamente economiche (ad es. il prezzo); e tra i
più accreditati si possono indicare: il Minimum Price Model, il Lowest
Total Cost Model, il Rational Buyer Model, il Source Loyalty Model25.
2. I modelli “Non Task Oriented” spiegano il comportamento di acquisto delle organizzazioni sulla base di variabili che sono collegate
solo indirettamente al “problema di acquisto”, appunto “non task”. Si
tratta di variabili non strettamente economiche, in particolare organiz23 Si veda Moriarty R.T.
24 Queste categorie sono
(1983), op. cit.
state originariamente proposte da Webster e Wind.
Si veda Webster E.E., Wind Y. (1972), op. cit.
25 Per maggiori approfondimenti su questi modelli si veda Moriarty R.T.
(1983), op. cit.
34
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
zative, sociali e psicologiche (ad esempio: le emozioni, gli atteggiamenti e gli interessi personali coinvolti nel raggiungimento di determinati obiettivi, le relazioni venditore-acquirente, le politiche organizzative “informali” coinvolte in un processo di acquisto ecc.). Tali variabili
sono comunque determinanti ai fini di una decisione di acquisto. Essi
sono: il Perceived Risk Model26, e il Diffusion of Innovation Model27.
3. I modelli incentrati sul processo decisionale nascono negli anni
’50 ad opera di Cyert, Simon e Trow28. Essi studiano il processo di acquisto da un punto di vista puramente empirico e suddividono le decisioni di acquisto in base alla loro complessità (decisioni programmate
o well-defined, decisioni ripetitive, decisioni non programmate). Anche
Robinson, Faris e Wind, prima di giungere all’elaborazione definitiva
del Buy Grid Model (si veda punto successivo), elaborano il Buyphase
Model che concentra l’attenzione sulla definizione delle fasi del processo decisionale di acquisto, indipendentemente però dalle tipologie
di acquisto29. Sullo stesso approccio negli anni successivi nascono l’Industrial Adoption-Process Model30 e il Purchase Decision-Process
Model31.
4. I modelli complessi considerano più tipologie di variabili, e per
questo motivo sono i più completi e i più attendibili, ed includono sia
variabili economico-manageriali (Task Oriented), sia variabili organizzative, psicologiche e sociali (Non Task Oriented) (Figura 1.1). Questi
modelli hanno il merito di aver, per primi, compreso, l’importanza di
26 Tra gli autori che hanno contribuito a sviluppare questo modello si veda
Bauer R.A. (1960), Consumer Behavior as Risk Taking, in (a cura di) Hancock
R.S., Dynamic Marketing for a Changing World, American Marketing Association,
Chicago e Sweeney T.W., Mathews H.L., Wilson D.T. (1973), An Analysis of Industrial Buyers’ Risk Reducing Behavior: Some Personalità Correlates, American
Marketing Association Proceedings, Chicago.
27 Si veda Rogers E., Shoemaker F.F., Communication of Innovations: A
Cross-Cultural Approach, New York Free Press.
28 Si veda Cyert R.M., Simon H.A., Trow D.B. (1956), Observation of a Business Decision, Journal of Business, n. 29.
29 Si veda Moriarty R.T. (1983), op. cit.
30 Si veda Ozanne U.G., Churchill G.A. (1971), Five Dimensions of the Industrial Adoption Process, Journal of Marketing Research, n. 8.
31 Si veda Hillier T.J. (1975), Decision Making in the Corporate Industrial
Buying Process, Industrial Marketing Management, vol. 4 e Moriarty R.T., Galper
M. (1978), Organizational Buying Behavior: A State of the Art Review and Conceptualization, MSI Working Paper.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
35
Fig. 1.1 - Modelli Task e Non Task
Fonte: Adattamento da Webster F.E., Wind Y. (1996), A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior.
considerare il comportamento di acquisto delle organizzazioni come un
processo composto da fasi sequenziali e attività ben delineate ed imprescindibili. Tra i modelli più significativi e coerenti, su cui la letteratura si è maggiormente soffermata nell’analisi si sottolineano, quello
di Sheth e quello di Webster e Wind (quest’ultimo definito anche
buying centre model)32. Altri sono: l’Industrial Market Response Model33 e il Buy Grid Model (Buyphase model)34.
In particolare, il Buy Grid Model si concentra sulla natura del processo decisionale che viene scomposto in stadi sequenziali e che cor32 Entrambi
verranno illustrati per una maggiore chiarezza espositiva, in relazione alle caratteristiche del mercato B2B e dei suoi processi di acquisto nei paragrafi 1.3.1 e 1.3.2.
33 Si veda Choffray J.M., Lilion G. (1978), Assessing Response to Industrial
Marketing Strategy, Journal of Marketing, n. 42.
34 Si veda Robinson P.J., Faris C.W., Wind Y. (1967), Industrial Buying and
Creative Marketing, Boston Allyn and Bacon
36
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
Fig. 1.2 - Il Modello di J.N. Sheth
Fonte: J.N. Sheth (1973), A Model of Industrial Buyer Behavior.
rispondono a fasi ben definite alle quali è attribuibile un’importanza
relativa in rapporto alle diverse tipologie di acquisto che in concreto
possono manifestarsi. Un elemento di qualificazione di questo modello, è il concetto introdotto da Wind di unità decisionale di acquisto,
che successivamente con il contributo e gli studi di Webster, nel 1972,
diventa centro decisionale di acquisto, con il quale, pur riservando un
ruolo primario alla figura del compratore, si prevede la partecipazione
diretta di vari specialisti aziendali all’elaborazione della decisione finale. Inoltre Wind, delinea una situazione dinamica per le fasi di acquisto, cioè per i diversi stadi attraverso cui si concretizza il processo
di acquisto industriale, inquadrando tali fasi in una logica decisionale
anziché meramente procedurale35.
Il modello di Sheth
Il modello di Sheth (Figura 1.2) rappresenta uno dei primi contributi essenziali per la comprensione del comportamento di acquisto industriale, in cui l’autore mette in luce l’importanza dell’atteggiamento
35 Si
veda Moriarty R.T. (1983), op. cit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
37
psicologico degli attori coinvolti in un processo di acquisto, individuando quali siano i fattori che conducono un singolo soggetto a prendere decisioni in maniera autonoma o piuttosto di concerto con gli altri soggetti che partecipano al processo stesso. L’autore, in particolare,
si sofferma ad analizzare questo secondo caso ed i conseguenti conflitti
che si determinano tra i vari soggetti.
Il modello, parte dall’assunto che, contrariamente a quello che
può apparire, le decisioni di approvvigionamento non fanno capo unicamente agli addetti all’ufficio acquisti, ma ad almeno altre tre tipiche
funzioni aziendali i cui soggetti risultano sistematicamente coinvolti
nel processo di acquisto. Si tratta, della funzione di approvvigionamento in senso stretto (purchasing agents), della produzione (users) e
del controllo di qualità (engineers). Molto spesso, possono prendere
parte al processo anche il direttore generale ed il “controller”.
Tra questi vari soggetti, che normalmente sono chiamati a decidere congiuntamente, si sviluppa un processo di accentuata ed inevitabile interazione. Diventa allora, essenziale analizzare gli atteggiamenti
che ne derivano.
Alla base di tali atteggiamenti il modello colloca le diverse aspettative che ciascun soggetto ripone nei confronti del fornitore. Occorre
tenere conto, cioè, del modo con cui i partecipanti al processo percepiscono e valutano le capacità dei diversi fornitori, in ordine al soddisfacimento di obiettivi espliciti (qualità, quantità, consegne, assistenza
tecnica e prezzo) o impliciti (reputazione e immagine del fornitore,
personalità e stile del venditore, accordi di reciprocità, ecc.).
Le difformità rilevabili nelle aspettative di acquisto sono all’origine del conflitto che può nascere tra i vari gruppi di soggetti; quest’ultimo costituisce uno degli aspetti salienti del processo decisionale.
Sheth sostiene che queste differenze nelle aspettative sono riconducibili a quattro fattori:
– Il background culturale e l’orientamento professionale. La differente base culturale ed educativa di ciascuno tenderà, infatti,
a riflettersi, influenzandoli, sui rispettivi obiettivi e valori professionali;
– Le fonti e la ricerca attiva delle informazioni. L’origine ed il genere di informazioni a cui i vari soggetti risultano esposti, nonché la loro più o meno attiva partecipazione alla ricerca di tali
informazioni concorrono a creare diverse aspettative;
38
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
– Le distorsioni in sede di percezione. Nel senso che ogni soggetto
tenderà ad adattare, o comunque a rendere coerente l’informazione con le proprie aspettative o conoscenze preesistenti, attraverso un processo definito di distorsione sistematica;
– Il grado di soddisfazione ricavato dalle precedenti esperienze di
acquisto. È evidente, infatti, che, poiché ciascun soggetto partecipa al processo di acquisto con obiettivi diversi, privilegiando determinati criteri di scelta rispetto ad altri, la marca di
un prodotto o il fornitore specifico non possono accontentare
tutti nella stessa misura.
Una volta messi in evidenza questi fattori il modello di Sheth prosegue nel distinguere tra decisioni autonome, e cioè sostanzialmente
delegate ad un solo soggetto e decisioni congiunte (le più ricorrenti e
significative), cioè riconducibili ad una pluralità di persone. Al riguardo, il modello identifica due categorie di fattori dalla cui rilevanza
dipenderà la prevalenza delle decisioni congiunte o di quelle autonome. La prima categoria riguarda le caratteristiche del prodotto (product specific factors), la seconda quelle dell’organizzazione acquirente
(company specific factors).
In seguito all’individuazione di questi gruppi di fattori, Sheth sottolinea l’importanza delle decisioni congiunte all’interno delle unità
decisionali che rivestono decisamente maggiore interesse. In questo
modo, infatti, il processo decisionale viene articolato in varie fasi principali: apertura del processo, raccolta delle informazioni, valutazione
delle fonti alternative di rifornimento e risoluzione del conflitto tra le
parti coinvolte nella scelta.
L’aspetto più importante e delicato dell’intero processo è tuttavia
costituito dall’assimilazione di tali informazioni da parte dei vari soggetti coinvolti. È in questo frangente infatti, che si manifesta quasi inevitabile, il sorgere di un conflitto. Sheth rileva che il conflitto è sempre presente allorquando si tratti di prendere una decisione congiunta
in un gruppo di persone che hanno percezioni ed obiettivi differenti; il
conflitto, egli afferma, rappresenta una normale conseguenza di un
qualsiasi processo decisionale che coinvolga più persone36. Non è detto
comunque che il conflitto in sé debba risultare necessariamente negativo ai fini della funzionalità dell’organizzazione, è importante osser-
36 Si
veda Sheth J.N. (1996), op. cit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
39
vare le modalità attraverso i quali esso può risolversi a seconda delle
specifiche circostanze37; che sono essenzialmente quattro:
1. il problem solving;
2. la persuasione;
3. la negoziazione (bargaining);
4. la coercizione (politicking)38.
1. Qualora il conflitto tra le varie categorie di partecipanti alla decisione sia dovuto alla mancata integrazione delle singole aspettative
nei confronti del fornitore è probabile che esso venga risolto mediante
un approccio del tipo “problem solving”. Si tratterà, cioè, di procedere
ad una più attiva ricerca di ulteriori elementi di giudizio, soprattutto nel
senso di riconsiderare con maggiore attenzione i fornitori prima trascurati o scartati, e di giungere ad una più approfondita valutazione
delle vecchie e delle nuove informazioni, appunto con lo scopo di minimizzare il conflitto.
2. Se il motivo del contrasto riguarda l’applicazione di qualche
criterio di valutazione nei confronti dei fornitori, ad esempio la qualità,
la puntualità nelle consegne, ecc. (fermo restando il consenso delle
parti circa gli obiettivi di massima dell’acquisto), allora si cercherà di
risolvere il conflitto stesso attraverso un’opera di persuasione e cioè di
convincimento del soggetto in disaccordo, mettendo in risalto il fatto
che di fronte all’interesse superiore dell’azienda, quello particolare del
singolo deve passare in secondo piano. In un caso del genere non si
rende tanto necessaria l’acquisizione di nuove informazioni, quanto
una più intensa interazione e comunicazione tra i vari partecipanti.
3. Quando il conflitto risulta più radicale e riguarda gli obiettivi e
gli scopi di fondo che ciascun soggetto, o gruppo di soggetti, ripone nell’acquisto (ad esempio, nel caso di decisioni di particolare importanza
economica, come quelle aventi per oggetto degli investimenti in beni ca37 La situazione di conflitto, più esattamente, è suscettibile di assumere due
forme distinte. Nella prima si potrà avere un contrasto in termini di obiettivi e,
quindi, di criteri decisionali, tra due soggetti che partecipano al processo; nella seconda, un conflitto tra il singolo soggetto e l’organizzazione nel suo complesso. Si
veda Moriarty R.T. (1983), op. cit.
38 Per la messa a punto di queste modalità di risoluzione del conflitto è necessario richiedere la partecipazione del top management a cui spetterà il compito
di ricercare una soluzione soddisfacente, per mezzo di un’azione di mediazione e
di integrazione tra le parti in contrasto o, eventualmente, di coercizione. Si veda
Moriarty R.T. (1983), op. cit.
40
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
pitali) questo tende ad essere risolto soprattutto mediante negoziazioni
e compromessi tra le parti, secondo un approccio di “bargaining”.
4. Il contrasto, in altri casi, può vertere, più che sugli obiettivi dell’acquisto, su quelli che si possono definire gli stili di decisione, ovvero coinvolgere fattori relativi al mancato, reciproco gradimento delle
personalità interessate. La soluzione del conflitto verrà in questo caso
ricercata attraverso manovre coercitive (cosiddette tattiche di “politicking”), come pure con il ricorso a “colpi bassi” o altri comportamenti del genere.
Va sottolineato che il conflitto tra le aspettative concernenti il fornitore, o per i relativi criteri di valutazione, possono anche risultare positive dal punto di vista dell’organizzazione nel suo complesso, nel
senso che sia l’approccio del tipo problem solving che quello in chiave
di persuasione tendono a rendere la soluzione più razionale, anche se
maggiormente dispendiosa in termini di tempo e di risorse.
Il modello di Webster e Wind
La premessa da cui muovono i due studiosi è che l’acquisizione
dei beni industriali dà luogo ad un processo di natura complessa nel
quale risultano coinvolti una pluralità di soggetti. Tali soggetti costituiscono il cosiddetto centro decisionale di acquisto e fanno ricorso a
criteri di scelta potenzialmente contrastanti. Questi soggetti sono portatori di specifici ruoli di acquisto e risultano motivati da un complesso
di obiettivi individuali ed organizzativi. Tale nucleo decisionale si colloca nel contesto della struttura organizzativa e quest’ultima, a sua
volta, si inserisce nell’ambito socio-economico circostante.
Sulla base di queste affermazioni il modello di Webster e Wind
evidenzia l’esistenza di determinate variabili/fattori che in diverso
modo influenzano le scelte degli acquirenti industriali e che possono
essere classificate in quattro tipologie (Figura 1.3)39:
1. i fattori ambientali;
2. i fattori organizzativi;
3. i fattori sociali/interpersonali;
4. i fattori individuali.
Webster e Wind evidenziano che ciascuna delle quattro tipologie
di fattori influenzanti risulta caratterizzata da variabili “task” e da variabili “non-task”.
39 Si
veda Webster F.E., Wind Y. (1996), op. cit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
41
Fig. 1.3 - I fattori influenzanti il processo d’acquisto delle organizzazioni
Fonte: Webster F.E., Wind Y. (1996), A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior.
Le variabili del primo tipo implicano, come già visto, il ricorso a
criteri di acquisto razionali, ad esempio la “giusta” qualità e quantità
del prodotto/servizio, il “giusto” prezzo, ecc. Le variabili del secondo
tipo, invece, fanno riferimento alle motivazioni di carattere personale
che guidano una decisione di acquisto e possono a loro volta distinguersi in due categorie:
– variabili relative al desiderio di affermazione del soggetto;
– variabili relative alla riduzione del rischio.
Questo secondo punto è evidentemente connesso al problema dell’incertezza, che il modello spiega può essere di tre tipi:
– incertezza relativa alle alternative di scelta disponibili;
– incertezza relativa ai possibili risultati economici di tali alternative;
– incertezza relativa alle reazioni degli altri soggetti coinvolti.
La ricerca di maggiori informazioni rappresenta uno dei modi più
ovvi per circoscrivere il margine d’incertezza, mentre è sconsigliabile
la scelta di sottrarsi o di rinviare la decisione di acquisto oppure di ridurre obiettivi.
42
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
È comunque probabile che il mantenimento dello “status quo”
rappresenti il modo più comune per la riduzione del rischio, in quanto
esso tende ad eliminare l’incertezza ed a minimizzare la possibilità di
risultati negativi. Ciò tra l’altro, affermano sempre gli studiosi, spiegherebbe anche il considerevole grado di fedeltà al fornitore e alla
marca che caratterizza la maggior parte degli acquisti industriali.
In conclusione, c’è da dire che non sono pochi gli autori che da
sempre sostengono che il comportamento di acquisto industriale ha
trovato, con questo modello, una spiegazione sistematica e coerente
alla quale è indispensabile riferirsi ai fini di una qualsiasi puntualizzazione o futuro sviluppo delle ricerche in materia40.
1.2.3 Le nuove tendenze nello studio dei processi di acquisto delle
organizzazioni
Come già sopra accennato, le quattro tipologie di variabili influenzanti il processo di acquisto delle organizzazioni descritte nel modello di Webster e Wind non sembrano più da sole sufficienti a definire una decisione di acquisto. Infatti, lo studio sull’Organizational
Buying Behavior costituisce un laboratorio particolarmente interessante per individuare e mettere a fuoco alcune tematiche emergenti di
grande rilevanza, vale a dire nuove variabili che concorrono fortemente
ad influenzare il comportamento d’acquisto di beni e servizi industriali. Una di queste è sicuramente quella relativa alla natura dei rapporti che si instaurano tra fornitore e cliente, caratterizzante di queste
relazioni buyer-seller è, poi, il fattore fiducia che orienta gli acquirenti
industriali verso un fornitore piuttosto che verso un altro. Un terzo fattore è quello relativo alla costituzione di network tra fornitori, che intervengono sulla natura, sull’importanza e sulla solidità delle relazioni
con i clienti che con i network entrano in contatto. Un ultimo elemento
emerso concerne il peso dei fattori istituzionali (specifici in alcuni settori) che in qualche modo “altera” e addirittura annulla il valore delle
precedenti variabili.
40 Si veda Johnston W.J., Lewin J.E. (1996), Organizational Buying Behavior:
Toward an Integrative Framework, Journal of Business Research, vol. 35; Kauffman R.G. (1996), Influences on organizational buying choice processes: future research directions, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 11, n. 3/4; Harmon H.A., Conrad C.A., Brown G. (1997), Industrial Buyer Behavior: Toward an
Understanding, The Journal of Marketing Management.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
43
Le relazioni buyer-seller
Il rapporto che si stabilisce tra fornitore e cliente è sicuramente un
elemento distintivo degli scambi tra imprese. Questa relazione si caratterizza per l’importanza del legame che si crea tra gli interlocutori,
per l’esistenza di un rapporto di lungo periodo, per un relativo equilibrio tra le parti, per la dipendenza reciproca: in altre parole per l’instaurarsi di una sorta di “bipolarità”41.
Ciò che è importante sottolineare è il coinvolgimento del cliente
che in questo contesto si determina e che contribuisce al superamento
dell’ottica riduttiva, tipica dei beni di consumo, in cui tutta l’attenzione
è rivolta al fornitore, e comporta quindi, anche l’instaurazione di un
certo equilibrio tra le parti. La dipendenza, monodirezionale, che la relazione tra fornitore e cliente finale presenta nei mercati di consumo
(in particolare, di largo consumo), lascia il posto ad una dipendenza reciproca; si instaura un rapporto ad elevato contenuto di collaborazione
e dai toni molto più ricchi e variegati, che tende ad assumere caratteristiche di continuità e stabilità ma anche di forte complessità, e quindi
con un orizzonte di lungo periodo42. Fornitore e cliente sono entrambi
attivi nel processo di acquisto ed il secondo gioca a volte un ruolo di
rilevanza strategica per il primo. Le attività dei clienti sono funzionali
alle strategie e alle attività del fornitore, non soltanto in termini di vendite, ma anche per l’acquisizione di risorse di vario genere: reputazione, know-how, informazioni competitive e di mercato, accesso ad
un mercato strategico o ad uno specifico network di imprese.
Ai clienti non si chiede soltanto di comprare ma anche di aiutare
nella messa a punto di nuovi prodotti e, in definitiva, di essere parte attiva nel rapporto e di competere con successo nel loro settore per sviluppare una capacità competitiva congiunta. I clienti giocano pertanto
un ruolo di grande rilievo nelle strategie e politiche di marketing del
loro fornitore, come “mercato di sbocco” e al tempo stesso come “serbatoio di risorse”43.
Anche da questo punto di vista, il modello di marketing tradizionale, in cui vi è totale dipendenza degli acquirenti dal fornitore e i
41 Si
veda Gadde L.E., Hakansson H. (1993), Professional Purchasing, Rou-
tledge.
42 Si veda Spekman R.E. (1988), op. cit.
43 Si veda Dwyer F.R., Shurr P.H. (1987), Devoloping Buyer-Seller Relations-
hips, Journal of Marketing, vol. 51, aprile.
44
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
primi si limitano unicamente a comprare i prodotti del secondo, mal si
adatta ai beni industriali, perché non permette di mettere in luce questo ruolo attivo dei clienti nei processi di scambio.
Il ruolo attivo si esplica in azioni rivolte ad individuare e selezionare i possibili fornitori, ad influenzare i loro comportamenti, ad ottenere un adeguamento delle prestazioni alle proprie specifiche esigenze.
Gli acquirenti e i venditori possono dunque essere considerati come
parti di uno stesso processo, come due facce della stessa medaglia, ed
è dalla loro interazione che dipendono le condizioni degli scambi posti in atto. Entrambi sviluppano attività di ricerca sul mercato, concorrono a definire le specifiche del prodotto ed operano per controllare il
processo di scambio. Ciò significa che un’adeguata conoscenza dei
mercati industriali può essere raggiunta solo con un esame dei comportamenti relazionali sia dal lato del fornitore, che da quello dell’acquirente. Particolare importanza assumono in questo contesto la negoziazione, i rapporti di potere, le forme di cooperazione, la gestione dei
conflitti, ovvero aspetti solitamente trascurati dagli approcci tradizionali di marketing.
In questa situazione, particolare importanza riveste “l’atmosfera”
della relazione, definita da variabili quali, i rapporti di forza tra imprese (potere e dipendenza), la collaborazione o il conflitto e la conseguente necessità di coordinare i rapporti e le operazioni, le aspettative
che si creano tra le parti, la fiducia che ciascuna di esse ripone nell’altra, la percezione della vicinanza (o lontananza) rispettiva.
Il marketing, secondo questa impostazione, deve, innanzi tutto, essere inteso come “management delle relazioni” deve cioè essere rivolto
a creare, sviluppare e mantenere un network di relazioni che assicurino
la sopravvivenza e la crescita dell’impresa. In secondo luogo deve essere interattivo, ovvero basato su rapporti bilaterali fra le attività dell’acquirente e del fornitore finalizzati alla produzione ed al trasferimento dei beni e dei servizi, privilegiando i rapporti personali alle comunicazioni di massa. In terzo luogo, deve essere gestito in un’ottica
di lungo termine, poiché le relazioni richiedono tempi lunghi per essere costruite e mantenute44.
Tuttavia c’è da dire che la particolarità del rapporto è legata alla
particolarità del prodotto industriale. Infatti, nella generalità dei casi,
44 Si veda Ganesan S. (1994), Determinants of Long-Term Orientation in
Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, vol. 58, aprile.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
45
il bene industriale non costituisce di per sé un’entità fisica con una destinazione d’uso sostanzialmente univoca ed oggettivamente pre-identificata, bensì pare più opportunamente definibile come un complesso
di relazioni tecniche, economiche e talora perfino personali che
vengono ad instaurarsi tra l’azienda offerente e le organizzazioni
acquirenti. Ai beni industriali sono in effetti connaturati molteplici elementi che in prima approssimazione sono identificabili con l’assistenza tecnica, la garanzia di forniture continuative, i rapporti interaziendali ed interpersonali a livello tecnico e commerciale, la notorietà
(dichiarata o presunta) e l’immagine delle aziende fornitrici.
Queste ultime assumono, spesso, un ruolo rilevante nelle decisioni
di acquisto dei beni industriali. Ciò si verifica, in particolare, quando
i beni presentano e mantengono degli elementi di identificazione, e la
loro presenza costituisce per la clientela un importante fattore di differenziazione dell’offerta.
Un ulteriore carattere distintivo delle relazioni venditore-acquirente sono i numerosi servizi integrativi attivabili precedentemente e
successivamente alla negoziazione di singoli acquisti. In tal senso, i
rapporti di interdipendenza possono manifestarsi per varie cause, ad
esempio: la disponibilità di forniture continuative, puntuali e di qualità
costante, la possibilità di offrire servizi di manutenzione e di riparazione affidabili e in grado di assicurare nei tempi dovuti, parti e pezzi
di ricambio, la concessione di credito in varie forme, ecc.
Al riguardo bisogna dire che anche il prezzo, le forme di pagamento e le modalità di consegna sono generalmente oggetto di
negoziazione tra il fornitore e l’acquirente. La complessità delle esigenze dell’acquirente o dei prodotti forniti spesso implica lo sviluppo
di forme di collaborazione con il fornitore, che richiedono adattamenti
reciproci e rapporti di fiducia e lealtà che durano nel tempo. Questi aspetti assumono importanza fondamentale nell’ambito del marketing
relazionale e sono considerati dagli autori che appartengono a questa
corrente di pensiero solo come una delle tante variabili da valutare45.
Un rapporto di fornitura consolidato permette, inoltre, lo sviluppo
di forme di collaborazione e lo scambio di informazioni tecniche, che
non sono più rivolte esclusivamente a conoscere le aspettative dell’ac45 Si
veda Si veda Webster E.E., Wind Y. (1972), op. cit.; Robinson P.J., Faris C.W., Wind Y. (1967), op. cit.; Sheth J.N. (1973), A model of industrial Buyer
Behavior, Journal of Marketing, n. 37; Johnston W.J., Lewin J.E. (1996), op. cit.
46
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
quirente o ad orientarne le percezioni, ma si rivelano molto importanti
per la progettazione di prodotti e la gestione di numerosi processi
aziendali.
Queste relazioni possono richiedere molti anni di contatti per diventare operanti e si basano su rapporti personali nei quali le componenti soggettive assumono notevole rilievo; un cambiamento nei fornitori vanifica le risorse destinate a promuovere queste relazioni.
Ciascun rapporto è gestito in modo specifico e si sviluppa attraverso processi di adattamento che prevedono azioni e reazioni, fasi di
conflitto e di collaborazione. Esiste, quindi, una grande varietà di situazioni: ogni relazione presenta caratteristiche diverse e mutevoli nel
tempo.
La fiducia nei rapporti buyer-seller
L’incertezza è uno degli aspetti sicuramente più rischiosi di tutte
le transazioni B2B. Essa è legata alla delicatezza degli acquisti (soprattutto quando si tratta di acquisti ex novo oppure di riacquisti modificati) ma soprattutto ai comportamenti dell’“altra parte” coinvolta.
È per questo motivo che molti autori in letteratura affermano che sia le
imprese acquirenti che le imprese fornitrici dedicano, nei processi di
acquisto industriali, gran parte della loro attenzione e del loro tempo
alla creazione ed al consolidamento di rapporti di fiducia46. Anderson
e Narus, con riferimento al comportamento di acquisto, sostengono che
il fidarsi di un’organizzazione è cosa ben diversa dal fidarsi di una singola persona47.
Le imprese, in questa situazione, sono portate ad esaltare la natura
informale dei rapporti, questo basso grado di formalizzazione che si riscontra, indica che esse preferiscono fondare i loro rapporti su una fiducia reciproca piuttosto che su accordi formali, ciò secondo Gadde e
Hakansson permette alle stesse di evitare spiacevoli sorprese sin dall’inizio del legame48. Dasgupta e Williamson parlano al riguardo di un
“calculative process”, in cui le organizzazioni acquirenti definiscono il
46 Si
veda Dwyer F.R., Shurr P.H. (1987), op. cit.; Gadde L.E., Hakansson H.
(1993), op. cit.; Doney P.M., Cannon J.P. (1997), An Examination of the Nature of
Trust in Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, vol. 61, aprile.
47 Si veda Anderson J.C.; Narus J.M. (1990), A model of Distributor Firm and
Manufacturer Firm Working Partnerships, Journal of Marketing, n. 54.
48 Si veda Gadde L.E., Hakansson H. (1993), op. cit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
47
comportamento d’acquisto calcolando appunto, i costi o i vantaggi
della relazione in base alla reputazione ed alla fiducia che l’organizzazione fornitrice e i suoi dipendenti ispirano49.
Un rapporto di fiducia si costruisce, come è naturale, nel tempo e
segue di solito un processo tipico: esso viene infatti “testato”, passando
da piccoli incarichi a grandi commesse di fornitura.
Il cliente industriale, ad esempio, attribuisce una particolare importanza alle modalità di consegna, nell’aspetto sia della continuità e
regolarità che della tempestività e rapidità. Il rispetto dei tempi e delle
modalità di fornitura dei vari tipi di materiali, o delle attrezzature, è
non meno essenziale della loro rispondenza qualitativa. L’acquirente,
allora, tenderà a ricercare nel fornitore una garanzia di affidabilità, nel
senso di poter contare sulla fonte in qualsiasi circostanza, in modo da
evitare il rischi di interruzioni improvvise nei rifornimenti e di trovarsi
repentinamente in carenza dei materiali indispensabili per il processo
produttivo.
Sotto questo profilo l’acquirente, che sa di poter fare affidamento
sul fornitore di fiducia, anche in situazioni particolarmente difficili, finisce col trovarsi legato in un rapporto molto stretto, nell’ambito del
quale le considerazioni di prezzo possono assumere una logica diversa,
in quanto la garanzia di rifornimenti certi e regolari, potrà essere ripagata con un prezzo anche superiore a quello ottenibile presso altri fornitori con cui non si sono precedentemente instaurati rapporti consolidati di fiducia50. È il prezzo che gli autori Rao e Bergen chiamano
“premium price”51.
L’analisi dei network
I rapporti e le dipendenze che si instaurano tra aziende fornitrici
ed aziende acquirenti sono fortemente influenzate dalla formazione di
49 Si
veda Dasgupta P. (1988), Trust as a Commodity, in (a cura di), Gambetta D., Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Basil Blackwell Inc.;
Williamson, O.E. (1991), Calculativeness, Trust and Economic Organization,
Journal of Law and Economics, vol. 26.
50 Al riguardo, obiettivo del prossimo capitolo – relativo al processo di acquisto di materiale rotabile – è analizzare se, nonostante i vincoli della normativa
nella selezione dei fornitori (ad esempio le gare) e nelle modalità e nei comportamenti di acquisto, possano venirsi a creare dei rapporti consolidati e continuativi
di fiducia buyer-seller.
51 Si veda Rao A., Bergen M. (1992), Price Premium as a Consequence of
Lack of Buyers’ Information, Journal of Consumer Research, n. 19.
48
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
network nell’universo dei fornitori, caratterizzando così ulteriormente
il comportamento di acquisto delle organizzazioni acquirenti
Secondo Gadde e Hakansson (1993) i network industriali sono, infatti, un insieme di relazioni fortemente interconnesse (relazioni tra
aziende acquirenti e singole aziende fornitrici e tra le stesse aziende
fornitrici) che hanno l’obiettivo primario di garantire gli scambi tra fornitori e acquirenti52. Gli autori concentrano l’analisi su tre componenti
dei network: gli attori, le attività e le risorse utilizzate; dalla interdipendenza di questi elementi le imprese del network danno vita ad una
serie di azioni e di comportamenti, che a loro volta determinano reazioni, effetti indiretti e altrettanti nuovi comportamenti, spesso contrastanti, da parte di altre aziende del network e così via.
È evidente che questo continuum concorre a delineare le percezioni ed a influenzare le scelte e le decisioni delle aziende acquirenti
che con il network entrano in contatto. Per le organizzazioni acquirenti
è, infatti, molto importante osservare le dinamiche di un network: la
posizione di una o più imprese fornitrici al suo interno, la loro cultura,
l’importanza e la solidità delle relazioni che esse intrattengono con altre, l’unicità del know-how e delle tecnologie possedute.
All’interno dei network, le imprese fornitrici, seppur indirettamente, selezionano i potenziali clienti, preparano strategie per sviluppare con loro relazioni di lungo termine, creando le condizioni tecnologiche, organizzative e sociali affinché si determinino rapporti interattivi di collaborazione, che consentano di valorizzare ed accrescere le
reciproche competenze e risorse in funzione degli obiettivi da perseguire.
Inoltre, è molto frequente per queste imprese la tendenza alla specializzazione produttiva, ossia alla scelta di una nicchia nella quale
crearsi uno specifico vantaggio competitivo, che permetta di sviluppare rapporti stabili con un limitato gruppo di clienti per i quali creare
prodotti strategici “su misura”. Tale fenomeno di specializzazione produttiva può portare alla formazione di concentrazioni territoriali di imprese specializzate in un certo prodotto o in un certo processo o fase
di lavorazione; concentrazioni territoriali che, oltre a fornire una notevole capacità produttiva per quel determinato prodotto o lavorazione,
si caratterizzano per il massiccio consumo delle medesime forniture.
La stessa situazione si delinea anche a livello internazionale, faci52 Si
veda Gadde L.E., Hakansson H. (1993), op. cit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
49
litata dalla riduzione delle barriere doganali e protezionistiche, per cui
si trovano vaste aree geografiche, anche molto lontane dai principali
mercati di sbocco, in cui particolari condizioni (la possibilità di conseguire economie di scala e di scopo) favoriscono vasti insediamenti
produttivi.
La rilevanza dei network si è, negli ultimi anni, ulteriormente
rafforzata in seguito all’avvento della tecnologia dell’e-procurement
nei mercati elettronici B2B53.
L’e-procurement è un modello di Business to Business legato soprattutto al numero di soggetti che interagiscono. La tecnologia, infatti,
consente di identificare la presenza di molti venditori a fronte di un
unico grande acquirente che può, in questo modo, confrontare una pluralità di offerte in tempi brevissimi e soprattutto automatizzare l’intero
processo. Kauffman e Dai sostengono che ormai il valore di beni e servizi venduti nei mercati elettronici B2B attraverso la tecnologia dell’eprocurement rappresenta oltre il 30% dell’intero mercato B2B54.
Bisogna sottolineare che l’attivazione delle piattaforme di e-procurement e quindi la nascita di network elettronici di fornitori ha facilitato e, a volte persino, imposto forme di collaborazione ed alti livelli
di coordinamento tra gli stessi fornitori. Tuttavia i vantaggi sono considerevoli e riconducibili alla possibilità di offrire i propri prodotti/servizi a più buyers contestualmente.
53 L’e-procurement è un insieme di processi e strumenti a valore aggiunto,
tecnologie, procedure, operazioni, e modalità organizzative, nell’ambito dell’area
e-business, per integrare e correlare tutte le fasi dell’intero processo di acquisto e
consentire l’acquisizione di beni e servizi on-line. La tecnologia innovativa dell’eprocurement è utilizzata soprattutto in settori ad alta concentrazione di buyer ed
elevata frammentazione di seller e i vantaggi in termini di tempo e costo per la valutazione di un’offerta molto ampia possono essere significativi. Si tratta essenzialmente di integrare il catalogo di una serie di fornitori selezionati nell’intranet
aziendale, in modo tale che gli addetti possano effettuare direttamente da questa i
loro ordini e che l’intero processo possa svolgersi sotto il controllo costante del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) dell’impresa. È quindi garantita la rispondenza degli acquisti con le politiche di procurement (approvvigionamento)
dell’azienda. In questo modo è possibile scegliere le migliori condizioni d’acquisto tra i vari fornitori, migliorare l’efficienza e la rapidità del processo di procurement e mantenere centralizzate le funzioni di controllo e di audit. Si veda Dai
Q., Kauffman R.J. (2001), Business Models for Internet-Based E-Procurement Systems and B2B Electronic Markets: An Exploratory Assessment, Proceedings of the
34th Hawaii International Conference on System Sciences - 2001.
54 Si veda Dai Q., Kauffman R.J. (2001), op. cit.
50
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
Sempre più numerose, infatti, sono le aziende buyer che si rivolgono ai fornitori in e-market per selezionare il proprio gruppo di fornitori, avviare contatti e contrattare acquisti, con consistenti vantaggi
in termini di costi amministrativi, operativi e di ricerca e selezione dei
potenziali fornitori e senza avere restrizioni di tempo e di spazio55.
I fattori istituzionali
In alcuni settori specifici del mercato B2B, ad elevato interesse
pubblico e sociale, come ad esempio il settore dei trasporti ferroviari,
i processi di acquisto sono molto più complessi e non procedono interamente lungo i percorsi finora analizzati. Queste differenze si riscontrano soprattutto nella gestione dei rapporti buyer-seller, dove il comportamento delle organizzazioni acquirenti nella scelta dei potenziali
fornitori e nelle politiche di approvvigionamento è fortemente condizionato da fattori giuridico-normativi. Gli attori istituzionali, infatti,
stabiliscono e impongono, alle organizzazioni standard uniformanti
che conducono verso l’isomorfismo istituzionale56.
Non sono, infatti, da trascurare tutta la serie di normative che le
imprese devono rispettare e che coinvolgono gli interessi di un gran numero di interlocutori (stakeholders) con cui l’impresa normalmente,
deve attuare rapporti sociali, relazioni di scambio e di informazione.
Le normative di solito variano da paese a paese e sono principalmente:
– le normative di sicurezza sul lavoro, da applicare ai reparti produttivi, agli stabilimenti, agli impianti e ai macchinari ecc.;
– le normative di tutela ambientale, da applicare sia ai materiali
che agli impianti industriali;
– le normative per gli acquisti da parte della pubblica amministrazione; come è noto oltre una determinata soglia del valore
dei beni e servizi, secondo la normativa comunitaria, bisogna
ricorrere ai bandi di gara pubblici estesi a tutti i paesi dell’Unione Europea57.
55 Per un approfondimento sui mercati elettronici B2B e sull’utilizzo della
tecnologia dell’e-procurement si rimanda alla letteratura sul tema.
56 Si veda Powell W.W., Di Maggio P. (1991), The New Istitutuionalism in Organizations, Research in Organizational Behavior, n. 12.
57 Le motivazioni di quest’ultima affermazione sono da ricercarsi da un lato
nell’esigenza di garantire la massima economicità dell’acquisto attraverso la competizione tra le imprese e dall’altro nell’esigenza di garantire pari opportunità a
tutte le imprese comunitarie. Si veda Giacomazzi F. (2002), op. cit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
51
1.2.4 Le dimensioni di analisi del comportamento di acquisto delle
organizzazioni
L’approfondita analisi della letteratura manageriale sul tema dell’OBB favorisce numerosi spunti di riflessione per meglio comprendere l’evoluzione dei comportamenti di acquisto del materiale rotabile
da parte degli esercenti regionali europei. In particolare, dall’analisi
della letteratura emergono quattro questioni che richiedono di essere
approfondite per le implicazioni reali che esse hanno nel momento in
cui si andranno ad analizzare, nel prossimo capitolo, le scelte di acquisto degli esercenti europei.
Nello specifico, le quattro tematiche da approfondire concernono:
1. le caratteristiche comuni del comportamento di acquisto;
2. le caratteristiche del prodotto/servizio industriale oggetto del
processo di acquisto;
3. l’analisi delle fasi del processo di acquisto e degli attori coinvolti nel processo di acquisto.
Le caratteristiche comuni del comportamento di acquisto
Nonostante le diverse tipologie di decisione che di volta in volta
si devono affrontare, è possibile delineare delle analogie, cioè delle caratteristiche comuni a tutti i comportamenti d’acquisto industriale. In
particolare, si è riscontrato che tradizionalmente il comportamento può
essere58:
– formale;
– strutturato;
– razionale;
– vincolante;
– coordinato.
Si parla di comportamento formale perché il numero elevato di
persone che, a diversi livelli gerarchici, diversi ruoli, diverse responsabilità e diverse esigenze partecipa alla decisione d’acquisto determina
la necessità di agire all’interno di regole formali e rispettare i livelli di
potere determinati dai ruoli di ciascun partecipante. Il gruppo decisionale, inoltre, agisce nell’ambito delle politiche, dei programmi e dei
vincoli stabiliti dall’organizzazione.
Il processo d’acquisto prevede il rispetto di fasi procedurali note58 Si
veda Marcati A. (1992), op. cit.
52
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
volmente rigide e l’impiego di strumenti tecnici organizzativi specifici
(preventivi, proposte, ordini, riunioni). Tutto ciò implica anche una
tempistica particolare e determina di conseguenza un comportamento
strutturato.
È importante sottolineare, inoltre, il concetto della razionalità del
comportamento dell’acquirente industriale, in quanto il processo d’acquisto è professionale, compiuto da operatori preparati e consapevoli
sotto i vari aspetti tecnici. Sebbene si possa affermare che nei mercati
B2B non esistono acquisti d’impulso, tuttavia una certa componente
motivazionale (se non anche irrazionale) non è così rara in un acquisto industriale. Tale componente è insita nella natura umana dei soggetti coinvolti nell’unità decisionale (ed è legata al loro ruolo gerarchico). Può avere un certo peso nella scelta del fornitore, soprattutto
nel caso di prodotti o servizi poco differenziabili, in cui può giocare un
ruolo decisivo l’immagine della marca, il prestigio del fornitore, la nazionalità, ma soprattutto il tipo di rapporto umano esistente a livello individuale (rapporto cliente-fornitore).
Nelle situazioni in cui esiste una reciprocità di rapporti fra cliente
e fornitore, nel senso che il fornitore di un’azienda ne diviene cliente
per altri acquisti, si può parlare di comportamento vincolato, ossia condizionato da fattori che vanno oltre le singole decisioni d’acquisto e
coinvolgono considerazioni di altra natura, legate cioè alla reciprocità
dei rapporti.
Il sistema della reciprocità, infatti, può condurre ad acquisti non
idonei, per il timore di possibili future ritorsioni negative da una parte
e dall’altra, che compromettono l’efficienza e l’efficacia del sistema59.
Quando le aziende operano in un contesto di reti o filiere si ha un
tipo di atteggiamento, determinato dalla necessità di sviluppare una
mentalità collaborativa. In questa situazione, è dunque, possibile parlare di comportamento coordinato; reso possibile grazie alla condivisione della medesima cultura, degli stessi valori aziendali e degli stessi
obiettivi, cancellando i tradizionali rapporti di antitesi fra le parti e sostituendoli con rapporti di collaborazione. Non sono tuttavia da sottovalutare i possibili aspetti negativi60.
59 Si veda Gadde L.E., Hakansson H. (1993), op. cit.
60 Un primo aspetto negativo è legato all’ingerenza delle
imprese capofila.
Ciò può essere un vantaggio, in quanto consente una diffusione di efficienza, di
strumenti di pianificazione e controllo, di orientamento al marketing più attuali,
ma può causare anche profonde crisi di identità nelle piccole imprese che devono
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
53
Le caratteristiche del prodotto/servizio oggetto del processo di acquisto
Il processo di acquisto delle organizzazioni, sebbene sia caratterizzato da alcuni fattori comuni, presenta numerose diversità a seconda
delle peculiarità del prodotto/servizio che le imprese decidono di acquistare. In particolare, il processo di acquisto tende a differenziarsi al
variare di quattro elementi:
1. la tipologia di prodotti/servizi acquistati;
2. il grado di conoscenza dei prodotti acquistati;
3. le caratteristiche del mercato di fornitura dei prodotti/servizi;
3. la rilevanza strategica ed economica dei prodotti/servizi acquistati.
Per quanto riguarda la tipologia di prodotti/servizi acquistati, il
concetto di bene industriale acquisito dalla dottrina e dalla prassi
aziendale è quello che si basa non solo sulla natura fisica dei prodotti,
ma anche sulle caratteristiche dell’utilizzatore del bene stesso. Esso assume dunque una portata molto ampia61.
Nella categoria dei beni industriali non rientrano solo i tradizionali macchinari, impianti e materie prime ma, ad esempio, possono
considerarsi tali tutti i prodotti alimentari di largo consumo (se sono
acquisiti nell’ambito della ristorazione collettiva); possono divenire
prodotti industriali i capi d’abbigliamento, i prodotti di igiene della
persona, ma anche servizi quali turismo (convegni, convention, viaggi
incentivi), spettacoli, servizi ricreativi e culturali, salute, istruzione.
I beni di utilizzo industriale presentano tipologie difformi. Una
prima classificazione di carattere generale suddivide i beni industriali
in due grandi categorie62:
1. I beni industriali che vengono utilizzati come strumenti o mezzi
tecnici per compiere operazioni di produzione manifatturiera. (fusioni,
laminazioni, estrusioni, trafilature, tranciature, stampaggi, torniture,
assemblaggi filature, tessiture, miscelazioni, distillazioni, ecc.).
subire questa rapida “colonizzazione”, determinando nel management la difficoltà
a prendere decisioni secondo i nuovi schemi e causando situazioni di frustrazione.
Il secondo aspetto negativo è legato al fatto che quando un’impresa si trova a far
parte di più di una filiera, le esigenze di adattamento a culture di imprese gerarchicamente superiori aumentano e si sovrappongono, causando ulteriori conflitti
con la situazione preesistente. Si veda Marcati A.,(1992), op. cit.
61 Si veda Marcati A. (1992), op. cit.
62 Si veda Giacomazzi F. (2002), op. cit.
54
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
2. I beni industriali che costituiscono l’oggetto dei processi di trasformazione economico-tecnici da attuarsi per mezzo degli strumenti
appartenenti alla categoria precedente. Si tratta di beni destinati, appunto, a trasformarsi, ad incorporarsi o comunque a dar origine ai beni
di consumo finale, o agli stessi beni strumentali, attraverso le lavorazioni e gli altri tipi di processi produttivi a cui prima si accennava. Vengono anche denominati “beni intermedi” e consistono in materie prime,
prodotti di fase, semilavorati, componenti, ecc.
In sostanza, mentre la prima delle due classi considerate è costituita dai beni strumentali in senso stretto, ovvero dalle attrezzature produttive in genere; la seconda comprende i beni definiti come intermedi,
cioè i beni che sono destinati ad ulteriore lavorazione prima di diventare dei beni di consumo veri e propri.
Nella realtà, numerosi autori, negli anni passati, hanno elaborato
classificazioni dei beni industriali alternative, basate sulla natura fisica
dei beni, sulla loro funzione nel processo produttivo, sull’impegno decisionale e finanziario legato alla loro acquisizione.
Gadde e Hakansson distinguono cinque principali tipologie: macchinari, impianti ed assimilati; componenti; materie prime; forniture
per le attività di riparazione e manutenzione; servizi63.
Brand e Buckner, invece, ricorrono alle seguenti fondamentali categorie: impianti e macchinari; materiali; componenti64.
Robinson e Faris distinguono differenti gruppi di beni individuando: i beni di investimento; le parti e le componenti; i materiali ausiliari65.
Fisher, a sua volta, individua le seguenti classi: beni di investimento; materie prime, semilavorati e componenti; prodotti di consumo;
servizi66.
Ancora, Hill e Hillier considerano le seguenti tipologie: prodotti
direttamente pertinenti al processo produttivo (materie prime; semilavorati incorporati nel prodotto; parti e componenti; servizi accessori al
processo produttivo); materiali ausiliari e servizi (prodotti per la manutenzione e le riparazioni; materiali accessori, servizi acquistati al63 Si
64 Si
veda Gadde L.E., Hakansson H. (1993), op. cit.
veda Brand G.T. (1972), The Industrial Buying Decision, New York
John Wiley and Sons.
65 Si veda Robinson P., Faris C., Wind Y. (1967), op. cit.
66 Si veda Fisher L. (1969), Industrial Marketing, Business Book Co.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
55
l’esterno); beni che richiedono decisioni di investimento (installazioni costituenti la struttura produttiva; attrezzature e macchinari ausiliari)67.
Nella classificazione di Kotler i beni industriali vengono invece
distinti in funzione della loro partecipazione al prodotto relativo: beni
che entrano nel prodotto in modo completo (materie prime, materiali e
parti); beni che entrano nel prodotto solo parzialmente: beni capitali
(impianti e attrezzature accessorie); beni che non entrano nel prodotto
(materiali ausiliari e servizi)68.
In conclusione, l’approccio probabilmente più consolidato nella
pratica aziendale è quello che individua quattro categorie di beni industriali. Le attrezzature industriali che comprendono: le attrezzature
principali e le attrezzature accessorie; i materiali industriali che comprendono: le materie prime, i materiali semilavorati, i materiali lavorati e i materiali complementari; le forniture industriali che comprendono: i materiali per imballo e confezionamento, le forniture energetiche ed operative, le parti e pezzi di ricambio e infine i servizi
industriali che comprendono: gli equipment services, i facilitating services, i consultative services69.
La gestione del processo d’acquisto dell’impresa acquirente può
essere più o meno complessa a seconda della conoscenza che questa
ha dei beni/servizi in questione e del mercato di fornitura. Questo
know-how, in particolare, diminuisce gradualmente man mano che
l’impresa acquirente si muove lungo tre tipi di scenari d’acquisto, definibili come classi di acquisto e che sostanzialmente determinano il
grado di novità del bene, ossia il suo potenziale innovativo. Esse si
identificano con70:
1. l’acquisto di sostituzione o riacquisto invariato;
2. il riacquisto modificato;
3. l’acquisto ex novo;
L’acquisto di sostituzione o il riacquisto invariato implica il semplice riordino di quanto è stato acquistato in precedenza secondo
schemi ripetitivi, negoziando con fornitori già selezionati. La scelta fra
67 Si
68 Si
veda Hill R.M. et al. (1975), Industrial Marketing, III ed., Homewood.
veda Kotler P. (1973), Marketing Management, Torino. L’Impresa Edi-
zioni.
69 Si
70 Si
veda Fiocca R. (1981), op. cit.
veda Robinson P., Faris C., Wind Y. (1967), op. cit.
56
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
i fornitori è fatta sulla base di una lista in cui viene tenuta presente la
capacità di ogni fornitore di soddisfare le esigenze dell’impresa. In
questo contesto i criteri di riferimento sono standardizzati e hanno il
carattere di routine, quindi il processo sarà più snello e veloce.
Il riacquisto modificato indica invece una situazione di acquisto
di beni o servizi già utilizzati dall’azienda, ma relativamente ai quali si
manifestano nuove esigenze che inducono a ricercare e a valutare fonti
alternative di approvvigionamento. Diverse sono le cause che possono
innescare questo processo: scarsa qualità dei fornitori precedenti, fornitori nuovi o potenziali più appetibili, la tensione al continuo miglioramento del processo d’acquisto da parte di alcuni attori organizzativi.
In genere, in una situazione di modifica della procedura di riacquisto
il numero di persone che partecipa alla decisione aumenta rispetto al
caso di riacquisto invariato, si rendono necessarie nuove e ulteriori
informazioni affinché si proceda alla riconsiderazione delle alternative
di scelta a suo tempo individuate. I fornitori abituali si trovano nella situazione di difendere le posizioni già acquisite, i fornitori potenziali,
invece, si trovano nella situazione di dover formulare l’offerta migliore
e conquistare nuovi clienti.
L’acquisto ex novo è la situazione che si verifica quando si tratta
di acquistare un prodotto o un servizio per la prima volta. Si tratta di
una situazione piuttosto complessa per la quale risulta inoltre indispensabile l’apporto congiunto di diverse competenze funzionali e
nella quale risultano fondamentali le prime fasi del processo decisionale di acquisto (l’identificazione delle connotazioni del problema da
soddisfare, l’individuazione dei potenziali fornitori, il reperimento di
informazioni, la definizione dei criteri di valutazione di fonti alternative). Trattandosi di un bene assolutamente nuovo per l’azienda acquirente, è logico che la sfera dei soggetti coinvolti risulti particolarmente
ampia. Più è elevata la spesa o il rischio legato alla scelta, maggiore
sarà il numero di persone da coinvolgere nella decisione e più attenta
la ricerca di informazioni. Le fonti di informazione sono diverse e rivestono un peso differente nelle diverse fasi. Le informazioni attraverso i mezzi di comunicazione di massa sembrano essere estremamente importanti soprattutto nella prima fase, le informazioni attraverso i contatti con il personale di vendita è fondamentale nel momento
in cui si l’interesse diventa più preciso e definito e si devono vagliare
i potenziali fornitori; mentre le fonti di informazione tecniche diventano le più importanti nella fase di scelta finale del fornitore.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
57
L’acquisto ex-novo rappresenta l’occasione più interessante per
l’impresa venditrice, la quale dovrà non solo mantenere elevato il livello di informazioni e assistenza, ma soprattutto mettere in campo
venditori particolarmente specializzati e persuadenti. Minore sarà il livello di conoscenza di beni e mercato da parte dell’impresa acquirente,
maggiore sarà il numero di attori da coinvolgere, ciascuno con le proprie competenze specifiche. A ciò, ovviamente, corrisponderà un processo decisionale più lungo, più incerto e più articolato.
Al riguardo, Ozanne e Churchill sostengono che il numero di decisioni che l’acquirente deve prendere in un processo d’acquisto aumenta passando dalla situazione d’acquisto abituale a quella di primo
acquisto - acquisto ex novo71. In quest’ultima l’acquirente deve determinare le specifiche di prodotto, i limiti di prezzo, i tempi e i termini
di consegna, i termini di pagamento, i fornitori da prendere in considerazione. C’è da dire che ciascuna decisione viene influenzata dai diversi partecipanti e l’ordine in cui le varie decisioni vengono assunte
non è sempre omogeneo.
Tuttavia, è importante sottolineare che i livelli di complessità del
processo di acquisto non si esauriscono con l’acquisto del prodotto. Infatti, non poche sono le problematiche connesse all’acquisto stesso. Le
diverse classi di acquisto, dunque, possono essere esaminate anche con
riferimento ai livelli di complessità dell’acquisto stesso. Al riguardo si
possono identificare quattro tipologie di prodotti: i prodotti di routine;
i prodotti che potrebbero provocare problemi operativi; i prodotti che
potrebbero provocare problemi di performance; i prodotti che potrebbero provocare problemi “politici”72.
Il processo di acquisto è inoltre condizionato dalle caratteristiche
del mercato di fornitura dei prodotti servizi. Alcune caratteristiche del
mercato di approvvigionamento possono, infatti, avere serie ripercussioni sul processo e sulle logiche d’acquisto, tra queste:
– il grado di concentrazione (numero di fornitori potenziali);
– i rapporti di forza tra clienti e fornitori;
– situazioni più o meno prolungate di sovra o sotto capacità produttiva;
– la localizzazione geografica dei fornitori;
71 Si
veda Ozanne U.G., Churchill G.A. (1971), Five Dimension of the Industrial Adoption Process, Journal of Marketing Research, n. 8.
72 Si veda Giacomazzi F. (2002), op. cit.
58
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
– la difficoltà di reperimento di fornitori in grado di assicurare
adeguati livelli qualitativi;
– il contesto socioeconomico e politico.
Da queste caratteristiche del mercato possono derivare una serie
di rischi quali:
– rischi di interruzione della produzione per indisponibilità generale o dei fornitori abituali, con difficoltà di reperimento di materiali o fornitori alternativi;
– rischi sulla qualità del prodotto;
– rischi di lievitazione eccessiva dei costi d’acquisto a causa di
rapporti sbilanciati a favore dei fornitori.
Un bene o un servizio che non presenta particolari risvolti in termini di vantaggio competitivo, ma che invece presenta alcuni elementi
di rischio (tra quelli sopra indicati), richiederà modelli di gestione in
grado di rimuovere tali rischi, senza per questo attuare partnership o
alleanze con i fornitori.
Al contrario, un bene o un servizio che presenta già di per sé differenziali competitivi e che si caratterizza anche per numerosi elementi
di rischio, richiederà molto probabilmente un’attenzione speciale e
quindi lo sviluppo di partnership strategiche se non addirittura di forme
di integrazione verticale o partecipazione azionaria.
Le decisioni di acquisto di un’impresa sono, infine, fortemente
guidate ed influenzate dalle caratteristiche dei prodotti e dei servizi industriali: ed in particolare dalla loro rilevanza strategica ed economica.
La rilevanza strategica di un prodotto/servizio è determinata dalla
misura in cui questo ha effetto sul core business di un’impresa e sulla
sua futura competitività. Rientrano in questa categoria componenti o
materie prime particolarmente importanti per la realizzazione del prodotto finito, spesso direttamente percepiti dal cliente finale, o comunque tali per cui un problema di fornitura potrebbe incidere negativamente sulle vendite e sul posizionamento competitivo dell’impresa. In
ogni caso, la decisione su cosa debba ritenersi “strategico” dipende
dalle peculiarità di ogni singola impresa in relazione alla sua particolare situazione competitiva.
La rilevanza economica di un prodotto/servizio, invece, si determina in base al valore dell’acquistato su base annuale73.
73 Si
veda Giacomazzi F. (2002), op. cit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
59
Fig. 1.4 - Modelli tendenziali di approvvigionamento
Fonte: Giacomazzi F. (2002), Marketing Industriale.
Sulla base dei concetti appena espressi (rilevanza strategica ed
economica) è possibile determinare dunque, dei “modelli di approvvigionamento” (Figura 1.4) per orientare razionalmente i comportamenti
delle imprese acquirenti e le relazioni tra queste e i fornitori. Una gestione degli acquisti differenziata, secondo questi modelli espressi nei
quattro quadranti della matrice, consente di allocare al meglio le risorse disponibili e di massimizzare l’efficacia e l’efficienza del processo d’acquisto.
Nel quadrante corrispondente ad un’alta rilevanza sia strategica
che economica rientrano i beni ed i servizi che richiedono grande attenzione e cautela nella gestione del processo d’acquisto per il raggiungimento di vantaggi competitivi, di riduzione dei costi e di minimizzazione dei rischi. Per questi motivi, occorre porre attenzione alla
scelta dei relativi fornitori, che dovranno essere identificati e selezionati secondo alcune specifiche caratteristiche, ad esempio: il rispetto
dei requisiti di qualità, la disponibilità di un’adeguata capacità produttiva attuale e futura, la capacità di contribuire efficacemente allo sviluppo di nuovi prodotti (leadership tecnologica di prodotto e processo),
l’affidabilità delle consegne, la capacità di far fronte a variazioni impreviste sui volumi e sul mix e capacità di integrazione con i processi
e i sistemi informativi del cliente.
Verificate tutte o gran parte di questi aspetti, sarà appropriato instaurare con essi rapporti di partnership o alleanze a lungo termine;
60
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
cioè il fornitore dovrà essere considerato il più possibile come un’estensione dell’impresa cliente. È, allora, necessario un diretto coinvolgimento dei top management di entrambe le parti, lo sviluppo di forme
di integrazione di processi e la definizione costante di obiettivi di miglioramento congiunti. Sarà necessaria, fin dall’inizio, una chiara definizione anche in forma contrattuale, delle caratteristiche della partnership, con equa ripartizione degli sforzi e dei benefici. Il fornitore
inoltre, dovrà (lungo tutta la durata della partnership) dimostrare di essere più competitivo degli altri, così da mantenere il rapporto preferenziale che fino a quel momento si è sviluppato.
Ciò presuppone, ovviamente, una serie di condizioni di base, innanzitutto che azienda cliente ed azienda fornitrice siano reciprocamente importanti. Quando accade che una delle due parti non è importante per l’altra, quest’ultima cercherà di minimizzare il costo legato alla gestione del rapporto (con l’altra parte), costringendo
evidentemente l’altra ad adeguarvisi.
Quando invece nessuna delle due parti è importante per l’altra, entrambe le parti tenderanno a minimizzare il costo, rendendo la relazione estremamente debole.
I beni e i servizi che rientrano nel quadrante corrispondente ad
un’alta rilevanza strategica ed una bassa rilevanza economica, meritano
anch’essi attenzione, seppure con un livello di intensità moderato, con
l’obiettivo di minimizzare i rischi di fornitura. A tale scopo, per l’impresa acquirente sarà proficuo stipulare contratti di medio/lungo termine, ossia contratti di periodo che stabiliscano (una tantum) gli ordinativi con i quantitativi di prodotti, i prezzi e le modalità di fornitura,
in modo da calibrare i fabbisogni del momento e ridurre al minimo i
costi di gestione della relazione. È ovvio che questo tipo di rapporto richiede inizialmente degli investimenti di tempo e cura nell’individuazione del fornitore ottimale.
Il quadrante relativo ad una bassa rilevanza strategica e ad un’alta
rilevanza economica comprende quelle tipologie di beni e servizi che
meritano un cospicuo investimento in termini di tempo per trovare l’offerta migliore (proprio in ragione dell’elevata rilevanza economica che
li contraddistingue) perché i risparmi ed in generale i benefici di tipo
qualitativo conseguibili possono essere cospicui. La bassa rilevanza
strategica non richiede lo sviluppo di alleanze o partnership strategiche
di lungo periodo; in questo contesto l’approccio tipico è quello della
gara (con un processo più o meno strutturato) dove i fornitori sanno
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
61
perfettamente di essere in competizione tra loro. Generalmente tra gli
acquisti di questa categoria sono compresi: gli acquisti “una tantum”
(ad esempio fabbricati per una nuova sede o unità produttiva) e acquisti ripetitivi di valore unitario non particolarmente elevato (ad esempio
pc) ma con elevato valore di spesa complessiva annua74.
Dopo l’assegnazione della gara, sarà opportuno non stipulare contratti di fornitura di periodo su orizzonti temporali troppo lunghi, specie per prodotti caratterizzati da una rapida evoluzione tecnologica o di
prezzo.
Nell’ultimo quadrante, bassa rilevanza sia strategica che economica, corrispondono quei fabbisogni (ad esempio la cancelleria) che
possono essere gestiti con il minor dispendio possibile di tempo e attenzioni in tutte le fasi del processo di acquisto. Gli ordini di rifornimento possono essere generati automaticamente, oppure la gestione
dello stock può essere direttamente affidata al fornitore stesso (vendor
managed inventory). Anche la gestione amministrativa dovrebbe essere
semplificata il più possibile. In questo ambito non è raro ricorrere al
contratto di outsourcing verso operatori specializzati che siano in
grado di:
– fornire un servizio efficiente di gestione delle diverse fasi del
processo di acquisto;
– aggregare la domanda di più committenti per negoziare condizioni favorevoli con i fornitori;
– gestire efficacemente i rapporti con i fornitori, misurandone e
valutandone le performance, introducendo nuovi fornitori, rinegoziando di volta in volta le condizioni di fornitura più favorevoli e supportando i clienti finali nella pianificazione dei fabbisogni.
L’analisi delle fasi e degli attori coinvolti nel processo d’acquisto
La particolare complessità della situazione d’acquisto si riflette
nella possibilità di individuare delle fasi in cui è possibile scomporre
una procedura di acquisto caratteristica di una impresa industriale. In
particolare, possono identificarsi otto momenti, corrispondenti ad altrettanti fasi sequenziali75:
74 Si
75 Si
veda Giacomazzi F. (2002), op. cit.
veda Robinson P., Faris C., Wind Y. (1967), op. cit.
Altri studiosi hanno proposto nel corso del tempo suddivisioni del processo
62
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
la fase di individuazione e ricognizione del problema;
la fase di descrizione generale del bisogno;
la fase di definizione delle specifiche di prodotto;
la fase di ricerca del fornitore;
la fase di richiesta e acquisizione delle proposte;
la fase di scelta del fornitore;
la fase di emissione dell’ordine;
la fase di valutazione dei risultati.
C’è da dire che tutte le otto fasi esistono in ragione di un acquisto ex-novo. Nelle restanti situazioni alcune fasi possono essere ridotte
o omesse. Infatti, è evidente che nel caso di un acquisto di sostituzione
o di un riacquisto invariato le fasi riguardanti, ad esempio, la ricerca e
la scelta del fornitore non hanno grande ragione di esistere ed è quindi
certo che l’azienda decida di non avviarle; stessa situazione nel caso
del riacquisto modificato con la prima fase di individuazione del bisogno76. Al sopraggiungere di ogni fase il numero dei potenziali fornitori
interessanti diminuisce perché non sono in grado di rispondere alle esigenze del cliente; quindi per ogni fornitore è importante entrare a far
parte del processo d’acquisto sin dalle prime fasi di svolgimento dello
stesso.
Il processo d’acquisto nei mercati industriali (B2B) coinvolge un
gran numero di attori, che ricoprono ruoli differenti all’interno dell’impresa acquirente e sono, quindi, portatori di competenze differenziate. Le funzioni aziendali in qualche modo interessate all’acquisto
sono molto numerose, in pratica tutte, per cui è facile comprendere
come i relativi centri decisionali risultino costituiti da una varietà di
partecipanti, una composizione di soggetti ampia e diversificata, portatori di interessi e contributi molto diversi gli uni dagli altri (Figura
1.5). In realtà, proprio l’attuazione del processo, come visto nelle diverse fasi in cui si esplica, richiede, molto spesso, il coinvolgimento di
numerose competenze, legate alla natura e alla complessità di ciò che
viene acquistato.
d’acquisto differenti da quelle di Robinson et al. Tuttavia quest’ultima è sicuramente la più utilizzata.
76 Nel paragrafo dedicato alle caratteristiche dei prodotti industriali si provvederà a fornire il significato di “acquisto di sostituzione”, di “riacquisto invariato”
e di “riacquisto modificato” che corrispondono alle cosiddette classi di acquisto.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
63
Inoltre, quando l’impresa è organizzata a livello nazionale e/o internazionale secondo più unità, vi possono essere diversi livelli di coinvolgimento e responsabilità centrali e periferiche.
La molteplicità di persone che prendono parte, con differenti responsabilità, all’elaborazione della decisione finale costituisce un elemento chiave di numerosi acquisti industriali. La complessità delle decisioni influenti sull’acquisto varia notevolmente, soprattutto in rapporto alle difformità riscontrabili nella struttura organizzativa delle
aziende acquirenti. Queste ultime possono infatti estendersi dalle piccole imprese con uno o pochi addetti alla funzione di acquisto, alle gigantesche società con grossi uffici acquisto centralizzati. Inoltre, in alcuni casi, coloro che effettuano l’acquisto prendono la decisione in assoluta autonomia sia per quanto riguarda le specifiche dei prodotti che
per la scelta del fornitore; in altri casi, sono responsabili solo per la
scelta del fornitore; in altri ancora, non prendono nessuna decisione,
ma si limitano solo a trasmettere gli ordini. L’autorità del compratore
varia a seconda delle imprese ed a seconda delle diverse categorie di
prodotti.
Fig. 1.5 - Attori potenzialmente coinvolti in un processo d’acquisto
Fonte: Giacomazzi F. (2002), Marketing Industriale.
Ogni situazione di acquisto industriale tende, pertanto, ad evidenziare differenti e specifici ruoli. Webster e Wind riconoscono, all’interno di un’impresa acquirente, cinque principali ruoli di un processo
di acquisto, che poi vanno a formare il cosiddetto centro decisionale
64
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
d’acquisto, ossia il gruppo informale dei membri che prendono parte
e interagiscono nelle decisioni d’acquisto77:
– Iniziatori: coloro che percepiscono un bisogno e che ritengono
possa essere soddisfatto con l’acquisto di un bene e/o servizio.
– Compratori (Buyer): coloro che hanno l’autorità formale ed il
potere di contrattare con il fornitore e di definire le modalità di
acquisto. Possono anche dare consigli per definire le specifiche
di prodotto, ma la loro principale funzione riguarda le trattative
d’acquisto, che nel caso di acquisti molto importanti può vedere la partecipazione di alti dirigenti dell’impresa.
– Influenzatori: coloro che influenzano direttamente o indirettamente il processo decisionale, fornendo informazioni e criteri
di valutazione per la scelta tra varie alternative di acquisto. Il
personale tecnico ha un’influenza particolarmente importante.
– Decisori: coloro che hanno l’autorità (formale o informale) di
scegliere tra le alternative esistenti, o comunque di approvare la
scelta del fornitore78.
– Utilizzatori: i membri dell’organizzazione che utilizzano effettivamente il bene e/o servizio acquistato79.
La tipologia dei ruoli d’acquisto può contemplare anche quello
dell’informatore (gate-keeper), ossia controllore del flusso informativo
77 Si veda Webster E.E., Wind Y. (1996), op. cit.
78 Va osservato che mentre risulta riconoscibile il
collegamento tra il ruolo e
la relativa funzione operativa sia nel caso dell’utilizzatore che del compratore, non
altrettanto può dirsi, come già fatto presente, in quello del decisore.
Quest’ultimo, in effetti, non costituisce tanto un ruolo a sé stante, cioè che
trovi riscontro in una funzione espressamente prevista dalla struttura organizzativa,
quanto piuttosto un ruolo assunto di volta in volta, quasi a titolo accessorio, dai
portatori dei vari altri ruoli di acquisto e, soprattutto, dagli utilizzatori.
Si veda Webster E.E., Wind Y. (1996), op. cit.
79 “Utilizzatore può essere considerato non solo il soggetto, o i soggetti, o il
nucleo funzionale, che fa uso del bene nel senso di trasformarlo o adoperarlo come
strumento di produzione, ma anche colui o coloro che, ad esempio, dovranno collocare sul mercato i prodotti che se ne ricavano (responsabili del marketing) e ancora chi attraverso i flussi connessi alle vendite ed agli acquisti ha il compito di
garantire l’equilibrio finanziario dell’azienda (soggetti della direzione finanziaria)
o chi ne persegue gli obiettivi di carattere strategico (soggetti della direzione generale). L’intera azienda, con altre parole, “fa uso” del bene, e non potrebbe essere
diversamente per cui tutti i suoi soggetti, in quanto “utilizzatori”, risultano legittimati a prendere parte alle relative decisioni di acquisto.”
Si veda Maggini M. (1984), Markeiting dei beni industriali, ETS, Pisa.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
65
rilevante ai fini delle decisioni di approvvigionamento80. Si tratta di un
ruolo di primaria importanza, sostanzialmente inerente a quello principale di decisore e che mette in risalto l’importanza critica dell’informazione nelle decisioni di acquisto dei beni industriali.
La numerosità e la composizione delle persone che ricoprono questi ruoli può variare a seconda del tipo di acquisto, della sua ripetitività o meno e delle caratteristiche del bene/servizio. Anche il peso in
ambito decisionale dei ruoli varia; in funzione del contesto di acquisto,
del tipo di organizzazione (dimensioni, stili di management ecc.), del
contenuto tecnologico del bene/servizio, del suo prezzo. I ruoli elencati possono coincidere anche in una persona sola, ma è importante tenerli logicamente distinti per le implicazioni di carattere organizzativo
sia per l’impresa acquirente che per l’impresa che offre il prodotto e/o
il servizio.
Tuttavia, all’interno del centro decisionale d’acquisto è opportuno
tenere presente l’elemento del potere81. Infatti, il processo decisionale
è un processo dialettico, nel quale giocano elementi razionali e non,
dove conta non solo il ruolo o la posizione, ma anche il profilo caratteriale della persona che occupa quella posizione, in altre parole chi detiene il maggior potere e di che tipo di potere si tratta. Infatti di frequente accade che persone formalmente dotate di un potere limitato
hanno la possibilità di bloccare e/o ostacolare la presa di contatto con
i vari attori del processo di acquisto o proprio l’acquisto stesso, oppure,
viceversa, di facilitarlo.
1.3 Definizione del settore oggetto di indagine e contesto territoriale della ricerca
Lo studio di un mercato, indipendente dalla tipologia specifica, richiede in primo luogo la definizione dei suoi confini per una serie di
ragioni alquanto intuitive, ma non sempre scontate.
Tali confini possono essere di diversa natura: merceologica, tecnologica, territoriale (dal punto di vista della domanda o dell’offerta),
80 Si
veda Maggini M. (1984), op. cit.
definisce il potere “come la reale capacità di un individuo di modificare l’opinione altrui”.
Si veda Bonoma T.V., Johnston W.J. (1978), The Social Psychology of Industrial Buying and Selling, Industrial Marketing Management, n. 7.
81 Bonoma
66
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
ecc., e naturalmente possono essere applicati sia in senso “restrittivo”
sia in senso limitativo, a seconda degli scopi perseguiti dal ricercatore.
Si può dunque parlare ad esempio del mercato dei tessuti stampati in
fibra sintetica nei paesi dell’Estremo Oriente, ovvero del mercato dei
tessuti di fibra sintetica (tout court) in Italia, ecc.
Tendenzialmente, i processi di globalizzazione da un lato e quelli
di “de-strutturazione” dei sistemi industriali a livello mondiale dall’altro (dovuti a processi di ridefinizione delle tecnologie, di esternalizzazione di attività non core, ecc.), comportano difficoltà crescenti nell’operare nette delimitazioni ai mercati ed ai settori industriali, gran
parte dei quali assumono connotazioni sempre più estese e spesso poco
differenziate sia sotto il profilo della domanda sia sotto quello dell’offerta: la mobilità dei confini diventa infatti una caratteristica dominante della struttura dei settori, e la comprensione di tale mobilità ed
indefinitezza è indispensabile per inquadrare correttamente molti fenomeni di cambiamento dei sistemi di produzione e di commercializzazione tradizionalmente intesi.
Generalmente, tuttavia, i criteri di delimitazione di un mercato, soprattutto in ottica di marketing strategico, hanno una loro funzione per
aiutare i decisori (aziende industriali o di servizi o di distribuzione) a
meglio interpretare le caratteristiche del mercato stesso e di conseguenza meglio definire i propri lineamenti di condotta strategica: la
segmentazione in tal senso è la logica che ha dominato dagli anni sessanta nei metodi di analisi di mercato, sulla base di una metodologia
variamente definita ed articolata, ma finalizzata comunque ad una logica di “semplificazione” della complessità, e dunque di supporto a
processi decisionali pragmatici aventi immediate ricadute sui sistemi di
business delle imprese.
Tale logica, storicamente sviluppata fin dagli anni cinquanta-sessanta all’interno delle realtà di mercato dei beni di largo consumo, si è
andata rapidamente estendendosi (con interventi di adeguamento e
adattamento metodologico) anche a molti altri aggregati di business:
dai beni di consumo durevole, ai beni ad uso industriale (impianti, prodotti di consumo industriale, ecc.), ai servizi alla persona ed alle imprese, alle attività senza scopo di lucro (no profit, pubblica amministrazione), ecc., in quanto rispondente ad un’esigenza comune a qualsiasi organizzazione operante in queste attività: qual è il proprio
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
67
Fig. 1.6 - Le tre dimensioni per definire i confini del business
mercato di riferimento e quale posizione si intende occupare in questo
mercato.
In via sintetica, va ricordato che tra i capisaldi della logica di interpretazione di un mercato dal punto di vista micro aziendale, vi sono
stati i criteri di segmentazione “prodotto-mercato” (Ansoff, anni sessanta e settanta) e succes-sivamente (anni ottanta) quello della matrice
“cliente-funzione-tecnologia”, ideata da Abell e successivamente ripresa ed ampliata da tanti autori, che ha costituito una felice sintesi
della precedente impostazione, con un più esplicito richiamo alla doppia faccia del “prodotto”: in chiave cioè di espressione di un saper fare
(know-how tecnologico) e allo stesso tempo di indicazione funzionale
circa i bisogni espressi dal mercato di riferimento (cliente).
L’utilità di tali forme di interpretazione del concetto di mercato e
di settore industriale è molteplice:
– consentono di avere una visione allargata ed evitare i rischi
della così detta “marketing miopia” (Levitt), anticipando i processi di trasformazione e innovazione;
– permettono di valutare i caratteri di un mercato secondo una
chiave di lettura multipla o multidisciplinare: tecnologica ed
68
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
economico-commerciale, superando vecchie quanto sterili antagonismi disciplinari e contribuendo all’evoluzione delle logiche manageriali più in generale;
– forniscono uno strumento di “semplificazione” della complessità oggettiva della realtà esterna, sufficientemente governabile
dai sistemi di informazione aziendali e dai modelli gestionali di
business.
In generale va detto che lo sforzo di definizione dei confini di un
settore industriale sta proprio nella “soggettività” delle scelte che esso
comporta: non esiste, né ha senso che esista, un criterio univoco e rigido; non sono stabilite definizioni immutabili; non si dispone di informazioni standardizzate universal-mente accettate od omogenee.
Spesso è necessario operare defatiganti sforzi di sintesi per riportare ad unità insiemi disaggregati e disomogenei di informazioni, ciascuno ritagliato su criteri e logiche definitorie e classificatorie differenti.
Nel campo dei trasporti, inteso in tal senso sia sotto il profilo dell’offerta (industria e servizi) sia della domanda (utenti), il problema si
ripropone nella identica modalità qui richiamata.
Sono alquanto note ed accettate logiche di articolazione interne a
questo sterminato campo di attività economica, quali quelle basate
sulla domanda (trasporto di passeggeri, trasporto di merci, trasporti
collettivi, individuali, ecc.), o sulle soluzioni tecnologiche utilizzate o
“modalità” (trasporto su gomma, su ferro, aereo, ecc), o ancora su modalità gestionali del mix domanda-offerta dei servizi (trasporti pubblici, trasporti privati), o infine sulle soluzioni organizzative adottate
(basate ad esempio sulle distanze percorse: trasporto a lunga distanza,
trasporto urbano, trasporto extraurbano, ecc.).
Ancora, si fa riferimento al concetto dell’economia industriale di
“filiera” di trasporto, quando il quadro si amplia alla visione integrata
di carattere econo-mico-produttivo, considerando all’interno di una
certa “modalità” l’insieme delle attività deputate a realizzarla: dalla
produzione dei mezzi di trasporto, a quella delle infrastrutture, alla gestione del servizio, a quella delle attività di supporto tecnico-manutentivo, a quelle di carattere distributivo-commerciale, e così via.
Quest’ultima visione ha assunto ad esempio particolare rilievo
nell’ottica della moderna pianificazione dei sistemi di trasporto, sensi-
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
69
bili a cogliere le ricadute ad ampio spettro che questi possono determinare sull’economia di una nazione o di un’area.
Anche nella realtà dei trasporti le spinte della globalizzazione (o
meglio dell’allargamento dei confini territoriali), l’attenzione per i processi di interazione economica e tecnica presenti al loro interno tendono, nonché la crescente sensibilità per i bisogni della domanda, spingono ad utilizzare il termine “mobilità” come sostitutivo di “trasporto”,
che al di là di una mera questione semantica, vuole esprimere la capacità di cogliere non solo l’elemento meramente funzionalistico del problema, ma piuttosto quello più allargato di “alternative di risposta a bisogni di un mercato” e – strettamente collegato a questo – di necessità
di costante “integrazione” tra le diverse modalità.
Il trasporto ferroviario regionale
Sulla base delle considerazioni di metodo testé accennate, ed entrando più direttamente nel contesto del tema della presente ricerca, è
possibile affrontare il problema della definizione del campo di analisi,
dal momento che, soprattutto in ambito internazionale, per trasporto
ferroviario regionale possono intendersi cose alquanto differenti. Il trasporto ferroviario regionale, infatti, non assume una identica connotazione per tutti i paesi. In realtà ci si trova di fonte a defini-zioni che
derivano da origini diverse, sia territoriali, ma anche amministrative ed
economiche.
Il trasporto regionale implica evidentemente un concetto di “regionalità”, che può essere soggetto ad interpretazioni differenti dovute
a varie ragioni:
– dimensione dell’entità nazionale (le regioni italiane sono in numero e dimensioni diverse da quelle della Grecia o del Belgio);
– significato amministrativo e dell’entità regione (i “lander” presentano caratteristiche politico-amminnistrative e geo-sociali
proprie diverse dalle regioni greche);
– varietà e differenziazioni territoriali e socio-economiche, con
particolare riferimento alla modalità di trasporto su ferro.
A titolo puramente esemplificativo, si può considerare che l’Italia
ha 20 regioni con una superficie media di 15.000 chilometri quadrati
e 2.900.000 abitanti circa, mentre in media una delle 17 regioni spagnole misura 30.000 chilometri quadrati con 2.260.000 abitanti.
70
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
Se la logica geo-amministrativa non è priva di disomogeneità, altrettanto può dirsi se si ricorre a quella “funzionale”. Da questo punto
di vista, una linea o una rete ferroviaria “regionale” viene definita in
Fig. 1.7 - Le regioni nei paesi europei
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
71
modo “positivo” (ciò che è) o “negativo” (ciò che non è): in quest’ultimo caso la si colloca ad un livello intermedio tra quello sub-urbano
e quello nazionale; nel primo, si assume la definizione di “servizio di
trasporto che si sviluppa esclusivamente all’interno di un confine territoriale regionale”, e – più specificamente – finalizzato a collegare tra
loro più comuni di una regione o i centri minori di una regione con le
aree urbane/metropolitane più importanti (es. capoluogo di regione o
capoluoghi di provincia in Italia).
Questa prospettiva può essere strettamente collegata a quella “tecnologica”, intendendo per tale l’osservazione dei sistemi tecnici, ed in
particolare delle reti e dei veicoli, utilizzati per i collegamenti in ambito regionale. Anche in questo caso si osservano nella realtà situazioni
alquanto differenziate e non certo standardizzabili.
Tab. 1 - Caratteristiche delle regioni nei paesi europei (Unione Europea
prima dell’allargamento del 2004)
* Secondo la definizione assunta dalla Strategic Railway Authority (nel Regno Unito
non esiste l’entità amministrativa regionale, ma, dopo il livello delle quattro “Countries”, sono contemplate solo le contee, equivalenti però ad una dimensione provinciale).
72
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
Si può ad esempio rilevare sia che la lunghezza di una linea “regionale” può andare dai 10 ai 150 km, sia che una stessa tipologia di
rotabili opera su linee molto diverse per lunghezza, sia ancora che percorsi di lunghezza e tipologia analoga sono serviti da veicoli diversi
(metropolitani e regionali).
In via generale, sotto il profilo tecnico, il materiale rotabile destinato al trasporto regionale viene generalmente classificato secondo parametri strutturali, di servizio e prestazionali che lo differenziano sia
dai veicoli metropolitani (di tipo pesante e leggero), sia da quelli progettati per collegamenti intermedi di carattere metropolitano/suburbano (vedi tabella 2).
Tab. 2 - Esempio di classificazione del materiale rotabile per il trasporto locale
Fonte: Cesit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
73
Fig. 1.8 - Posizione del trasporto regionale
Dal punto di vista tecnico-gestionale il trasporto regionale è governato da una authority a livello regionale (regione, lander, stato federato), e gestito da una o più aziende operanti sul territorio regionale: può
tuttavia accadere che una o più di queste aziende operi non solo a livello regionale, ma anche a livello nazionale (è il caso di Trenitalia in
Italia, di DB in Germania, di RENFE in Spagna, di SNCF in Francia)
o urbano (è ancora il caso di Trenitalia in Italia e di DSB in Danimarca).
In tali casi si riscontra generalmente una distinzione formale tra divisione di trasporto nazionale e divisione di trasporto regionale in seno
alla stessa azienda, con conseguenze relative sia ai contratti di servizio,
sia all’organizzazione fisica del personale e delle reti in esercizio.
Accade, tuttavia, di fatto che una parte dei servizi resi dalla rete
nazionale o interregionale che attraversi vari centri interni ad una regione, siano utilizzati dall’utenza per trasferimenti (spesso sistematici)
di natura tipicamente locale.
Ciò può creare problemi sia dal punto di vista dell’utilizzo corretto delle informazioni sul traffico e in generale sul servizio, sia distorsioni in merito alle caratteristiche strutturali e di performance riscontrabili negli stessi segmenti di trasporto ma su veicoli notevolmente differenti.
74
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
Fig. 1.9 - Un esempio di rete regionale: Bayeriche Railways
Stante la situazione sopra descritta che presenta evidenti problemi
di assenza di un’unicità di criteri definitori, ai fini della presente ricerca, focalizzata appunto sui processi di acquisto del materiale rotabile destinato ai trasporti regionali, si è ritenuto di assumere come
“confine” dell’ambito di analisi quello rappresentato da:
– tipologia di collegamenti: sono pertanto considerati i veicoli e
le linee che operano collegamenti non urbani/metropolitani, né
interregionali o nazionali, ma prevalentemente dedicati al traffico locale, finalizzato a collegare i centri di una regione (amministrativamente definita, o, in mancanza, delimitata secondo
criteri socio-territoriali) tra loro e con i principali poli metropolitano della regione stessa; tali collegamenti possono costituire una rete più complessa e differenziata e sono tipicamente
posti in relazione (nodi) sia con le reti urbane/metropolitane
presenti in regione sia con quella interregionale/nazionale mediante sistemi di integrazione specificamente istituiti;
– tipologia di veicoli in esercizio: sono considerati i veicoli rientranti nelle categorie sopra indicate con le lettere c) e d), e comprendenti pertanto sia quelli definibili “regionali ordinari” (categoria c), sia quelli che pur avendo caratteristiche adeguate al
trasporto regionale, possono adibiti anche a tipologie di collegamenti a più lunga distanza (es. interregionali). I criteri considerati (vedi tabella) sono, tra gli altri, quelli della velocità, ac-
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
75
celerazione, numero di porte, numero di posti a sedere, disponibilità di servizi igienici, numero di livelli di carico.
Come è noto, il processo di allargamento dell’Unione Europea è
in atto, con la graduale estensione dei Paesi aderenti a quelli dell’area
est europea82.
Fig. 1.10 - Unione Europea: paesi membri, nuovi entranti e candidati
Le origini dell’Unione Europea
Il 9 maggio 1950, con il discorso del ministro degli Affari esteri francesi
Robert Schuman, venne lanciata l’idea di una Europa Unita. Il Trattato di
Roma del 25 marzo 1957 ha costituito la Comunità Economica Europea
(CEE) formata da sei Paesi: Belgio, Germania, Francia, Italia, Lussemburgo, Paesi Bassi. Danimarca, Irlanda e Regno Unito hanno aderito nel
1973, la Grecia nel 1981, la Spagna ed il Portogallo nel 1986. Con L’Atto
unico del 17 febbraio 1986 è nata l’Unione Europea (UE) alla quale, nel
1995, hanno aderito Austria, Finlandia e Svezia.
82 Al 2006 (epoca della ricerca) i Paesi membri dell’Unione erano 25 e comprendevno: Austria, Belgio, Cipro (parte greca), Danimarca, Estonia, Finlandia,
Francia, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Lettonia, Lituania, Lussemburgo, Malta,
Paesi Bassi, Polonia, Portogallo, Regno Unito, Repubblica Ceca, Slovacchia, Slovenia, Spagna, Svezia, Ungheria. Di questi i “nuovi entranti” (2004) sono 10: Cipro (parte greca), Estonia, Lettonia, Lituania, Malta, Polonia, Repubblica Ceca,
Slovacchia, Slovenia, Ungheria. A questi Paesi se ne aggiungono quattro (Bulgaria, Croazia, Romania e Turchia), che sono stati riconosciuti nel 2004 come “paesi
candidati”; nel 2007 L’UE si è allargata a Bulgaria e Romania; Croazia e Turchia
sono in “stand by”.
76
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
Fino al 2006 la composizione dell’Unione ha compreso: Austria,
Belgio, Danimarca, Finlandia, Francia, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Lussemburgo, Paesi Bassi, Portogallo, Regno Unito, Spagna, Svezia. È tra questi Paesi che si sono finora consolidate le relazioni politiche, giuridiche ed economiche che hanno dato corpo ai caratteri unitari odierni.
È su questa struttura che il presente studio focalizzerà la sua attenzione, pur non trascurando gli aspetti di maggior rilievo riguardanti
i Paesi che hanno recentemente aderito, e all’interno dei quali alcuni
(per ragioni legate soprattutto alla loro dimensione territoriale e demografica) presentano profili particolarmente interessanti in ordine al
tema del trasporto ferroviario, ai processi di sviluppo, alle opportunità
di mercato e ai problemi di adeguamento normativo ed organizzativo.
1.4 L’analisi del processo di acquisto di materiale rotabile degli
esercenti ferroviari regionali: lo schema di riferimento
Il processo di acquisto industriale è fortemente condizionato dalle
tipologie di beni e servizi che le imprese sono chiamate a comprare.
Come si è avuto modo di osservare nel precedente paragrafo Gadde e
Hakansson (1993) distinguono cinque principali tipologie: macchinari,
impianti ed assimilati; componenti; materie prime; forniture per le attività di riparazione e manutenzione e servizi83.
L’acquisto di materiale rotabile rientra senza dubbio nella prima
tipologia di materiale da acquistare. La caratteristica principale di questa tipologia di bene è legata al fatto che esso viene solitamente utilizzato per un lungo periodo di tempo ed è, quindi, in grado di condizionare in modo significativo il futuro livello di servizio dell’impresa di
trasporto.
L’acquisto di materiale rotabile è caratterizzato e preceduto da un
lungo, approfondito e complesso processo decisionale e negoziale in
cui è necessario:
1. definire le caratteristiche funzionali e di design del prodotto;
2. evidenziare le interdipendenze e le connessioni con il materiale
esistente e con le caratteristiche della rete in cui il materiale rotabile sarà utilizzato;
83 Si
veda Gadde L.E., Hakansson H. (1993), op. cit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
77
3. considerare in che modo l’acquisto condizionerà le scelte future
di acquisto di ricambi, di manutenzione e di eventuale revamping del materiale rotabile;
4. valutare il livello di servizio da richiedere ai potenziali fornitori
(anni di garanzia, servizi di manutenzione, formazione).
In questo paragrafo sono, quindi, illustrate le categorie di prodotti
nel comparto del materiale rotabile ed il loro livello tecnologico e le
caratteristiche principali del processo di acquisto di materiale rotabile.
Le categorie di prodotti nel comparto del materiale rotabile
Il materiale rotabile è costituito da tutti i veicoli che si muovono
sulla rete ferroviaria. I prodotti del settore materiale rotabile possono
essere distinti in due principali categorie: veicoli di trazione e veicoli
trainati. I primi sono dotati di motore di trazione e sono distinguibili in
veicoli trainanti, la cui funzione è di trainare altri veicoli come carri e
carrozze, e automotori, cioè veicoli equipaggiati per il trasporto di persone. I secondi, invece, non sono dotati di motori e, pertanto, non possono circolare autonomamente. Essi sono destinati al trasporto di passeggeri, ossia le carrozze ed al trasporto di merci, ossia i carri. Come
emerge dalla Figura 2.1, ciascuna di queste categorie di prodotti comTav. 1.1 - Il materiale rotabile
Fonte: Elaborazione da AGCM, 1995, “Indagine conoscitiva nel settore del materiale
rotabile”.
78
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
prende vari tipi di materiale rotabile, che si distinguono in relazione
alla loro destinazione d’uso.
Nel considerare i prodotti del settore è utile tenere conto che il
materiale rotabile si compone di elementi a tecnologia meccanica,
come, ad esempio, gli organi di trasmissione, ed elementi a tecnologia
elettrica ed elettronica, quali i motori per la trazione elettrica, gli organi di controllo della potenza e captazione della corrente e gli apparati di segnalamento di bordo. Le componenti meccaniche costituiscono l’elemento caratterizzante di tutte le unità di prodotto trainate e
dei veicoli di trazione tradizionali, mentre le componenti elettriche assumono particolare rilievo nei veicoli di trazione.
La distinzione fra componenti meccaniche ed elettriche corrisponde, dal lato dell’offerta, ad una suddivisione del settore del materiale rotabile in due comparti produttivi, elettrico e meccanico, a cui
corrispondono, chiaramente, imprese caratterizzate da diverse matrici
tecnologiche. Le imprese del settore si dividono tra quelle a vocazione
meccanica, che svolgono come attività prevalente la produzione di veicoli trainati (carri e carrozze), di alcune tipologie di veicoli trainanti
(locomotori diesel, automotrici termiche) e di tutti i sottoinsiemi meccanici dei veicoli trainanti e degli automotori elettrici (carrelli, casse,
trasmissioni) e quelle a vocazione elettrica, che sono specializzate
nella produzione dei veicoli trainanti elettrici (generalmente locomotori elettrici le cui casse e carrelli sono fornite dalle aziende meccaniche) e di tutti i sottoinsiemi elettrici necessari al funzionamento dei
veicoli trainanti e dei veicoli di trazione (motori, convertitori e apparecchiature di controllo e captazione, ecc.). Questi comparti presentano
caratteristiche strutturali e concorrenziali ben distinte, ma sono al
tempo stesso strettamente collegati in virtù dei legami instauratisi, nel
corso degli ultimi trenta anni, in relazione alla necessità di soddisfare
congiuntamente la domanda di un prodotto come il materiale rotabile,
la cui realizzazione richiede sia tecnologie meccaniche che elettriche.
Inoltre, il settore ferroviario è stato investito da un’ondata di innovazioni tecnologiche che hanno determinato una progressiva integrazione
delle due tecnologie di costruzione, con importanti riflessi sulla struttura del settore.
Il processo di acquisto di materiale rotabile è condizionato, però,
non solo dalla tipologia di prodotto/servizio che si intende acquistare,
ma anche dalle caratteristiche tecniche del prodotto stesso. In partico-
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
79
lare, è importante sottolineare la distinzione tra: macchinari ed impianti di serie e macchinari ed impianti realizzati su commessa.
Nel secondo caso, soprattutto, il processo di acquisto evidenzia un
grado di complessità sicuramente superiore rispetto al primo. Nell’acquisto di macchinari ed impianti su commessa, il processo di acquisto
prende le mosse da un’attenta analisi dei fabbisogni dell’impresa acquirente e dalla definizione delle caratteristiche funzionali del prodotto
che si intende acquistare. In questo caso il fornitore deve essere in
grado di progettare e realizzare un prodotto specifico che sia in grado
di venire incontro alle richieste di quel particolare acquirente. La peculiarità di questo processo di acquisto è la lunga durata; dal momento
in cui l’acquirente identifica il suo fabbisogno al momento in cui il
prodotto è consegnato dal fornitore possono passare anche degli anni.
Il livello tecnologico dei prodotti
Il materiale rotabile può essere classificato oltre che sulla base
delle caratteristiche funzionali appena descritte, anche sulla base della
complessità della tecnologia necessaria per la sua realizzazione. Al riguardo, uno studio dell’AGCM classifica i gruppi di prodotti analizzati sulla base del tipo di tecnologia distintiva. In particolare, la tavola
2 distingue tra tecnologia meccanica, elettrica e completa. Quest’ultima identifica situazioni produttive in cui esiste sia un elevato livello
di integrazione fra le varie tecnologie meccaniche, elettriche ed elettroniche, che la capacità di gestire in modo unitario le diverse fasi del
ciclo di realizzazione del prodotto, dalla progettazione all’assemblaggio84.
Tali condizioni si verificano nella realizzazione dei prodotti per
l’Alta Velocità e dei veicoli utilizzati nella trazione urbana ed extraurbana, nonché nella produzione di materiale rotabile per la trazione automotore. Tuttavia mentre la realizzazione dei prodotti appartenenti
alle prime tre categorie è caratterizzata da un elevato livello di complessità tecnologica, la produzione dei veicoli di trazione automotore
richiede una tecnologia completa di media complessità.
La tavola mostra inoltre che i veicoli trainanti necessitano di una
tecnologia elettrica sofisticata, mentre i trainati richiedono una tecnologia meccanica di media o bassa complessità.
84 Si veda Addis F. (1993), Studio sull’industria del materiale rotabile ferrotranviario, a cura dell’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato.
80
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
Tav. 1.2 - Classificazione del materiale rotabile per livello di complessità e
per tecnologia
Livello e tipo
di tecnologia
ALTA
MEDIA
BASSA
MECCANICA Carri intermodali,
Veicoli passeggeri,
Veicoli merci
Carrelli innovativi locomotive di manovra
ELETTRICA
Veicoli trainanti
Locomotive tradizionali
COMPLETA
Alta Velocità,
Trazione urbana
ed extraurbana
Trazione automotore
Fonte: F. Addis, Studio sull’industria del materiale rotabile ferrotranviario, Autorità
Garante della Concorrenza e del Mercato, novembre 1993.
Le caratteristiche del processo di acquisto di materiale rotabile
Dall’analisi della letteratura manageriale sul tema dell’Organizational Buying Behavior, sono emersi tre aspetti, tre dimensioni di analisi che spiegano il comportamento di acquisto delle organizzazioni.
Esse, come si ricorderà, corrispondono:
1. alle caratteristiche del comportamento di acquisto;
2. all’analisi delle fasi del processo di acquisto;
3. all’analisi degli attori coinvolti nel processo di acquisto.
In questa sede si focalizzerà, nuovamente, l’attenzione su questi
aspetti al fine di comprendere l’evoluzione dei comportamenti di acquisto di materiale rotabile da parte degli esercenti regionali europei
nonché tutte le peculiarità e le implicazioni connesse al processo stesso
di acquisto.
1. Le caratteristiche del comportamento di acquisto.
Come si ricorda, il processo di acquisto B2B presenta numerose
diversità che dipendono, in sostanza, dalle peculiarità del prodotto/servizio che le imprese decidono di acquistare. Tra gli aspetti caratterizzanti il processo di acquisto di materiale rotabile c’è sicuramente la tipologia di acquisto, ossia il grado di conoscenza dei prodotti ferroviari
acquistati. Le decisioni di acquisto delle imprese ferroviarie possono
essere distinte in tre tipologie principali, definite dalla letteratura anche classi di acquisto85. Il grado di conoscenza che le imprese ferro85 Si
veda Robinson P., Faris C., Wind Y. (1967), op. cit.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
81
viarie hanno dei prodotti/servizi che si accingono ad acquistare diminuisce lungo questi tre scenari che vanno dal riacquisto invariato, in cui
il processo decisionale ha carattere di routine; attraverso la situazione
di riacquisto modificato, in cui l’acquirente deciderà di cambiare solo
alcune specifiche relative al prodotto ed al prezzo, fino allo scenario
dell’acquisto ex-novo, in cui vi è una situazione di acquisto totalmente
nuova che necessita di una negoziazione completa. L’acquisto di materiale rotabile per le imprese ferroviarie rientra nella tipologia del nuovo
acquisto, che rappresenta la classe di acquisto più complessa ed articolata. In questo contesto la gestione del processo di acquisto si presenta altamente rischiosa e dispendiosa, a causa dei numerosi soggetti
chiamati a prendere parte al processo di acquisto, ma anche a causa
della necessità da parte delle imprese di ricercare continuamente informazioni dettagliate.
Inoltre, ciò che concorre a rendere ulteriormente complessa la gestione di un processo di acquisto di materiale rotabile è la numerosità
di sub-decisioni che ruotano attorno alla decisione di acquisto principale. In particolare, si tratta di sub-decisioni che riguardano: la definizione delle specifiche di prodotto e delle specifiche amministrative,
l’individuazione delle modalità di selezione del fornitore, la fissazione
dei tempi di consegna, dei requisiti per l’ammissione alla gara, delle
modalità e dei tempi di pagamento, dei criteri di valutazione dell’offerta, ecc.
2. Le fasi del processo di acquisto.
Data la particolare complessità della situazione di acquisto di materiale rotabile e per approvvigionarsi dei beni e dei mezzi necessari
per la realizzazione del servizio, le imprese ferroviarie sviluppano un
articolato processo di acquisto all’interno del quale possono essere individuate circa dieci macroattività raggruppabili in quattro fasi86. Queste si identificano nella:
Fase di pianificazione dell’intervento che comprende:
– l’individuazione e la ricognizione del problema che corrisponde
86 Le
dieci macroattività corrispondono per grandi linee alle otto fasi analizzate nel capitolo precedente. In questa sede una maggiore attenzione è dedicata alla
fase che riguarda tutta la gestione della gara di appalto, dall’indizione all’aggiudicazione, aspetto sicuramente caratterizzante il processo di acquisto di materiale rotabile da parte degli esercenti regionali.
82
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
alla necessità di disporre di nuovo materiale rotabile per fare
fronte al programma di esercizio futuro dell’azienda;
– la descrizione generale del bisogno che consiste nella specificazione delle caratteristiche generali del materiale rotabile sia
in termini quantitativi (di quanti mezzi l’azienda ha bisogno),
sia in termini qualitativi (di che tipi di mezzi l’azienda ha bisogno).
Fase di programmazione tecnico-finanziaria-amministrativa che
comprende:
– l’individuazione della copertura finanziaria, ossia la ricerca e
l’identificazione dell fonti di finanziamento necessarie per far
fronte all’investimento che si deve realizzare;
– la definizione delle specifiche tecniche che consiste nell’identificazione delle caratteristiche specifiche che il materiale rotabile di cui si necessita deve possedere e che si concretizza nella
redazione del capitolato tecnico;
– la definizione delle specifiche amministrative che consiste
nella definizione delle norme per la partecipazione alla gara,
delle modalità di aggiudicazione, del prezzo a base di asta, dei
tempi di consegna e dei tempi di esecuzione della fornitura,
delle modalità di pagamento, del tipo di garanzia e di manutenzione richiesta e delle modalità di collaudo; tutto ciò si concretizza nel capitolato amministrativo.
Fase di gestione operativa della procedura che comprende:
– l’indizione della gara che consiste nella predisposizione formale di tutta la documentazione di gara, nell’approvazione degli atti relativi alla gara da parte degli organi preposti e nella relativa pubblicazione di questi;
– la gestione della gara di appalto che si compone di una pluralità di attività, tra cui: la ricezione delle domande di partecipazione, la gestione delle problematiche relative alle eventuali richieste di chiarimenti da parte di potenziali fornitori, la preselezione dei fornitori, l’identificazione della commissione di
gara, la valutazione delle offerte, l’eventuale attività di negoziazione e l’individuazione della graduatoria e la relativa proposta di aggiudicazione;
– l’aggiudicazione della gara che consiste nella scelta del fornitore aggiudicatario della commessa, e cioè la redazione della
delibera di aggiudicazione e l’approvazione della delibera.
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
83
Fase della esecuzione contrattuale che comprende:
– la gestione dei rapporti con il fornitore e di conseguenza, l’insieme delle attività che l’impresa è chiamata a svolgere per avviare il processo di fornitura e per verificare il rispetto delle
clausole contrattuali (tempi di consegna, verifica delle caratteristiche tecniche, collaudi, garanzie, manutenzione, ecc.);
– la valutazione dei risultati in cui si procede all’analisi ed alla
verifica dei risultati conseguiti e delle prestazioni di materiale
rotabile fornito.
3. Gli attori coinvolti nel processo di acquisto
La complessità e la significatività economica dell’investimento
che le imprese sono chiamate a sostenere per questo tipo di acquisto
comporta, come d’altronde in tutti processi di acquisto B2B, che il
gruppo di acquisto sia costituito da una pluralità di soggetti operanti
nelle differenti unità organizzative.
Come si è già osservato, ogni situazione di acquisto tende a individuare ed a coinvolgere un gran numero di individui e gruppi che, con
differenti e specifici ruoli e competenze, partecipano al processo decisionale di acquisto, condividendone obiettivi di fondo e i rischi che
dalla decisione possono provenire. Questi attori compongono il centro
decisionale di acquisto, così definito da Webster e Wind (1972), e svolgono uno dei cinque ruoli individuati nell’ambito del processo di acquisto, che come si ricorda corrispondono ai ruoli di utilizzatore, influenzatore, decisore, acquirente, custode87.
Attraverso l’analisi della letteratura si è provveduto a fornire un
profilo generale di questi ruoli. Di seguito si descriveranno gli stessi
ruoli calandoli nel contesto specifico dell’acquisto di materiale rotabile
per comprenderne peculiarità e dinamiche comportamentali.
Utilizzatori: sono gli attori che utilizzano effettivamente il prodotto/servizio ferroviario da acquistare e quindi nello specifico, le direzioni di esercizio delle imprese ferroviarie.
Influenzatori: sono gli attori che esercitano in qualche modo
un’influenza sul processo di acquisto. In genere gli influenzatori sono
87 La
letteratura manageriale, come già visto, individua anche il ruolo di iniziatore, ossia colui che percepisce un bisogno che ritiene possa essere soddisfatto
con l’acquisto di un bene e/o di un servizio. Nel caso specifico dell’acquisto di
materiale rotabile questo ruolo coincide con quello di utilizzatore o di acquirente.
84
1. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI
rappresentanti del personale tecnico (responsabili e tecnici del materiale rotabile e della manutenzione) e contribuiscono a definire i dettagli del materiale rotabile da acquistare.
Decisori: sono gli attori che, in genere, hanno il potere formale o
informale di definire, o comunque approvare, la scelta del fornitore e
quindi, nel caso specifico, di solito si tratta del vertice amministrativo
dell’azienda esercente acquirente.
Acquirenti: sono gli attori che hanno l’autorità formale per scegliere il fornitore e definire le modalità di acquisto. La loro funzione
riguarda non solo le specifiche di prodotto, ma soprattutto la gestione
della gara, l’eventuale attività di negoziazione e la relativa individuazione del fornitore, nel caso dell’acquisto di materiale rotabile, si tratta
della funzione acquisti e/o amministrativa, solitamente supervisionata
direttamente dal vertice direttivo dell’azienda.
Custodi: sono attori, che al di là della posizione ricoperta, hanno
un forte profilo caratteriale ed il potere, sia pur limitato, di impedire o
ostacolare la presa di contatto con i vari protagonisti del processo di
acquisto (ad esempio: impedire ai venditori di contattare decisori ed
utilizzatori). Alcuni di essi possono essere i tecnici, i responsabili amministrativi, ma anche le segretarie di direzione che spesso hanno accesso a materiale riservato.
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2.
L’impatto delle modifiche istituzionali
e normative sull’assetto degli esercenti europei *
2.1 Introduzione
Il capitolo illustra i processi di cambiamento in atto negli esercenti
regionali ferroviari europei, in particolare alla luce delle modifiche
istituzionali e normative realizzate su scala comunitaria, ed il loro possibile collegamento con le mutazioni sopravvenute negli ultimi anni in
termini di comportamento di acquisto di materiale rotabile.
Il capitolo presenta i risultati dell’analisi delle normative di riferimento e delinea i principali cambiamenti del contesto giuridico amministrativo del trasporto ferroviario regionale in Europa, mirando in particolare ad esaminare l’iter ancora in via di definizione della proposta
di regolamento UE relativa all’azione degli Stati membri in tema di obblighi di servizio pubblico e di aggiudicazione di contratti di servizio
pubblico nel settore del trasporto di passeggeri per ferrovia.
Si presentano inoltre approfondimenti relativi ad alcuni tra i principali esercenti regionali ferroviari europei.
2.2 L’evoluzione della normativa in tema di affidamento di servizi
di trasporto ferroviario passeggeri
2.2.1 Le Direttive Comunitarie relative al trasporto ferroviario
Il trasporto ferroviario regionale in Europa ha conosciuto a partire
dagli anni ’90 un rilevante processo di liberalizzazione, tuttora in via
di completamento.
Il primo vero intervento di “apertura” dei mercati ferroviari è stato
* Il capitolo 2 è stato realizzato da Marcello Martinez (par. 2.1, 2.3, 2.4.1,
2.4.2, 2.4.3, 2.4.4, 2.4.5) e Paolo Canonico (par. 2.2, 2.4.6).
92
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
posto in essere con la Direttiva n. 91/440 relativa allo sviluppo delle
ferrovie comunitarie, emanata per migliorare l’efficienza e la competitività dei trasporti ferroviari – considerati elementi essenziali per realizzare la migliore forma di integrazione del mercato unico.
Nel giugno del 1995, sono state poi emanate due ulteriori Direttive: la 95/18, relativa al rilascio delle licenze alle imprese ferroviarie
per lo svolgimento dell’attività di trasporto, e la 95/19, concernente la
ripartizione della capacità infrastrutturale.
Le due Direttive non hanno ampliato il campo di applicazione
della 9l/440, ma hanno fornito specifiche indicazioni in merito: ai soggetti ai quali può essere riconosciuto il diritto di accesso al soggetto
competente a ripartire la capacità di infrastruttura ferroviaria ed i criteri di ripartizione delle tracce orarie; ai requisiti cui viene subordinato
l’esercizio del diritto di accesso licenza e certificato di sicurezza); alle
tariffe per l’utilizzo della rete.
Nel 1996 – al fine di sottolineare la necessità di una effettiva separazione di compiti e responsabilità tra Stato e imprese – la Commissione ha presentato il Libro Bianco intitolato “Una strategia di rilancio
delle ferrovie comunitarie”.
Anche a seguito dei rilievi formulati nel Libro Bianco del 1996,
nel luglio 1998, il Consiglio Europeo proponeva una serie di modifiche alle Direttive 91/440, 95/18/CE e 95/19. Tali proposte si sono concretizzate nel cosiddetto “Primo Pacchetto Ferroviario” costituito di tre
Direttive: la Direttiva sull’accesso all’infrastruttura (Direttiva n.
2001/12), la Direttiva sulle licenze ferroviarie (Direttiva n. 2001/13) e,
infine, la Direttiva sulle capacità e pedaggi (la Direttiva n. 14/2001).
La funzione delle tre Direttive è quella di introdurre un complesso di
regole comuni a tutti gli Stati membri, con l’obiettivo di contribuire all’apertura del mercato dei servizi ferroviari per il trasporto di merci.
La Direttiva n. 2001/12 prevede che le imprese ferroviarie debbano separare la contabilità relativa ai servizi di trasporto passeggeri
da quella inerente i servizi di trasporto merci.
La Direttiva n. 2001/13, che modifica la direttiva 95/18/CE relativa alle licenze delle imprese ferroviarie, stabilisce le condizioni (finanziarie, economiche e di sicurezza) necessarie per l’ ottenimento
della licenza per l’esercizio dei servizi di trasporto ferroviario (da parte
di imprese stabilite o che si stabiliranno negli Stati membri). Le licenze
sono valide su tutto il territorio della Comunità. La licenza è condi-
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
93
zione necessaria, ma non sufficiente, per operare. Infatti, un’impresa
ferroviaria necessita di una specifica capacità infrastrutturale (oltre alla
relativa certificazione di sicurezza). Le modalità di ripartizione della
capacità e di imposizione dei diritti per l’utilizzo dell’infrastruttura
sono disciplinate nella Direttiva n. 2001/14. Tale Direttiva, che tratta
anche aspetti legati alla certificazione di sicurezza, sostituisce la Direttiva n. 95/19. Essa prevede che il gestore dell’infrastruttura debba
elaborare e pubblicare una dichiarazione contenente: le informazioni
sulla natura e sulle limitazioni (tecniche) della rete, le condizioni di accesso alla medesima e le regole sulla ripartizione di capacità (processo
di assegnazione).
La Direttiva dispone altresì una serie di regole per le infrastrutture
“saturate”, per l’assegnazione di capacità, per il funzionamento dell’organismo di regolamentazione e per la soluzione delle controversie
tra imprese ferroviarie.
Sempre nel 2001 è stato pubblicato un ulteriore Libro Bianco intitolato: “La politica europea dei trasporti fino al 2010: il momento
delle scelte”. Tale documento, prendendo atto della sostanziale insufficienza delle misure messe in atto per risolvere alcuni dei problemi
cronici del trasporto in Europa, ha inteso delineare gli obiettivi per la
futura politica del trasporto europeo.
La Commissione sviluppa le sue considerazioni a partire da un duplice ordine di considerazioni: pur se la concorrenza ha contribuito diminuire i prezzi e ad aumentare la mobilità, nel settore permangono, tuttavia, forti criticità: congestione, inquinamento e disequilibrio modale,
sintomo, quest’ultimo, della mancata internalizzazione dei costi esterni
(inquinamento, incidenti, …) generati da alcuni modi di trasporto.
L’equilibrio modale è, quindi, il principale obiettivo del programma d’azione così delineato. Con specifico riferimento alle ferrovie, ciò si traduce non solo nella necessità di “rivitalizzarle”, ma pure
nell’opportunità di porre in essere una vera rete di trasporto transeuropea, adottare una efficace politica di tariffazione, e, infine, riconoscere
diritti e obblighi degli utenti. Insomma, nel campo ferroviario è necessaria una vera e propria “rivoluzione culturale” volta a rendere competitivo il settore.
A tal fine, il documento profila una serie di specifiche misure regolamentari (un ulteriore “pacchetto ferroviario”) intese a favorire la
creazione di un effettivo mercato interno. In proposito, si ribadisce
94
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
l’importanza dell’ effettiva separazione tra rete e servizi di trasporto e
della promozione dell’ accesso dei nuovi entranti alle infrastrutture degli incumbent. La Commissione propone, inoltre, l’estensione della liberalizzazione del traffico merci a tutti i servizi strutture (è possibile
introdurre tariffe che tengano conto dei costi ambientali, ove questi
siano sostenuti anche dalle modalità concorrenti). Infine, al fine di armonizzare il quadro normativo complessivo, il Libro Bianco annuncia
una nuova direttiva intesa a definire i principi della tariffazione e una
struttura di prezzo analoga per tutte le modalità di trasporto. La metodologia dovrà considerare i costi esterni e specificherà le condizioni
della concorrenza tra modalità. Per le ferrovie si prevedono infine,
meccanismi per la allocazione delle tracce orarie, graduate secondo la
scarsità di infrastrutture e il peso sui fattori ambientali. Il Libro Bianco
affronta, infine, i problemi derivanti dall’allargamento dell’ orizzonte
del trasporto europeo ai paesi in procinto di entrare nell’Unione. Anche in questo caso le maggiori criticità sono rappresentate dalle infrastrutture di trasporto, che dovranno far fronte ad una vera e propria
esplosione degli scambi di merci e persone. Data la scarsità di risorse
comunitarie destinate allo sviluppo di queste infrastrutture, si auspica
la mobilitazione di fondi privati per risolvere i problemi posti dalle
strozzature ai confini e per modernizzare la rete ferroviaria. Nell’ottica
del riequilibrio modale, il Libro Bianco auspica che tali paesi mantengano le proprie infrastrutture ferroviarie applicando al settore i principi
della riforma in corso di attuazione negli Stati membri.
Nell’ambito del procedimento di approvazione del terzo pacchetto
ferroviario, nel settembre 2007 il Parlamento Europeo ha deliberato di
concedere alle imprese ferroviarie, entro il 1° gennaio 2020, il diritto di
accesso all’infrastruttura di tutti gli Stati membri per l’esercizio di servizi di trasporto internazionale di passeggeri. Il diritto di accesso all’infrastruttura degli Stati membri per i quali la parte del trasporto internazionale di passeggeri per ferrovia rappresenta più del 50% del fatturato viaggiatori delle imprese ferroviarie nello Stato membro in
questione, dovrà essere concesso, invece entro il 1° gennaio 2012.
Durante lo svolgimento di questo servizio, le imprese ferroviarie
avranno anche il diritto di incarrozzare passeggeri in stazioni situate
lungo il percorso internazionale. Lo scopo è di garantire a questi servizi la possibilità di essere economicamente validi e di non mettere i
potenziali concorrenti in na situazione sfavorevole rispetto agli opera-
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
95
tori presenti sul mercato che possono già usufruire di questa possibilità. È tuttavia precisato che ciò «non dovrebbe essere usato per determinare l’apertura del mercato dei servizi di trasporto nazionale di passeggeri», bensì «servire semplicemente le fermate ausiliarie al percorso internazionale. La direttiva dovrebbe pertanto interessare i
servizi finalizzati principalmente a trasportare i passeggeri sulle tratte
internazionali. La Commissione presenterà entro il 31 dicembre 2012
una relazione di valutazione sull’applicazione di questa direttiva per
valutare le possibilità di un’ulteriore apertura del mercato nazionale.
2.2.2 L’evoluzione della normativa europea: le conseguenze della
sentenza Altmark
L’introduzione di meccanismi di affidamento concorsuale dei servizi di trasporto ferroviario regionale è stata profondamente influenzata dalla sentenza della Corte di Giustizia Europea nella causa Altmark Trans GmbH. Infatti, rispetto ai contenuti della sentenza la Commissione Europea ha reagito rapidamente proponendo, fin dal febbraio
2004, una serie di misure che precisano le conseguenze della pronuncia della Corte.
La causa Altmark vedeva opposti due piccoli operatori di trasporto
pubblico della regione tedesca di Stendal (Sassonia-Anhalt). Nel 1994
ad uno di essi (Altmark) era stata affidata – senza espletare gara pubblica – la licenza di esercizio di alcune linee di autobus. L’impresa concorrente, ritenendo di aver subito un pregiudizio, contestava la decisione di concessione impugnando dinanzi ai tribunali i sussidi erogati
al concorrente dall’Autorità aggiudicatrice locale.
Poiché la legge tedesca consente la concessione di determinati tipi
di sussidi soltanto come esito di una gara pubblica, al tribunale tedesco era stato chiesto di dichiarare se tali assegnazioni rientrassero nella
categoria consentita.
A tal fine il Tribunale amministrativo federale tedesco ha presentato alla Corte, nel 2000, una domanda di pronuncia relativa all’interpretazione degli articoli 73 e 87 del Trattato di Maastricht e del regolamento (CEE) n. 1191/69.
Nella sentenza, pronunciata il luglio 2003, la Corte si espresse a
favore della possibilità di assegnare contratti di servizio pubblico anche senza il ricorso a procedure di gara, purché i sussidi erogati siano
96
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
calcolati sulla base di un confronto con “un’impresa tipica, ben gestita
e provvista di mezzi di trasporto in modo adeguato”.
A seguito della sentenza Altmark, la Commissione Europea ha deciso di presentare un’ulteriore proposta di regolamento. Essa prevede
solo due modalità di aggiudicazione del contratto: l’appalto pubblico e
l’affidamento diretto (in house). In particolare si riconosce alle autorità competenti la facoltà di fornire esse stesse – oppure attraverso un
operatore interno – i servizi pubblici di trasporto senza esperire procedure concorsuali. Questa facoltà è tuttavia strettamente subordinata al
rispetto di norme di trasparenza e alla fissazione di criteri precisi. Inoltre, essa può essere esercitata a condizione che l’attività dell’autorità
competente o del suo operatore interno resti circoscritta ad una zona
geografica limitata. Il riconoscimento di questa possibilità di autoproduzione dei servizi di trasporto può nei fatti applicarsi a qualsiasi
modalità di trasporto (autobus, tram, metropolitana, treno, servizi integrati…); potrebbe quindi ritenersi che i servizi ferroviari su scala regionale e a lunga distanza siano caratterizzati dalla dispensa dell’obbligo di affidamento concorsuale.
2.2.3 Le direttive comunitarie sull’interoperabilità
Rilevanti appaiono poi le direttive formulate dall’Unione Europea
in materia di interoperabilità nel trasporto ferroviario.
La Direttiva 96/48 è relativa alla interoperabilità del sistema ferroviario transeuropeo ad Alta Velocità e suddivide il sistema ferroviario transeuropeo ad alta velocità nei seguenti 8 sottosistemi – infrastrutture, energia, controllo-comando e segnalamento, materiale rotabile, manutenzione, ambiente, esercizio, utenti – che devono soddisfare
determinati requisiti per la interoperabilità della Rete ad Alta Velocità.
Questi sottosistemi, a loro volta, sono costituiti da singoli componenti
(interoperability constituents) che determinano, singolarmente ed interagendo tra di loro, la reale interoperabilità dei sottosistemi. Ogni sottosistema deve essere conforme ai requisiti precisati in una STI (Specifica Tecnica di Interoperabilità).
L’altra Direttiva comunitaria in materia di interoperabilità, la
2001/16, relativa all’interoperabilità del sistema ferroviario transeuropeo convenzionale, non è ancora stata oggetto di recepimento nell’ordinamento italiano.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
97
L’esercizio commerciale di treni lungo la rete ferroviaria transeuropea richiede, in particolare, una forte coerenza tra le caratteristiche
dell’infrastruttura e quelle del materiale rotabile, ma anche un’efficace
interconnessione dei sistemi di informazione e di comunicazione dei
diversi gestori ed operatori dell’infrastruttura. Da questa coerenza e da
questa interconnessione dipendono il livello delle prestazioni, la sicurezza, la qualità ed il costo dei servizi e su questa coerenza e su questa interconnessione si basa principalmente l’interoperabilità del sistema ferroviario convenzionale transeuropeo. L’interoperabilità è appunto la capacità del sistema ferroviario convenzionale di consentire la
circolazione sicura e senza soluzione di continuità dei treni garantendo
il livello di prestazioni richiesto per le linee. Tale capacità si fonda sull’insieme delle prescrizioni regolamentari, tecniche ed operative che
debbono essere soddisfatte per ottemperare ai requisiti essenziali.
Le differenze principali rispetto alla questione dell’interoperabilità della rete all’alta velocità (affrontata nella direttiva 96/48/CEE) risiedono evidentemente in primo luogo nell’adeguamento dell’ambito
geografico di applicazione, e poi nell’estensione dell’ambito tecnico di
applicazione per tener conto, in particolare, dei risultati dello studio sopra menzionato, nonché nell’adozione di un approccio graduale nella
soppressione degli ostacoli all’interoperabilità del sistema ferroviario
che includa la definizione di un ordine di priorità e di un calendario
per l’elaborazione dello stesso.
Tale direttiva ricalca sostanzialmente il testo della Direttiva 96/48,
riconfermando quindi pienamente i principi e gli orientamenti in essa
contenuti ed estendendoli anche alle linee ed al materiale rotabile convenzionale.
Le normative nazionali, i regolamenti interni e le specifiche tecniche applicati dalle ferrovie regionali presentano rilevanti differenze
dal momento che spesso esse incorporano tecnologie proprie delle industrie nazionali e prescrivono dimensioni e dispositivi particolari,
nonché caratteristiche speciali. Questa situazione ostacola soprattutto
le logiche di apertura alla concorrenza che l’Unione ha deciso di perseguire su tutto il territorio comunitario.
Con il passare degli anni infatti questa situazione ha creato stretti
legami tra le industrie ferroviarie nazionali e le ferrovie nazionali, a detrimento dell’apertura effettiva dei mercati. Tali industrie, per poter svi-
98
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
luppare la loro competitività su scala mondiale, devono disporre di un
mercato europeo aperto e concorrenziale.
Si è pensato pertanto di definire per tutta la Comunità requisiti essenziali da applicare al sistema ferroviario transeuropeo convenzionale.
È possibile individuare come appartenenti alla materia disciplinata
dalla direttiva sul trasporto convenzionale:
– le linee di grande comunicazione nazionale:
– le linee di interesse interregionale (intercity);
– le linee di prevalente interesse regionale;
– le linee a carattere metropolitano con elevati volumi di traffico;
– le linee locali a scarso traffico.
Le prime due categorie sono caratterizzate dalla necessità di una
progressiva estensione dell’interoperabilità. Ciò lascia presumere su
tali linee una possibile spinta alla liberalizzazione o quantomeno alla
garanzia di interoperabilità, in quanto gli operatori di trasporto che effettueranno servizi sulla rete Alta Velocità ne richiederanno l’utilizzo.
All’altro estremo vi sono invece le linee locali a scarso traffico, per le
quali non vi sarà interesse a realizzare gli investimenti necessari per
l’adeguamento infrastrutturale e tecnologico all’interoperabilità e che,
per essere mantenute in servizio, necessitano di una gestione finalizzata al contenimento dei costi di gestione. Ciò significa impianti estremamente semplificati, normative di esercizio e modelli di gestione disegnati specificamente sulle caratteristiche tecniche e di traffico delle
singole linee, anche fortemente differenziati da quelli delle ferrovie
tradizionali. L’interoperabilità di tali linee con le altre reti ferroviarie
sarà forzatamente limitata, anche perché è assai poco probabile che su
una linea locale a scarso traffico vi possa essere l’interesse di più operatori del trasporto. Anche per le linee ferroviarie con caratteristiche
metropolitane, con grandi volumi di traffico, che possono essere individuati come sistemi chiusi, sembra di difficile ipotesi, almeno in una
prima fase, l’applicazione dei criteri di interoperabilità. In queste ferrovie il rapporto esistente tra infrastruttura ferroviaria e materiale rotabile è molto vincolante: sovente in esse il raggiungimento di elevati livelli di capacità e di efficienza nella gestione è raggiunto attraverso peculiarità della linea, del segnalamento, del materiale rotabile e dei
programmi di esercizio in funzione del traffico ferroviario (in genere
fortemente omogeneo) che si vuole soddisfare. In una posizione intermedia invece appaiono posizionarsi le ferrovie di prevalente interesse
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
99
regionale che, a seconda delle situazioni, potranno rappresentare ferrovie per le quali prevale l’interesse per l’interoperabilità o viceversa
quello per una gestione specifica e distinta dal resto della rete.
In ogni caso l’allegato 1 della direttiva 2001/16/CEE definisce la
rete ferroviaria convenzionale, per la quale si deve tendere a realizzare
l’interoperabilità, quale composta dalle seguenti categorie di linee:
– linee previste per il traffico ‘passeggeri’;
– linee previste per il traffico misto (passeggeri, merci);
– linee specialmente concepite o adattate per il traffico ‘merci’;
– nodi ‘passeggeri’;
– nodi merci, compresi i terminali intermodali;
– linee di collegamento degli elementi sopra elencati.
Queste infrastrutture comprendono i sistemi di gestione del traffico, di posizionamento e di navigazione, impianti tecnici di elaborazione dati e di telecomunicazione previsti per il trasporto di passeggeri
su lunga distanza e il trasporto di merci su tale rete al fine di garantire
un esercizio sicuro e armonico della rete e una gestione efficace del
traffico.
2.2.4 Il sistema di affidamento dei servizi di trasporto ferroviario
in Italia
La riforma del settore del trasporto pubblico locale (TPL) introdotta nel nostro Paese attraverso il D.Lgs. 422/97 ha conferito alle Regioni e agli Enti locali tutti i compiti e le funzioni relativi al servizio
pubblico di trasporto di interesse regionale e locale. Per quanto riguarda
il trasporto ferroviario, sono delegati alle Regioni le funzioni ed i compiti di programmazione e di amministrazione per i servizi di interesse
regionale. Tale riforma ha inoltre introdotto l’obbligo di stipulare contratti di servizio che assicurino la completa corrispondenza tra oneri per
i servizi e risorse disponibili; è richiesto che sia garantita la copertura
dei costi operativi (al netto dei costi per infrastruttura) con i ricavi da
traffico per una percentuale almeno pari al 35%. La riforma del TPL ha
anche introdotto procedure che mirano ad una liberalizzazione del settore, nell’ottica di una forma di concorrenza per il mercato; in particolare con le integrazioni apportate dal D.Lgs. 400/99 viene introdotto anche per il trasporto ferroviario regionale l’obbligo di affidamento del
servizio mediante il ricorso a procedure concorsuali.
100
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
A causa di una serie di vicissitudini normative, che hanno ritardato i tempi stabiliti per l’espletamento delle gare stabiliti dal D. Lgs.
400/99, l’attuale regime di affidamento del servizio è ancora in buona
parte quello dell’affidamento diretto, regolato tramite contratto di servizio.
La normativa prevede il passaggio all’affidamento mediante gara,
allo scopo di creare una forma di concorrenza per il mercato che salvaguardi l’impostazione sussidiata del TPL, ma al contempo garantisca la pluralità di operatori.
In attuazione di quanto previsto dal D.Lgs. 422/97, nell’anno 2000
sono state trasferite alle Regioni tutte le competenze e le risorse relative al trasporto ferroviario regionale. Va notato che complessivamente
l’ammontare delle risorse da ripartire è stato determinato sulla base dei
trasferimenti effettuati nell’anno 2000, senza alcuna previsione di incremento, neppure per adeguamento all’inflazione, mentre i servizi
prestati sono rimasti i medesimi.
Va sottolineato come nel caso italiano la liberalizzazione delle ferrovie riguardi unicamente i servizi e non l’infrastruttura, che rimane di
proprietà e sotto la gestione di un unico soggetto.
Per il trasporto ferroviario regionale, la normativa richiede che i
servizi vengano affidati mediante procedure concorsuali (nell’ottica
della creazione di una forma di concorrenza per il mercato).
A tal proposito il quadro normativo potrebbe essere ulteriormente
integrato con l’approvazione del Ddl 772/2006 c.d ‘Lanzillotta’ sulle
liberalizzazioni. Tale testo si propone di “provvedere al riordino della
normativa nazionale che disciplina l’affidamento e la gestione dei servizi pubblici locali, al fine di favorire la più ampia diffusione dei principi di concorrenza, di libertà di stabilimento e di libera prestazione dei
servizi”(art. 1). Nel testo attualmente disponibile ed approvato in Commissione Affari Costituzionali del Senato, la regola prevista per l’affidamento dei servizi è la gara, ma sono previste possibili alternative: la gestione “in economia” dei servizi da parte dell’Ente; -l’affidamento
dei servizi ad un’“azienda speciale”; -il modello dell’affidamento in
house o a società mista, con obbligo esplicito di motivazione della
scelta e solo per un periodo di tempo limitato.
Le gare per l’aggiudicazione di servizi di trasporto ferroviario
possono essere di tipo diverso: nel caso degli affidamenti net cost, gli
introiti dei biglietti restano all’impresa ferroviaria (in aggiunta al cor-
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
101
rispettivo pagato dall’Ente); nel caso degli affidamenti gross cost, gli
introiti dei biglietti appartengono all’Ente appaltante e l’unica entrata
dell’impresa è rappresentata dal corrispettivo.
Il vantaggio del sistema net cost è naturalmente quello di indurre
l’impresa ferroviaria ad aumentare la propria clientela, poiché ad ogni
nuovo viaggiatore corrisponde un guadagno diretto. Tuttavia quest’impostazione conserva alcuni lati negativi, già oggi presenti: difficoltà di
allocazione degli introiti nei casi di integrazione tariffaria tra più
aziende; ruolo delicato della Regione che, fissando le tariffe, condiziona un aspetto fondamentale quale quello della strategia commerciale delle imprese.
La gara si svolge secondo un iter simile a ogni altro appalto di
beni e servizi:
– l’ente appaltante (tipicamente la Regione) emette un bando, in
cui indica che servizi vuole dare in appalto e che requisiti devono avere i partecipanti alla gara; il bando indica anche la base
d’asta, cioè l’ammontare complessivo del corrispettivo che
verrà erogato per effettuare il servizio;
– i concorrenti interessati presentano domanda;
– nel frattempo la Regione predispone un Capitolato, un documento di dettaglio che descrive tutti gli obblighi a cui sarà tenuto l’aggiudicatario;
– se il partecipante soddisfa i requisiti, viene ammesso a presentare un’offerta; la lettera di invito che gli viene consegnata precisa anche il sistema di valutazione, cioè il meccanismo a punteggi con cui si stabilirà il vincitore; di norma, oltre a punteggi
sulla qualità del servizio, è sempre prevista una valutazione del
prezzo, cioè del ribasso d’asta offerto dal concorrente;
– la commissione di gara, nominata dalla Regione, utilizza il sistema di valutazione per selezionare un vincitore, che potrà iniziare a svolgere il servizio nei tempi previsti dal Capitolato.
Dal punto di vista strutturale, uno degli ostacoli rilevanti allo svolgimento delle gare è legato al problema del reperimento del materiale
rotabile necessario per effettuare il servizio. A tale proposito è opportuno ricordare che nel nostro paese al momento della separazione societaria delle Ferrovie dello Stato tra gestore delle infrastrutture (RFI)
e gestore del servizio (Trenitalia) la proprietà dei mezzi è stata riconosciuta a Trenitalia, indipendentemente dalle modalità con cui gli stessi
102
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
erano stati acquistati. Pertanto, la quasi totalità del materiale rotabile
ad oggi circolante risulta essere di proprietà di Trenitalia. Secondo
quanto disposto dell’art. 18 D.Lgs. 422/97 (come modificato dall’art.
45 L. 166/02) “il bando di gara deve garantire che la disponibilità a
qualunque titolo delle reti, degli impianti e delle altre dotazioni patrimoniali essenziale per l’effettuazione del servizio non costituisca, in
alcun modo, elemento discriminante per la valutazione delle offerte dei
concorrenti. Il bando di gara deve altresì assicurare che i beni di cui al
periodo precedente siano, indipendentemente da chi ne abbia, a qualunque titolo, la disponibilità, messi a disposizione del gestore risultato
aggiudicatario a seguito di procedura ad evidenza pubblica”.
In base all’articolo citato, alcune amministrazioni hanno ritenuto
che il materiale rotabile dovesse ritenersi incluso nelle “altre dotazioni
patrimoniali” necessarie per l’effettuazione del servizio. A questo proposito è intervenuta l’Autorità Garante per la Concorrenza ed il Mercato (AGCM) nell’anno 2003, con la “Segnalazione sul materiale rotabile ferroviario necessario per l’espletamento delle gare per l’aggiudicazione dei servizi ferroviari di competenza regionale”.
In tale circostanza, l’AGCM ha ritenuto che il materiale rotabile
non sia qualificabile come essential facility. Sebbene si tratti di un
bene essenziale per lo svolgimento dell’attività di trasporto, è infatti
parere dell’Autorità che esso possa considerarsi duplicabile a costi socialmente sostenibili. A sostegno di questa argomentazione viene posta la considerazione che l’attribuzione al materiale rotabile del carattere di essential facility avrebbe come inevitabile conseguenza l’obbligo a contrarre in capo a Trenitalia.
L’Autorità ritiene che la disponibilità in capo all’impresa del materiale rotabile dovrebbe essere comprovata da adeguata documentazione. Nella disposizione si legge che “l’amministrazione regionale dovrebbe mettere in condizioni l’aggiudicatario di disporre del materiale
rotabile, a tal fine prevedendo che l’attività dell’aggiudicatario stesso
abbia inizio solo dopo che sia trascorso il più breve tempo compatibile
con quello necessario [quantificabile in 24-36 mesi] perché il vincitore
della gara reperisca sul mercato il materiale rotabile indispensabile per
lo svolgimento dei servizi”. In realtà una tale previsione pone non pochi problemi dal punto di vista applicativo. In primo luogo, non è
chiaro cosa debba intendersi con ‘adeguata documentazione’; inoltre la
previsione di un tempo di due o tre anni per il reperimento del materiale rotabile (dalla progettazione in base alle caratteristiche previste
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
103
nel capitolato di gara alla effettiva consegna da parte del produttore)
sembra un tempo abbastanza ottimistico. L’AGCM ha dunque fornito
un’interpretazione restrittiva della norma giuridica, prevedendo che le
Regioni non possano imporre al gestore uscente di mettere a disposizione dell’aggiudicatario della gara la proprietà del materiale rotabile.
Tuttavia, l’Autorità è molto esplicita nell’esprimere giudizio favorevole
sulle modalità di sviluppo del processo di liberalizzazione in atto (così
come previsto dal D.Lgs. 422/97), e soprattutto sullo strumento delle
gare per l’affidamento dei servizi.
Tra i principali fattori che rendono difficoltoso l’accesso al mercato di produzione e commercializzazione del materiale rotabile ferroviario si possono ravvisare:
– la specificità della domanda: a livello europeo gli standard tecnici sono differenti; inoltre la domanda è differenziata anche su
base regionale. Non è pertanto possibile identificare un prodotto-tipo idoneo a soddisfare le esigenze di tutti i richiedenti;
– l’assenza di un mercato secondario: anche a causa della specificità della domanda il materiale rotabile da destinare ad un
mercato secondario risulta quantitativamente limitato e presenta caratteristiche tecniche e qualitative generalmente inadeguate. Va notato che nel caso di trasporto passeggeri è verosimile che i bandi di gara prevedano anche il rispetto di determinati standard qualitativi, difficilmente raggiungibili con
l’utilizzo di mezzi di vecchia produzione;
– i tempi di produzione di materiale rotabile nuovo che vanno dai
2 ai 4 anni; pertanto, se non si dispone di un lasso di tempo sufficientemente ampio, difficilmente le esigenze della domanda
di materiale rotabile possono essere soddisfatte con la produzione di mezzi nuovi.
In pratica tanto la Liguria quanto il Veneto hanno affrontato il problema del materiale rotabile caricando l’onere della sua acquisizione
sul concorrente. Il tempo lasciato a disposizione tra l’aggiudicazione e
l’avvio del servizio è tuttavia particolarmente limitato: 18 o 24 mesi,
tanto che tutti gli osservatori (e gli stessi costruttori di treni) concordano nel ritenere che solo chi avesse già a sua disposizione l’intera
flotta fosse effettivamente in grado di soddisfare una tale richiesta.
La Lombardia, al contrario, con le tre gare, ha provato a testare tre
diversi metodi di acquisizione dei rotabili: si noti in particolare la dif-
104
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
ferenza nel costo kilometrico a base d’asta tra le gare 1 e 2, rispettivamente senza e con la quota di ammortamento del rotabile a carico del
concorrente.
La gara del Passante (seconda gara aggiudicata in Italia, dopo
quella vinta da Trenitalia, unico concorrente in Veneto) è stata assegnata nel mese di marzo 2005.
L’unico concorrente straniero che aveva presentato offerta, l’operatore francese Connex, è stato escluso perché il pacco contenente l’offerta non era stato debitamente sigillato (prescrizione esplicitamente richiesta dal capitolato).
In questo modo hanno perso rilevanza tutte le questioni connesse
con l’ammissibilità di un’impresa ferroviaria francese (”vincolo di reciprocità”) ed è risultato vincitore l’unico altro concorrente, cioè il
Raggruppamento temporaneo di imprese formato da Trenitalia, Ferrovie Nord Milano Trasporti e Azienda Trasporti Milanesi. L’offerta di
questo raggruppamento, tra i punti salienti, ha comportato:
– due nuovi treni TSR offerti dal concorrente (in aggiunta ai 15
messi a disposizione dalla Regione;
– un ribasso d’asta del 15%;
– nuove corse aggiuntive, che portano la frequenza del servizio a
30 minuti anche sulla tratta periferica Varese-Gallarate;
– alcune interessanti offerte commerciali, come le biciclette trasportate gratuitamente nei festivi.
In particolare, il ribasso d’asta, i nuovi treni e le nuove corse possono essere tradotti in un sensibile “ribasso equivalente”, e quindi in
un certo risparmio per la Regione (al netto dell’investimento di circa
108 ml Euro per i 15 treni TSR) (Stagni G., 2006).
2.3 L’evoluzione delle imprese ferroviarie in Italia
2.3.1 La trasformazione organizzativa di Trenitalia
2.3.1.1 L’assetto complessivo del sistema
Nel 2001 è stata realizzata la separazione societaria tra il soggetto
gestore della rete e delle infrastrutture (Rete Ferroviaria Italiana Spa,
RFI) e l’impresa che offre il servizio (Trenitalia Spa). Entrambe sono
interamente possedute della holding Ferrovie dello Stato Spa (a sua
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
105
Tav. 2.1 - Il modello di organizzazione dei servizi ferroviari nazionali
Contratto
di
servizio
Corrispettivo
Per vett.k
m
Impresa
Trenitalia
ferroviari
a
Contratto di
programma
Stato
Regione
Ministero Infras.
Ministero Trasp.
Concessione
delle infrastrutture
Trasferimenti per
manutenzion
ordinaria e
e
straordinaria
Contratto di accesso
Canone proporzionale
alle vett.km erogate
Gestore
RFI
rete
volta di proprietà del Ministero del Tesoro); non si tratta dunque né di
società private né di strutture indipendenti tra loro. Dal punto di vista
organizzativo, la suddivisione dei compiti (di gestione della rete e di
gestione dei servizi) tra due soggetti giuridicamente distinti ha il chiaro
vantaggio di favorire una maggiore chiarezza sui compiti e sulle responsabilità di ciascuno; essa consente inoltre a più soggetti di prestare
servizi sulla medesima rete.
Il modello di organizzazione dei servizi ferroviari nazionale incentrato su Trenitalia presenta dunque le seguenti caratteristiche:
– si effettua una separazione organizzativa e societaria fra impresa ferroviaria e gestore della rete
– esiste una concessione che regola l’affidamento delle infrastrutture:
– esiste un contratto di programma che regola il trasferimento dei
fondi per la manutenzione e gli investimenti dall’ente affidatario al gestore della rete.
– esiste un contratto di servizio che regola il trasferimento del
corrispettivo per l’erogazione del servizio, da calcolarsi rispetto
a quello attuale senza i costi della manutenzione che verrebbero
trasferiti direttamente al gestore
– esiste un contratto di accesso che regola le condizioni di pagamento dei canoni
Il Canone trasferito dall’impresa ferroviaria al gestore dell’infrastruttura copre i costi variabili connessi al servizio (e non la manuten-
106
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Tav. 2.2 - Il modello di organizzazione di Trenitalia
Fonte: Trenitalia.
zione), viene modificato in base ad un meccanismi di price cap, finalizzato a ridurre le extra rendite del gestore dell’infrastruttura.
Obiettivo del modello è evidentemente incentivare il gestore dell’infrastruttura a rendere accessibile la rete nelle migliori modalità possibili, dato che il pareggio del suo bilancio si consegue con la massimizzazione dell’accesso.
2.3.1.2 L’assetto organizzativo di Trenitalia e la Direzione Acquisti
Per migliorare le performances del servizio di trasporto, a novembre 2006 Trenitalia ha modificato il proprio modello organizzativo con
scelte indirizzate a ridefinire le responsabilità e i perimetri di intervento delle Direzioni centrali.Le tre aree di business, riorganizzate
nelle Divisioni Cargo, Passeggeri N/I e Passeggeri Regionale, vengono
così focalizzate sullo sviluppo e sulla gestione complessiva dei rispettivi business mentre le Direzioni di corporate, a supporto dell’AD, acquisiscono la responsabilità delle linee guida e di tutti i presidi autorizzativi e di controllo.
Il Responsabile di Direzione Acquisti è alle dirette dipendenze
dell’amministratore delegato vi è inoltre con la missione di assicurare
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
107
l’efficacia del sistema di acquisti attraverso la definizione delle politiche generali, l’effettuazione accentrata degli acquisti di Trenitalia e la
relazione contrattuale unitaria con Ferservizi, perseguendo la generazione di valore per Trenitalia.
In coerenza con gli indirizzi e le politiche aziendali e di Gruppo,
il Responsabile di Direzione Acquisti: assicura il presidio del processo
di acquisto in Trenitalia, dalla raccolta dei fabbisogni alla valutazione
dei fornitori, garantendo la rispondenza degli acquisti con le specifiche in termini di qualità, quantità e tempi, e pianificando le attività
aziendali in termini di ottimizzazione dei risultati; realizza le analisi di
mercato per l’individuazione e la selezione dei fornitori; assicura la definizione delle logiche di costruzione, alimentazione ed aggiornamento
del Sistema di Qualificazione dei Fornitori e la relativa gestione e valutazione; assicura l’espletamento delle procedure negoziali per gli acquisti di materiale rotabile/sottosistemi, materiali di ricambio e di consumo, di servizi di pulizia, servizi di ristrutturazioni del materiale rotabile/sottosistemi, nonché di altri beni e servizi non specialistici ;
costituisce interfaccia unitaria verso Ferservizi per l’acquisto di beni e
servizi generici di competenza della medesima; assicura, con il supporto della Direzione Affari Legali e Societari, la definizione degli
schemi contrattuali di riferimento; supporta la competente struttura di
Direzione Risorse Umane e Organizzazione nella gestione e amministrazione del personale di competenza; – assicura, per le strutture e gli
impianti di competenza, il rispetto di procedure e standard, in materia
di sicurezza del lavoro e ambiente.
L’unità organizzativa Marketing di acquisto si occupa di realizzare
analisi di mercato monitorando costantemente l’evoluzione del mercato fornitori (segmentazione, ricerca nuovi fornitori, identificazione
rischi e vincoli d’acquisto), l’andamento dei prezzi e l’innovazione di
settore; svolge attività di sourcing fornitori, in coerenza con le politiche d’acquisto, la standardizzazione delle specifiche tecniche e funzionali e i tempi di ricerca stabiliti; conduce analisi interne sulle modalità di acquisto, sulla struttura produttiva e sui piani di sviluppo futuri, volte all’adeguamento delle analisi di mercato alla specifica realtà
aziendale; conduce, con il supporto di Ricerca, Ingegneria e Costruzioni, analisi del prodotto allo scopo di determinare i trend qualitativi,
quantitativi e di prezzo ed individuare tempestivamente eventuali prodotti sostitutivi; effettua il breakdown dei costi di produzione del prodotto e delle componenti del prodotto; ricerca e propone fornitori al-
108
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
ternativi al fine di garantire il miglior prodotto/servizio alle migliori
condizioni economiche in ottica di Total Cost; provvede all’esame e all’approvazione dei Piani di Qualità dei Fornitori.
L’unità organizzativa Sistema Pms in coerenza con gli indirizzi e
le politiche aziendali e di Gruppo: garantisce il presidio del Sistema
PMS al fine di assicurare il controllo del progetto PMS in termini di
avanzamento temporale, fisico ed economico, garantendo la valutazione delle criticità realizzative per l’adozione delle soluzioni adeguate
e l’elaborazione di adeguata reportistica; assicura lo scambio di informazioni tra gli attori del processo in tempo reale, attraverso l’uso consistente del sistema, al fine di monitorare il processo di acquisto e i relativi valori economico finanziari associati; contribuisce alla definizione e aggiornamento delle specifiche del sistema, interfacciandosi
con le competenti strutture della Direzione Sistemi Informativi e Pianificazione Network.
L’unità organizzativa Qualificazione e Rating Fornitori procede ad
elaborare le procedure di alimentazione ed aggiornamento del Sistema
di Qualificazione dei Fornitori; presidia il processo e il sistema delle
procedure per la qualifica dei fornitori e valuta l’affidabilità degli
stessi; elabora i criteri logici e formali alla base degli strumenti di
orientamento e controllo delle attività di acquisto della Direzione (indicatori di performance del processo di acquisto); gestisce gli strumenti di orientamento e controllo del processo di acquisto di competenza della Direzione; assicura l’acquisizione e il controllo dei dati relativi ai parametri ed agli indicatori di performance individuati per le
attività svolte dalla Direzione; aggiorna le informazioni contenute nel
Tableau de Bord della Direzione Acquisti; supporta il Responsabile durante la fase di definizione e formalizzazione delle logiche di valutazione dei Fornitori (vendor rating); controlla il rispetto del livello di
servizio del fornitore definito in sede contrattuale, in termini di tempi
di consegna e conformità agli standard di qualità dei prodotti, sulla
base dei feed-back ricevuti dai Buyers e dalle strutture committenti,
provvedendo ad alimentare il sistema di vendor rating.
L’unità organizzativa Qualificazione Fornitori cura la gestione e la
manutenzione delle informazioni contenute nel Sistema di Qualificazione, e assicura la disponibilità di tali informazioni alle strutture interessate; implementa nuovi gruppi merce ai Sistemi di Qualificazione
* (PMS:
Purchases Management System).
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
109
Tav. 2.3 - La struttura organizzativa della Direzione Acquisti
Fonte: Trenitalia.
in funzione dell’attività di sourcing del Marketing d’Acquisto e delle
richieste dei clienti; cura l’archiviazione e l’aggiornamento della documentazione relativa alla qualificazione fornitori, secondo la normativa vigente in materia; verifica la coerenza dei meccanismi di funzionamento della Direzione con il Sistema Qualità.
L’unità organizzativa Gare e Contratti definisce gli schemi contrattuali -con il supporto della Direzione Affari Legali e Societari- per
tutti gli acquisti della Direzione, con esclusione degli acquisti dei rotabili e dei servizi manutentivi; assicura la gestione di tutte le attività
amministrative per la finalizzazione di bandi di gara o di contratti con
i fornitori, con esclusione degli acquisti di rotabili e servizi manutentivi, a supporto delle strutture di acquisto della Direzione; assicura la
gestione delle attività amministrative, di natura non contabile, successive alla aggiudicazione della gara o alla stipula del contratto con
esclusione degli acquisti di rotabili e dei servizi manutentivi.
L’unità organizzativa Pianificazione Acquisti Assicura, sulla base
delle esigenze delle DGO, delle Staff e delle Direzioni Tecniche, la pianificazione degli acquisti di Trenitalia; assicura il monitoraggio della
pianificazione degli acquisti di Trenitalia, proponendo, in ottica integrata, gli eventuali interventi correttivi da proporre ai responsabili di
acquisto; elabora d’intesa con Direzione Amministrazione, Finanza e
Controllo il budget consolidato della Direzione Acquisti e ne controlla
l’andamento.
110
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
In particolare, l’unità organizzativa Acquisti Rotabili e Servizi
Manutentivi assicura il presidio tecnico-economico delle attività di
gara, sulla base del piano di acquisto stabilito dalle strutture di Pianificazione Acquisti, e nel rispetto delle specifiche di qualità, quantità e
tempi richiesti dalle strutture committenti, ricercando le migliori condizioni economiche ottenibili sui mercati di riferimento; assicura l’attività negoziale; contribuisce, attraverso la gestione del rapporto con i
fornitori, alla definizione degli elementi necessari al presidio continuo
sul mercato di fornitura delle tipologie di beni e servizi, interfacciandosi con Qualificazione e Rating Fornitori; assicura tempestivamente
la fornitura durante la gestione delle emergenze.
2.3.2 La trasformazione organizzativa di Ferrovie Nord Milano
Il Gruppo Ferrovie Nord Milano (FNM) ha operato storicamente
nel settore ferroviario tramite le proprie controllate FNME (Ferrovie
Nord Milano Esercizio) e FNMI (Ferrovie Nord Milano Ingegneria).
FNME ha svolto negli anni le attività di gestione delle infrastrutture ferroviarie dei rami di Milano e Iseo, arrivando a gestire 318 km di rete ferroviaria, di cui 210 km del ramo di Milano e 108 km del ramo di Iseo.
Al presidio delle attività di trasporto pubblico locale su ferrovia si
è storicamente dedicata FNMT (Ferrovie Nord Milano Trasporti), società costituita mediante conferimento del ramo d’azienda da FNME e
attiva dal 1° gennaio 2004.
A compimento del profondo processo di trasformazione e di riorganizzazione societaria di cui negli ultimi dieci anni è stato protagonista, l’assemblea straordinaria degli azionisti del 29 aprile 2006 ha annunciato l’adozione di una nuova corporate identity per il Gruppo
FNM, più coerente con il nuovo posizionamento. Il progetto coinvolge
sia la capogruppo Ferrovie Nord Milano S.p.A., che ha modificato la
propria denominazione sociale in FNM S.p.A. (e relativo cambio di
logo), quanto le società operative, in particolare quelle che operano
nell’area del trasporto ferroviario, core business del Gruppo, con modifiche delle denominazioni sociali, dei loghi e dei colori aziendali. Si
è ottenuto il risultato di affidare la gestione di tali attività a soggetti
giuridicamente distinti.
Ad esito dell’operazione di riorganizzazione dell’assetto societario
del gruppo, FNM spa ha accentuato il proprio ruolo di holding del
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
111
Tav. 2.4 - Le principali società del gruppo FNM
Vecchia denominazione
Nuova denominazione
Ruolo
Ferrovie Nord Milano
S.p.A.
FNM S.p.A.
Holding
Ferrovie Nord Milano LeNORD S.r.l.
Trasporti S.r.l.
Malpensa Express S.r.l.
Gestione dei servizi
di trasporto ferroviario
di passeggeri
Ferrovie Nord Milano
Esercizio S.p.A.
FERROVIENORD S.p.A. Gestione della rete
infrastrutturale
Ferrovie Nord Milano
Autoservizi S.p.A.
NORDBUS S.p.A.
Gestione dei servizi
di trasporto automobilistici
Ferrovie Nord Cargo
S.r.l.
NORDCARGO S.r.l.
Gestione dei servizi
di trasporto merci
Ferrovie Nord Milano
Ingegneria S.r.l.
NORD_ING S.r.l.
Progettazione
degli interventi
nella rete e negli impianti
Gruppo, con conseguente maggiore efficacia nello svolgimento dell’attività direttiva nei confronti delle controllate; la società Ferrovienord ha
assunto le attività di gestore delle infrastrutture ferroviarie sulla rete di
Ferrovie Nord Milano Esercizio (divenuta FerrovieNord), rami Milano
e Iseo, sulla base delle concessioni rinnovate fino al 17.03.2016 con decreto dirigenziale del Ministero dei Trasporti; mentre Le Nord ha la responsabilità dei servizi di trasporto ferroviario di passeggeri
La scissione ha risposto inoltre alla specifica esigenza di attuare
una definitiva separazione tra l’esercizio del servizio di trasporto pubblico locale e la gestione della relativa infrastruttura, in conformità agli
indirizzi della disciplina normativa di settore.
La Regione Lombardia è proprietaria delle infrastrutture ferroviarie e di gran parte del materiale rotabile dato in gestione al Gruppo
FNM.
Il bilancio consolidato 2004 del Gruppo FNM evidenzia un utile
di 11,6 milioni di euro, a fronte del risultato 2003 di 2.961.000 euro.
Gli investimenti complessivamente realizzati nel corso dell’anno 2005
ammontano a 64.809 milioni di euro.
I dipendenti del Gruppo FNM sono complessivamente 2.329, divisi fra gestione della rete (FNME - 1139 dipendenti) e trasporto passeggeri (FNMT - 1190 dipendenti).
112
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Tav. 2.5 - Il modello di organizzazione dei servizi ferroviari regionali nel
gruppo FNT
Contratto
di
servizio
Corrispettivo
Per vett.km
Regione
Controllo
proprietario
Contratto di
programma
Concessione
delle infrastrutture
Corrispettivi per
la gestione della
rete
Holding
Le
Nord
Impres
a
ferroviaria
FerrovieNord
Gestore
rete
Al presidio delle attività di trasporto pubblico locale su ferro e dei
processi di acquisizione/manutenzione del materiale rotabile, in LeNord sono attualmente dedicate le Unità Trazione, Manutenzione rotabili, Gestione rotabili e Passeggeri direttamente alle dipendenze dell’Amministratore Delegato.
A seguito del completamento del processo di separazione giuridica e societaria fra gestione della rete ed erogazione dei servizi, il modello di organizzazione dei servizi di trasporto regionale incentrato in
Lombardia sul gruppo FNT è contraddistinto dalle seguenti specificità:
– si opera una separazione organizzativa e societaria fra impresa
ferroviaria e gestore della rete;
– esiste una concessione che regola l’affidamento delle infrastrutture;
– esiste un contratto di programma che regola il trasferimento dei
fondi per gestione della rete e richiede il calcolo del costo operativo standard per km di rete;
– esiste un contratto di servizio che regola il trasferimento del
corrispettivo per l’erogazione del servizio, da calcolarsi rispetto
a quello storico dal quale si deducono i costi di gestione della
rete;
– i corrispettivi per la gestione delle rete coprono: gestione della
circolazione, manutenzione ordinaria e straordinaria, revisioni
periodiche della rete, mantenimento delle condizioni di sicurezza, attività amministrative e commerciali a supporto della
gestione.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
113
Obiettivo del modello è affidare a due società diverse la gestione
della rete e quella dell’esercizio e ha richiesto la valutazione e il monitoraggio di indicatori di efficienza della gestione della rete (costo
operativo per km di rete) che riguardano anche la manutenzione.
2.3.3 La trasformazione organizzativa del sistema ferroviario in
Emilia Romagna
FER - Ferrovie Emilia Romagna s.r.l. si costituisce l’11 aprile
2000 (diventando operativa dal 1 gennaio 2001) in attuazione del
D.L.vo 422/97 (legge Bassanini), quale azienda ferroviaria, cui vengono affidate la gestione dell’infrastruttura ferroviaria e l’esercizio del
trasporto pubblico delle quattro Ferrovie regionali in Gestione Commissariale Governativa (Ferrovie Padane; Ferrovia Suzzara - Ferrara,
Ferrovia Bologna - Portomaggiore, ramo aziendale Parma - Suzzara
delle Ferrovie Venete), comprendenti anche servizi di trasporto su
gomma nei bacini di Rimini, Bologna e Ferrara.
Gli obiettivi strategici di FER s.r.l. sono principalmente i seguenti:
– favorire, nell’ambito della valorizzazione dell’autonomia territoriale emiliano-romagnola, l’adozione di politiche atte a promuovere uno sviluppo più equilibrato della mobilità, capace di
ridurre i costi sociali e ambientali e di modificare l’attuale ripartizione modale a vantaggio del trasporto collettivo e di
quello ferroviario in particolare;
– garantire una centralità al ruolo del cittadino-utente il quale
rappresenta, con le proprie necessità ed i propri comportamenti,
Tav. 2.6 - Il modello di organizzazione dei servizi ferroviari in riferimento a
FER
Regione
Contratto
di servizio
Corrispettivo
Per vett.km
Contratto di programma
Concessione
delle infrastrutture
Controllo
proprietario
FER
Corrispettivi per
gestione della
rete
114
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
il primo elemento di riferimento e di giudizio cui approntare
ogni politica di gestione ed investimento nei servizi e cui rapportare ogni valutazione in merito a qualità, efficacia ed efficienza del prodotto offerto.
A seguito di successive modifiche societarie, a partire dalla Assemblea Straordinaria del 24/11/2003: il capitale sociale di FER srl è
controllato dalla Regione Emilia Romagna con una quota pari a
59,42% e dalle Province di Bologna, Ferrara, Mantova, Modena,
Parma, Ravenna, Reggio Emilia e Rimini, ciascuna con una quota pari
al 5,07%.
Gli elementi essenziali del modello di organizzazione dei servizi
di trasporto ferroviario incentrato su FER sono i seguenti:
– si considera legittimo e possibile che l’impresa ferroviaria e il
gestore dell’infrastruttura coincidano;
– esiste una concessione che regola l’affidamento delle infrastrutture;
– esiste un contratto di programma che regola il trasferimento dei
fondi per gestione della rete e che richiede il calcolo del costo
operativo standard per km di rete;
– esiste un contratto di servizio che regola il trasferimento del
corrispettivo per l’erogazione del servizio, da calcolarsi rispetto
a quello storico, da quel sono stati dedotti i costi di gestione
della rete;
– i corrispettivi trasferirti dalla Regione per la gestione della rete
coprono: gestione della circolazione, manutenzione ordinaria e
straordinaria, revisioni periodiche della rete, mantenimento
delle condizioni di sicurezza, attività amministrative e commerciali a supporto della gestione.
Obiettivo del modello è separare contabilmente la gestione della
rete da quella dell’esercizio, in riferimento a un eventuale affidamento
concorsuale dei servizi. Il modello richiede la valutazione e il monitoraggio di indicatori di efficienza della gestione della rete (costo operativo per km di rete) che riguardano anche la manutenzione. Il modello
può essere considerato temporaneo e propedeutico alla stima di indicatori utili per il calcolo del canone basati sul costo operativo di gestione della rete per vettura.km erogata.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
115
2.3.4 La trasformazione organizzativa del sistema ferroviario in
Campania
In Campania la L.R. n. 3 del 28/03/2002 ha introdotto principi di
regolazione e meccanismi operativi di funzionamento del sistema di
trasporto regionale per conciliare le esigenze dei diversi soggetti istituzionali e sociali: i cittadini che richiedono servizi di trasporto qualitativamente e quantitativamente migliori; la Regione chiamata ad attuare la riforma e responsabile del finanziamento del sistema; gli enti
locali (Province e Comuni) responsabili della qualità e quantità di servizi di trasporto e spesso proprietari delle aziende di trasporto pubblico; le 9 aziende pubbliche stesse, impegnate già da tempo in difficili interventi di riorganizzazione e recupero di efficienza; le 123 imprese private che hanno investito e scommesso sul settore; i sindacati
impegnati nella tutela dell’occupazione e nello sviluppo professionale
dei lavoratori.
La rete ferroviaria ricadente nel territorio regionale della Regione
Campania è attualmente costituita da circa 1200 km di linee distribuite
in 4 sub-reti, corrispondentemente gestite da 4 diverse società.
Tav. 2.7 - Estensione in km della rete ferroviaria campana e ripartizione fra le
società di gestione
Gestore
Rete Ferroviaria Italiana (RFI)
923
Circumesuviana srl (CRV)
142
MetroCampania Nordest srl (MCN)
90
Sepsa spa (FSP)
47
TOTALE
1.202
A seguito della applicazione della normativa nazionale la Regione
Campania ha acquisito la proprietà delle tre società ferroviarie (Sepsa,
la Circumvesuviana e Metrocampania del Nord Est) ed ha provveduto
a costituire una holding intermante controllata, EAV srl cui ha trasferito il controllo azionario delle stesse.
La struttura organizzativa di EAV prevede in staff all’Amministratore Unico un’Area di coordinamento e controllo economico gestionale (nella quale nella quale confluiscono i settori: Coordinamento
e Controllo Giuridico Amministrativo; Programmazione Investimenti e
116
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Controllo di Gestione; Coordinamento e Controllo Finanziario; Sviluppo strategico e Controllo; Risorse Umane e Organizzazione) e in
posizione di line unità organizzative che svolgono attività accentrate
e/o specifiche per il funzionamento dell’Ente.
Il ruolo principale svolto dalla holding EAV è di coordinare e programmare il complesso sistema di investimenti nelle infrastrutture di
trasporto ferroviario rientranti nel progetto di metropolitana regionale
avviato dalla Regione Campania. In particolare estremamente rilevante
è il flusso informativo e amministrativo che collega l’EAV alle sue
controllate (flusso a valle) e alla Regione (flusso a monte).
L’analisi della macrostruttura delle tre società ferroviarie ha messo
in evidenza una serie di specificità che riguardano la distribuzione
delle competenze e dei ruoli tra le unità organizzative interne relative
alla gestione dei processi di programmazione e realizzazione dei progetti di investimento infrastrutturale e le modalità di supervisione e di
coordinamento delle attività ad essi connesse.
In MetroCampania Nordest, i processi di investimento infrastrutturale sono gestiti da una specifica Direzione Investimenti, affidata ad
un Dirigente dedicato a tale ruolo, che svolge anche le funzioni di RUP.
Alla Direzione fa riferimento una unità tecnica complessa, cui afferiscono un Responsabile e 4 addetti tecnico-amministrativi.
La Direzione opera in forte collaborazione con l’Amministratore
Unico, ad eccezione delle manutenzioni e degli investimenti finanziati
dalla 910/86 la cui realizzazione è affidata alle Direzioni di Esercizio.
In Circumvesuviana, i processi di investimento infrastrutturale
sono di responsabilità del Direttore Generale, il quale svolge il ruolo
di RUP con l’ausilio di un nuovo organo di staff, denominato Area Lavori in Concessione (ALAC) affidata ad un Responsabile di unità tecnica complessa, che si avvale di 3 addetti con competenze prevalentemente segretariali e amministrative. Gli aspetti amministrativi della gestione dei progetti di investimento sono curati dalla stessa ALAC. Si è
ritenuto, recentemente, di integrare tali competenze mediante la stipulazione di un contratto a progetto conferito ad un ingegnere dei trasporti. L’Unità ALAC, data probabilmente la sua limitata dimensione,
oltre ad avvalersi di consulenze esterne, interagisce fortemente con il
Servizio Lavori anch’esso, affidato ad una posizione dirigenziale alle
dirette dipendenze della Direzione Generale.
In Sepsa, la responsabilità dei processi di investimento infrastrutturale è stata attribuita ad una direzione, direttamente controllata dal
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
117
Tav. 2.8 - Il modello di organizzazione dei servizi ferroviari regionali nel
gruppo EAV
Regione
Contratto
di servizio
Corrispettivo
per il servizio e
per la gestione
della rete
Concessione
delle infrastrutture
Controllo
proprietario
Holding
EAV
Controllo
proprietario
3 Imprese
ferroviarie
- Circumvesuviana
- Metrocampania NE
- Sepsa
vertice, ma la cui responsabilità operativa è affidata ad un dirigente con
il ruolo di vice direttore che svolge le funzioni di RUP. La vice-direzione è supportata da Unità tecniche complesse con competenze sia
tecniche sia amministrative.
Gli elementi essenziali del modello di organizzazione dei servizi
di trasporto ferroviario incentrato sul gruppo EAV sono i seguenti:
– si è costituita una holding per favorire l’integrazione dei processi di investimento nelle infrastrutture ferroviarie affidate alle
tre imprese e avviare modalità di omogeneizzazione dei principali processi operativi di gestione dei servizi e della rete;
– si considera legittimo e possibile che l’impresa ferroviaria e il
gestore dell’infrastruttura coincidano;
– esiste una concessione che regola l’affidamento delle infrastrutture;
– esiste un contratto di servizio che regola il trasferimento del
corrispettivo per l’erogazione del servizio, da calcolarsi rispetto
a quello storico, e per trasferimento dei fondi per gestione della
rete;
– i corrispettivi trasferirti dalla Regione per la gestione della rete
coprono: gestione della circolazione, manutenzione ordinaria e
straordinaria, revisioni periodiche della rete, mantenimento
delle condizioni di sicurezza, attività amministrative e commerciali a supporto della gestione,
118
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Obiettivo del modello è favorire una separazione contabile fra la
gestione della rete da quella dell’esercizio, in riferimento a un eventuale affidamento concorsuale dei servizi. Il modello richiede la valutazione e il monitoraggio di indicatori di efficienza della gestione della
rete (costo operativo per km di rete) che riguardano anche la manutenzione. Il modello può essere considerato temporaneo e propedeutico
alla stima di indicatori utili per il calcolo del canone basati sul costo
operativo di gestione della rete per vettura.km erogata.
2.4 L’evoluzione dell’assetto organizzativo dei sistemi ferroviari in
Europa
Il processo di riforma dei sistemi ferroviari nazionali ha sicuramente ricevuto un forte impulso dalla direttiva europea n. 440, sebbene
in alcuni casi era già stato avviato prima del 1991 in quanto ritenuto
imprescindibile per note esigenze di recupero di efficienza e miglioramento della qualità del servizio offerto dalle imprese ferroviarie.
Le soluzioni riscontrate nei casi osservati, infatti, presentano delle
similitudini che appaiono “forti” dal punto di vista dei problemi che è
stato necessario affrontare con urgenza, ed “inevitabili” quando sono
riferite ai vincoli imposti dalla direttiva 440 (come nel caso della separazione contabile fra gestore dell’infrastruttura e impresa ferroviaria
responsabile del servizio). Emergono invece forti differenze sulle altre
aree per le quali è stata lasciata una maggiore possibilità di scelta ai
governi dei paesi membri.
Ne è un esempio significativo la molteplicità dei canoni di accesso
all’infrastruttura attualmente applicati in Europa e la cui omogeneità
avrebbe potuto, invece, rappresentare un elemento di grande importanza
per un equilibrato processo di liberalizzazione del settore ferroviario.
Si è osservato che una particolare configurazione dei criteri di definizione dei canoni, pur se nota e trasparente, può influenzare in modo
determinante le possibilità di ingresso di nuovi operatori nel settore.
Una corretta progettazione dei canoni, naturalmente, richiede una nota
predeterminazione dei costi relativi alla gestione dell’infrastruttura che
lo Stato intende far ricadere sulle imprese ferroviarie, e una consapevole strategia di incentivo e disincentivo dei comportamenti dell’impresa e del gestore.
Tuttavia, le indicazioni della 440/91, come anche quelle prove-
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
119
Tav. 2.9 - I costi tipici del gestore dell’infrastruttura ferroviaria
Costi
Attività
Costi di manutenzione e rinnovo Manutenzione ordinaria e rinnovo dei binari
dei binari
e delle relative infrastrutture, quali passaggi a
livello, canali di drenaggio, pannelli etc.
Costi di manutenzione delle opere Manutenzione ordinaria e rinnovo di ponti,
civili
viadotti, tunnel, pontili, etc.
Costi di rinnovo e manutenzione Manutenzione ordinaria degli impianti di sedei sistemi di comando e controllo gnalamento, di comunicazione, delle stazioni
di smistamento etc.
Costi di gestione dei sistemi di se- Prevalentemente associati all’impiego del
gnalamento
personale dedito al controllo del traffico
Costi di erogazione di energia
Acquisto o produzione di energia elettrica e
fornitura alle imprese ferroviarie
Costi di manutenzione della rete Manutenzione e rinnovo degli impianti di tradi trasmissione dell’energia
smissione dell’energia elettrica
Costi di pianificazione degli orari Includono sia la realizzazione degli orari sia
e controllo del traffico
la gestione delle richieste provenienti dalle
imprese ferroviarie in merito alla fattibilità di
precedenti o nuovi servizi
Costi manageriali e amministrativi Direzione, gestione e coordinamento del personale e delle tecnologie
Costi aggiuntivi
Sono relativi all’erogazione di servizi accessori come i servizi antincendio, custodia, gestione delle stazioni.
Costi di congestione della rete
Costi opportunità relativi alle perdite di ricavi
derivanti dall’impossibilità di consentire l’accesso ad ulteriori imprese ferroviarie
Fonte: NERA, 1998.
nienti dalle direttive successive, la n. 18 e la n. 19 del 1995, hanno in
ogni caso lasciato un elevato margine di discrezionalità ai singoli Stati
europei e hanno comportato l’adozione di misure dapprima estremamente eterogenee sia in termini di canoni di accesso sia in termini di
aree di attività affidate alla responsabilità del gestore.
La tavola 2.9 in particolare, evidenzia tutte le diverse tipologie di
costi riferibili alle attività potenzialmente attribuibili alla responsabilità dell’organizzazione che gestisce l’infrastruttura.
Le soluzioni adottate dai diversi paesi sono state il risultato sia
120
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
delle scelte effettuate in funzione degli obiettivi da perseguire con le
strutture dei canoni sia delle configurazione e le attività assegnate al
gestore dell’infrastruttura.
Tuttavia dal 2005 in poi si è assistito ad una ulteriore progressiva
traformazione dell’assetto dei sistemi ferroviari europei, e i gestori dell’infrastruttura hanno assunto configurazioni più simili in termini di
compiti e responsabilità.
Nella tavola 2.10 sono riepilogate le principali caratteristiche
strutturali e organizzative dei gestori dell’infrastruttura in alcuni paesi
europei.
Come è evidente, la soluzione più moderata in termini di separazione organizzativa appare essere quella realizzata in Germania, con
una società responsabile dell’infrastruttura, DB Netz AG, collocata all’interno dell’impresa ferroviaria nazionale, e che è dotata di un elevato di addetti in rapporto alla rete assegnata, ed è responsabile anche
di attività operative di manutenzione e rinnovo della rete.
Completamente diversa la scelta del Governo francese: la RFF è
un’azienda pubblica controllata dallo Stato (EPIC) separata dalle
SNCF ha dimensioni contenute ed ha prevalentemente compiti amministrativi di pianificazione e finanziamento degli investimenti, controllo e regolazione dell’accesso e di controllo dei servizi offerti da
SNCF cui è affidata la rete mediante un contratto con RFF.
Anche in Olanda si è costituita una azienda a controllo pubblico,
la ProRail in cui sono confluite le attività di gestione della rete prima
assegnata all’operatore nazionale NS.
La riforma del sistema ferroviario in Spagna del 2005 ha implicato una forte separazione fra erogazione del servizio, lasciata alla
Renfe e gestione della rete. È stata costituita una autorità pubblica la
ADIF (Adminitrador de Infrastructuras Ferroviarias) cui sono state assegnate ampie responsabilità in merito alla rete.
Anche l’organizzazione svedese Banverket è un’unità amministrativa separata dalla SJ, e svolge anche attività di manutenzione, dal
2006 definisce i canoni, e riceve i pagamenti dalle imprese ferroviarie.
La NetworkRail, infine, ha acquisito l’infrastruttura dalla Railtrack, unico esempio di azienda proprietaria dell’infrastruttura ferroviaria che è stata prima privatizzata, e addirittura quotata in borsa. La
Networkrail è una “non dividend company” e seppure privata è regolata dallo Stato. Essa inoltre agisce all’interno di un sistema di incen-
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
121
Tav. 2.10 - Dati strutturali e compiti dei gestori dell’infrastruttura in alcuni
paesi europei
Paesi
Gestori dell’infrastruttura
Francia Germania
RFF
Gran
Bretagna
Svezia
Olanda
Spagna
DB Netz Networkrail Banverket ProRail
ADIF
34.121
16.600
9.975
6.500
12.991
31.584
6.551
2.900
14,287
Dati strutturali
Km rete
N. addetti
29.200
791
44.000
Addetti complessivi di gruppo
dedicati alla infrastruttura
54.000
75.000
Assetto organizzativo
Società Società
Società
pubblica del gruppo privata
pubblico regolata
Autorità Società Autorità
pubblica pubblica pubblica
Attività svolte direttamente
Pianificazione degli Investimenti
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Realizzazione degli Investimenti
SI
NO
SI
SI
SI
SI
Gestione della rete infrastrutturale
NO
SI
SI
SI
SI
SI
Manutenzione della rete
infrastrutturale
NO
SI
SI
SI
SI
SI
Allocazione delle tratte
alle imprese ferroviarie
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Pianificazione degli orari
NO
SI
SI
SI
SI
–
Definizione e negoziazione canoni
NO
NO
SI
SI
SI
SI
Riscossione canoni
SI
SI
SI
SI
SI
SI
tivi alquanto complesso e che coinvolge anche le imprese ferroviarie
franchisee. La Network Rail, inoltre, ha la possibilità di negoziare, per
nuovi servizi promossi dalle imprese ferroviarie, canoni differenziati di
accesso all’infrastruttura e di partecipare finanche a forme di Revenue
Share Agreement per lo sviluppo di nuove linee.
Di conseguenza ad una più attenta osservazione delle logiche che
regolano tuttora i principali sistemi nazionali di trasporto ferroviario in
Europa, non può sfuggire che si è in presenza di sistemi diversi, soprattutto in riferimento a quattro aspetti:
1) l’assetto giuridico e organizzativo attribuito all’azienda responsabile dell’infrastruttura;
2) i compiti e le responsabilità attribuiti all’azienda responsabile
dell’infrastruttura;
122
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
3) il ruolo e le strategie assegnate all’impresa ferroviaria nazionale;
4) la presenza o l’assenza di forme di concorrenza nel mercato o
per il mercato.
In tutti i casi osservati, infatti, è stata realizzata, in ottemperanza
alle direttive comunitarie, una separazione contabile, anzi anche organizzativa, fra l’azienda esercente il servizio e il gestore dell’infrastruttura. Tuttavia, il grado di indipendenza del secondo rispetto al primo è
estremamente variabile da paese a paese. E, di conseguenza, considerando le scelte compiute in Germania, in Francia, in Gran Bretagna ed
in Svezia è possibile classificare quattro modelli secondo una prospettiva che evidenzi il diverso grado di autonomia attribuito agli operatori
e in particolare il diverso grado di indipendenza del gestore dell’infrastruttura dalle decisioni ed interessi dell’impresa ferroviaria nazionale.
Si possono così riconoscere:
1) un modello ad integrazione societaria, adottato in Germania e
nel quale il gestore dell’infrastruttura è incorporato come società all’interno dell’impresa ferroviaria nazionale che a sua
volta è controllata direttamente dallo Stato;
2) un modello ad integrazione contrattuale, adottato in Francia e
nel quale il gestore e l’impresa ferroviaria sono separati giuridicamente, ma sono entrambi controllati direttamente dallo
Stato; ed i loro rapporti sono regolati mediante norme e contratti che ne predefiniscono le reciproche interazioni;
3) un modello del quasi mercato, adottato in Svezia e nel quale lo
Stato, da un lato, controlla (come nel caso precedente) sia il gestore dell’infrastruttura sia l’impresa ferroviaria, dall’altro tuttavia consente l’ingresso di nuovi operatori e, dunque, stimola
una forma di concorrenza pubblico-privato;
4) un modello del mercato regolamentato, adottato in Gran Bretagna e nel quale la società di gestione dell’infrastruttura è separata e svolge un ruolo regolamentato, mentre l’impresa ferroviaria nazionale è stata sostituita da numerose imprese private
(entrate ex novo nel settore) che competono fra di loro per il
mercato o sul mercato, e in cui lo Stato svolge il ruolo di regolatore e garante degli interessi della collettività.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
123
2.4.1 La trasformazione organizzativa delle DB in Germania: il
modello ad integrazione societaria
In Germania, successivamente alla fusione fra le due aziende ferroviarie dell’est e dell’ovest, che ha generato il gruppo Deutsche Bahn,
lo Stato ha portato a termine, sin dalla seconda metà degli anni novanta,
un progressivo disegno di riforma delle ferrovie basato sulla divisionalizzazione e poi societarizzazione delle business unit del gruppo.
Nel sistema ferroviario tedesco, pertanto, Deutsche Bahn si occupa direttamente, tramite la sua articolazione in società, di entrambe
le fondamentali necessità funzionali del trasporto su ferro: la gestione
dell’infrastruttura affidata a DB Netz AG e l’erogazione del servizio,
fornito dalle società DB Fernverkehr AG (lunga distanza passeggeri),
DB Regio AG (regionale), DB Stadtverkehr GmbH (trasporto locale) e
da numerose società controllate responsabile del trasporto merci in Europa e nel Mondo (Railion, Shenker, Stinner, Bax Global, ed altre).
Un’apposita unità organizzativa si dedica al processo di approvvigionamento di materiale rotabile regionale, attualmente con un organico di 38 unità.
Le attività svolte nella funzione consistono nel monitoraggio delle
gare di trasporto ferroviario regionale in Europa, nella gestione delle
procedure di approvvigionamento del materiale rotabile in parallelo
con lo svolgimento delle gare, nella predisposizione delle specifiche
tecniche da soddisfare e nel fornire un supporto tecnico nelle fasi successive, in cui il materiale rotabile è effettivamente approvvigionato e
pronto per l’esercizio.
Le competenze presenti nell’unità organizzativa in questione sono:
– operative (project managers con esperienza nel ciclo di produzione di materiale rotabile e conoscenza del mercato e dei fornitori);
– tecniche (ingegneri meccanici ed elettronici);
– commerciali;
– giuridiche (avvocati esperti in diritto industriale e contratti di
fornitura di beni durevoli).
Dal punto di vista dell’assetto giuridico e organizzativo, la DB
Netz AG fa parte del gruppo DB AG, ed opera all’interno di una Business Unit che dal 2005 include sia le Infrastrutture (rete, stazioni,
energia) sia i Servizi (Sistemi, telecomunicazione, manutenzione del
materiale rotabile) con un totale di 75.000 addetti.
124
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Tav. 2.11 - Il modello ad integrazione societaria del sistema tedesco
Tasse federali
Tasse regionali
Finanziamenti
Governo
Cittadini/imprese
Länder
Compensi
per contratti di servizio
Compensi
per contratti di servizio
Altre
imprese ferr.
Ricavi da vendita dei servizi
DB Pass.
Altre
imprese ferr.
Railion
acc
ni
no
Ca
o
sso
ss
ce
di
Canoni di accesso
ce
ac
ac
di
di
Concorrenza
sul mercato
ni
ni
Concorrenza
per il mercato
no
no
Finanziamenti
per investimenti
infrastrutturali
Ca
Ca
ess
o
DB Regio.
Ca
DB Netz
no
d
ni
ia
cc
es
so
DB AG
Costi di gestione e manutenzione
Imprese
private
Fonte: DB.
Occorre ricordare che il gruppo DB si presenta fortemente integrato dal punto di vista verticale ed ha continuato una sua strategia di
espansione fondata su acquisizioni anche nel settore della logistica e
del trasporto merci, non ultima qulla della EWS principale operatore
ferroviario in Gran Bretagna.
Ma è innegabile che la collocazione del gestore della rete all’interno della DB (che con le sue divisioni si occupa di erogare servizi di
trasporto ferroviario nei business del trasporto passeggeri su lunga distanza, regionale, urbano e delle merci) ha creato non pochi problemi,
soprattutto a causa dei compiti e responsabilità che gli sono stati attribuiti.
Infatti la DB Netz, oltre all’attività di manutenzione e sviluppo
della rete, svolge in prima persona anche compiti di estrema rilevanza
per la regolazione del sistema, come quelli connessi all’individuazione
dei canoni di accesso e alla train path allocation.
La duplicità del ruolo (amministrativo e commerciale) attribuito
alla DBNetz non ha mancato infatti di suscitare perplessità sul tema
del conflitto di interessi che è sorto nel momento in cui si sono definiti canoni di accesso (e conseguenti politiche di sconto) che hanno
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
125
evidentemente privilegiato l’operatore DB rispetto ad altri concorrenti
attuali o potenziali.
Sono comunque stati attuati significativi interventi di regolazione
volti a garantire un accesso equo e corretto alla rete tedesca, anche in
considerazione della sua posizione centrale rispetto ai paesi dell’Unione Europea collocati ad est della Germania. Alcuni enti governativi,
come la Federal Network Agency (Bundensnetzagentur) o la Federal
Network Agency for Electricity, Gas, Telecommunication, Post and
Railroads), sono responsabili per garantire che l’accesso all’infrastruttura ferroviaria avvenga su base non discriminatoria.
Molto plausibilmente, la soluzione adottata dal governo tedesco è
coerente con la volontà (tra l’altro espressa anche nelle comunicazioni
dell’Unione Europea) di assicurare un certo grado di protezione (moderation of competition) all’operatore nazionale sul segmento del trasporto passeggeri.
Da un punto di vista strettamente formale è possibile per qualsiasi
impresa ferroviaria presentare una richiesta di accesso alla rete tedesca, e sebbene il ruolo di DB sia ancora dominante, come è lecito
aspettarsi in una condizione in cui è presente un incumbent importante
come le DB, tuttavia il numero di treni.km assegnati a 328 imprese ferroviarie private è aumentato significativamente: da 13 milioni nel 1998
a 128 milioni nel 2006. Nel 2007 la quota di mercato complessiva delle
ferrovie non DB è stimata pari al 13%.
È evidente, infatti, che dalla riforma del 1994 alle DB è stata assegnata una strategia di sviluppo ancora ambiziosa nel medio e lungo
termine, la quale ha già consentito alle sue Business Unit, di espandere
il proprio mercato di riferimento ben oltre i confini del paese, ed inserirsi su quelle tratte internazionali ritenute più convenienti. Nel 2006 il
gruppo ha conseguito importanti risultati economici, finanziari e di
competitività internazionale, tali da far prevedere una privatizzazione
parziale da attuarsi sin dal 2008.
In sostanza nel modello tedesco si evince come la principale area
nella quale è possibile rilevare la reale presenza di una forma di concorrenza per il mercato è quella relativa al trasporto regionale, mentre
come in altri paesi europei nel trasporto merci esiste un confronto nel
mercato.
Nel caso del trasporto regionale si tratta, come già evidenziato, di
una tipica forma di concorrenza per il mercato, nella quale le DB com-
126
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
petono con centinaia di altri operatori per aggiudicarsi contratti di servizio relativi a tratte regionali. Anche in tale situazione di “mercato” le
DB indubbiamente sono avvantaggiate da una posizione competitiva
privilegiata, fondata su economie di scala, controllo di materiale rotabile e possibilità di compensazioni interne fra business.
In particolare, DB Regio, la società di DB dedicata al trasporto ferroviario regionale, ha circa 25.700 addetti e trasporta ha un fatturato di
circa 6,5 milioni di euro di cui un terzo derivano da ricavi da traffico.
Operatori stranieri privati sono tuttavia presenti: ad esempio Veolia
Transport gestisce dieci linee ferroviarie regionali inclusi le NordWestBahn, NordOstseeBahn e le Lausitzbahn. Recentemente ha acquisito anche le linee Marschbahn e le Nordharzbahn; mentre il gruppo
Arriva è presente in Baviera, Nord Reno Westfalia, Brandeburgo, Berlino, Pomerania, Sassonia, Turingia.
Si stima tuttavia che nel medio termine la quota di mercato di DB
regio si ridurrà fino al 70%, anche se un cambiamento nelle regole di
affidamento dei servizi è auspicabile, in modo da ampliare la libertà
imprenditoriale delle imprese ed evitare solo un semplice confronto fra
costi del personale consentendo invece innovazioni nei servizi, mediante la ricerca di forme di integrazione con altre modalità o con investimenti nel materiale rotabile e anche nel sistema tariffario.
Tav. 2.12 - La competizionae sul trasporto feroviario regionale in Germania
Fonte: DB.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
127
Nel caso del trasporto merci, invece, in linea con le indicazioni
dell’Unione Europea anche in Germania vi è libero accesso alla rete e
le DB si trovano a competere con operatori internazionali. Tuttavia, una
forte strategia di espansione basata anche su acquisizioni ha condotta
le controllate Railion (trasporto ferroviario delle merci) e Shenker (logistica e trasporti) a posizionarsi rispettivamente al primo posto in termini di treni-km erogati per il trasporto ferroviario delle merci e al
primo posto in termini di fatturato (fonte DB 2006).
2.4.2 La trasformazione organizzativa delle SNCF in Francia: il
modello ad integrazione contrattuale
La Sncf , operatore nazionale ferroviario francese, ha risposto alle
direttive europee, introducendo, in via sperimentale, nel 1992 la separazione contabile delle attività e potenziando i metodi di contabilità
analitica per centri di costo.
Nel 1993 la separazione contabile è diventata definitiva e ha permesso di dar avvio a un processo di valutazione dei risultati economici
delle due distinte aree di responsabilità. Il 13 febbraio 1997 il Parlamento francese ha votato la legge 135-97, che ha condotto alla creazione del Résau Ferré de France (Rff) che, come SNCF, è un’azienda
pubblica nazionale a carattere industriale e commerciale (Établissement Public national à caractère Industriel et Commercial - Epic),
nuovo proprietario delle infrastrutture, in funzione di un rinnovo del
trasporto ferroviario e di una effettiva separazione delle responsabilità
tra proprietà della rete e gestione dei servizi ferroviari.
In accordo con le differenti confederazioni sindacali, il governo ha
emanato successivi decreti che hanno permesso l’implementazione del
progetto complessivo di riforma. Il primo tratta, in sintonia con la direttiva europea 91/440, dei beneficiari del diritto di accesso alla rete
ferroviaria; il secondo riguarda la ripartizione delle attività del patrimonio tra la Sncf e la Rff; l’ultimo si sviluppa intorno al tema della tariffazione a carico degli utenti della rete. L’atto del 5 Gennaio 2006, il
Decreto n. 2006-1534 del 7 Dicembre, ha poi definitivamente stabilito
la mission di entrambe RFF e SNCF e le modalità amministrative con
cui realizzare gli obiettivi loro assegnati.
Con la riforma la Sncf conserva la maggior parte delle attribuzioni
che essa esercitava in proprio e restituisce a RFF le responsabilità che,
in sostanza, esercitava per conto dello Stato: pianificazione, sviluppo
128
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
e miglioramento del sistema ferroviario, controllo degli accessi, acquisizione dei canoni di utilizzo della rete, finanziamento dei progetti relativi a tali dotazioni infrastrutturali, compensazione della Sncf per la
gestione dell’infrastruttura.
Quale azienda statale, il principale obiettivo della Rff è di promuovere a lungo termine lo sviluppo del trasporto ferroviario in Francia, in accordo con la nozione di Obbligo di Servizio Pubblico. RFF si
sostituisce, inoltre, allo Stato nel remunerare Sncf per la sua gestione
dell’infrastruttura, non più sulla base di una contribuzione sconnessa
dalla prestazione fornita, ma nel quadro di una convenzione che lega
prestazione e remunerazione (Infrastructure Management Agreement).
Dal 2006 RFF deve anche garantire l’equo accesso alla rete di tutte le
imprese ferroviarie nel mercato del trasporto delle merci.
L’assetto organizzativo e giuridico assegnato alla RFF dal processo di riforma del sistema ferroviario nazionale francese è praticamente quello di un’azienda pubblica che gradualmente al 2008 sostituirà i finanziamenti pubblici con le entrate derivanti dai canoni di accesso alla rete (pari già al 70% del fatturato nel 2006).
I compiti che sono stati attribuiti alla RFF sono prevalentemente rivolti alla pianificazione e sviluppo, nonché ottimizzazione dell’uso
della rete: la RFF deve, in sostanza, amministrare il bene pubblico coTav. 2.13 - Il modello ad integrazione contrattuale del sistema francese
Tasse federali
Tasse regionali
Autorità
Regionali
Governo
Contratto
di programma
Finanziamenti
per investimenti
Contratti
di servizio
Compensi per
attività di gestione
della rete
RFF
Concorrenza
per il mercato
Concorrenza
sul mercato
SNCF
Canoni di accesso
Imprese
ferroviarie
merci
Cittadini/imprese
Ricavi da vendita
dei servizi
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
129
stituito dall’infrastruttura ferroviaria e le competono attività quali la riscossione dei canoni per l’accesso all’infrastruttura; la definizione dei
contratti con SNCF cui sono affidate (a fronte di un corrispettivo economico) le attività di manutenzione, rinnovo e gestione della rete; la
pianificazione dei progetti di investimento per lo sviluppo della rete.
RFF dal 2006 è responsabile anche dl processo di acquisizione dei finanziamenti e può stabilire anche della partnership con soggetti provati.
Sebbene sia stata compiuta una separazione giuridica fra il gruppo
SNCF e la RFF, le relazioni fra le due organizzazioni si svolgono all’interno di un quadro normativo e contrattuale estremamente vincolante e che, in pratica, non lascia “aperto” nessuno spazio per l’ingresso di nuovi operatori.
Dal confronto con il modello tedesco, dove l’integrazione fra impresa ferroviaria e gestore dell’infrastruttura si attua all’interno del
gruppo DB, nel modello francese si evince sicuramente una separazione più accentuata sul piano giuridico e societario fra le due organizzazioni. Tuttavia, la soluzione adottata appare favorire la persistenza
di un’intensissima cooperazione fra SNCF e RFF, consolidata peraltro
dal ricorso ai meccanismi contrattuali tipici del sistema amministrativo
pubblico di cui continuano a far parte, anche se a diverso titolo, entrambe le organizzazioni.
Le SNCF rappresentano, tra l’altro, ancora l’unica impresa ferroviaria cui per legge per i servizi di trasporto passeggeri è concesso di
chiedere l’accesso alla rete, nel pieno rispetto, tuttavia delle indicazioni
presenti nell’art. 10 della direttiva europea 440/91. I rapporti fra SNCF
e Stato sono definiti da un contratto di programma, con il quale si definisce una tariffa chilometrica (determinata in funzione del costo medio), si predeterminano i criteri di riduzione dei costi in funzione del
volume di traffico prodotto, si identificano gli investimenti prioritari.
A SNCF è indubbiamente assegnato dal governo francese un ruolo
ancora preponderante nel contesto del trasporto ferroviario del paese.
Ad esempio, è sempre all’impresa ferroviaria nazionale che spetta non
solo di gestire, in una condizione di vero e proprio monopolio legale,
il servizio di trasporto su lunga distanza, di trasporto regionale dei passeggeri, ma anche di manutenere e la rete e realizzare i piani di investimento nell’infrastruttura predisposti da RFF.
SNCF ha attraversato a sua volta un processo di riorganizzazione
e articolazione per unità di business che ha condotto il gruppo ad ot-
130
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
timi risultati nel 2006 soprattutto grazie alla divisione trasporto su
lunga distanza. Le altre BU, invece, la Divisione merci, Trasporto Pubblico Regionale e Infrastruttura hanno registrato risultati economici negativi. In particolare la Divisione Trasporto Pubblico ha conseguito un
fatturato pari a 5.780 milioni di euro pari a circa il 26% del totale di
gruppo con una perdita di 25 milioni di euro.
Può, invece, ragionevolmente ritenersi che la riforma del sistema
ferroviario francese si sia adattata dal 2006 alla normativa europea anche per quanto riguarda l’ingresso di nuovi operatori nel trasporto delle
merci: 5 nuove imprese ferroviarie (tra cui SNCB, Veolia Carco e Euro
Cargo Rail) sono entrate nel mercato aperto solo nel 2006 e si prevede
che la quota non SNCF possa raggiungere il 20% nel 2012. In ogni
caso a fronte di un totale di 538,2 treni.km solo 0,5 sono stati offerti
da altri operatori nel 2006.
Anche nel segmento del trasporto regionale, inoltre, tranne alcuni
casi marginali riscontrabili in sistemi di trasporto urbano, gli enti locali per i servizi denominati TER stipulano contratti direttamente con
SNCF senza applicare alcun meccanismo di competitive bidding. In
più tramite la partecipazioni in altri gruppi anche con soggetti privati
(Keolis ed Effia) la SNCF partecipano a gare per l’affidamento di servizi di tipo urbano ed anche all’estero (Gran Bretagna, Germania, Svezia, Olanda)
Il sistema prodotto dalla riforma, dunque, vuole mantenersi all’interno dei confini tracciati dalla direttiva 440/91 e dalle successive
direttive europee ma si fonda sul principio di dover affrontare la forte
concorrenza esercitata sulle ferrovie dalle altre modalità di trasporto e
di evitare, di conseguenza, di introdurre forme di concorrenza diretta
all’interno del sistema ferroviario stesso. In questo senso la gran parte
dei principali attori sono legati da contratti predefiniti, e stipulati senza
modalità di affidamento concorsuale:
– contratto di programma fra Stato e SNCF per l’erogazione dei
servizi su lunga distanza
– contratti di servizio fra le Autorità Regionali e SNCF per i servizi ferroviari regionali (RER)
– contratto di gestione della rete fra RFF e SNCF per la gestione
e manutenzione dell’infrastruttura
– contratto di accesso alla rete fra SNCF e altri operatori e RFF.
131
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
2.4.3 Il modello del quasi mercato
La riforma del sistema di trasporto ferroviario svedese è stata
sviluppata già dal 1988 quando si decise anche la separazione fra l’impresa ferroviaria nazionale SJ e il gestore dell’infrastruttura. L’organizzazione allo scopo costituita, la Banverket, dal punto di vista dell’assetto giuridico e organizzativo è parte integrante dell’amministrazione dello Stato: formalmente è un’organizzazione indipendente, ma
in sostanza, i suoi costi sono interamente coperti da fondi pubblici e
non svolge alcun tipo di attività commerciale. Dal 2004 con il recepimento della direttiva 2001/14/EG alla Banverket è stato assegnato il
compito di allocare la capacità infrastrutturale a chiunque sia dotato di
licenza e riscuotere i canoni di accesso all’infrastruttura.
Gli ulteriori compiti che sono assegnati alla BV la caratterizzano
sia come un organo di regolazione che, attraverso la sua unità di controllo del traffico, definisce le priorità di accesso alla rete, sia come
azienda produttiva, responsabile della manutenzione della rete, nonché
della pianificazione e implementazione dei progetti di investimento finanziati dal Governo per il rinnovo e l’ampliamento dell’infrastruttura.
Proprio sul tema dei nuovi investimenti la netta separazione fra BV e
Tav. 2.14 - La concorrenza nel modello del quasi mercato sviluppato in
Svezia
Tasse nazionali
Tasse regionali
Sussidi al
trasporto pubblico
Governo
Agenzie
regionali
Trasferimento
di fondi
Risktrafiken
Trasferimento di fondi
per investimenti per la
manutenzione e la costruzione
della rete infrastrutturale
Canoni leasing
Veicoli
Compensi per
contratti
di servizio su linee
non commerciali
Ricavi da traffico sulle
linee commercial
Gross cost
Cittadini
Compensi per contratti
di servizio su linee
regionali
Altre
imprese ferr.Canoni leasing
Veicoli
SJ
Ricavi da traffico sulle
linee commercial
Net costi
Trasporto merci
BV
Canoni di accesso alla rete infrastrutturale
Concorrenza
per il mercato
Concorrenza
sul mercato
132
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
SJ, ha sollevato in passato rilevanti problemi di coordinamento cui si è
cercato di dare una risposta con l’istituzione di gruppi di progetto trasversali e comuni alle due organizzazioni.
La riforma attuata in Svezia ed integrata dalle recenti modifiche
ha consentito però, in maniera più consistente di quanto è accaduto in
Germania e, ovviamente, in Francia, di applicare meccanismi concorrenziali per il mercato.
In ogni caso, il sistema svedese è caratterizzato dal fatto che lo
Stato interviene, mediante la sua controllata SJ e l’unità amministrativa
BV direttamente nella gestione del servizio e dell’infrastruttura, ma sia
pure formalmente, accetta che si sviluppino forme di concorrenza fra
operatori pubblici e privati, sulle tratte interregionali non commerciali,
su quelle regionali e dal 2007 sui servizi notturni e charter.
Occorre evidenziare che il Svezia le locomotive, le carrozze ed i
vagoni ferroviari non sono di proprietà delle imprese ferroviarie new
comer, ma sono invece di altri soggetti come le SJ che gestiscono i contratti di leasing con gli operatori ferroviari titolari di contratti rilasciati
dalla Risktrafiken (Agenzia Nazionale per il trasporto pubblico), o alcune municipalità o anche da AB Trasitio, un’organismo di cooperazione che ha il compito di acquistare i veicoli ferroviari per il trasporto
regionale e che è un consorzio fra agenzie di trasporto locale o regionale.
Coerentemente al principio di moderation of competition, per tutelare l’esercente nazionale in Svezia si è tuttavia garantito alle SJ il
monopolio sulle tratte commerciali interregionali, e si sono messe a
gara, bandite dalla JVS invece, sia quelle interregionali non commerciali sia quelle regionali. Diverse sono le tipologie di contratti adottate
nei due casi: Net Cost Contract nel caso dell’acquisto di servizi ferroviari da parte del Governo per le tratte interregionali non commerciali
e Gross Cost Contract nel caso dei contratti stipulati con le autorità regionali e locali.
Di tale “apertura” si sono avvantaggiati sia alcuni gruppi ferroviari svedesi, sia anche gruppi internazionali come i tedeschi della DB
tramite la controllata Railion, il britannico Arriva (dal 2007), e i francesi Keolis e Veolia che sono presenti in Svezia con società controllate
e che competono con SJ per aggiudicarsi le concessioni ed i contratti
sulle tratte interregionali non commerciali e su quelle regionali. Complessivamente in Svezia operano circa 26 imprese ferroviarie di cui
circa 10 nel trasporto passeggeri.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
133
È da ricordare, in ogni caso, che il passaggio ad un’accesa concorrenza fra operatori non si è attuato, dato che come già a DB e a SNCF,
anche a SJ è stata assicurata, grazie soprattutto alle rendite derivanti
dalla posizione di monopolio che l’impresa ha sulle tratte più redditizie
(le cosiddette linee commerciali), una posizione più vantaggiosa rispetto a potenziali nuovi entranti. Infatti, SJ fino ad oggi ha “vinto”
molte le gare per l’aggiudicazione delle linee interregionali non commerciali e la maggior parte di quelle relative al trasporto regionale.
2.4.4 La trasformazione organizzativa delle imprese ferroviarie in
Gran Bretagna: il modello del mercato regolamentato
Il modello britannico di riforma del trasporto ferroviario rappresenta un caso unico non solo nel panorama europeo ma anche in quello
mondiale, in quanto non solo applica la normativa europea in merito
alla separazione societaria tra gestione dell’infrastruttura e gestione del
servizio, ma trasforma completamente le “regole del gioco”, creando
in definitiva un vero e proprio settore economico nel quale operano
una pluralità di operatori, ciascuno rivolto all’esecuzione di differenti
attività della filiera che consente l’erogazione del servizio di trasporto.
Il programma di riforma del sistema di trasporto ferroviario della
Gran Bretagna può dirsi iniziare nel 1980, quando il Transport Act ha
comportato la privatizzazione di tutte le controllate delle British
Railways non strettamente connesse all’esercizio del servizio di trasporto ferroviario.
Il vero e proprio processo di privatizzazione ha inizio, in realtà,
nel 1993 quando, con il Railways Act in vigore tuttavia dall’aprile del
1994, il Governo britannico decide la “frantumazione” delle British
Railways in una pluralità di aziende (circa cento) e pone la metà del
1997 come data finale per il completamento del processo. I principi
chiave di tale provvedimento sono rappresentati da:
In termini concreti, nel 1994 l’implementazione del Railway Act
ha comportato:
a) la costituzione di un operatore responsabile dell’infrastruttura
Railtrack Plc;
b) la costituzione di Train operating Companies (TOCS) preposte
all’esercizio del trasporto passeggeri;
134
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
c) la costituzione di Freight Companies (FOCS) per il trasporto
delle merci;
d) la costituzione di società per la manutenzione delle infrastrutture (infrastructure maintenance unit, IMU’s) e di società per il
rinnovo della linea (Track Renewal Unit, TRU’s);
e) la costituzione di Rolling Stock leasing companies (ROSCOS)
cui è stata conferita la proprietà dei mezzi trainati e trainanti
(che esse provvederanno a cedere in leasing operativo alle Tocs).
Tale assetto ha attraversato numerose trasformazioni per quanto riguarda sia gli organismi di regolazione sia l’assetto giuridico delle imprese stesse. Ad esempio, il Franchising Director responsabile dell’affidamento concorsuale dei contratti è stato sostituito prima dalla Strategic Rail Authority e poi quest’ultima dal Dipartment of Transport.
Differentemente che negli altri paesi, qui non si è più in presenza
di un unico operatore ferroviario incumbent, ma come descritto, si
sono invece introdotti meccanismi di concorrenza per il mercato quali
le concessioni di linee mediante la formula del franchising, si è privatizzato il trasporto delle merci, si è addirittura privatizzata l’azienda cui
è stata trasferita la proprietà dell’infrastruttura, la Railtrack, il cui capitale è stato pertanto collocato in Borsa. Successivamente, nel 2002
una società privata, Network Rail, ha acquisito la rete da Railtrack ed
ha riassorbito le attività di manutenzione (2004). La Networkrail, tuttavia è una azienda “not for dividend” che si impegna a reivestire tutti
gli eventuali profitti nella infrastruttura ferroviaria.
L’assetto giuridico e organizzativo della Networkrail, in particolare, la qualifica come una vera e propria società privata, cui però lo
Stato facilita, attraverso la determinazione dei canoni di accesso all’infrastruttura, e l’erogazione di un contributo (Network Grant) una
potenziale equilibrata redditività. Oltre a tali compensi predeterminati,
l’azienda di gestione dell’infrastruttura può assicurarsi ulteriori ricavi
partecipando allo sviluppo e all’introduzione di nuovi servizi proposti
degli operatori. Il principio alla base del sistema è, comunque, che la
NetworkRail acquisisca anche autonomamente le risorse finanziarie
necessarie per effettuare gli investimenti necessari per la gestione, lo
sviluppo e l’adeguamento della rete.
Le circa 23 imprese ferroviarie (Tocs) controllate da circa 10
gruppi internazionali sono responsabili per erogazione del servizio di
trasporto passeggeri e operano nell’ambito di concessioni mediante
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
135
Tav. 2.15 - Il mercato regolamentato del sistema britannico
Tasse regionali
Enti
locali
Tasse nazionali
Governo
Fondi
regionali
Cittadini/imprese
Fondi
nazionali
Transport
Authorities
locali
Contributi
regionali
Contributi
governativi
Ricavi per
Department
Ricavi per
vendita servizi
vendita biglietti
Foc’s
of Transport
Canoni per contratti di
Compensi per contratti
di franchising pagati
al franchisee
Network Grant
accesso alla rete
TOC’s
Networkrail
Canoni per contratti di leasing
del materiale rotabile
Concorrenza
per il mercato
Roscos
Concorrenza
sul mercato
procedure di affidamento concorsuale di contratti di franchising della
durata prestabilita erogati dal Department of Transport (dal 2006). Tutti
i contratti di franchising prevedono a fronte dell’erogazione di un corrispettivo, degli specifici obblighi che le aziende hanno assunto per migliorare la qualità del servizio offerto e, in genere, l’attribuzione di un
contratto ad uno specifico operatore è stata facilitata dall’impegno che
esso ha assunto in riferimento all’acquisto di nuovo materiale rotabile.
La differenza fra la breve durata dei contratti di franchising e la
maggiore durata della vita del materiale rotabile (30 o anche 40 anni)
rende evidentemente impossibile, per un operatore coinvolto nella gestione di una tratta, assumere nel proprio bilancio il costo relativo ad
un asset potenzialmente ammortizzabile in 40 anni.
Dunque, nell’ambito del processo di riforma del sistema britannico sono state costituite e cedute a privati aziende cui si è trasferita la
proprietà del materiale rotabile denominate Roscos, (Rolling Stock
Leasing Company) in quanto la loro attività consiste nel trasferire alle
Tocs il materiale rotabile mediante contratti di leasing operativo.
Le Roscos cedono il materiale rotabile di loro proprietà alle Tocs
mediante dei contratti di leasing operativo che nella pratica anglosassone non rappresentano dei finanziamenti ma solo dei contratti di uso
136
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
del bene. Di conseguenza, il rischio relativo al valore residuo del materiale rotabile viene compensato alle Roscos dalla possibilità che esse
hanno di “ricollocare” lo stesso materiale rotabile stipulando nuovi
contratti con nuovi operatori o con operatori diversi.
In sostanza, nel sistema britannico si è assistito all’introduzione di
numerosi meccanismi competitivi, per stimolare confronti concorrenziali per il mercato (riconoscibili nelle gare per l’aggiudicazione dei
contratti di franchising) ma anche sul mercato. Infatti, occorre sottolineare che, dalla riforma del sistema ferroviario nazionale delle Gran
Bretagna, sono emerse diverse aree significative dove è riconoscibile
una concorrenza diretta fra operatori ferroviari.
a) Un mercato del materiale rotabile, nel quale competono le ROSCOS, le aziende industriali di produzione, le aziende di manutenzione e le stesse TOC’S che offrono agli operatori contratti di leasing operativo di veicoli ferroviari.
b) Un mercato dei servizi ferroviari di trasporto delle merci, nel
quale competono: EWS, il principale operatore ferroviario britannico recentemente acquisito dalle DB; Freightliner, società
privata non confluita all’interno di EWS; e altri pochi operatori.
c) un mercato di servizi open access nel quale imprese ferroviarie
erogano servizi senza finanziamenti pubblici nel quale operano
imprese come Eurostar, First Group, BAA con Heatrow Express.
Il confronto fra operatori ferroviari nel mercato o per il mercato
nel segmento del trasporto passeggeri è inserito in un sistema caratterizzato dalla presenza di numerosi organi di vigilanza, di controllo e di
regolazione. Il Department of Transport (dal 2006) e l’Office of Rail
Regulation (2005), in particolare, svolgono un ruolo fondamentale di
indirizzo e di guida del settore. L’elemento più caratteristico del modello può, dunque, essere rinvenuto nello sforzo congiunto, da un lato,
di sviluppare contratti vincolanti e meccanismi di regolazione del sistema, dall’altro di lasciare, anzi incentivare, la possibilità che i gruppi
concessionari introducano nuovi servizi laddove ne ravvisino la convenienza economica. Il modello può rappresentare, quindi, l’applicazione
più articolata di mercato regolamentato, nel quale cioè agiscono operatori privati liberi di seguire le proprie valutazioni imprenditoriali e
nel quale, tuttavia, è comunque presente lo Stato, con il compito di finanziatore e regolatore del business.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
137
2.4.5 Riflessioni conclusive sull’evoluzione dell’assetto organizzativo dei sistemi ferroviari in Europa
Sebbene i modelli presentati siano apparsi contraddistinti da
profonde differenze istituzionali e organizzative, è possibile sottolineare alcune dinamiche di fondo che possono essere considerate peculiari del processo di liberalizzazione del sistema ferroviario europeo e
che riguardano specificamente:
1) il settore del trasporto ferroviario dei passeggeri su lunga distanza;
2) il settore del trasporto ferroviario delle merci;
3) il settore del trasporto regionale dei passeggeri.
1) I processi di riforma dei sistemi ferroviari nazionali europei
non hanno finora generato reali e significative forme di confronto concorrenziale fra operatori nel segmento del trasporto passeggeri a lunga
distanza.
Le cause principali identificabili alla base di tale diffusa moderazione della competizione sono:
a) la diffusa convinzione che tutte le imprese ferroviarie nazionali
abbiano bisogno di essere tutelate da una forma di concorrenza diretta,
per fronteggiare più adeguatamente la competizione proveniente dalle
altre modalità di trasporto.
b) La convinzione che l’introduzione di criteri manageriali di gestione commerciale del servizio richieda profondi e lunghi cambiamenti
culturali, organizzativi e nelle competenze del personale delle imprese
ferroviarie; di conseguenza è apparso necessario rendere “graduale” la
riforma e non assestare alle aziende “colpi” che potrebbero in realtà
causare danni economici e organizzativi estremamente rilevanti.
c) Le stesse direttive promulgate dall’Unione Europea hanno consentito, più o meno consapevolmente, agli Stati membri di introdurre
forme di definizione di canoni di accesso e criteri di allocazione delle
tratte in grado di assicurare all’impresa ferroviaria nazionale una posizione di vantaggio competitivo rispetto ad eventuali altre imprese concorrenti; lo stesso vincolo che impone alle imprese di costituire associazioni internazionali fra imprese per offrire servizi di trasporto internazionali ha, in realtà, consolidato la tendenza delle imprese nazionali
incumbent a stabilire fra di loro relazioni di collaborazione, escludendo
potenziali nuovi entranti e assicurandosi così un clima di reciproca tutela sui singoli mercati nazionali.
138
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
d) È riconoscibile la presenza di barriere all’entrata che impediscono l’accesso al mercato da parte di nuovi operatori o di altre imprese ferroviarie nazionali. In particolare, la disponibilità del materiale
rotabile adeguato alle singole reti infrastrutturali può rappresentare un
vantaggio competitivo di cui si può agevolmente avvalere l’incumbent
nazionale. È evidente, infatti, che l’elevato valore e la lunga durata del
materiale rotabile da acquistare rendono, estremamente consistente e
rischioso, dal punto di vista del valore residuo dei veicoli, l’investimento che dovrebbe sostenere una qualsiasi impresa nuova entrante.
L’eliminazione delle differenze tecniche e lo sviluppo dell’interoperabilità (promossi dall’Unione Europea) potrebbero invece favorire la
creazione di un mercato secondario del materiale rotabile e la diffusione di formule contrattuali come il leasing operativo che contribuirebbero alla liberalizzazione effettiva del mercato.
2) Anche se il segmento del trasporto ferroviario delle merci è caratterizzato dal 2007 da una formale concorrenza sul mercato, il libero
accesso da parte di altre imprese ferroviarie nazionali è ovviamente condizionato dalla presenza o assenza di vincoli o agevolazioni istituzionali; in ogni caso le politiche di alleanza e joint venture fra operatori testimoniano il fermento e l’interesse che tale business sta suscitando.
In questo segmento è diffusa la convinzione che l’introduzione di
meccanismi concorrenziali di confronto diretto fra operatori ferroviari
possa migliorare la competitività delle singole imprese. Tuttavia è parimenti affermata l’idea che tale apertura dei mercati stia avvenendo
gradualmente, in coerenza a quanto indicato dalla comunicazione della
Commissione europea, e dunque su quote limitate della capacità di offerta della rete. A sostegno di tali convinzioni si possono riportare le
seguenti osservazioni:
a) laddove si è consentito il libero accesso alla circolazione di imprese ferroviarie per il trasporto delle merci, si sono comunque riscontrate delle limitazioni all’agire di reali meccanismi concorrenziali.
È quanto accaduto, ad esempio, in Svezia e in Francia, in Gran Bretagna, in Germania. Nel primo caso, sebbene si sia completamente liberalizzato l’accesso alla rete per le imprese ferroviarie dedite al trasporto delle merci, comunque le ferrovie nazionale SJ e SNCF hanno
mantenuto una posizione di vantaggio fondata su economie di scala,
sul controllo delle risorse critiche (materiale rotabile) sulla loro capacità di influenza politica.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
139
Nel caso britannico, invece, sebbene il progetto di riforma avesse
previsto la presenza di una pluralità di imprese ferroviarie per il trasporto delle merci, alla fine si è assistito ad un processo di concentrazione. Anche alla base di tale strategia di sviluppo imprenditoriale è
stata enunciata la necessità di conseguire una dimensione aziendale
consistente per conseguire adeguate prospettive di rendimento e di crescita economica.
In particolare il Germania la DB vanta una quota di mercato nel trasporto complessivo delle merci pari al 14,3%, a fronte di una quota del
70% del trasporto privato stradale e del 2,8% di altre imprese ferroviarie. È comunque da notare che mentre il mercato complessivo è cresciuto
del 7%, e quelle DB del 9%, la quota delle altre imprese ferroviarie è aumentata del 55% dal 2004 al 2005 e del 28% dal 2005 al 2006.
In Germania le DB con la Railion e l’acquisizione della Shenker
della Bax Global, della Star trans e della Roll Spedition, sono un fortissimo operatore logistico in grado sicuramente di condizionare il
mercato ed hanno manifestato un elevata capacità di penetrazione anche in altri paesi europei come in Gran Bretagna e Spagna.
b) In molti paesi europei la competitività del trasporto ferroviario
delle merci può essere condizionata dalla necessità di “pagare” elevati
canoni di accesso all’infrastruttura (comprensivi ad esempio dei costi di
gestione e ampliamento della stessa e, eventualmente delle esternalità
negative prodotte dall’operatore), laddove i principali concorrenti, e cioè
gli autotrasportatori, non sostengono costi di eguale valore per accedere
alla rete autostradale, né sono sottoposti ad una politica di imposizione
fiscale che gli attribuisca adeguatamente i costi che essi generano a svantaggio delle collettività, in termini, ad esempio, di impatto ambientale,
congestione stradale, manutenzione delle reti stradali nazionali e provinciali (per le quali, in genere, non è previsto alcun pedaggio).
c) La reale competitività internazionale delle imprese ferroviarie
addette al trasporto delle merci non può che fondarsi sulla capacità
delle stesse di controllare (in misura diretta o indiretta) anche il servizio da compiere sulle tratte domestiche, che collegano i punti di carico
con le tratte adibite al trasporto internazionale.
È evidente, infatti, che altrimenti sarebbe possibile per imprese
ferroviarie concorrenti mettere in atto comportamenti e strategie in
grado di ostacolare il perseguimento di obiettivi di qualità del servizio.
Lo sviluppo delle Freeway e il controllo da esercitare sulle modalità di
140
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
accesso agli one stop shop, rappresentano dunque un fondamentale
progetto di regolazione di un sistema che comunque dovrà assumere
una maggiore connotazione di mercato, sempre però nel rispetto di una
concorrenza chiara ed equilibrata (fair competition).
3) Il trasporto regionale dei passeggeri rappresenta il segmento
dove si sono presentate le maggiori opportunità per introdurre forme
di concorrenza fra imprese ferroviarie. Nella maggior parte dei casi, si
è assistito allo sviluppo di meccanismi di concorrenza per il mercato,
ma non vanno dimenticate le iniziative di Public Private Partnership attuate per coinvolgere operatori privati nelle attività di finanziamento,
costruzione e gestione di sistemi di trasporto regionali e locali.
Il processo di regionalizzazione delle responsabilità sul trasporto
locale è stato attuato, con modalità diverse, in tutti i principali paesi europei. Aver trasferito dallo Stato agli Enti locali le competenze e le responsabilità in merito ai finanziamenti da erogare per la gestione di
servizi di trasporto sulle tratte regionali, generalmente non redditizie
ma ad elevato impatto sociale, ha indotto molte amministrazioni regionali a riflettere sulle possibili alternative contrattuali cui ricorrere
per assicurarsi un servizio adeguato al minor costo possibile. Di conseguenza, in questo segmento si è assistito all’introduzione di forme di
concorrenza per il mercato, contraddistinte da:
a) lo sviluppo di contratti di servizio con imprese ferroviarie nazionali (anche controllate dallo Stato) che ha consentito di sostituire
forme di controllo di tipo gerarchico con soluzioni più flessibili e incentivanti.
b) Lo sviluppo di gare (competitive bidding) cui hanno partecipato
imprese ferroviarie pubbliche e private (private public competition); si
è potuto così stimolare gli operatori pubblici ad attuare interventi di
riorganizzazione e razionalizzazione interna, per essere in grado di presentare offerte competitive per l’aggiudicazione del servizio.
c) L’ingresso nel segmento di imprese appartenenti a grandi
gruppi internazionali che si sono aggiudicati gare per la gestione di
servizi di trasporto regionale. Si è assistito, infatti, ad un processo di
espansione, a volte veramente rapidissimo, attuato da gruppi britannici
quale Stagecoach e Arriva o dai gruppi francese Veolia e Keolis che
sono “entrati” con proprie società controllate nel segmento del trasporto ferroviario in Germania, in Gran Bretagna, in Svezia, in Olanda.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
141
d) Lo sviluppo di forme di partnership pubblico privato, quali i
contratti B.O.T., ai quali partecipano non solo imprese ferroviarie, ma
anche aziende industriali di produzione del materiale rotabile e di sistemi di comando e controllo, che hanno acconsentito ad assumersi il
rischio e la responsabilità di numerose attività di finanziamento, costruzione e anche gestione commerciale, un tempo considerate di
esclusiva competenza degli enti locali e dello Stato.
2.4.6 L’evoluzione degli esercenti privati europei
Negli ultimi anni gli esercenti privati operanti nel trasporto ferroviario regionale europeo sono stati interessati da un rilevante percorso
di ristrutturazione, in parallelo con il diffondersi delle nuove opportunità di business offerte dalla liberalizzazione e dai processi di apertura
alla concorrenza realizzatisi in molti paesi dell’Unione.
L’analisi dello scenario competitivo vede una conferma dei processi di concentrazione dei maggiori operatori europei sui principali
mercati. L’ingresso nei nuovi mercati da parte degli operatori leader è
stato tipicamente realizzato tramite strategie incentrate principalmente
su accordi di partnership con operatori locali.
È il caso di rilevare come il processo di concentrazione del mercato abbia in realtà iniziato a prendere forma già negli anni ’70-’80, ancora in presenza di affidamenti diretti dei servizi da parte delle autorità
locali. La recente evoluzione degli strumenti di regolazione verso procedure concorsuali è avvenuta, dunque, in presenza di gruppi industriali
già consolidati, che hanno acquisito una posizione dominante sul mercato interno e hanno intrapreso la conquista di mercati internazionali.
In generale, i principali players europei si caratterizzano per una
forte propensione all’internazionalizzazione e per un elevato livello di
integrazione ferro-gomma.
In termini di passeggeri-km quattro paesi (Italia, Germania, Francia e UK) rappresentano complessivamente i due terzi del mercato europeo del trasporto pubblico locale e regionale.
Il mercato europeo presenta un ampio divario dimensionale tra i
maggiori operatori inglesi e francesi e la maggioranza degli altri operatori.
Sul fronte dei costi è opportuno notare come i grandi operatori privati europei inglesi e francesi si caratterizzino per un’incidenza del co-
142
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Tav. 2.16 - Il mercato europeo del trasporto pubblico locale e regionale
Fonte: Elaborazione ATAF/Earchimede su dati European Conference of Ministers of
Transport, Eurostat.
sto del personale sul totale dei costi di produzione significativamente
inferiore a quanto accade in aziende del comparto pubblico. Il bisogno
di efficienza è avvertito in modo costante da operatori che si muovono
da anni secondo logiche di concorrenza.
Di seguito si analizzeranno l’assetto e alcune caratteristiche organizzative e gestionali dei maggiori operatori privati affermatisi sul
mercato.
Tav. 2.17 - Il fatturato delle principali imprese di trasporto pubblico locale e
regionale europee
Fonte: Elaborazione ATAF/Earchimede su dati European Conference of Ministers of
Transport, Eurostat.
143
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Tav. 2.18 - Incidenza del costo del personale sul totale dei costi di produzione
(2002, %)
**First Group, Stagecoach, Arriva, NationalExpress, Go Ahead.
***Keolis, Transdev, Veolia (Connex)
Fonte: Elaborazione ATAF/Earchimede su dati European Conference of Ministers of
Transport, Eurostat.
Nella tabella seguente si riepilogano le aziende oggetto di analisi
mettendone in evidenza la provenienza, la presenza geografica in termini di operatività e le tipologie di servizi di trasporto offerti.
Azienda
Paese
Presenza geografica
Transdev
Francia Francia, UK, Spagna,
Portogallo, Italia, Australia
X
X
X
X
Keolis
Francia Francia, UK, Belgio,
Olanda, Germania,
Danimarca, Svezia, Canada
X
X
X
X
Arriva
UK
X
Veolia (Connex)
Francia 19 paesi europei,
Oceania, America
X
Go-Ahead
UK
UK
X
X
Firstgroup
UK
UK, USA
X
X
Stagecoach
UK
UK, USA, Canada
X
National Express
UK
UK, USA, Spagna
X
UK, Germania, Spagna,
Portogallo, Italia, Olanda,
Danimarca, Svezia
Bus Tram Metro Ferrov.
X
X
X
X
X
X
X
2.4.6.1 Transdev
Il gruppo francese Transdev costituisce in termini dimensionali il
quarto operatore di trasporto pubblico in Europa. La proprietà del
gruppo è così distribuita: Caisse des Depots 68%, RATP 25%, Sanpaolo IMI 7%. Il gruppo opera dal 1990 con una presenza concentrata
144
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
primariamente nel settore del trasporto urbano e interurbano su ferro e
gomma. Il trasporto ferroviario costituisce un’area di affari allo stato
residuale, ma con interessanti prospettive di crescita. Lavorano per
Transdev circa 27600 dipendenti, di cui 11400 fuori dalla Francia.
Tra il 2004 ed il 2006 i principali indicatori di bilancio segnalano
un andamento positivo del gruppo che ha visto progressivamente acTav. 2.19 - I dati economico-finanziari di Transdev
Fatturato (in milioni di euro)
Utile (in milioni di euro)
ROE
Dipendenti
N. mezzi gomma
N. mezzi su ferro
2004
2005
2006
690
33,1
14%
n.d.
n.d.
n.d.
800
37,1
13,2%
n.d.
n.d.
n.d.
1002
48,7
10,3%
27600
9897
1033
Ripartizione del fatturato consolidato per area geografica
– Francia
– Regno Unito
– Portogallo
– Italia
– Germania e Spagna
– Australia
47,7%
26,1%
7,8%
7,7%
1,4%
9,3%
Ripartizione del volume d’affari gestito per settore di attività
(in milioni di €)
Rete urbana con tram e metro
Francia
Fuori Francia
(40,3%)
485,9
278,2
Rete urbana bus
Francia
Fuori Francia
(33,7%)
270
369,5
Rete interurbana pullman
Francia
Fuori Francia
(24,1%)
330
128,1
Altri
Ferroviario
Fluviale
Servizi e consulenza
(1,9%)
7
9,8
18,4
Fonte: Bilanci societari.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
145
Tav. 2.20 - La struttura organizzativa di Transdev
C.d.A.
Innovazione e sviluppo
Executive committee
Transamo subsidiary
Management
Ile de
France &
Outremer
Francia
del Sud
Francia
del Nord
UK
Penisola
iberica
Italia
Australia
crescersi il fatturato, pur con un andamento discontinuo del ROE (Return on Equity ratio).
La presenza nel settore ferroviario regionale è peraltro residuale,
come si evince dalla ripartizione del fatturato per ambiti di attività.
La struttura organizzativa è stata progettata per bilanciare la necessità di coordinamento centrale in termini di elaborazione di strategie e linee di sviluppo, e le inevitabili diversità dei mercati locali.
A questo proposito dal 2007 viene utilizzata una struttura divisionale per aree geografiche (corrispondenti ai Paesi in cui Transdev ha
significative presenze di business), con la presenza al vertice del top
management (executive committee e management committee), cui si
affianca la funzione Innovazione e sviluppo e la società controllata
Transamo, che si occupa di fornire servizi di consulenza per la progettazione e l’esecuzione di infrastrutture di trasporto. Transamo fornisce inoltre consulenza alle Autorità locali aggiudicatrici dei servizi
di TPL.
In accordo con le linee strategiche provenienti dall’Executive
Committee, le divisioni hanno ampia autonomia in termini di organizzazione delle attività e definizione dei relativi percorsi di sviluppo di
business. Questo consente al livello corporate di focalizzarsi su compiti di elaborazione di strategie generali. Al Management Committee
146
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
spetta invece il compito di supervisionare gli aspetti legati alla finanza
e all’allineamento dei livelli operativi locali con la strategia generale
del gruppo.
Transdev ha in particolare raggiunto livelli di eccellenza nelle
tranvie: 11 reti in esercizio, Grenoble (1987), Madrid (2007), Melbourne (1999), Montpellier (2000) , Mulhouse (2006), Nantes (1985),
Nottingham (2004), Orléans (2000), Strasburgo (1994), Tenerife
(2007), Valenciennes (2006).
Due reti tranviarie (Edimburgo, Reims) sono allo stato in costruzione.
Transdev gestisce complessivamente 91 reti di trasporti urbani, e
39 reti controllate nei trasporti interurbani. La strategia degli ultimi
anni ha puntato ad un allargamento dell’offerta ai trasporti specializzati: navette aeroportuali, turismo, servizi di collegamento con le stazioni invernali, trasporti stagionali o frontalieri.
2.4.6.2 Keolis
Keolis è il più grande operatore privato francese nel settore del
trasporto passeggeri. Quest’azienda è nata dalla fusione nel 1999 tra
VIA Transport – la più grande compagnia che gestiva le attività di trasporto urbano in grossi centri come Lille e Lione – e Cariane, sussidiaria del monopolista ferroviario francese SNCF e di altre compagnie
locali specializzata nel trasporto interurbano, che copriva circa il 38%
dell’attività di trasporto nazionale al di fuori dell’Ile de France.
Keolis è un gruppo molto dinamico, con un tasso di crescita medio del 16% e molte acquisizioni alle spalle.
Tav. 2.21 - L’assetto proprietario di Keolis
Fonte: Bilanci societari.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
147
A fine 2004 il gruppo di fondi guidato da 3i ha rilevato il 52% di
Keolis da SNCF Partecipations (holding di investimenti di SNCF), BNP
Paribas e Vivendi Universal. SNCF Partecipation è rimasta nell’azionariato con il 45,5%. Il restante 2,5% è andato al top management.
Keolis è il maggior operatore al mondo per l’esercizio di sistemi
di metropolitana senza conducente: in particolare gestisce il network di
Lille, il più esteso al mondo per più di 50 miglia.
Le attività di trasporto ferroviario coprono invece oltre 1500 miglia di linee. In questo ambito gestisce due tra le principali linee di pendolari della Greater London: le franchises Southern ed Thameslink. In
Gran Bretagna Keolis è anche presente come azionista delle società
Govia e Transpennine Express.
La strategia per il futuro prevede un approccio diversificato nei
vari paesi in cui l’azienda è presente. In Francia si propone di mantenere la leadership di mercato, cogliendo le opportunità offerte dalla legislazione in favore della privatizzazione dei servizi pubblici e aumentando la redditività attraverso una strategia di contenimento costi. In
Gran Bretagna l’idea è invece di sfruttare al massimo le ampie possibilità di crescita offerte dal mercato ferroviario. In Scandinavia invece
Keolis punta a diventare un top player, partecipando al processo di liberalizzazione delle linee di autobus. Tratto comune delle differenti opzioni strategiche è comunque l’intenzione di crescere anche per acquisizioni.
Tav. 2.22 - I dati economico-finanziari di Keolis
Ripartizione del fatturato per zona geografica
Trasporto urbano in Francia
Trasporto regionale in Francia
Estero
40%
20%
40%
2004
Fatturato (in milioni di euro)
Utile (in milioni di euro)
ROE
Dipendenti
N. mezzi gomma
Km di linea ferroviaria
Fonte: Bilanci societari.
2005
2006
2200
2374
2594
26,7
48
60
n.d.
4,57%
5,4%
30800
29600
33500
Ca. 12000 Ca. 12000 Ca. 12000
2400
2700
2700
148
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Tav. 2.23 - Le principali tratte ferroviarie regionali di Keolis
Denominazione
Proprietà
Km
Passeggeri/
Fatturato
anno
(milioni di euro)
Thameslink (UK)
Go Ahead (65%)
Keolis (35%)
250 41 milioni
250
Southern (UK)
Go Ahead (65%)
Keolis (35%)
600 115 milioni
450
Transpennine Express (UK)
FirstGroup (55%)
Keolis (45%)
866 13 milioni
230
Citypendeln (Svezia)
Keolis (100%)
200 65 milioni
120
Rhenus Keolis (Germania)
Keolis (50%)
255
Groupe Rhenus (50%)
Syntus (Olanda)
Keolis (33,3%)
Connexxion (33,3%)
NV (33,3%)
n.d.
160 97 milioni
67
45
Fonte: Bilanci societari.
2.4.6.3 Arriva plc
Arriva International è uno dei principali operatori di trasporto passeggeri in Europa. Gestisce servizi di trasporto in otto paesi europei:
Regno Unito, Germania, Spagna, Portogallo, Italia, Olanda, Danimarca, Svezia.
Arriva ha circa 33 000 dipendenti, impiegando 24000 veicoli e trasportando oltre un milione di passeggeri all’anno, generando un fatturato di circa 1,8 milioni di sterline.
Arriva è quotata al London Stock Exchange ed il suo capitale si
ripartisce tra un azionariato diffuso.
I principali dati di gestione degli ultimi esercizi sono riepilogati
nella tavola seguente.
Tav. 2.24 - Dati economico-finanziari di sintesi di Arriva
Fatturato (in milioni di sterline)
Utile (in milioni di sterline)
ROE
Dipendenti
Fonte: Bilanci societari.
2004
2005
2006
1759
83,3
19,3%
33186
1571
86,3
17,1%
32404
1729
104,7
18,7%
32780
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
149
La composizione dei ricavi e del fatturato per divisioni di business
relative al trasporto passeggeri evidenzia la seguente situazione.
Tav. 2.25 - Composizione dei ricavi e del fatturato di Arriva
Fatturato UK bus (in milioni di sterline)
Fatturato UK ferroviario (in milioni di sterline)
Fatturato da operazioni in altri paesi europei
(bus+ferroviario) (in milioni di sterline)
Totale fatturato Trasporto Passeggeri
2004
2005
2006
651,5
509
525,6
710,6
239,4
634
762,8
253,9
752,3
1686,1
1584
1769
Fonte: Bilanci societari.
È interessante poi osservare come Arriva abbia attraversato nell’ultimo decennio un percorso di profonda revisione delle opzioni di
business fondamentali.
Come si vede nella figura che segue, il proprio fatturato nel 1998
era basato su attività quali Motor retailing, Contract Hire o Vehicle rental che sono state progressivamente dismesse per concentrarsi sul core
business del trasporto passeggeri. La presenza nel mercato del trasporto passeggeri dell’Europa continentale ha assunto oggi un ruolo di
primo piano.
Il settore ferroviario regionale rappresenta per Arriva un business
in forte crescita, a cui dedicare sempre maggiore attenzione.
Tav. 2.26 - L’articolazione del fatturato di Arriva nel 1988 e nel 2006
Fonte: Bilanci societari.
150
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Per quanto riguarda la struttura organizzativa, questa prevede
unità divisionali specializzate per tipologia di modalità di trasporto,
che tuttavia operano localmente dando luogo ad aziende autonome direttamente espressione di Arriva o in joint venture con operatori locali.
Tav. 2.27 - L’articolazione del fatturato di Arriva nel 1988 e nel 2006
C.d.A.
UK Bus
Germany
Netherlands
UK Trains
Scandina
via
Mainland
Europe
Spain
Central Europe
Portugal
Italy
Czech
Republic
Fonte: Presentazione interna Arriva, 2007.
In Germania Arriva gestisce servizi di trasporto ferroviario regionale in sei Lander, tra cui spiccano per importanza la regione di Berlino e la Baviera. Nel Paese la presenza di Arriva nel settore ferroviario si caratterizza per 800 dipendenti e la gestione di 130 treni.
In particolare nel 2004 Arriva si è collocata in una posizione di
preminenza in vista di un presumibile ampiamento delle aggiudicazioni di servizi di trasporto ferroviario regionale mediante bandi di
gara, acquistando un’azienda di trasporto ferroviario tedesca: il gruppo
Prignitzer-Eisenbahn, (che opera nei Lander di North-Rhine Westphalia, Brandeburgo e Mecklenburg-Pomerania) e che a sua volta aveva di
recente iniziato a gestire tratte di trasporto regionale su due bacini.
Nella Penisola Iberica, in Portogallo Arriva ha realizzato una joint
venture al 50% alleando la propria azienda di trasporto su gomma
Transportes Sul do Tejo (operante nella regione a sud di Lisbona) con
la divisione di servizi ferroviari e su gomma del gruppo locale Barraqueiro.
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
151
In Olanda la presenza di Arriva nel settore ferroviario è ottenuta
attraverso la proprietà di NoordNed, azienda che opera nella regione
del Friesland, con 51 treni e 2700 dipendenti.
In Danimarca, con Arriva TOG il gruppo gestisce i servizi ferroviari della regione dello Jutland impiegando 3800 dipendenti e 43 veicoli ferroviari.
Nel Regno Unito Arriva gestisce i servizi di trasporto ferroviario
in Galles e nelle contee limitrofe con 116 rotabili e 1800 dipendenti.
La strategia di Arriva si segnala per l’attuazione di una decisa
azione di sviluppo commerciale del mercato servito, nel settore dei
passeggeri ed in quello delle merci, volta ad incrementare la quota di
mercato nei diversi segmenti del servizio ferroviario, con uno sviluppo
dei volumi e dell’offerta anche nei segmenti e nelle aree ad elevata domanda potenziale, laddove il trasporto ferroviario esprime una capacità
di attrarre clientela; per la riorganizzazione del ciclo produttivo e la
messa a punto di nuovi modelli di esercizio e di organizzazione del lavoro, in modo da raggiungere livelli di efficienza competitiva verso altre modalità di trasporto e verso altre reti; per la disponibilità delle leve
necessarie per le politiche e le azioni commerciali di sviluppo.
La tavola seguente evidenzia gli aspetti salienti del processo di
cambiamento strategico in Arriva negli ultimi anni collegati ai principali drivers del cambiamento del settore.
Tav. 2.28 - Aspetti del cambiamento di Arriva.
Aspetti del cambiamento del settore
Aspetti del cambiamento di ARRIVA
-ritorni sull’investimento insufficienti;
-scarsa produttività degli assets;
-necessità di ingenti capitali da investire;
-cambiamento delle dinamiche
competitive;
-cambiamento delle relazioni con i
fornitori;
-cambiamento delle richieste dei clienti;
-cambiamento legislativo nazionale ed
europeo;
-relazioni industriali conflittuali;
-nuove tecnologie;
-tipologie di ristrutturazione:
-per le imprese pubbliche,
liberalizzazione e privatizzazione;
-per le imprese private, unbundling
di asset, servizi e diritti di
aggiudicazione
-spinta al miglioramento delle
performance finanziarie;
-pressioni per dimostrare rendimenti
adeguati al capitale investito;
-migliore organizzazione del servizio per
rispondere alla concorrenza del trasporto
su gomma;
-spinta a massimizzare i ricavi;
-razionalizzare le risorse umane;
-elevato commitment per soddisfare le
richieste delle Autorità aggiudicatici;
Riposizionamento
strategico
-pressione per migliorare l’offerta
di servizi;
-transizione progressiva verso un
modello market-driven e customer
oriented
152
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
2.4.6.4 Veolia Transport (Connex)
Veolia Transport, parte del Veolia Environnement Group, opera
servizi di trasporto ferroviario e servizi logistici, ed è il secondo operatore in Francia (24% delle reti urbane) e la prima compagnia privata
in Europa nel settore dei trasporti pubblici.
Gestisce 6.700 chilometri di linee ferroviarie in Europa (Francia,
Germania, Svezia e Repubblica Ceca), Stati Uniti, Australia e Nuova
Zelanda, e trasporta oltre 1,5 miliardi di passeggeri all’anno.
Nel 1998, la multinazionale francese Générale des Eaux ha dato
vita al gruppo Vivendi. Nel 2001, Vivendi venne separata in due
gruppi: Vivendi Environnement (VE) e Vivendi Universal (VU).
Nel 2002 Vivendi Universal vendette la sua partecipazione in Vivendi Environnement e nella primavera del 2003 Vivendi Environnement venne ridenominata Veolia Environnement, per evidenziare la
scomparsa del legame con Vivendi Universal.
Nel frattempo, nel 2000, sul mercato del trasporto regionale passeggeri si era verificata la trasformazione di CGEA Transport (azienda
operante in UK, Europa centrale e Scandinavia) in Connex, poi acquistata da Veolia. Tra il 1998 ed il 2004 il volume di affari di Connex è
passato da 270 a 1555 milioni di euro. In ragione della crescita dimensionale di Connex e per mantenere un attento presidio delle attività operative, nel 2005 Connex Transport è stata divisa in Connex
Central Europe e Connex Northern Europe. Nel 2005 Veolia Environnement ha deciso di portare tutte le divisioni sotto la comune denominazione Veolia. Sono state così costituite quattro divisioni: Veolia Water, Veolia Energy (Dalkia), Veolia Enviroenmental Services (Onyx) e
Veolia Transport (Connex). Nel febbraio 2006, Connex Northern Eu-
Tav. 2.29 - Il fatturato del gruppo Veolia diviso per settori (2004)
Milioni di euro
Europa
di cui: Francia
Resto d’Europa
America
Resto del mondo
Totale
Fonte: Bilanci societari.
Idrico
Rifiuti
Energia
4,368.8
6,095.5
1,990.8
568.1
1,150.4
9,804.8
8,086.3
2,802.4
1,566.4
1,325.6
525.6
6,220.0
4,951.1
3,074.7
1,876.4
47.9
36.5
5,035.5
Trasporti
3,064.6
1,466.5
1,598.1
276.7
271.7
3,613.0
Totale
20,470.7
13,439.1
7,031.6
2,218.2
1,984.4
24,673.3
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
153
rope ha mutato denominazione in Veolia Transport Northern Europe.
Nel maggio 2006, Connex Central Europe è passata a chiamarsi Veolia Transport Central Europe.
Le tavole seguenti evidenziano il fatturato del gruppo Veolia-Connex realizzato nel business del trasporto, in comparazione a quelli di
altri settori; le principali informazioni economiche sul gruppo, e un organigramma al 2004.
Tav. 2.30 - Dati 2006 su Veolia Transport
2006
Fatturato (in miliardi di euro)
Numero di dipendenti
4,9
81897
Principali aree di attività
Francia
Fatturato (in milioni di euro)
1996,1
Numero di dipendenti
30456
Germania
Fatturato
498,8
Numero di dipendenti
4664
Olanda
Fatturato
242,1
Numero di dipendenti
4086
Irlanda
Fatturato
26,9
Numero di dipendenti
219
UK
Fatturato
38,4
Numero di dipendenti
1068
USA
Fatturato
Numero di dipendenti
Fonte: Bilanci societari.
645
14374
154
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Tav. 2.31 - L’organizzazione di Connex - 2004
2.4.6.5 Go-Ahead
Go-Ahead è uno dei più rilevanti operatori di servizi di trasporto
in Gran Bretagna, attivo nei segmenti autobus, trasporto ferroviario, e
servizi di supporto all’aviazione civile.
La divisione autobus ha a disposizione circa 3600 mezzi e trasporta ogni anno 505 milioni di passeggeri, per un totale di 236 milioni
di vetture-km.
Tav. 2.32 - Dati economico-finanziari di sintesi di Go-Alcad
Fatturato (in milioni di sterline)
Utile (in milioni di sterline )
Numero di dipendenti
Principali divisioni
Bus
Fatturato (in milioni di sterline)
Numero di dipendenti
Trasporto ferroviario regionale
Fatturato
Numero di dipendenti
Servizi aviation
Fatturato
Numero di dipendenti
Fonte: Bilanci societari.
2004
2005
2006
1244
–35,6
19500
1302,1
57,9
20000
1463,6
53,7
25000
2004
2005
2006
387,5
9565
412,9
9485
460
10803
619,9
4360
617,9
4482
744,9
7477
217,5
5084
271,3
5803
258,7
5974
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
155
Go-Ahead offre servizi di trasporto esclusivamente nel Regno
Unito, in quattro aree:
Nord-est; West Midlands, Southern England, e a Londra.
La divisione trasporto ferroviario regionale opera con un parco di
630 rotabili, trasportando 280 milioni di passeggeri all’anno. Il trasporto ferroviario è concentrato nell’Inghilterra meridionale: entrambe
le franchises controllate da Go-Ahead (Southern e Southeastern) offrono un servizio di trasporto regionale nella zona a sud di Londra, nel
Kent, nel Surrey e nel Sussex.
La divisione servizi di supporto all’aviazione civile svolge attività
di cargo handling, passenger check-in, baggage handling, information
desks, executive lounges, ground handling e customs clearance.
2.4.6.6 Firstgroup
FirstGroup plc è un operatore multimodale di trasporto regionale
attivo in Gran Bretagna e negli USA. È il maggiore operatore in UK
in termini di servizi di autobus, con un parco di 9000 veicoli, per trasportare 2,9 milioni di passeggeri al giorno.
Rispetto al servizio ferroviario, Firstgroup possiede le franchises
First Great Western, First Capital Connect, First TransPennine Express
and First ScotRail.
Negli USA il gruppo si articola in tre divisioni: scuolabus, transit
contracting e manutenzione.
Tav. 2.33 - Dati economico-finanziari di sintesi di Go-Alcad
Esercizio al mese di marzo
2004
2005
2006
Fatturato (in milioni di sterline)
Utile (in milioni di sterline )
Numero di dipendenti
2479
92,2
–
2693,4
114,6
–
3030,9
117,4
74000
Principali divisioni
2004
2005
2006
906,2
111,2
960,7
115,2
1031,2
108,6
945
49,8
1059,7
64,5
1164,9
79,6
620,7
63,5
665,8
62,4
826,3
67,1
UK Bus
Fatturato (in milioni di sterline)
Margine Operativo
UK Rail
Fatturato
Margine Operativo
Nord America
Fatturato
Margine Operativo
Fonte: Bilanci societari.
156
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
2.4.6.7 Stagecoach
Il gruppo Stagecoach è attivo in UK, USA e Canada. Ha circa
31000 dipendenti ed è attivo nei segmenti di offerta bus, coach, treno
e tram. Il gruppo è strutturato in base a tre divisioni principali: UK
Bus, UK Rail e Nord America.
Nella divisione Bus ciascuna sede regionale è gestita da un Managing Director che riporta direttamente al direttore della UK Bus division.
In ambito ferroviario Stagecoach gestisce circa un quarto della
rete nazionale inglese.
La Divisione Rail è guidata da un Chief Executive, che riporta direttamente all’amministratore delegato del gruppo.
Stagecoach ha inoltre una partecipazione del 49 % in Virgin Rail
Group, che opera le franchises West Coast e CrossCountry.
Tav. 2.34 - Dati economico-finanziari di sintesi di Stagecoach
Fatturato (in milioni di sterline)
Utile (in milioni di sterline )
Numero di dipendenti
Principali divisioni
America & Commonwealth
Fatturato (in milioni di sterline)
Margine Operativo
UK Bus
Fatturato
Margine Operativo
UK Trains
Fatturato
Margine Operativo
2004
2005
2006
1502
129,7
30000
1420,5
132,9
30000
1568,5
136,1
31 000
2004
2005
2006
205,3
74,8
213,7
15,5
247,6
18,5
650,2
14,8
720,3
87,7
775,7
88,6
438,9
10,7
479,4
50,0
506,7
58,9
Fonte: Bilanci societari.
2.4.6.8 National Express
National Express è uno dei maggiori operatori del trasporto regionale al mondo. Attivo storicamente nel settore degli autobus di media-lunga percorrenza, ha una presenza europea concentrata in UK e
Spagna, attraverso la controllata Alsa, che offre servizi di autobus a
media-lunga percorrenza. National Express opera inoltre negli USA
dove ha una presenza estesa e ramificata.
157
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Tav. 2.35 - Organigramma di National Express
Nell’ambito del trasporto ferroviario gestisce nel Regno Unito le
franchises C2c, Central Trains, Gatwick Express, Midland Mainline,
‘One’, Silverlink.
Tav. 2.36 - Dati economico-finanziari di sintesi di Natioinal Express
Fatturato (in milioni di sterline)
Utile (in milioni di sterline )
ROE
Divisioni
UK Coaches
Fatturato (in milioni di sterline)
Margine Operativo
Numero di dipendenti
UK Bus
Fatturato
Margine Operativo
Numero di dipendenti
UK Trains
Fatturato
Margine Operativo
Numero di dipendenti
Alsa (Spagna)
Fatturato
Margine Operativo
Numero di dipendenti
Nord America
Fatturato
Margine Operativo
Numero di dipendenti
Fonte: Bilanci societari.
2004
2005
2006
2354,5
58,6
21,9%
2216
2,7
0,8%
2525,5
77,3
22,3%
2004
2005
2006
195,6
19,3
1867
200,5
21,5
1803
207,3
23,7
1694
239,8
41,6
6263
268,6
41,5
7089
300,8
40,7
7165
1712,1
61,3
11536
1497,2
64,2
11565
1497,6
49,1
9477
–
–
–
–
–
–
249,3
44,3
3720
213,2
29,6
13776
241,8
35,0
15880
283,7
39,1
18376
158
2. L’IMPATTO DELLE MODIFICHE ISTITUZIONALI E NORMATIVE
Riferimenti bibliografici
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Cambini C., Galleano F., Le gare per l’affidamento del servizio di trasporto pubblico locale in Italia, Hermes, 2005.
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2007.
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Rapporto di ricerca, 2006.
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servizi pubblici locali, CRS, paper n. 01/39, 2001.
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Trenitalia, Ordini di servizio n. 438/AD, 2006.
Veolia Transport, Bilanci societari, 2004-2005-2006.
3.
L’impatto dei fabbisogni innovativi della clientela
sul processo d’acquisto del materiale rotabile
3.1 Introduzione
La riforma del sistema dei trasporti ferroviari, avviata in Europa a
partire dall’emanazione della direttiva n. 91/440, il cui impatto, in relazione ad alcuni Paesi, è stato ampiamente analizzato nel capitolo precedente, non solo ha inciso sulla regolamentazione del sistema e sui
ruoli e le funzioni svolte dai diversi attori dello stesso, ma ha avviato
un processo di profondo cambiamento anche nella percezione che i
clienti stessi hanno dei servizi di trasporto ferroviario.
Nel corso degli ultimi venti anni in tutti i paesi europei si è riscontrato un progressivo incremento della domanda complessiva di
mobilità, anche alla luce dei fenomeni di redistribuzione territoriale
delle attività economiche e residenziali, nonché per effetto dei processi
di mutamento in atto nelle grandi aree metropolitane. Questa crescente
richiesta di mobilità, per quanto concerne le brevi e le medie distanze
e in particolare nelle aree metropolitane estese, è stata in larga parte
soddisfatta attraverso il ricorso al trasporto privato individuale (auto),
sia a causa della crescita limitata, in alcuni paesi, del livello quantitativo e qualitativo del trasporto pubblico, sia per la maggiore flessibilità
(spaziale e temporale) dell’auto rispetto alle altre modalità di trasporto.
Il trasporto pubblico, ed in misura maggiore quello ferroviario, in
questo processo di incremento della domanda ha scontato la sua caratteristica di rigidità, derivante dalla sua discontinuità territoriale (relazioni sul territorio di tipo “puntuale”) e temporale (servizi erogati in
base ad orari prefissati), che ne limitano l’accessibilità comprimendone i potenziali di crescita.
Nella maggior parte dei paesi europei questi caratteri “fisiolo* Il capitolo 3 è stato realizzato da Riccardo Staffa (par. 3.2, 3.3) e Paolo de
Vita (par. 3.1, 3.4, 3.5 e 3.6).
160
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
gici”, unitamente ad aspetti di contesto riconducibili, come già accennato, ad un livello di offerta di poco invariato rispetto alla crescente domanda di trasporto, hanno condotto, nell’arco degli ultimi venti anni,
ad una riduzione del peso percentuale del trasporto su ferro (nonostante un suo aumento in valore assoluto) sul totale delle opportunità
modali a disposizione dei cittadini per gli spostamenti all’interno dei
diversi territori “regionali”, passando dal 10,4% al 6,4% sul totale delle
diverse modalità di trasporto (Fonte: Office for Official Publications of
the European Communities, 2003).
In tutta l’Europa il peso del trasporto su ferro, in termini percentuali, si è progressivamente ridotto nell’ambito delle diverse modalità
di trasporto, ma nonostante ciò, proprio in ragione della domanda crescente, in valore assoluto, il numero complessivo di passeggeri è aumentato; il numero complessivo di passeggeri/km è infatti passato dai
219 milioni del 1970 ai 307 milioni del 2002, su di un totale per tutte
le modalità pari, rispettivamente, a 2.105 e 4.797 milioni di passeggeri/km. (Fonte: European Commission - Directorate General for
Energy and Transport, 2003).
Questo fenomeno, rilevato in via generale nell’intero sistema del
trasporto su ferro europeo è presumibile (anche in assenza di dati certi
per tutti i paesi considerati) si sia verificato anche nell’ambito dei trasporti regionali, ed ha messo in evidenza un contenuto, ma costante e
graduale, rallentamento del trend di crescita della quota modale auto
ed un contestuale alleggerimento del trend negativo registrato dalla
modalità pubblica.
Questa circostanza sembrerebbe mettere in luce i primi effetti di
un mutamento dei criteri di scelta modale dei cittadini, in parte derivanti dalle policy di dissuasione all’impiego dell’auto (almeno nelle
grandi aree urbane), ma anche, probabilmente, dall’affermazione di un
approccio diverso alle opzioni modali disponibili: queste infatti vengono ormai valutate non solo come modalità alternative di mobilità,
ma anche alla luce della loro diversa capacità di incidere su fattori rilevanti per la qualità della vita (inquinamento, congestione, incidentalità, ecc.). Questo mutato approccio, che nasce da una nuova consapevolezza della “popolazione mobile”, fa presagire la possibilità di adottare, con maggiore prospettiva di successo, politiche di redistribuzione
modale della domanda a favore del modo pubblico e, ancor più, di
quello ferroviario.
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
161
A questo nuovo atteggiamento dei clienti nei confronti dell’offerta
di trasporto pubblico su ferro si affianca (diventandone causa ed effetto), soprattutto nelle aree territoriali in cui si rilevano una forte ed
estesa urbanizzazione o legami funzionali complessi, una progressiva
attenzione degli esercenti e dei pianificatori politici e territoriali all’attuazione di progetti diretti ad introdurre nuove ed articolate logiche
di offerta informate a criteri di unitarietà, flessibilità, attrattività, accessibilità ed integrazione modale, in grado di favorire il desiderato
progressivo ampliamento della richiesta di trasporto su ferro, a scapito,
soprattutto, del mezzo privato; orientandosi, nel contempo, al perseguimento delle politiche di mobilità sostenibile – ossia in grado di garantire una maggiore efficienza nell’uso delle risorse e di ridurre gli
impatti negativi in campo ambientale e sulla sicurezza – espresse a livello europeo.
In questo quadro evolutivo, la corretta quantificazione della domanda dovrebbe rappresentare un passaggio imprescindibile per la
programmazione della capacità complessiva di traffico – per volumi –
esprimibile dai diversi sistemi (che, comunque, già per loro natura
sono in grado di garantire elevata capacità). Va però sottolineato che,
in via generale, la corretta determinazione del numero complessivo di
passeggeri che usufruiscono dei trasporti ferroviari regionali nei diversi Paesi considerati risulta estremamente complessa sia a causa
delle limitata disponibilità di dati specifici in tal senso, sia per la diversa considerazione della “regionalità” adottata nelle diverse nazioni,
derivante da criteri di ordine amministrativo/territoriale, dalle caratteristiche orografiche del territorio ed anche dalla presenza, o meno, di
operatori che si classificano come operatori regionali. A ciò si aggiunga che anche laddove si identifichi con chiarezza un contesto “regionale”, le commistioni esistenti con tratte di percorrenza a media distanza e con tratte suburbane ed urbane, nonché le politiche di integrazione tariffaria adottate in molte aree, rendono spesso impossibile,
se non in presenza di specifiche analisi sulla mobilità dei cittadini in
contesti territoriali definiti, la quantificazione della domanda “regionale”.
In questa sezione della ricerca, tuttavia, più che procedere alla precisa quantificazione della domanda di trasporto regionale su ferro, si
punta alla analisi della valutazione qualitativa che i clienti hanno di tale
modalità, alla luce del fatto che questa genera i suoi riflessi nella de-
162
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
finizione delle caratteristiche strutturali dell’offerta, con particolare riferimento al tema degli investimenti in materiale rotabile (determinazione dei volumi di acquisto, tipologie di mezzi, caratteristiche tecnico-funzionali).
In questa ottica, la corretta definizione ed il raggiungimento di livelli di qualità dell’offerta aderenti alle aspettative dei clienti rappresentano un obiettivo da conseguire per il miglioramento di efficacia ed
efficienza dei servizi erogati, ma costituiscono essi stessi un fattore rilevante per la spinta all’utilizzo sempre più diffuso della modalità pubblica su ferro.
Il più volte richiamato processo di liberalizzazione, oltre alle modifiche del sistema delle competenze e delle responsabilità in materia
di trasporto pubblico, ed ai risvolti di carattere economico-finanziario,
ha introdotto in quasi tutto il contesto europeo, una nuova logica di
concorrenza all’interno del sistema ed ha affermato il ricorso alle gare
quali procedure obbligatorie per l’attribuzione della gestione dei servizi; questi fattori hanno modificato profondamente l’approccio al
mercato. Si sta assistendo, infatti, anche in paesi in cui le logiche di
monopolio erano consolidate, ad un progressivo mutamento del rapporto tra aziende e clienti: da un sistema di tipo burocratico-legale (che
imponeva il rispetto di procedure su base amministrativa) condizionato
dai rapporti con il soggetto di controllo e/o finanziatore, ad un sistema
che pone il cliente al centro del processo di pianificazione ed erogazione del servizio.
La progressiva diffusione, affermazione ed adozione di quelli che
nel nostro Paese vengono definiti “Contratti di Servizio” e delle relative “Carte dei Servizi” ormai, anche in Paesi non avvezzi all’approccio al cliente in questa ottica, travalica la mera rispondenza agli obblighi normativi o contrattuali, per assumere la funzione di sistema “quadro” per il perseguimento ed il miglioramento continuo della qualità
dell’offerta, sul quale, sempre più spesso, si vanno innestando metodologie di rilevazione continuativa della customer satisfaction e, in alcuni casi, veri e propri sistemi di qualità certificati.
L’analisi è stata condotta attraverso la disamina di un’ampia documentazione, acquisita da fonti indotte, relativa alla maggior parte dei
Paesi considerati, con particolare riferimento a quelli in cui le logiche
di “regionalità” sono più diffuse, quali Francia, Germania, Italia, Regno Unito e Spagna.
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
163
La documentazione analizzata è di varia natura, spaziando da vere
e proprie analisi di customer satisfaction orientate a logiche di marketing a verifiche della valutazione della clientela in relazione ai principali parametri dei contratti di servizio, da studi di carattere generale a
sezioni dedicate ai risultati di analisi sulla qualità percepita dalla clientela, più o meno ampie ed approfondite, contenute nei report annuali
allegati ai bilanci aziendali.
È evidente che la forte eterogeneità delle fonti non ha permesso
un loro confronto puntuale; per ovviare a tale problematica si è proceduto a verificare le caratteristiche comuni in relazione ai fattori ed ai
fenomeni indagati, allo scopo di ricostruire l’analisi su criteri omogenei e delineare un quadro di insieme, utile a fornire ulteriori spunti di
riflessione ed analisi.
3.2 Le caratteristiche della clientela del trasporto ferroviario regionale
Prima di passare alla disamina dei fattori che determinano, nella
percezione della clientela, la qualità dei servizi di trasporto su ferro e
della loro valutazione in termini di rispondenza o meno alle aspettative, risulta utile comprendere da chi sia composta la popolazione “mobile” che usufruisce dei trasporti regionali e quali siano le motivazione
prevalenti di spostamento.
In linea generale, aggregando i dati e le analisi provenienti da diversi studi sulla mobilità condotti nei Paesi considerati (tra questi, per
ampiezza e prondità delle analisi condotte, si segnalano: Department
of Transport of Ireland, 2004; Isfort e Asstra, 2004; Isfort-Fondazione
Bnc, 2002 e 2003; Regione Lombardia - Direzione Generale Infrastrutture e Mobilità, 2002; UITP, 2001; UITP, 2006; World Bank Department for International Development, 2000) la popolazione mobile
in ambito regionale con mezzi pubblici, tra cui anche quelli su ferro, è
largamente rappresentata da persone di età compresa tra i 20 ed i 6065 anni, le cui motivazioni di spostamento sono prevalentemente, ma
non esclusivamente, legate allo studio ed al lavoro.
Si tratta pertanto di una popolazione mobile con caratteristiche di
stabilità, di continuità ed anche di concentrazione in fasce orarie specifiche, tutte circostanze che incidono largamente sui livelli strutturali
164
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
dei diversi sistemi necessari a garantire il soddisfacimento della domanda.
Nell’ambito di questa domanda appare prevalente l’uso dei mezzi
pubblici da parte della popolazione più giovane, impiego che diminuisce via via che si innalza il livello di età dei soggetti analizzati, ma ciò
non è vero in tutti i paesi. In realtà le scelte modali vengono largamente
influenzate sia dal livello complesivo di offerta di trasporto pubblico
su ferro, sia da caratteristiche socioculturali, sia dal livello di distribuzione delle “funzioni” nei diversi territori.
In Paesi come il Regno Unito e la Germania, in cui il livello dell’offerta appare molto elevato e l’uso della modalità su ferro è largamente consolidata nella gestione quotidiana della mobilità della popolazione residente, il ricorso al mezzo privato appare più basso; così
come in questi stessi Paesi le politiche di redistribuzione spaziale delle
“funzioni” del territorio, orientate ad una loro diffusione e riequilibrio,
evidenziano (sempre in presenza di adeguata offerta in termini quantitativi e qualitativi) un maggiore ricorso alla modalità pubblica, rispetto
ad altri Paesi, come la Spagna o l’Italia, in cui si rileva un forte
accentramento delle “funzioni” in determinate aree (tipicamente le
grandi città) che rendono più “vischiosi” e complessi gli spostamenti,
spingendo in molti casi, per la maggiore flessibilità prima richiamata,
al ricorso al mezzo privato.
Mentre nei primi Paesi, nelle diverse aree regionali considerate, il
ricorso alla modalità pubblica è spesso superiore al 40% della popolazione mobile, negli ultimi due tale scelta interessa in media solo il 1012% della popolazione.
Alle motivazioni di spostamento connesse allo studio ed al lavoro
(che rimangono prevalenti), si affiancano quelle relative al tempo libero ed alla gestione familiare. In tutti i Paesi analizzati queste ultime
motivazioni di spostamento sono quelle che vedono un minore ricorso
alla modalità pubblica e quindi anche a quella su ferro.
Un altro fattore interessante da rilevare è connesso alla lunghezza
media degli spostamenti. In tutti i casi disponibili analizzati si evidenzia che le brevi e medie percorrenze risultano quelle più rilevanti, mettendo chiaramente in luce che la maggiore complessità della domanda
(e conseguentemente dell’offerta e della gestione della stessa) si concentra nella aree metropolitane estese e nei territori che, pur relativamente estesi, presentano forti legami funzionali tra le loro diverse
parti.
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
165
In questo quadro, nel perseguimento di politiche dirette ad influenzare le scelte modali indirizzandole verso il pubblico (ed il ferro)
risultano chiaramente avvantaggiate tutte le aree metropolitane estese
ed i contesti regionali in cui, per caratteristiche della distribuzione degli insediamenti, disponibilità e politiche infrastrutturali e, soprattutto,
per la realizzazione di strategie di “sistema” nella gestione del trasporto pubblico, ma anche di politiche di deterrenza all’uso del mezzo
privato, il grado di appeal del modo pubblico è via via cresciuto.
Nella maggior parte dei casi analizzati, inoltre, risalta la circostanza che anche i fruitori della modalità pubblica su ferro sono in
realtà soggetti che operano scelte plurimodali, spesso ricorrendo a
cambi modali su percorsi più o meno lunghi; ulteriore circostanza da
tenere in considerazione nella programmazione dei servizi e nella loro
integrazione con altri servizi di supporto (es. parcheggi di interscambio) allo scopo di conseguire elevati livelli qualitativi dell’offerta, aderenti ai fabbisogni della clientela.
Ferme restando le ovvie differenze legate alle caratteristiche delle
diverse aree considerate, ai fattori strutturali, a quelli culturali, nonché
a quelli specifici di talune categorie di clientela (alcuni dei quali verranno messi in evidenza successivamente), sembra emergere una sostanziale omogeneità nelle caratteristiche generali, nei comportamenti
e nelle scelte modali della popolazione mobile nelle aree urbane ed extraurbane estese e complesse.
In questo senso, riprendendo quanto già anticipato, in via generale
è possibile affermare che la clientela tipo del trasporto ferroviario regionale è costituita, in larga parte, da persone occupate e studenti, di
età compresa tra i 20 ed i 65 anni, le cui motivazioni di spostamento
non si esauriscono nell’ambito di quelle legate all’accesso ai luoghi di
studio e/o di lavoro (anche se la mobilità sistematica, o “pendolare”,
rimane prevalente) ed al relativo rientro presso la propria abitazione,
che impiegano il mezzo pubblico, e più specificamente la modalità su
ferro, in molti casi quale modalità di trasporto inserita in percorsi plurimodali di tipo locale o di media percorrenza, utilizzando diffusamente forme di tariffazione con abbonamento.
Differenze sostanziali sussistono in relazione alla lunghezza dei
percorsi ed al livello di “intermodalità” del percorso. Infatti, mentre nel
“corto raggio” e nel “locale” il peso relativo delle motivazioni di spostamento legate a questioni di ordine personale risulta prevalente, nelle
166
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
percorrenze di media distanza e lunga distanza, la rilevanza delle motivazioni di studio e di lavoro cresce significativamente e nel contempo
sembrerebbe ridursi il grado di intermodalità dello spostamento.
In linea generale, secondo i diversi criteri di segmentazione della
clientela impiegati (seppur con diverse sfumature e risultati) nei diversi
documenti analizzati, ed in funzione della sistematicità degli spostamenti, delle distanze percorse e del livello di intermodalità prescelto,
è possibile identificare due fondamentali categorie di clientela (sistematici e non sistematici), che a loro volta si articolano in sottogruppi
che sembrano avere comportamenti omogenei.
Di seguito si riporta una breve descrizione delle caratteristiche
fondamentali dei diversi segmenti che dovrebbero comporre il mercato
del trasporto ferroviario regionale (Fonte: Staffa R., 2005).
– Sistematici per lavoro: sotto il profilo numerico sembra essere,
in tutti i casi analizzati, la categoria di clientela più rilevante per
il trasporto su ferro; si tratta, in prevalenza, di lavoratori di categorie impiegatizie (del settore privato e pubblico), di età compresa tra i 20 ed i 65 anni (per quanto nelle fasce estreme il ricorso a tale modalità si rileva più basso) che ricorre spesso a
scelte plurimodali a causa della distanza dal luogo di lavoro o
allo scopo di evitare difficoltà di ingresso e spostamento all’interno dei centri urbani. La domanda, sotto il profilo temporale, in tutte le aree considerate, tende a concentrarsi nell’ora di
punta mattutina e, di nuovo nel pomeriggio, con una maggiore
fluidità.
– Sistematici per studio: numericamente è la categoria più importante subito dopo quella dei lavoratori; si concentra prevalentemente nelle fasce di età comprese tra i 18 ed i 34 anni,
sembra ricorrere poco a scelte plurimodali e sembra utilizzare
diffusamente (come peraltro il precedente segmento), data la sistematicità degli spostamenti, formule tariffarie in abbonamento. Questo segmento, come il precedente, esprime la sua
domanda in orari ben definiti della giornata, in particolare nella
mattinata.
– Non sistematici per lavoro: si tratta di una categoria residuale
del gruppo che utilizza la modalità su ferro per motivazioni di
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
167
lavoro; sono imprenditori, lavoratori autonomi, venditori, artigiani e impiegati che si muovono al di fuori della propria sede
stabile di lavoro allo scopo di incontrare clienti, concludere affari, erogare o avere accesso a servizi; effettuano, in genere
scelte plurimodali e forme di bigliettazione ordinaria. Dal
punto di vista temporale la domanda si distribuisce con le stesse
modalità della prima categoria analizzata.
– Non sistematici per motivazioni personali e accesso a servizi
pubblici e privati: si tratta di una categoria numericamente rilevante le cui caratteristiche socio-demografiche sono alquanto
ampie e sfumate (anche se sotto il profilo dell’età dovrebbero
rientrare nella fascia 20-65 anni che caratterizza l’uso della modalità su ferro) e possono appartenere ad una delle categorie
precedenti. In genere, se esprimono la loro mobilità all’interno
delle diverse aree urbane nelle quali risiedono, ricorrono a
forme plurimodali, ma soprattutto di tipo pubblico; se si tratta
invece di soggetti che si muovono su tratte di media distanza, il
ricorso anche al mezzo privato sembra essere più rilevante. Risulta complesso identificare con chiarezza la distribuzione temporale della domanda che, tuttavia, per l’accesso ai servizi e disbrigo di pratiche dovrebbe concentrarsi, in larga parte nel
corso della mattina, mentre per le altre motivazioni di spostamento risulta più fluida.
– Non sistematici per turismo e tempo libero: anche in questo
caso, almeno per quanto riguarda le motivazioni legate al tempo
libero, si tratta di una categoria dai contorni difficilmente definibili; le motivazioni di spostamento sono di tipo occasionale e
si generano su direttrici non facilmente identificabili. La domanda si esprime soprattutto nel pomeriggio dei giorni feriali e
nel corso del fine settimana. Per quanto riguarda i turisti, si
tratta di soggetti che non si muovono in gruppi organizzati (se
non nell’ambito dei contesti urbani), che utilizzano il trasporto
su ferro su ben identificabili direttrici e quale unica possibilità
di accesso ai luoghi artistici, storici, culturali e paesaggistici di
proprio interesse. La domanda non presenta caratteristiche specifiche di articolazione temporale nell’arco della giornata, ma,
almeno nella sua dimensione complessiva, si allinea agli anda-
168
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
menti stagionali dei flussi turistici, laddove esistenti, nei diversi
territori considerati.
L’adozione di strategie e politiche orientate alla qualità ha assunto
un ruolo strategico nell’intera gestione aziendale degli esercenti il trasporto pubblico, orientando sempre di più le aziende al mercato, diventando il fulcro delle scelte aziendali e supportando anche la concreta definizione delle politiche del trasporto pubblico in senso più ampio. Sebbene, in alcuni casi, il livello di qualità dell’offerta risulti
fortmente influenzato dal comportamento di altri attori del sistema (è
il caso, per esempio, dell’accessibilità, in cui larga parte delle responsabilità, ed i relativi impegni finanziari, come accennato, rimangono in
capo a soggetti estranei alle aziende esercenti il servizio di trasporto),
la sua verifica continuativa è ormai diventata prassi necessaria e consolidata.
3.3 La percezione della clientela sulla qualità del servizio
In questa sezione del documento si riportano i risultati di diverse
rilevazioni del livello di soddisfazione della clientela condotte da esercenti su ferro regionali di alcuni Paesi europei (tra i numerosi studi
analizzati, riportati in bibliografia, si segnalano: Cercanias Renfe,
2004; Circumvesuviana S.r.l., 2003; DB Regio AG, 2005; NSB Group,
2004; S.E.P.S.A. S.p.a., 2003; South West Trains, 2005; Stagecoach
Group, 2002-2005; Transportation Research Board, 1998; Trenitalia
S.p.a., 2001).
Come anticipato, i criteri e le modalità di rilevazione, nonché i fenomeni rilevati e gli obiettivi adottati in ciascuno dei documenti analizzati presentano un discreto livello di disomogeneità, tuttavia si rilevano in tutti i documenti numerose variabili oggetto di rilevazione
comuni e soprattutto emerge una sostanziale omogeneità del comportamento della clientela delle tratte regionali, circostanza che mette in
luce la possibilità di considerare le caratteristiche, strutturali e qualitative, del trasporto regionale su ferro, nella maggior parte delle aree
considerate, come sostanzialmente similari, evidenziando che le problematiche di carattere gestionale risultano comuni e conseguemntemente, pur con ovvie differenze derivanti dalla peculiarità di ciascun
sistema, anche le strategie e le politiche adottate.
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
169
Di seguito si fornirà un quadro di sintesi, prendendo in considerazione i principali fattori rilevati nelle diverse analisi sottoposte a verifica.
Tab. 3.1 - Principali variabili di analisi presenti negli studi analizzati
•
•
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•
•
•
•
•
Affidabilità e sicurezza dei mezzi
Comfort del viaggio
Costo dei biglietti
Disponibilità di posti a sedere
Disponibilità di servizi igienici
Frequenza ed orari
Grado di accessibilità per i soggetti “deboli”
Livello di connessioni intermodali e presenza di parcheggi di interscambio
Livello e qualità delle comunicazioni e della segnaletica
Pulizia dei mezzi e delle stazioni
Sicurezza personale a bordo e in stazione
In tutte le rilevazioni prese in considerazione il livello di soddisfazione della clientela appare mediamente elevato, con differenze in
relazione ai diversi fattori e nei diversi ambiti territoriali considerati.
In generale, la valutazione in merito al grado di affidabilità e sicurezza dei mezzi, appare sempre abbastanza elevata; tale valutazione
discende evidentemente da una significativa percezione di sicurezza
del mezzo su ferro rispetto ad altre modalità di trasporto, influenzata
dalla scarsa, e in alcuni casi nulla, incidentalità riscontrata. In alcuni
casi, tuttavia, questo elevato livello di soddisfazione risulta ridotto, soprattutto nelle rilevazioni in cui i clienti dichiarano una scarsa soddisfazione in relazione al grado di pulizia dei mezzi e delle stazioni,
spesso trasferendo all’affidabilità tecnica dei mezzi fattori derivanti invece dalla ridotta attenzione alla manutenzione corrente dei mezzi, peraltro non di carattere tecnico.
In numerosi casi, si rileva una ridotta soddisfazione in relazione
proprio al grado di pulizia delle vetture e delle stazioni, anche se va
messo in evidenza che in alcune aree, come la Germania o il Belgio,
tale valutazione risulta largamente positiva.In realtà lo stato delle vetture e delle stazioni è spesso ricollegabile non solo al livello di attenzione dell’esercente alla pulizia reiterata e continuativa, quanto invece
al comportamento della clientela, che in alcuni contesti territoriali appare meno attenta a non incidere negativamente, con il proprio comportamento, sul livello di pulizia di treni ed aree di stazione.
170
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
Le valutazioni in merito al comfort del viaggio appaiono abbastanza diversificate, mettendo in luce un maggiore grado di soddisfazione nelle aree in cui è stato immesso in servizio materiale rotabile
più recente (dotato pertanto, ad esempio, di aria condizionata, meno
rumoroso e con ulteriori servizi a bordo, come quelli di informazione),
mentre risulta più bassa laddove sono in servizio convogli più datati
che non offrono i vantaggi prima indicati.
Per quanto riguarda il costo del trasporto, si registra un fenomeno
interessante: infatti sembra emergere che nelle aree in cui questo appare ben più rilevante rispetto ad altre (è il caso, ad esempio, del Regno Unito e del Belgio se messi a confronto con il nostro Paese) il livello di soddisfazione è mediamente più elevato di quelle in cui si registrano costi di accesso al servizio più ridotti. In realtà tale
valutazione è da collegare al fatto che i Paesi del primo tipo sono molto
spesso quelli in cui l’uso della modalità su ferro è stata da sempre più
diffusa ed in cui le politiche di dissuasione all’impiego dei mezzi privati, unitamente a quelle dirette ad accrescere la consapevolezza della
clientela sui vantaggi dell’impiego della modalità pubblica, si sono avviate molto prima ed oggi dispiegano pienamente i propri effetti.
In relazione alla disponibilitàdi posti a sedere e di servizi igienici
si registra una sostanziale omogeneità nella valutazione della clientela
nei diversi Paesi analizzati, influenzata dalla lunghezza delle tratte di
percorrenza. Mentre per le tratte di breve distanza, orientate a logiche
spinte di alta frequentazione, il grado di soddisfazione in relazione alla
disponibilità di posti a sedere appare in genere positivo, la valutazione
dei viaggiatori che percorrono tratte via via più lunghe cade fino a diventare fortemente negativa; per quanto concerne la disponibilità dei
servizi igienici si registra lo stesso fenomeno, mente non c’è una particolare esigenza per i clienti che usufruiscono di tratte di breve distanza; mano a mano che le tratte diventano più lunghe, per evidenti
esigenze di ordine pratico, l’esigenza risulta più sentita e la valutazione
in termini di soddisfazione – considerato che molto spesso anche su
queste tratte il materiale rotabile è lo stesso di quello impiegato sulle
tratte brevi – peggiora.
Questo fenomeno mette in evidenza, come facilmente comprensibile, che i criteri di valutazione in relazione alla qualità sono fortemente influenzati dalle caratteristiche di impiego del servizio, ma anche da fattori di carattere demografico (quali l’età) o culturale, che ren-
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
171
dono necessario, nei diversi casi, e se le analisi sono dirette a fornire
indirizzi in termini di scelte di marketing, un livello di maggiore approfondimento delle rilevazioni, orientato a logiche più sofisticate di
segmentazione della clientela.
In media appare elevata la soddisfazione per la frequenza delle
corse e gli orari offerti, in tutti i casi considerati, evidenziando una
forte attenzione degli esercenti a definire una articolazione dei servizi
aderente alle esigenze specifiche di mobilità della clientela, collegata
soprattutto a motivazioni di lavoro e di studio.
Anche per quanto riguarda la puntualità, la valutazione dei clienti
appare mediamente positiva, segno che le corrette attività di programmazione dei flussi di traffico e la disponibilità di un numero adeguato
di mezzi e di sistemi di segnalamento e controllo avanzati, mettono in
grado gli esercenti di rispettare pienamente gli impegni assunti in fase
di definizione degli orari del servizio.
In relazione al livello di integrazione modale, si riscontrano alcune
differenze di valutazione; tuttavia, in generale, considerato che la maggior parte delle aree analizzate si caratterizzano per la presenza di elevata urbanizzazione e di processi di programmazione territoriale diretti
al decongestionamento delle stesse, il livello di offerta di interscambio
modale è mediamente elevato e, nella maggior parte dei casi, rispondente alle aspettative della clientela.
La valutazione relativa al grado di accessibilità per i soggetti “deboli”, intendendo per tali non solo i “diversamente abili” ma anche categorie quali i bambini e gli anziani, risulta ampiamente positiva in tutti
i Paesi in cui la rimozione delle barriere architettoniche, la disponibilità di mezzi diretti a facilitare l’accesso al servizio (scale mobili, servoscale, ascensori) e la disponibilità di banchine e di mezzi in grado di
garantire l’incarrozzamento a raso sono largamente diffusi. In questo
quadro scontano una valutazione negativa tutte le aree in cui i processi
di innovazione del materiale rotabile e delle infrastrutture sono ancora
in fase di avvio o di completamento (è il caso dell’Italia), facendo registare un grado di soddisfazione mediamente basso e, in tauni casi,
fortemente negativo.
Infine, per quanto riguarda il livello di sicurezza personale e patrimoniale in stazione e a bordo, in utti i casi analizzati si registrano
sostanziali differenze in relazione alla lunghezza delle tratte, nonché al
livello di pericolosità complessiva delle aree territoriali considerate. In
172
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
linea di massima la valutazione appare negativa nelle aree metropolitane più complesse e caratterizzate dalla presenza di microcriminalità,
nonché sulle tratte di media percorrenza. Maggiore appare, invece, il
livello di soddisfazione in territori meno “pericolosi” e soprattutto nell’ambito delle tratte urbane vere e proprie, nelle quali il livello di presenza delle forze dell’ordine, ma anche il maggiore affolamento in
quasi tutti gli orari rendono più ridotto il verificarsi di episodi di microcriminalità.
Infine, in relazione ai livelli di informazione e comunicazione, appare mediamente più elevata la soddisfazione dei clienti dei sistemi più
innovativi e dotati di tecnologie complesse di comunicazione a bordo
ed in stazione, in alcuni casi integrati con soluzioni avanzate, quali la
telefonia cellulare e l’impiego della rete internet.
3.4 Il materiale rotabile: fabbisogni della clientela
Molti dei fattori per i quali si registra un grado di soddisfazione
non particolarmente elevato sono relativi alle caratteristiche del materiale rotabile (almeno nelle sue componenti più visibili ai viaggiatori),
alla gestione complessiva del sistema ed alle sue infrastrutture di accesso. Tralasciando gli ambiti di carattere infrastrutturale e gestionale,
l’obiettivo di questa analisi è quello di mettere in evidenza l’esistenza
di bisogni, espressi o latenti, della clientela, che emergono quando è a
bordo del materiale rotabile ed è su queste esigenze emergenti che si
vuole concentrare l’attenzione dopo aver messo brevemente in evidenza
alcuni fenomeni di possibile sviluppo che potranno incidere, in tutti i
Paesi considerati, alla luce della più volte richiamata omogeneità delle
caratteristiche degli ambiti territoriali e del sistema domanda/offerta.
Il trasporto regionale in Europa è presumibile che nei prossimi
anni verrà influenzato da alcune dinamiche di cambiamento già in atto,
in relazione a fattori demografici, sociali, tecnologici e di approccio
alla mobilità.Tra i numerosi fenomeni che è possibile prendere in considerazione quelli che maggiormente potranno influenzare l’ambito
analizzato sono:
– crescita complessiva della domanda, collegata anche ad un significativo aumento degli spostamenti;
– modifiche dell’attuale ripartizione delle motivazioni di spostamento;
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
173
– modifiche nelle direttrici di traffico per effetto di nuove politiche di redistribuzione territoriale delle funzioni;
– maggiore impiego del mezzo pubblico, in virtù di una crescita,
quantitativa e qualitativa, dell’offerta;
– maggiore ricorso a scelte plurimodali, grazie alla maggiore diffusione territoriale dei punti di accesso al trasporto pubblico su
ferro;
– crescita numerica determinata dall’attrazione di alcuni punti
nodali del sistema che acquisiscono nuove e più complesse funzioni (servizi commerciali e pubblici, svago, ecc.);
– sviluppo determinato dalla maggiore consapevolezza ambientale.
I processi evolutivi in atto e la modifca del profilo di comportamento dei viaggiatori fanno emergenere dunque una serie di fabbisogni (espressi o latenti) della clientela del trasporto regionale su ferro.
Si tratta in molti casi di valutazioni di carattere assolutamente generale in relazione al servizio, la cui portata innovativa è ridotta e
quindi non è in grado di fornire significativi spunti di evoluzione nel
livello e nelle caratteristiche dei servizi. Tuttavia, data l’ormai riconosciuta centralità del cliente nelle attività di indirizzo strategico ed operativo nell’erogazione dei servizi di trasporto, anche le indicazioni che
potrebbero definirsi “banali”, scaturendo dalle valutazioni della clientela, rappresentano un patrimonio informativo importante.
La ridotta portata innovativa delle esigenze della clientela è, in
larga parte, attribuibile alla scarsa conoscenza delle effettive caratteristiche tecniche e tecnologiche del servizio di trasporto su ferro e delle
potenzialità di innovazione legate alla migliore utilizzazione delle tecnologie esistenti o all’introduzione di nuovi servizi aggiuntivi, attraverso l’impiego di tecnologie comunque disponibili e consolidate.
Nella parte finale di questa sezione dedicata all’analisi della clientela si considera opportuno non limitarsi alla verifica delle esigenze
della clientela con caratteristiche assolutamente innovative, ma invece
prendere in considerazione tutte quelle emerse o, comunque, individuabili, anche attraverso la disamina dei risultati delle analisi di customer satisfaction, allo scopo di fornire un quadro abbastanza completo
ed esaustivo.
Alcune delle esigenze emerse in molti casi hanno già avuto concrete risposte attraverso applicazioni e sperimentazioni da parte dei co-
174
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
struttori e degli esercenti. In questa sezione queste esperienze non verranno (se non in qualche caso) richiamate, dato che l’obiettivo di questa breve analisi è solo quello di fornire un quadro descrittivo di massima dei fabbisogni della clientela, fornendo una visione complessiva
che ha finalità di indirizzo di carattere generale.
Analizzando nel loro complesso le richieste della clientela, è possibile effettuare una loro ripartizione in tre grandi categorie, all’interno
di ciascuna delle quali è possibile racchiudere ed individuare diverse
tipologie di valutazioni e di fabbisogni di carattere “trasversale”: livello
e caratteristiche generali del servizio; caratteristiche dei luoghi di accesso al servizio; caratteristiche del materiale rotabile.
Per quanto riguarda il livello e le caratteristiche generali del servizio, le variabili che emergono sono relative a: frequenza del servizio,
comodità degli orari, puntualità, costo del servizio, disponibilità di parcheggi e maggiore connessione intermodale, attenzione all’ambiente.
Le esigenze emerse in relazione alle caratteristiche dei luoghi di
accesso al servizio sono di vario ordine e comprendono sia valutazioni
ed esigenze di tipo generico (seppure importanti ai fini della qualità
del servizio), sia valutazioni di portata più significativa.
Uno dei principali motivi di insoddisfazione, in numerosi casi
analizzati, è relativo alla pulizia delle stazioni, ma tralasciando questa
problematica (la cui portata, in un’ottica di innovazione del servizio è
di ridotta rilevanza), risulta di maggiore interesse concentrarsi su altre,
e più significative, esigenze. Si rileva una forte richiesta di un numero
adeguato di servizi igienici, soprattutto in stazione. Questa esigenza, se
connessa all’obiettivo di accrescere il livello di servizio delle stazioni
o, addirittura, di aggiungere un numero crescente di funzioni all’interno delle stesse, risulta di essenziale importanza. La crescita dei livelli di base del servizio nelle stazioni si esprime in diversi ambiti, alcuni dei quali di facile soluzione (quali la maggiore disponibilità di
panchine per l’attesa o di telefoni pubblici), altri più complessi e che
vedono la necessità di immaginare soluzioni di “sistema”.
Una importante esigenza emersa è relativa ai livelli di sicurezza
personale e patrimoniale (problematica che riguarda sia le stazioni che
i treni).
Sono ormai numerose, in diversi Paesi europei, le esperienze di incremento del livello di sicurezza dei viaggiatori attraverso l’adozione
di modalità che prevedono sia un maggiore coordinamento con le forze
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
175
dell’ordine, sia l’introduzione di idonee tecnologie di allarme e sorveglianza.
Una ulteriore esigenza di grande rilevanza è quella del livello di
accessibilità, sia delle stazioni che dei treni, in particolare per le fasce
di clientela debole.
Più in generale, il fabbisogno di accesso alle informazioni è molto
sentito dalla clientela e a bordo potrebbe realizzarsi, come già fatto da
numerosi esercenti, attraverso modalità che utilizzano le nuove tecnologie (totem multimediali, siti internet, sms che avvisano su problemi
di esercizio, ecc.), contenenti non solo notizie in relazione al servizio
in sé, ma in grado di fornire indicazioni più specifiche rispetto a singole esigenze (ad esempio la definizione del percorso ottimale tra origine e destinazione del cliente, oppure l’individuazione delle linee da
utilizzare per raggiungere determinati siti di interesse storico, artistico
e culturale, o luoghi di servizio) o consentire l’acquisto degli abbonamenti e dei titoli di viaggio (o la loro ricarica).
Per quanto riguarda, in particolare, le esigenze espresse dalla
clientela in relazione alle caratteristiche del materiale rotabile, queste
sono ovviamente influenzate dalla ridotta conoscenza delle reali esigenze di servizio, delle tecnologie dei mezzi ed anche delle possibilità
di integrazione di diverse tecnologie a bordo. In via generale, rianalizzando le considerazioni espresse dai viaggiatori, è possibile identificare alcune esigenze chiave, legate alla sicurezza (fisica e patrimoniale), al comfort del viaggio, all’accessibilità, all’utilizzazione del
tempo, alla disponibilità di informazioni e di accesso alla comunicazione.
Per quanto riguarda la sicurezza, è possibile operare una distinzione tra la sicurezza del trasporto e quella personale e patrimoniale.
Nel primo caso ci si riferisce a problematiche di sicurezza connesse
alle caratteristiche dei rotabili e della rete. La progettazione e la realizzazione di mezzi con maggiore resistenza all’urto ed un layout e materiali interni ed esterni (es. ignifughi) diretti a ridurre i rischi in caso
di impatto sono un primo punto importante per garantire sicurezza ai
viaggiatori. Allo stesso modo, l’eliminazione (laddove esistenti) di
punti critici dei tracciati, la realizzazione di idonei impianti di segnalamento e controllo (con adeguati sistemi di interfacciamento a bordo),
l’impiego di tecnologie di radiolocalizzazione tramite gps, nonché l’installazione di sistemi avanzati di sicurezza attiva (frenatura, contatto
176
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
radio permanente, ecc.) e passiva (attraverso sistemi elettrici ed elettronici che garantiscano una totale compatibilità elettromagnetica a
bordo), sono altre tipologie di interventi che accrescono significativamente il livello di sicurezza. Anche la corretta comunicazione del comportamento da assumere in caso di pericolo (ad esempio attraverso l’affissione di cartelli che informano i passeggeri in merito alle operazioni
da eseguire in caso di evacuazione urgente della vettura), costituisce un
importante fattore di sicurezza e di “rassicurazione” della clientela.
La sicurezza personale e patrimoniale rappresenta, come accennato, una importante esigenza espressa dalla clientela. Anche in questo
caso, sono in atto alcuni interventi da parte degli esercenti regionali (es.
sistemi di videosorveglianza) che, tuttavia, non assurgono sempre ad interventi di sistema e pertanto, pur avendo una valenza significativa sulle
singole tratte di impiego, non sono in grado di fornire al cliente una copertura totale sulla rete. L’installazione su tutti i mezzi di sistemi di videosorveglianza, di “allertamento” delle forze dell’ordine in caso di pericolo, di comunicazione con il personale di bordo e tra questo e le sale
operative di controllo, costituiscono una significativa modalità di innalzamento complessivo del livello di sicurezza, con una funzione di forte
deterrenza al compimento di eventuali atti criminosi a bordo, rendendo
più sicuro il cliente ed accrescendo la sua propensione all’uso della modalità su ferro. Ulteriori interventi strutturali per garantire una maggiore
sicurezza a bordo sono anche relativi alla disponibilità di convogli con
carrozze intercomunicanti, allo scopo di evitare rischi di “isolamento”
all’interno di una specifica carrozza e garantendo, al tempo stesso, anche una maggiore “mobilità” all’interno dei convogli.
Il comfort del viaggio, rispetto al quale, comunque, le valutazioni
della clientela non sono negative, è un altro fattore in grado di incrementare il livello di appeal dell’offerta modale su ferro. In primissima
battuta, come evidenziato dalle lamentele dei viaggiatori, la disponibilità su tutti i mezzi di sistemi di condizionamento efficienti potrebbe
essere realizzata con relativa facilità.
Ovviamente, il comfort del viaggio non si limita alla climatizzazione dei convogli, ma si esprime anche attraverso la realizzazione di
spazi e sedute più adeguati, di materiale rotabile idoneo alle specifiche
esigenze del servizio che espleta, all’adozione di sospensioni idropneumatiche o sistemi ad assetto variabile, oppure, ancora, alla riduzione della rumorosità e all’isolamento termico; tutte caratteristiche
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
177
tecniche dei mezzi, la cui progettazione ed implementazione (fermi restando i relativi costi ad esse connessi) sono certamente realizzabili,
andando ulteriormente incontro alle esigenze del cliente.
Ulteriori fattori di comfort del viaggio sono certamente rappresentati dalla disponibilità di servizi igienici a bordo (possibilmente disabled-friendly) o, anche da servizi di catering, almeno per le tratte di
media e lunga percorrenza. Infine, la disponibilità di idonei spazi per
servizi aggiuntivi (bagagli, bici, self-service, ecc.) accrescerebbe la comodità del viaggio.
Anche per il materiale rotabile una esigenza sentita è quella dell’accessibilità, sia in senso generale che, in particolare, per le categorie più deboli.
La disponibilità di convogli con layout o sistemi che consentano
l’incarrozzamento a raso e che facilitino e riducano i tempi delle operazioni di accesso e di deflusso è un obiettivo percorribile e realizzabile. Oltre a ciò la maggiore disponibilità di punti di aggancio delle
carrozzine risponderebbe ulteriormente a questa esigenza.
Le medesime soluzioni adottate in stazione per le problematiche
di accesso e fruizione del servizio per tutte le categorie di soggetti che
presentano disabilità visive è certamente un’altra soluzione percorribile. Inoltre, l’adozione di sistemi di comunicazione sonora anche a
bordo (possibilmente multilingue) sarebbe in grado, come prima già
evidenziato, di rispondere contemporaneamente ad una generale esigenza di comunicazione attiva, alle esigenze dei disabili visivi ed alle
necessità informative della clientela straniera.
L’utilizzazione del tempo di trasporto, soprattutto sulle tratte di
media e lunga percorrenza, costituisce un ulteriore fabbisogno da prendere in considerazione per la costruzione di una offerta innovativa. Alcuni studi condotti in diversi Paesi europei sugli spostamenti per motivi di lavoro e studio in quella regione, mettono in evidenza che è
molto elevata la percentuale di clienti che lamenta l’impossibilità di
condurre altre attività nel tempo di viaggio che, a tutti gli effetti, veniva considerato come “perso”.
È immediatamente percepibile che il miglioramento del comfort
complessivo di marcia (se ci riferiamo alle tratte di media e lunga percorrenza) consente lo svolgimento di attività di conversazione o piuttosto di studio e lavoro. Se a ciò si aggiunge la possibilità di fornire le
178
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
carrozze di una serie di servizi aggiuntivi, la possibilità di impiegare
utilmente il tempo di viaggio aumenta considerevol-mente.
La disponibilità di prese elettriche per i personal computer o altri
apparecchi, oppure di prese per il collegamento alla rete internet è ormai una esperienza diffusa nei sistemi di trasporto su ferro più innovativi. In un’epoca in cui la diffusione delle applicazioni informatiche
e delle telecomunicazioni ha ormai una valenza pervasiva, ed in progressiva accelerazione, la possibilità di offrire questi servizi aggiuntivi
potrebbe rappresentare un importante fattore di scelta modale.
Si pensi, ad esempio, alle numerose persone che potrebbero, costrette a permanere in treno per periodi più o meno lunghi, controllare
la propria posta elettronica, accedere e lavorare ai propri file, “anticipare” lavoro da fare in ufficio o, più semplicemente, utilizzare la connessione internet per accedere ad altre tipologie di servizi di informazione o commerciali. La connessione alla rete internet potrebbe realizzarsi anche con le innovative tecnologie wireless che ne garantirebbero
la disponibilità non solo a bordo, ma anche in stazione (come già oggi
avviene, ad esempio, in alcuni aeroporti nazionali). Si tratta di una tecnologia dai costi non particolarmente elevati, da poter offrire alla clientela anche con formule che prevedano, ad esempio, contestualmente
all’acquisto dell’abbonamento, la concessione in comodato o in noleggio delle schede necessarie all’accesso. La disponibilità della connessione a bordo, già da parte di alcuni operatori, viene garantita sia attraverso sistemi wireless (laddove non vi siano tratte in galleria), sia attraverso idonee tecnologie GSM o UMTS.
Le esigenze di comunicazione e di accesso all’informazione sono
fortemente sentite e l’accessibilità alla rete cellulare rappresenta una
esigenza spesso espressa, unitamente ad un più generale bisogno di
informazione che potrebbe essere garantito attraverso sistemi audio e
video (a bordo e in stazione) attraverso i quali fornire, in via continuativa, informazioni di carattere generale (es. news) e specifiche (relative al servizio e non).
Le soluzioni da impiegare per rispondere a tali esigenze, come
sono in realtà, in molti casi, già adottate e sono comunque disponibili
ed implementabili e pertanto mettono a disposizione di tutti gli esercenti i servizi di trasporto la possibilità di realizzare livelli di servizio
realmente aderenti con le aspettative della clientela atti non solo a fa-
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
179
vorire la soddisfazione di quella già esistente, ma a spinegere verso l’adozione di scelte di ripartizione modale sempre meno orientate all’impiego del mezzo privato.
3.5 Le esigenze della clientela e le ricadute sul sistema dell’offerta
del trasporto ferroviario regionale
In questo paragrafo si tracceranno alcune linee interpretative utili
ad inquadrare il tema dei processi innovativi dell’offerta nel settore del
materiale rotabile regionale. Si cercherà di rispondere alle domande:
cosa si intende per offerta? Cosa si intende per innovazione del materiale rotabile?
Tali processi, infatti, attraversano percorsi alquanto complessi, nei
quali ritroviamo, con vario peso e coinvolgimento, molti diversi soggetti
(stake-holders), che concorrono a determinare l’ “offerta” del settore.
Inoltre gli interventi innovativi sul materiale rotabile hanno riflessi
di vario tipo sul sistema del trasporto e la loro portata va compresa, al
di là degli aspetti puramente tecnici, in ragione proprio delle implicazioni che esse hanno sul funzionamento del sistema e sulla soddisfazione della domanda.
A tale scopo è utile partire da una schematizzazione che distingue
due aspetti, quello dell’offerta e quello degli elementi che compongono
il servizio di trasporto:
– il primo evidenzia i diversi “soggetti” (stakeholders) del sistema ferroviario regionale e aiuta ad individuare quelli che
concorrono a determinare l’offerta;
– l’altra componente, invece, guarda alla composizione del servizio di trasporto ferroviario, ed aiuta a comprendere in particolare come il materiale rotabile sia di fatto solo una delle molteplici componenti di tali sistemi di servizio.
Come si vede dalla tabella successiva, il quadro di sintesi è di per
sé abbastanza complesso. Ciò significa che, quando si parla di offerta
del servizio, si intende certamente in primo luogo il soggetto esercente,
ma non va trascurato il ruolo che può avere un’authority locale, o
quello svolto dall’industria produttrice di materiale rotabile, o dalle società di manutenzione.
È facile constatare che, in diverso grado e all’interno di ruoli de-
180
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
terminati, questi soggetti possono condizio-nare e concorrere alle innovazioni che l’utente finale percepisce quando sale a bordo di un
treno regionale.
Le innovazioni possono riguardare non soltanto il veicolo in senso
stretto, ma uno spettro molto ampio di componenti “tecnologiche” ed
organizzative che insieme partecipano al processo di erogazione: veicoli, stazioni, sistemi di segnalamento, parcheggi, fino a comprendere
i sistemi tariffari ed i programmi di esercizio. Tutti questi componenti
possono costituire innovazioni all’interno del sistema e partecipare
così all’evoluzione ed al miglioramento dell’erogazione del servizio.
Tab. 3.2 - Il sistema dell’offerta nel trasporto ferroviario regionale
STAKESTAKE-HOLDERS
(Soggetti)
COMPONENTI DEL SERVIZIO
(Elementi tecnologici dell’offerta)
Gestori del servizio
Infrastrutture
• Authority regionale tecnica (società o enti di gestione e controllo)
• Authority regionale politica (dipartimenti o
assessorati regionali)
• Società esercenti il servizio
• Società proprietarie delle infrastrutture
• Società di commercializzazione del servizio (consorzi pubblici o misti locali, altre
forme di strutture di commercializzazione)
•
•
•
•
•
•
Fornitori di materiali e servizi
• Società di leasing del materiale rotabile
• Società di manutenzione delle infrastrutture
• Società di manutenzione dei rotabili
• Società fornitrici di altri servizi (pulizie, sicurezza, bigliettazione, ecc.)
• Industria ferrotranviaria (produzione e
vendita di materiale rotabile e di sistemi
di alimentazione e controllo): produttori e
sub-fornitori
• Industria edile e impiantistica (specializzata nella realizzazione di infrastrutture di
linea e di stazione)
Altri
• Organi di governo locale e nazionale,
Sistema normativo e regolamentare,
Sistema normativo europeo, Finanziatori
pubblici
e
privati,
Organismi
rappresentativi dei consumatori, dei
lavoratori, degli operatori del settore, ecc.
Binari e impianti relativi
Opere civili di linea
Opere civili di stazione
Sistemi di alimentazione elettrica
Sistemi di segnalamento e controllo
Sistemi
informativi
amministrativocommerciali
Materiale rotabile
• Motrici - Locomotori (caratteristiche estetiche, fisiche e prestazionali)
• Carrozze (caratteristiche estetiche, fisiche e prestazionali)
• Materiale rotabile di servizio e manutenzione
Personale
•
•
•
•
di Bordo
di Stazione
Amministrativo
Altro
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
181
Per poter comprendere il reale significato delle innovazioni di cui
ciascuna componente può essere portatrice, è però necessario fare una
considerazione importante: le componenti tecnico-organizzative non
sono che degli strumenti o dei “mezzi” per il raggiungimento di un fine
sovrastante, che è definibile come insieme dei “benefici” percepiti
dalla clientela, e che ne condizionano il livello di soddisfazione.
I benefici percepiti non sono altro che la traduzione in termini
“immateriali” (ovvero di servizio erogato) delle componenti tecnologiche utilizzati e di come esse sono utilizzate all’interno della rete ferroviaria: ad esempio la faciltà di “incarrozzamento” dei viaggiatori è
data dalla combinazione di diverse componenti: l’altezza del marciapiedi delle stazioni, l’altezza del corridoio delle carrozze, il numero e
la pendenza dei gradini delle carrozze, l’ampiezza e la velocità dell’apertura delle porte, la comodità e l’ergonomia dei sostegni, il tipo di
sistema di apertura delle porte (automatica, semi automatica, ecc.).
O ancora la “durata del viaggio” è ottenuta dalla combinazione di
diversi “mezzi” tecnologici ed organizzativi quali: potenza dei motori,
velocità massima, accelerazione, sistemi di controllo in tempo reale, sistema di attribuzione di priorità sulla linea, esistenza di doppio binario, e così via).
Come si vede, a fronte di ciascun “beneficio” si devono considerare molte componenti tecnologiche ed organizzative diverse.
182
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
Nell’esempio della figura successiva vengono in particolare evidenziate le relazioni tra componenti del materiale rotabile (di trazione
e trainato), elencati nella colonna di sinistra all’interno del riquadro,
con i benefici percepiti dall’utilizzatore (colonna destra).
COMPONENTI DEL SERVIZIO
BENEFICI PERCEPITI
(Elementi tecnologici dell’offerta)
(in grassetto i benefici connessi al materiale rotabile)
INFRASTRUTTURE
FUNZIONALITA’ DEL VIAGGIO
-
Linee ferrate
Raggiungibilità stazioni
-
Opere civili di linea
Comodità di cadenzamento partenze
-
Opere civili di stazione
Faciltà di incarrozzamento e discesa
-
Sistemi di alimentazione elettrica
Durata del viaggio
-
Sistemi di segnalamento e controllo
Puntualità dei treni
-
Sistemi informativi amministrativo-commerciali
Possibilità di modificare il programma di viaggio
(integrazione)
Possibilità
MATERIALE ROTABILE
-
di
passare
rapidamente
da
stazione
a
parcheggio bus
Motrici – Locomotori
(caratteristiche estetiche, fisiche e prestazionali)
SICUREZZA
Es.:
Velocità massima
Del viaggio:
Accelerazione da fermo
Limitare i danni fisici in caso di scontro
Tempi di frenatura
Limitare i danni fisici in caso di frenata brusca
Rumorosità motori
Rumorosità veicolo
Personale
Essere protetti nelle stazioni
-
Carrozze
Essere protetti nei parcheggi
(caratteristiche estetiche, fisiche e prestazionali)
Essere protetti a bordo
Es.:
Poter comunicare in caso di emergenza nelle stazioni
Spaziosità del veicolo (es. piano singolo, doppio piano…)
Poter comunicare in caso di emergenza a bordo
Capacità del veicolo
Numero posti a sedere
COMFORT
Altezza del corridoio
Rumorosità
Illuminazione
Possibilità di sedere durante il viaggio
Design e materiali posti a sedere
Possibilità di utilizzare telefoni cellulari a bordo
Servi igienici a bordo
Possibilità di alimentare un computer a bordo
Rumorosità carrello (db)
Possibilità di utilizzare internet con wi-fi in stazione
Isolamento acustico
Temperatura gradevole a bordo
Climatizzazione
Comfort durante le attese in stazione
Collegamenti internet a bordo
Livello di illuminazione adeguato a bordo
Rete mobile per cellulari a bordo
Componenti carrozzeria
INFORMAZIONI
Allestimento interno
Essere informati a bordo sulla sequenza delle fermate
Sistemi di informazione ottica (statica)
Essere informati in stazione sulla sequenza delle fermate
Sistemi di informazione ottica (video)
Essere informati circa imprevisti durante il viaggio
Sistemi di informazione audio pre-registrata
Essere informati sui treni in partenza in stazione
Sistemi di informazione audio atttiva
Essere informati a bordo sulle prossime coincidenze
Ecc.
Ricevere via internet informazioni sulla regolarità del
servizio
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
183
-
Materiale rotabile di servizio e manutenzione
COSTI
Percezione di convenienza complessiva
PERSONALE
di Bordo
di Stazione (tecnico e commerciale)
Amministrativo
Altro
Vantaggi derivanti dall’abbonamento
Possibilità di combinare tariffe ferroviarie con altri mezzi
Vantaggi sul costo del parcheggio
ORGANIZZAZIONE DEL SERVIZIO
Sistema tariffario (es. tariffa unica integrata)
Articolazione delle linee
Numero di fermate
Orari
Frequenze
Coincidenze con altre linee della rete
Integrazione servizio)
Organizzazione della manutenzione ordinaria
delle carrozze
Organizzazione
della
manutenzione
straordinaria delle carrozze
Organizzazione delle operazioni di pulizia
Fonte: de Vita, 2005.
Solo alcuni di questi benefici (in grassetto) dipendono da fattori
di pertinenza del materiale rotabile (es. “possibilità di sedere durante
il viaggio” è connessa al numero di posti a sedere presenti nelle carrozze; “temperatura gradevole a bordo” dipende dalla presenza nelle
vetture di sistemi di climatizzazione, ecc.).
Molti altri benefici sono collegati ad altri componenti tecnologico-organizzativi dell’offerta, estranei alle caratteristiche dei veicoli
(es. “essere protetti nei parcheggi” dipende dalla presenza di sistemi di
video-sorveglianza o di personale dedicato nelle aree di sosta delle
auto).
In alcuni casi il beneficio per l’utente dipende da un mix di fattori tecnologici relativi sia al materiale rotabile sia ad altre componenti:
è il caso della “possibilità di essere informati a bordo circa disfunzioni
o imprevisti del servizio”, resa possibile dall’interazione di sistemi
avanzati di comunicazione terra-treno, la cui realizzazione coinvolge
sia i rotabili sia gli impianti fissi.
Altri componenti tecnologico-organizzativi riguardanti il materiale
rotabile (mezzi) hanno importanti riflessi sulle caratteristiche del servizio erogato (fini o benefici): ad esempio l’organizzazione della manutenzione ordinaria delle carrozze ha evidenti effetti sui tempi di rientro
delle vetture sottoposte periodicamente a manutenzione e, in ultima
analisi, sulla regolarità e puntualità del servizio. In tal caso, si può addirittura osservare che tale aspetto dipende, a monte, anche da determinate condizioni contrattuali di acquisto o di leasing del materiale rotabile (delega della manutenzione al fornitore, periodi di garanzia, ecc.).
184
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
Ciò, in senso generale, significa che quando si definiscono in sede
di gara i punti di un capitolato di appalto per l’acquisto di materiale rotabile, l’azienda acquirente dovrà tenere conto delle importanti relazioni intercorrenti tra performance attese (benefici) ed elementi tecnologici del materiale acquistato (insieme di mezzi impiegati).
Determinate caratteristiche di quest’ultimo, infatti, possono interferire con i risultati finali dell’erogazione del servizio ed essere più o
meno in linea con gli obiettivi di qualità che l’azienda esercente persegue.
Va inoltre osservato che, così come si fa riferimento alle attese
dell’utente finale, è determinante tenere presenti i benefici, considerati
i dal punto di vista dell’azienda esercente. Si tratta in questo caso di
prestazioni per così dire “interne”, di carattere economico-tecnico, non
sempre visibili e percepibili dalla clientela finale, ma essenziali sul
piano gestionale: riduzione dei costi di investimento e dei costi di gestione, soluzione di problemi organizzativi di movimentazione delle
carrozze all’interno di differenti segmenti delle reti, miglioramento
della qualità del lavoro del personale di movimento e di stazione, e così
via. Molto spesso tali elementi costituiscono dei “vincoli” alla libertà
di acquisto di determinate tipologie di materiale rotabile posti dell’esercente: per questa ragione l’industria produttrice pone costantemente
attenzione, insieme alle performance tecniche del proprio materiale,
anche i conseguenti vantaggi legati all’organizzazione ed all’economia
di gestione dello stesso dal punto di vista dell’esercente-utilizzatore
In conclusione, il “prodotto” materiale rotabile è per il sistema
dell’offerta (esercenti) uno dei mezzi impiegati per la erogazione del
servizio di trasporto (che è il reale “prodotto” dell’esercente) ed i suoi
contenuti e requisiti andrebbero definiti dall’insieme di benefici che
essi sono in grado di apportare al sistema dell’offerta: benefici valutabili sia in termini di prestazioni visibili dall’utente finale, sia di performance non visibili se non dall’operatore che lo utilizza per produrre il
servizio.
Tale prospettiva andrebbe utilmente impiegata così dagli esercenti
come dall’industria fornitrice, che avrebbero nel sistema dei “benefici”
un punto comune di valutazione, di confronto e di dialogo anche in vista dei processi di innovazione e miglioramento dei prodotti ferrotranviari.
Tenendo presente il quadro concettuale complessivo sopra deli-
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
185
neato (stakeholders, componenti del servizio e benefici), si comprende
agevolmente come l’innovazione nel materiale rotabile regionale non
sia che un aspetto (seppure rilevante) di uno spettro molto più ampio
di variabili, che comprendono anche altri elementi dell’offerta del servizio (es. stazioni, sistemi di controllo, sistemi tariffari, ecc.).
Innovare per intercettare i cambiamenti della domanda in maniera
efficace, e soprattutto in relazione alla concorrenza svolta dalle altre
modalità di trasporto, significa per l’azienda (e in senso più ampio) per
il sistema che gestisce il trasporto ferroviario locale, disegnare il quadro complessivo del suo essere sul mercato, e specificare le caratteristiche del mix di offerta rispondente in maniera adeguata ed economicamente efficiente a tale quadro. Sfida questa difficile anche perché la
frequenza con cui questi processi di adeguamento sono posti in atto è
notevolmente bassa, anche in rapporto alla loro elevata portata economica, alla lunga durata degli investimenti sopportati, ed alla difficoltà
di porre rimedio a scelte eventualmente sbagliate.
Le innovazioni (tecnologiche e gestionali) introdotte nei sistemi di
trasporto ferroviario in generale tendono a riflettersi in maniera piuttosto omogenea nei diversi segmenti dei sistemi stessi; sono tuttavia i
segmenti della lunga distanza e quello urbano-metropolitano ad anticipare tipicamente molte innovazioni, successivamente trasferite o adattate nei segmenti a scala locale-regionale.
Ciò è spiegato sia dalla maggiore pressione esercitata su questi
due sistemi dalla domanda finale, che costituisce dovunque una quota
nettamente prevalente sul traffico complessivo, sia dalla maggiore rilevanza assunta dagli esercenti, che sia nel caso del trasporto a lunga
distanza sia in quello del traffico metropolitano, presentano dimensioni
e consistenze finanziarie di notevole rilievo (ad esempio nel caso di
186
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
realizzazione di impianti metropolitani ex novo), sia infine dall’orientamento della stessa industria ferrotranviaria, storicamente legata ai
grandi esercenti nazionali, dai quali in passato provenivano chiare direttive e indicazioni circa il profilo innovativo del materiale rotabile.
Orientamento questo che ancora oggi, nonostante i diffusi processi di
liberalizzazione, appare in parte ancora presente in molte realtà.
Tuttavia il trasporto regionale oggi comincia ad assumere un ruolo
più significativo in termini di driver di cambiamento, e ciò è rilevabile
sia nei profili tecnologici dei sistemi (materiale rotabile e infrastrutture
di linea e di stazione), sia in quelli a carattere gestionale e organizzativo.
Dal punto di vista più circoscritto al materiale rotabile, le reti ferroviarie regionali stanno gradatamente assumendo un ruolo più visibile
nei processi di cambiamento e innovazione, inducendo nell’industria
una sensibilità maggiore a tale tipologia di mercato, e spingendola ad
investire risorse in programmi innovativi che riguardano le dimensioni
e le capacità di trasporto (treni ad alta frequentazione, doppio piano),
la possibilità di interoperabilità tra reti locali ed interscambio di convogli (in chiave di integrazione e flessibilità); a ciò si aggiungono innovazioni “importate” dai segmenti nazionali e metropolitani, che contribuiscono ad innalzare notevolmente il livello qualitativo e le prestazioni del rotabile impegnato sulle linee regionali, tanto da renderlo
spesso confrontabile con quello dei più evoluti sistemi “maggiori” (nazionale e metropolitano).
In questo modo le ferrovie regionali stanno perdendo il ruolo tradizionale di “comprimarie” nello scenario allargato del mercato ferrotranviario, ruolo, che, soprattutto negli ultimi trent’anni, in Europa è
stato indotto principalmente dal fatto che la rete regionale non ha subito significativi ampliamenti, anzi in molti casi ha mostrato evidenti
contrazioni e razionalizzazioni (a differenza sia delle reti metropolitane, in continua crescita ed ampliamento sia di quelle nazionali con
l’introduzione dell’alta velocità). Ciò evidentemente si è accompagnato a politiche di gestione del parco rotabile piuttosto prudenti, caratterizzate dalla quasi totale assenza di fabbisogni aggiuntivi di nuovo
materiale da destinare a nuove linee, e limitate al solo campo del rimpiazzo dei veicoli obsoleti, spesso sostituito peraltro da diffuse e più
economiche pratiche di revamping e refurbishment del parco esistente.
Rimandando alle fasi successive della ricerca la trattazione ap-
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
187
profondita delle dinamiche dell’innovazione sia da parte del mondo degli esercenti sia dell’industria ferrotranviaria, in questa parte della ricerca si è cercato di evidenziare in maniera esemplificativa gli aspetti
salienti connessi all’innovazione di prodotto (rotabili) nel segmento regionale che il sistema dell’offerta dei servizi (esercenti) esprime in maniera abbastanza diffusa (Malavasi, 2005).
La disamina delle diverse fonti che concorrono a delineare gli
orientamenti e le indicazioni innovative più rilevanti e diffuse (clientela, esercenti, fornitori industriali, ecc.), consente di fornire un quadro
di sintesi abbastanza chiaro degli aspetti di fondo ritenuti più critici.
Le caratteristiche ed i requisiti che discendono da tale disamina
sono collocabili in uno spettro estremamente ampio per natura e tipologia, motivazioni, implicazioni tecnico-gestionali ed economiche, tali
da non consentirne una valutazione omogenea e indipendente da contesti specifici e vincoli di sistema. In particolare, la loro significatività
può avere riscontri e portate differenti nel quadro del sistema di trasporto regionale in Europa, che, come si è visto, è costituito da componenti di rete disomogenee sotto il profilo dei caratteri delle infrastrutture, delle tipologie di servizio esercite, dei vincoli operativi e gestionali.
È possibile tuttavia fornire un quadro di massima delle principali
spinte, esigenze e sollecitazioni che danno origine alle caratteristiche e
requisiti innovativi suggeriti per il futuro.
Benefici attesi dalle innovazioni principali del materiale
rotabile
Stakeholders
Sollecitazione verso crescente concorrenza tra imprese
istituzionali
fornitrici
(Unione Europea, Riduzione costi e miglioramento qualità
Autorità Garante Certificazione dei prodotti e delle attività di manutenConcorrenza
zione
e Mercato)
Imposizione di sistemi di Sistemi di Qualità ai fornitori
potenziali in sede di prequalificazione negli appalti
Categorie deboli Miglioramento accessibilità e fruibilità dei rotabili
Spazi interni
Ausili tattili e visivi per l’orientamento
Dispositivi DFTS per non udenti
Pilotaggio a raggi infrarossi
Porte d’accesso ai rotabili dedicate con pedane mobili
Stake-holders
188
Esercenti
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
Benefici interni (economico-gestionali):
Abitabilità, ergonomia e comfort cabina guida
Condizioni di sicurezza di condotta
Modularità
Ridondanza nei sistemi di sicurezza a bordo
Utilizzo materiali ignifughi
Radiolocalizzazione tramite gps e altre tecnologie
Videosorveglianza
Pianale ribassato, incarrozzamento a filo marciapiede
(velocizzazione nell’accessibilità)
Velocità commerciale media più elevata
Sicurezza attiva (sistemi di frenatura, contatto radio permanente e localizzazione, struttura del veicolo (frame
rigidità, meccanismi anti-impatto, crumple zones)
Sicurezza passiva (sistemi elettrici che non interferiscono con i sistemi di controllo, segnalamento, comunicazione e protezione del treno; potenza dei sistemi di
frenatura compatibili con il tracciato (ponti, tunnel, sistemi di segnalamento); comunicazioni passeggeri-macchinista e viceversa; luci di emergenza con sufficiente
autonomia e luminosità; uso materiali ignifughi, ecc.)
Bassi life-cycle-costs (investimento, manutenzione e costi operativi (legati principalmente alla modularità e alla
standardizzazione dei componenti)
Standardizzazione componenti di modelli diversi della
stessa gamma
Maggiore disponibilità “commerciale”
Maggiore disponibilità tecnica
Reliability
Riduzione tempi tra aggiudicazione commessa, consegna e piena disponibilità del primo veicolo
Benefici percepibili da Clienti-viaggiatori:
Aspetti estetici/design
Servizi aggiuntivi (prese elettriche (ad es. per PC), collegamenti internet)
Spazi per servizi aggiuntivi (trasporto bici, sci, bar e
macchine bar self service, ecc.)
Zone 1ª e 2ª classe
WC disabled-friendly
Isolamento termo-acustico
Comfort
Spazio/layout
Abitabilità
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
189
Rumorosità interna
Luminosità
Ridondanza dei sistemi di condizionamento
Incarrozzamento a filo marciapiede/accessibilità in generale
informazioni a bordo acustiche e visive (sul viaggio,
sull’interscambio (orari, coincidenze ecc.)
Videosorveglianza
Sicurezza attiva e passiva
Sistemi di bigliettazione a bordo user-friendly
Compatibilità elettro- magnetica a bordo
Velocità commerciale media più elevata (riduzione
tempi di viaggio)
Benefici per la Collettività:
Rumorosità esterna
Riduzione rumorosità e impatto ambientale in generale
Utilizzo materiali non inquinanti
Risparmi energetici
Riciclabilità (di alcuni materiali e componenti)
Fonte: de Vita, 2005.
Una considerazione a parte merita l’aspetto legato ai processi di
integrazione tra reti ferroviarie diverse operanti nello stesso sistema regionale.
Si tratta di un aspetto non sempre presente nello scenario regionale europeo, ma tipico di alcune aree, come ad esempio l’Italia, la
Francia, la Germania, dove all’interno di una stessa regione operano
aziende con infrastrutture e materiale rotabile distinti.
Le prospettive di una maggiore integrazione in questi sistemi impongono una particolare attenzione circa i requisiti del materiale rotabile, in considerazione delle prestazioni e delle particolari esigenze dei
sistemi integrati, che possono essere così riassunte (de Vita, 2005):
– velocità commerciale;
– uniformità nei tempi di percorrenza;
– puntualità e rispetto degli orari;
– accessibilità al veicolo;
– comfort e qualità di marcia;
– diffusione delle informazioni sul servizio offerto.
– facilità di composizione e scomposizione dei convogli;
– interoperabilità rispetto alle diverse reti infrastrutturali.
190
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
In particolare, la flessibilità nella formazione dei convogli mediante l’adozione di veicoli modulari e la riduzione dei tempi di composizione e scomposizione dei convogli, facendo ricorso ad automatismi delle manovre di aggancio e sgancio, consente di dimensionare
l’offerta in relazione alla domanda effettiva e di far fronte alle sue fluttuazioni periodiche realizzando le percorrenze del materiale rotabile
effettivamente necessarie con benefici in termini di usure, consumi ed
esigenze di manutenzione.
Per quanto attiene all’interoperabilità, l’integrazione dei servizi
può comportare, come del resto già avviene, la necessità di realizzare
con lo stesso materiale rotabile dei servizi che utilizzano infrastrutture
appartenenti a reti ferroviarie diverse. Tale possibilità comporta una
compatibilità dimensionale strutturale e impiantistica. In presenza di
reti con caratteristiche impiantistiche differenti la compatibilità può essere garantita ricorrendo a particolari soluzioni tecnologiche nella progettazione del materiale rotabile. Rientrano tra questi, ad esempio, gli
impianti di trazione e di segnalamento. In questi casi l’adozione di veicoli policorrente e di sistemi di segnalamento multipli può risolvere il
problema della compatibilità e consentire ad uno stesso veicolo di
muoversi su infrastrutture con sistemi differenti.
L’effettiva possibilità di circolazione comporta, per il materiale rotabile, comunque l’osservanza di una serie di prescrizioni tecniche caratteristiche di ciascuna rete.
È importante osservare che l’interoperabilità se da un lato richiede
un aumento della complessità dei veicoli, dall’altra consente una flessibilità nella disponibilità del materiale rotabile che può rivestire una
particolare importanza nella programmazione dell’offerta di servizi in
relazione alle variazioni periodiche della intensità e di localizzazione
della domanda.
3.6 L’innovazione del materiale rotabile da parte dell’industria
Negli ultimi anni l’industria ferrotranviaria, spinta anche dai nuovi
scenari competitivi e dai nuovi fattori di contesto, si è dimostrata più
sensibile verso una serie di aspetti del prodotto “materiale rotabile”
prima ritenuti marginali o comunque non significativi per l’aggiudicazione di una commessa.
Parallelamente i forti processi di innovazione di prodotto e di pro-
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
191
cesso hanno permesso la fornitura di veicoli con nuove concezioni e
più vicini alle esigenze gestionali e di esercizio dei committenti e di
funzione d’uso dei clienti finali (viaggiatori).
Il fenomeno ha interessato sia il materiale rotabile per l’alta velocità, che è stato uno dei primi prodotti su cui l’industria ha concentrato
i processi di innovazione, sia i segmenti del trasporto passeggeri locale,
regionale e a lunga percorrenza.
Tab. 3.3 - I principali interventi innovativi per i diversi destinatari
Committente
Cliente-viaggiatore
Collettività
Aspetti funzionali e Abitabilità, ergonomia e comfort Aspetti estetici/design
Rumorosità esterna
legati alla vivibilità cabina guida
Prese elettriche e telematiche per PC
Spazi per servizi aggiuntivi
(trasporto bici, sci, bar e
macchine bar self service,
ecc.)
Isolamento termo-acustico
Abitabilità
Rumorosità interna
Luminosità
Aspetti tecnologici
(collegati anche al
miglioramento dell’esercizio e della
condotta)
e Aspetti con ricaduta economica
Ridondanza nei sistemi di sicurezza a bordo
Utilizzo materiali ignifughi
Radiolocalizzazione tramite gps
e altre tecnologie
Videosorveglianza
Pianale ribassato, incarrozzamento a filo marciapiede (velocizzazione nell’accessibilità)
Velocità commerciale media più
elevata
Sicurezza attiva (sistemi di frenatura, contatto radio permanente e localizzazione
Sicurezza passiva (sistemi elettrici che non interferiscono con i
sistemi di controllo) Potenza dei
sistemi di frenatura
Comunicazioni passeggeri-macchinista
Modularità e standardizzazione
componenti per bassi costi di
manutenzione
Fonte: de Vita, 2005.
Sistemi di condizionamento
Incarrozzamento a filo
marciapiede
Sicurezza attiva e passiva
Sistemi di bigliettazione a
bordo user-friendly
Riduzione rumorosità e impatto ambientale in generale
Utilizzo materiali non
inquinanti
Risparmi energetici
Riciclabilità (di alcuni materiali e comInformazioni a bordo acu- ponenti)
stiche e visive Videosorveglianza
Velocità commerciale media più elevata (riduzione
tempi di viaggio)
192
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
Le caratteristiche e le direzioni di sviluppo dei nuovi prodotti sono
analizzabili secondo differenti dimensioni di analisi (funzione d’uso,
tecnologia e aspetti economici, in particolare: aspetti tecnici, funzionali, estetici, legati al comfort, ecc.) e in funzione dei beneficiari principali (committenti, macchinisti, clienti-viaggiatori, collettività in generale).
Anche in questo caso, dunque è opportuno considerare i requisiti
innovativi proposti alla luce dei “benefici” attesi e percepibili dai diversi gruppi di stake-holders dell’industria, primi fra tutti i clienti committenti (aziende esercenti o autorità locali).
Nella tavola precedente sono state riportate le principali tipologie
di interventi rilevabili nelle diverse dimensioni (funzionali, tecnologiche, economiche) nell’ottica sia dei committenti (esercenti) sia dei
clienti viaggiatori, sia della collettività in senso più ampio.
Le modalità attraverso le quali l’industria sviluppa e propone innovazione passano attraverso una sempre maggiore sua sensibilità nel
comprendere ed anticipare gli orientamenti innovativi espressi dagli
esercenti, e nel facilitare, lungo le diverse fasi di relazione commerciale con questi ultimi, l’introduzione di elementi innovativi che vadano anche oltre i requisiti tecnico-prestazionali dei veicoli (disponibilità commerciale, condizioni di pagamento, prezzi, modalità di manutenzione, ecc.).
Limitando qui l’analisi ai soli aspetti tecnico-prestazionali, nella
tavola seguente sono elencati alcuni dei prodotti utilizzati da un campione di aziende esercenti regionali italiane ed europee.
Si evidenziano in particolare solo alcune caratteristiche prestazionali chiave (velocità massima, accelerazione massima, peso, posti seduti), che evidenziano come l’industria riesca a soddisfare alcuni requisiti dal mercato in maniera efficace (ad esempio elevando la velocità massima dai 90 km/h degli anni ’70 ai 160 km/h odierni, o
riducendo il “peso specifico” dei veicoli da 2,49 a 0,50 ton/m attraverso opportune soluzioni progettuali e di impiego di materiali leggeri), mentre per alcuni altri non si registrano innovazioni particolarmente significative: accelerazione massima che rispetto al passato non
aumenta visibilmente oltre 1 m/s2, densità di posti a sedere che non supera certi limiti anche in ragione delle diverse caratteristiche di viaggio delle linee su cui i veicoli sono impiegati, e anzi conosce in alcune
circostanze discrete contrazioni).
Fonte: de Vita, 2005.
ITALIA
Circumvesuviana - Campania
Circumvesuviana - Campania
Circumvesuviana - Campania
Alifana
Alifana - Campania
SEPSA-Campania
SEPSA-Campania
Italtrafo
Ferrovia Circumetnea-Sicilia
Ferrovie Nord Milano-Lombardia
Ferrovia Bari Nord-Puglia
Trenitalia-Regioni varie
Trenitalia-Regioni varie
ESTERO
London Suburban Service
Regno Unito
Germania
DB - Germania
DB - Germania
Assetto Variabile
DB - Germania
S-Bhan Berlino
Slovenia
Grecia
SNCF-Francia Regioni varie
SNCF-Francia Regioni varie
SNCF-Francia Regioni varie
OBB - Austria
SNCF, CFL (Lux), DB
Arriva Tog AS - Danimarca
VR Limited - Finlandia
Norvegia
ESERCENTE/Regione
Casa costruttrice
Class319
Desiro
Desiro VT642
Talent BR644
VT610
Siemens
ET2000TT
BR481
Desiro EMG312
Desiro
X-ter (diesel)
Avanto
Avanto
Talent ETV
Coradia Ater
Coradia Lint
Coradia
Classe 72EMU
1980-90
2000
2000
–
120
–
–
2000
2002
–
–
–
–
–
–
–
–
–
DWA AD Tranz
DWA AD Tranz
Siemens
Siemens
Gec Alsthom
Gec Alsthom
Gec Alsthom
Bombardier
Alsthom
Alsthom
Alsthom
Ansaldobreda
1,0
160
160
140
160
160
100
100
140
140
120
160
160
160
150
120
120
1,99
120
–
110
160
130
0,6
–
–
2004
2004
90
90
90
124
123
100
Velocità
max
[km/h]
Inizio ’70
Fine ’70
Inizio ’90
1991
1981
1990-92
Anno
di immissione
in esercizio
Gec Alsthom
Siemens
Siemens
Bombardier
BREDA-ASGEN-SOFER
BREDA-ASGEN-SOFER
BREDA-ASGEN-SOFER
FIAT
FIAT
Ansal do Breda Fiore
Sofer
90
FIREMA
Ansaldobreda
Alsthom
Minuetto (elettrico) Alsthom
Minuetto (diesel)
Alsthom
Fe 220
Fe 220
T21
Aln663
Aln668
ET400
EN300-RN300
1976
M88
TSR
Tipo/Modello
1,62
–
–
1,0
1,0
0,6
0,9
0,9
0,9
0,6
0,6
–
0,9
0,6
1,0
1,1
1,0
1,0
0,8
7,19
1,0
–
1,0
1,0
1,0
1,0
Accelerazione
max
[m/s2]
5,96
1,93
1,74
1,82
–
–
–
–
1,82
–
1,57
–
–
1,10
0,37
1,64
1,62
0,14
2,48
0,50
0,62
1,77
1,89
1,40
1,40
1,45
1,61
1,57
1,72
Massa a tara
per metro
[t/m]
0,52
–
2,57
–
–
–
6,49
–
–
–
–
–
–
9,80
5,29
5,11
5,96
13,0
7,18
8,82
6,65
6,65
7,30
7,30
7,60
5,65
5,35
10,30
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
0,40
0,65
0,58
0,52
0,14
0,41
0,24
0,42
0,42
0,42
0,42
0,39
0,47
0,54
0,14
Posti seduti per
Posti seduti
unità di lunghezza su posti totali
[posti/m]
[ps/pt]
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
193
194
3. L’IMPATTO DEI FABBISOGNI INNOVATIVI DELLA CLIENTELA
È, in altri termini, interessante osservare come il concetto ed i
contenuti dell’innovazione siano in questo settore fortemente condizionati dall’attenzione e dall’interesse mostrato dai committenti oltre
che dalle capacità propositive dei produttori.
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4.
Il comportamento d’acquisto degli esercenti
ferroviari regionali europei
4.1 Introduzione
La ricerca nella sua fase applicativa si è proposta di verificare
l’impatto che i cambiamenti registratisi nel business ferrotranviario, sia
dal punto di vista normativo ed organizzativo sia da quello dei fabbisogni innovativi espressi dalla domanda e raccolti dall’industria, stanno
producendo in particolare sui comportamenti di acquisto delle aziende
europee esercenti il trasporto ferroviario regionale.
Nello scenario complessivo del tema della ricerca, l’analisi dei
processi organizzativi posti in essere dagli acquirenti assume una rilevanza centrale, considerata l’entità degli investimenti in gioco e la situazione differenziata in termini di ruoli e responsabilità assunti da
molteplici soggetti (stakeholder) coinvolti nei processi di acquisto
stessi.
Le problematiche connesse ai processi di acquisto da parte delle
aziende esercenti il trasporto ferroviario regionale rappresentano un
aspetto di interesse rilevante sul piano della ricerca empirica e quanto
mai attuale, non soltanto in considerazione della complessità intrinseca
delle decisioni d’acquisto, quanto del fatto che tali processi sono il
frutto di una rete articolata ma non sempre chiaramente esplicitata di
relazioni, condizionamenti, orientamenti tra attori dei quali l’acquirente rappresenta il punto centrale, ma certamente non quello esclusivo. Questo aspetto assume particolare rilievo laddove le aziende
acquirenti (generalmente coincidenti con l’esercente il servizio fer-
* Il capitolo 4 è stato realizzato da Stefano Consiglio (par. 4.1 e 4.3); Paolo
de Vita (par. 4.4 e 4.5) e Maria Vittoria Cicellin (par. 4.2).
198
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
roviario)1 operano in contesti in continua evoluzione, in relazione all’emergere di nuovi bisogni ed esigenze di stakeholders che continuamente interagiscono con le stesse aziende esercenti.
In particolare, l’obiettivo centrale dell’analisi è stato quello di evidenziare se e in quale misura la definizione dei criteri e dei parametri
utilizzati nelle procedure di acquisto discendano da fenomeni di scambio relazionale e condizionamenti esercitati dagli stakeholder (produttori industriali, autorità governative centrali e locali, consulenti, associazioni di utenti e così via), rispetto ad una logica di influenza che si
riflette sui modelli organizzativi, concorsuali (gare) e contrattuali da
adottare e all’individuazione di vincoli strutturali e/o procedurali che
possono condizionare i processi di acquisto degli esercenti.
L’indagine, pertanto, è stata orientata secondo metodologie note in
letteratura ed opportunamente rivisitate, fondate sull’analisi delle relazioni di scambio di potere, influenza e interesse rilevabili all’interno di
strutture organizzative reticolari (“stakeholder analysis”), di cui nel paragrafo successivo si farà riferimento teorico.
A tal fine la metodologia dell’indagine empirica della ricerca si è
concretizzata in due principali fasi: rilevazione presso aziende ferroviarie europee tramite questionario ed interviste face-to-face semistrutturate con interlocutori privilegiati di aziende esercenti coinvolti di
recente in processi di acquisto di materiale rotabile da destinare al trasporto regionale. Questa seconda fase, in particolare, ha avuto come
obiettivo l’analisi approfondita della questione in oggetto, ma ha soprattutto fornito al gruppo di ricerca la possibilità di verificare, sulla
base di specifici processi di acquisto di materiale rotabile regionale di
cui le aziende sono state impegnate negli ultimi 5 anni, l’esistenza di
modelli di comportamento differenziati2, nonché prefigurare possibili
scenari inerenti al processo in cui i diversi stakeholders assumono nei
confronti dell’acquirente un ruolo più o meno determinante di condizionamento.
1 In
taluni casi l’acquirente non è l’azienda esercente il servizio, bensì
l’authority locale o un’organizzazione espressione di quest’ultima.
2 Bisogna sottolineare, tuttavia, che i modelli di buying behavior emersi dalle
indagini sul campo non sono definiti come modelli standard e tipici di comportamento applicabili a tutti i processi di acquisto e a tutte le gare intraprese dalle
aziende ferroviarie. Le specificità che emergono sono frutto dell’analisi in genere
di un sola procedura di acquisto presa in esame.
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
199
4.2 La Stakeholders Analysis nella letteratura
La teoria dell’impresa basata sulla Stakeholder Analysis si fa nascere di solito con un libro di Evan e Freeman del 1988, dal titolo: “A
Stakeholder Theory of Modern Corporation: a Kantian Capitalism”.
La Stakeholders Analysis (da qui S.A.) ha le sue origini nelle scienze
economiche e manageriali, ma oggi abbraccia campi di indagine eterogenei: dalle scienze politiche, umane e ambientali, alla teoria dei giochi.
Il termine stakeholder è nato intorno agli anni ’60 in contrapposizione al termine stockholder (azionista), per spiegare che in un’impresa esiste una pluralità di attori, diversi dagli azionisti, che hanno una
enorme posta in gioco (“stake”) nei processi decisionali che l’impresa
stessa mette in atto. Freeman definisce gli stakeholders come coloro
che possono effettivamente o potenzialmente influenzare ed essere influenzati dalle decisioni, dai programmi e dagli obiettivi che un’impresa intende perseguire3. Ackoff, Ansoff e Dill, invece, offrono un’interpretazione degli stakeholders più ristretta (“the narrow sense of
stakeholder”), ovvero li definiscono come tutti quei soggetti che non
necessariamente influenzano, ma sicuramente partecipano all’attività
di un’organizzazione e dai quali la stessa organizzazione può trarre
vantaggi per la sua sopravvivenza. Gli autori, infatti, sottolineano il
passaggio dall’idea di “stakeholder influence” a quella di “stakeholder
participation”4.
Per “stakeholder”, in sostanza, si intende una vasta gamma di soggetti che hanno rapporti con l’impresa: fornitori, clienti, dipendenti,
azionisti, sindacati, la comunità locale, Pubblica Amministrazione, varie associazioni di categoria, organismi di certificazione, ecc. Questi
possiedono un interesse legittimo nei confronti dell’impresa e i diri3 Il termine stakeholder è stato utilizzato nel 1963 in un memorandum dello
Stanford Research Institute per indicare “quei gruppi senza il cui appoggio l’organizzazione cesserebbe di esistere”. Si veda, Freeman R.E. (1984), Stategic
Management. A Stakeholders Approach, Pitman, Londra e Goodpaster K.E.
(1991), Business Ethics and Stakeholder Analysis, Business Ethics Quarterly, vol.
1, n. 1.
4 Si veda Ackoff R.L. (1974), Redesign the Future, New York John Wiley;
Ansoff I. (1965), Corporate Strategy, New York McGraw-Hill; Dill W.R. (1975),
Public Participation in Corporate Planning: Strategic Management in a Kibitzer’s
World, Longe range Planning, p.57-63.
200
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
genti dell’impresa stessa, in questa visione, sono titolari di un dovere
speciale nei confronti di tutti gli stakeholders5.
Secondo questo approccio, Freeman sostiene che l’impresa e il sistema economico non devono essere analizzati soltanto perché producono reddito e capitale ma anche perché assicurano benessere e sviluppo. Nell’ultimo ventennio si è assistito ad un cambiamento abbastanza radicale della teoria dell’impresa e in generale della visione
della funzione del sistema economico capitalistico. Infatti, ad una concezione tipicamente gerarchica e istituzionalistica dell’impresa si è andata sostituendo progressivamente nel tempo una concezione pluralistica e contrattualistica dell’impresa6.
Il modello analitico più diffuso all’interno di tale concezione pluralistica e contrattualistica è appunto la cosiddetta “Stakeholder Analysis” (SA) che si è affermata nel tempo in contrapposizione alla cosiddetta “shareholder analysis” (o stockholder analysis). La shareholder
analysis, promossa, tra gli altri, da Milton Friedman, tende a sostenere
che lo scopo primario dell’impresa sia soddisfare le pretese economiche degli azionisti e che il fine ultimo dell’impresa è né più né meno
che la produzione del profitto7. La Stakeholder Analysis, al contrario,
invece, esamina l’impresa come l’esito di un equilibrio tra le esigenze
di tutti coloro che contribuiscono al funzionamento dell’impresa stessa
e comunque ne sono legittimamente interessati. L’idea di fondo di questo modello è che la dirigenza di impresa non debba avere di mira solo
la tutela degli interessi dei titolari dei diritti di proprietà, ovvero gli
azionisti, ma anche e soprattutto quella di tutti coloro che hanno rapporti perduranti con l’impresa8.
5 Si
veda Freeman E., Evan W. (1988), A Stakeholder Theory of the Modern
Corporation: Kantian Capitalism, in (a cura di) Beauchamp T.L., Bowie N., Ethical Theory and Business, Englewood Cliffs, Prentice-Hall.
6 Si veda Maffettone S. (2005), È il capitalismo moralmente accettabile?, Filosofia e questioni Pubbliche, n. 2.
7 Si veda Friedman M. (1970), The Social responsibility of Business is to Increase its Profits, New York Time Magazine, 13 settembre. Tra gli altri si veda anche Hall P., Rieck R. (1998), The Effect of Positive Corporate Social Actions on
Shareholder Wealth, Journal of Financial Strategic Decision, vol. 11, n. 2.
8 La stakeholder analysis è strettamente connessa al concetto di responsabilità sociale e alla disciplina di impronta anglosassone della Business Ethics. Per un
approfondimento sugli argomenti si rimanda alla letteratura sul tema.
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
201
Al riguardo, Ackoff sostiene che diversi problemi sociali e organizzativi delle imprese possono risolversi grazie al supporto e all’interazione con gli stakeholders nei sistemi, nelle procedure e nelle strategie aziendali9. C’è da sottolineare, tuttavia, che gli stakeholders sono
portatori di interessi talmente eterogenei e spesso contrastanti tra loro,
da creare anche grossi limiti all’agire del management. Freeman, infatti, sostiene che le organizzazioni si trovano costantemente di fronte
ad un dilemma: qualsiasi azione messa in atto produrrà inevitabilmente
una serie di reazioni e pressioni da parte di tutti gli interlocutori socioeconomici con cui le organizzazioni stesse sono in relazione, collaborazione e finanche alleanza10.
Il fatto che un’impresa sia capace di individuare responsabilità
extra-economiche e di equilibrare e tener conto, nei suoi momenti decisionali rilevanti, degli interessi e dei valori di tutti coloro che sono
influenzati dalla sua attività, le garantisce la legittimazione ed il consenso di tutti i soggetti interni ed esterni all’organizzazione, a beneficio della sua sopravvivenza, della sua continuità e del suo consolidamento.
La letteratura in materia di stakeholder si è più volte posta il problema di analizzare cosa, di fatto, determina la capacità e la facoltà di
questi interlocutori di influenzare le decisioni dell’impresa. Una risposta è nella Resource Dependence Theory11. Pfeffer e Salancik (1973),
infatti, affermano che le organizzazioni non sono, nel loro agire, completamente autonome, indipendenti ed autosufficienti, al contrario esse
dipendono per le risorse molto dall’ambiente esterno ed in particolare
dagli attori (cosiddetti stakeholders esterni) che in questo ambiente
operano. Questa dipendenza, afferma Freeman, consente e “legittima”
gli stakeholders esterni ad influenzare ed esercitare (sia direttamente
che indirettamente, attraverso altri interlocutori) pressioni sull’agire organizzativo e sui risultati organizzativi12. Quanto più marcata sarà la
dipendenza di un’organizzazione da un gruppo di stakeholders e
9 Si
veda Ackoff R.L. (1974), op. cit..
veda Freeman R.E. (1999), Divergent Stakeholder Theory, Academy of
Management Review, vol. 24, n. 2.
11 Si veda Frooman J. (1999), Stakeholder influence strategies, Academy of
Management Review, vol. 24; Kassinis G., Vafeas N. (2006), Stakeholder Pressures and Environmental Performance, Academy of Management Journal, vol. 49,
n. 1.
12 Si veda Freeman J. (1999), op. cit..
10 Si
202
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
quanto più ampio e forte il potere di questo gruppo, maggiore sarà la
possibilità di influenzare l’organizzazione in questione.
Tecnicamente la SA può essere definita come un processo di raccolta ed analisi sistematica di informazioni, di natura sia qualitativa
che quantitativa, che un’impresa mette in atto per determinare quali interessi dovranno essere tenuti in considerazione in fase di avvio di un
nuovo programma o di una nuova operazione, ed in generale in fase di
decision-making13.
Lo strumento della SA, utilizzato in fase preventiva, consente a
manager e dirigenti di individuare e analizzare il possibile impatto
della nuova decisione su stakeholder interni ed esterni all’impresa e, in
ultima analisi, di agire su quei gruppi di stakeholders che potrebbero,
per divergenze di idee o proprio perché contrari al nuovo programma
da implementare o alla nuova decisione da prendere, ostacolare in
qualche modo l’operazione stessa.
La letteratura individua tre caratteristiche, tre attributi fondamentali della SA: il potere (power), l’interesse (interest/urgency), la legittimazione/influenza (legitimacy) di ciascuno stakeholder in relazione
al nuovo programma o alla nuova decisione ed il gruppo al quale ciascuno stakeholder appartiene e le eventuali coalizioni con altri gruppi
di stakeholders14. Analizzare queste caratteristiche è indispensabile per
determinare il grado/livello di priorità che il management deve attribuire a ciascuno stakeholder coinvolto.
La letteratura comunemente definisce il “potere” come l’esercizio
da parte dello stakeholder di un’autorità formale, in grado di condizionare, seppur contro la sua volontà, l’agire di un’organizzazione15.
Per “interesse” la letteratura fa riferimento al grado di coincidenza
tra gli obiettivi propri dello stakeholder e gli esiti del programma da
13 Si veda Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. (1997), Toward a Theory of
Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What
Really Counts, The Academy of Management Review, vol. 22, n. 4.
14 Si veda Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. (1997), op. cit..
L’ultima caratteristica, ovvero quella relativa al gruppo e alle coalizioni di appartenenza degli stakeholders, non è considerata dalla letteratura in sede di classificazione degli stakeholders. Per approfondimenti si veda Mitchell R.K., Agle
B.R., Wood D.J. (1997), op. cit..
15 Si veda Salancik G.R., Pfeffer J. (1974), The bases and use of power in organizational decision-making: The case of universities, Administrative Science
Quarterly, vol. 19.
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
203
implementare o della decisione da prendere16. Diversi autori sostengono, invece, che piuttosto che di “interest” sarebbe opportuno parlare
di “urgency”, definito come il grado col quale lo stakeholder chiede
attenzione in relazione ai propri obiettivi17.
Per “legittimazione/influenza”, invece, si intende la capacità dello
stakeholder di esercitare un’influenza sui processi e sui programmi
dell’organizzazione che gli deriva dall’inserimento in un sistema di relazioni in cui esso è inserito al pari di una pluralità di altri attoristakeholders, anche al di là di posizioni di potere formali. Dall’analisi
di questi attributi la letteratura distingue tre classi di stakeholder18: Latent Stakeholders; Expectant Stakeholders; Definitive Stakeholders.
1. I Latent Stakeholders influenzano l’agire organizzativo sulla
base di un solo attributo posseduto. A loro volta i Latent Stakeholders
si suddividono in tre classi:
I Dormant Stakeholders, il cui attributo rilevante, per imporre la
propria volontà, è unicamente il potere;
I Discretionary Stakeholders, in possesso della sola legittimazione
per agire ed imporre la propria volontà;
I Demanding Stakeholders, il cui unico attributo rilevante è l’interesse o l’urgenza. In questa categoria rientrano gli stakeholders, in
assoluto, meno influenti e anche il loro peso nei confronti dell’impresa
risulta del tutto modesto.
2. Nella categoria degli Expectant Stakeholders rientrano tutti
quegli interlocutori che influenzano l’agire organizzativo sulla base di
due dei tre attributi individuati.
Anche gli Expectant Stakeholders, a loro volta, si suddividono in
tre classi:
I Dominant Stakeholders, che influenzano l’agire organizzativo
attraverso il potere e la legittimazione;
I Dependent Stakeholders, posseggono l’interesse e la legittimazione ad imporre la propria volontà, ma per raggiungere i propri obiettivi ed influenzare l’agire organizzativo hanno bisogno di dar vita a
coalizioni con altri gruppi di stakeholders che hanno il potere effettivo
di influenzare le relazioni con il management (perciò “dependent”);
16 Si
17 Si
veda Salancik G.R., Pfeffer J. (1974), op. cit..
veda Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. (1997), op. cit..
18 Si veda Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. (1997), op. cit..
204
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
I Dangerous Stakeholders, sono considerati gli stakeholders più
pericolosi per l’organizzazione (appunto “dangerous”) con cui sono in
relazione, perché essendo in possesso del potere e dell’interesse ad
agire ed influenzare, ma non essendone legittimati, possono arrivare ad
imporre la propria volontà con coercizione e persino violenza (cosiddetto “illegitimate status”) e generare difficoltà e restrizioni sostanziali
all’agire aziendale.
3. Nella categoria dei Definitive Stakeholders, rientrano come
suggerisce il termine stesso, gli stakeholders in possesso di tutti e tre
gli attributi precedentemente individuati. Questi interlocutori hanno un
ruolo predominante nelle relazioni con l’impresa e il più delle volte appartengono a coalizioni molto forti. Qualsiasi nuova decisione o nuovo
programma da avviare non può prescindere dal sistema di vincoli-opportunità che questi stakeholders, esplicitamente e non, determinano.
Da questi soggetti, quindi, è possibile ottenere un sostegno decisivo per
l’attività dell’impresa.
4.3 La Stakeholder Analysis ed il comportamento di acquisto degli
esercenti ferroviari
Come si è detto sopra, l’indagine empirica è stata condotta sulla
base della metodologia della Stakeholders Anaysis allo scopo di comprendere ed analizzare le modalità di condizionamento dei principali
stakeholders (attori esterni all’organizzazione) nel processo di acquisto di materiale rotabile e la misura in cui il condizionamento si riverbera sugli effettivi comportamenti di acquisto industriale (Organizational Buying Behavior). Dette condizioni sono state altresì poste in relazione anche alle specificità che riguardano la distribuzione delle
competenze e dei ruoli tra le unità organizzative interne all’azienda acquirente (stakeholders interni all’organizzazione), relative alla gestione
dei processi di programmazione e realizzazione dei progetti di investimento e le modalità di supervisione e di coordinamento di tutte le attività connesse.
Gli strumenti di rilevazione impiegati sono stati una griglia di rilevazione, somministrata via fax, via e-mail e via posta prioritaria, e
interviste face-to-face a soggetti selezionati (direttori generali o responsabili direzione acquisti).
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
205
La struttura della griglia di rilevazione segue il percorso di un processo di acquisto suddividendolo in sette fasi, che sono:
Fase 1: Individuazione del fabbisogno e descrizione generale del bisogno
Consiste nella specificazione delle caratteristiche generali del materiale rotabile in termini quantitativi (di quanti mezzi si necessita) e
qualitativi (di quali tipologie di mezzi si necessita).
Fase 2: Individuazione della copertura finanziaria
Consiste nell’identificazione e nello stanziamento delle fonti di finanziamento necessarie per fare fronte all’investimento che si intende
realizzare.
Fase 3: Definizione delle specifiche tecniche
Consiste nell’identificazione delle caratteristiche specifiche del
materiale rotabile (inclusa la procedura di certificazione Cesifer, Ustif,
Ministero dei Trasporti, ecc.) di cui si ha bisogno e si concretizza nella
redazione del capitolato tecnico.
Fase 4: Definizione delle specifiche amministrative
Consiste nella definizione delle norme per la partecipazione alla
gara, delle modalità di copertura, delle modalità di aggiudicazione, dei
tempi di consegna e dei tempi di esecuzione della fornitura, delle modalità di pagamento, del tipo di garanzia e di manutenzione richiesta e
delle modalità di collaudo. Tale fase si concretizza nel capitolato amministrativo.
Fase 5: L’indizione della gara
Consiste nella scelta della tipologia di gara, nell’approvazione degli atti di gara, nella relativa pubblicazione di questi e nell’identificazione della commissione di gara.
Fase 6: La gestione della gara
Consiste nella predisposizione formale di tutta la documentazione
di gara, nella ricezione delle domande di partecipazione, nella gestione
delle richieste di chiarimenti da parte dei potenziali fornitori, nella preselezione dei fornitori, nella valutazione tecnica ed economica delle offerte, nella aggiudicazione e nella eventuale attività di negoziazione.
206
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Fase 7: La gestione dei rapporti con il fornitore
Consiste nell’insieme delle attività che l’impresa è chiamata a
svolgere per avviare il processo di fornitura (emissione dell’ordine) in
capo ai soggetti aggiudicatari e per verificare il rispetto delle clausole
contrattuali (tempi di consegna, verifica delle caratteristiche tecniche,
collaudi, garanzia, ecc.).
Gli stakeholders da analizzare sono stati distinti in esterni ed interni, rispetto all’organizzazione con la quale interagiscono. Tra gli
stakeholders esterni maggiormente rappresentativi si sono riconosciuti:
– l’eventuale Holding di Controllo Societario dell’azienda acquirente;
– l’Agenzia di Mobilità facente capo all’amministrazione pubblica locale;
– l’Assessorato ai Trasporti Regionale;
– il Ministero dei Trasporti Nazionale;
– le Associazioni degli Utenti;
– le Aziende Fornitrici di Materiale Rotabile;
– le Associazioni di Categoria delle Aziende Fornitrici di Materiale Rotabile;
– gli Organi di Certificazione;
– il Gestore della Rete;
– altre Imprese Ferrotranviarie;
– gli Intermediari Finanziari.
Gli stakeholders interni ritenuti maggiormente rappresentativi, invece, sono:
– il Vertice Strategico (cda, amministratore unico, direzione generale)
– la Direzione Esercizio;
– la Direzione Trasporto;
– il Responsabile Acquisti;
– il Responsabile Officina Manutenzione;
– la Direzione Investimenti;
– i Sindacati Aziendali;
– gli Organismi di Certificazione interni.
L’obiettivo della rilevazione rispetto agli stakeholders esterni è
consistito nel registrare la natura e misurare l’intensità della relazione
tra stakeholders ed azienda esercente ed in particolare, il potenziale
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
207
condizionamento che essi possono esercitare sulle prime quattro fasi
del processo di acquisto così come sopra individuate. La natura della
relazione è stata classificata rispetto a tre variabili chiave: potere, interesse e influenza19.
– per potere (P) ci si riferisce all’esercizio da parte dello
stakeholder di un’autorità formale in grado di condizionare il
processo di acquisto di materiale rotabile da parte dell’azienda
esercente;
– per interesse (I) si fa riferimento al grado di coincidenza tra gli
obiettivi propri dello stakeholder e gli esiti del processo di acquisto realizzato dall’azienda esercente (ossia grado di interesse dello stakeholder sugli esisti del processo di acquisto);
– per influenza (IN) si intende la capacità dello stakeholder di
esercitare un’influenza sul processo di acquisto che gli deriva
dall’inserimento in un sistema di relazioni in cui esso è inserito
al pari di una pluralità di altri attori-stakeholders; tale influenza
quindi non è dipendente né dal potere formale attribuito eventualmente al soggetto né da specifici interessi di business, ma,
ad esempio, da capacità, competenze, esperienze, patrimoni di
relazioni importanti detenuti dal soggetto stesso.
La misura dell’intensità relazionale è stata definita dall’intervistato su ciascuna delle tre variabili ed in relazione alle prime quattro
fasi individuate del processo di acquisto, attraverso l’attribuzione di un
punteggio con scala di rilevazione da 1 (basso) a 10 (alto). Questo approccio ha consentito al gruppo di ricerca, come si spiegherà in seguito
nel dettaglio, di pervenire all’identificazione di un “profilo” per ciascuno stakeholder esterno in base alla sua relazione in ognuna delle
fasi e al condizionamento esercitato su queste. Più dettagliatamente è
stato possibile isolare sette “tipologie di intensità relazionale” che gli
stakeholder esterni possono manifestare, ciascuna caratterizzata da un
particolare mix dei fattori chiave:
Relazione Istituzionale piena. Relazione caratterizzata da una
base forte di potere formale istituzionale detenuta dallo stakeholder,
cui si associano altrettanto forti componenti di reciproco interesse a
collaborare e di influenza sostanziale, indipendente cioè dal ruolo for19 Si
veda Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. (1997), op. cit..
208
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
male detenuto dallo stakeholder, ma motivate da reali competenze,
esperienze, patrimoni relazionali, ecc.;
Relazione Istituzionale collaborativa. Relazione fondata su una
base formale di potere istituzionale dello stakeholder associata ad un
altrettanto forte convergenza di interessi a collaborare tra i soggetti;
Relazione con Influenza istituzionale. Si tratta di una relazione
fondata su una base forte di potere istituzionale formale e da un’altrettanto forte influenza di carattere sostanziale, non accompagnata tuttavia da convergenza di interessi comuni;
Relazione con Influenza collaborativa. Relazione svincolata da
potere istituzionale dello stakeholder, ma basata su una convergenza di
interessi a collaborare, e su una forte influenza sostanziale esercitata
dallo stakeholder;
Relazione Istituzionale subita. Condizionamento relazionale
causato esclusivamente da subordinazione di potere istituzionale nei
confronti dello stakeholder, con scarso interesse a collaborare e bassa
legittimazione sostanziale;
Relazione Collaborativa. Relazione fondata esclusivamente su
convergenza di interessi, ma poco su potere formale o su capacità di
influenza sostanziale da parte dello stakeholder;
Relazione con Influenza non istituzionale. Relazione fondata
esclusivamente su una forte capacità di influenza sostanziale dello
stakeholder, ma non basata né su ruoli forti di potere istituzionale né
su un reciproco interesse a collaborare.
In sintesi, la tavola seguente schematizza quanto i sette modelli relazionali individuati.
Tav. 4.1 - Classificazione delle Tipologie di relazione
P-I-IN
P-I
P-IN
I-IN
P
IN
I
Istituzionale piena
Istituzionale collaborativa
Influenza istituzionale
Influenza collaborativa
Istituzionale subita
Influenza non istituzionale
Collaborativa
Legenda:
P = Potere istituzionale
I = Interesse a collaborare
IN = Influenza sostanziale
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
209
Per definire le tipologie di relazione sulla base dei punteggi attribuiti dall’intervistato ai diversi tipi di base relazionale (su una scala 110 per ciascun tipo, per un massimo di 30 punti complessivi per ciascuna fase del processo analizzato), si è seguito il seguente criterio, riferito alla percentuale di punteggio complessivo (0-100%) conseguito
da ciascuno stakeholder in tutte le fasi del processo di acquisto (con
un massimo di 210 punti pari a 30 punti per 7 fasi).
Tav. 4.2 - Parametri (soglie) per la classificazione
P-I-IN
P-I / P-IN / I-IN
P / I / IN
Tutte e tre variabili tra 25% e 40%
Due variabili tra 36% e 49%
Almeno una variabile oltre 50%
Relativamente invece agli stakeholders interni all’organizzazione
dell’acquirente, per analizzarne il condizionamento si è identificato il
ruolo svolto da ciascuno di essi rispetto alle medesime sette fasi del
processo di acquisto sopra esplicitate. In particolare, si sono distinti tre
possibili ruoli:
– decisori (D), cioè gli organi aziendali che esercitano il potere
formale o informale di definire la scelta del fornitore;
– autorizzatori (A), cioè gli organi aziendali che hanno il potere
di autorizzare, o comunque approvare, le scelte del decisore;
– influenzatori (I), cioè gli organi aziendali che hanno la possibilità di condizionare il processo d’acquisto.
Anche in questo caso si è fatto ricorso ad un sistema di punteggi
(0-10) attribuiti dall’intervistato a ciascuno stakeholder per ognuno dei
tre ruoli sopra richiamati (quindi con un punteggio massimo per
stakeholder di 30 punti per ogni fase analizzata), tenendo conto che
ciascuno stakeholder può esercitare contemporaneamente più ruoli,
magari in diversa misura.
In appendice al capitolo è esposta la griglia di rilevazione che all’intervistato era richiesto di compilare.
Come già accennato nella premessa, in un primo passaggio, la griglia di rilevazione è stata inviata a mezzo fax, e-mail e posta priorita-
210
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
ria a 132 operatori ferroviari europei20, dei quali 10 hanno fornito una
risposta completa21.
Di seguito si riporta l’elenco dettagliato degli operatori ferroviari
presi in esame e la tavola riepilogativa dei contatti avvenuti, degli invii e delle risposte ricevute (in grassetto sono stati evidenziati gli operatori che hanno fornito risposte utilizzate nell’elaborazione successiva).
In un secondo passaggio, la stessa griglia di rilevazione è stata
somministrata a 10 operatori regionali europei (7 italiani e 3 appartenenti al resto dell’Europa) attraverso interviste mirate “face-to-face”
della durata di circa 60 minuti22.
La modalità di rilevazione delle informazioni è stata quella dell’intervista semistrutturata. Nel corso dell’incontro si è innanzitutto
somministrata e compilata la griglia di rilevazione. Successivamente si
è lasciato spazio a domande finalizzate ad esplorare aspetti non previsti emersi durante l’incontro, allo scopo di ottenere una serie di informazioni particolareggiate e di confrontarsi in maniera approfondita
con l’intervistato dando luogo a vere e proprie discussioni.
I risultati ed i dati emersi dalle interviste dirette sono stati elaborati attraverso valutazioni quantitative e confronti qualitativi che hanno
permesso al gruppo di ricerca di completare l’analisi.
20 Al riguardo lo strumento è stato preventivamente testato per verificarne la
validità e la concretezza e successivamente tradotto in inglese. In particolare si
sono effettuati due invii. Il primo a tutte le 132 aziende attraverso la posta prioritaria e immediatamente dopo attraverso fax ed e-mail (allegando nuovamente lo
strumento) per preannunciarne l’arrivo. Il secondo invio (dopo circa un mese dal
primo) è stato fatto di nuovo a tutti gli operatori via e-mail e fax, ad esclusione di
quelli che avevano già risposto ed inviato la griglia di rilevazione compilata e di
quelli che avevano invece risposto in maniera negativa.
21 Cinque hanno compilato e inviato lo strumento in ogni sua parte; gli altri
5 operatori hanno risposto che non lo avrebbero compilato: nello specifico, 4 di
questi hanno motivato di essere operatori ferroviari merci e quindi non in grado
di rispondere alle esigenze del richiedente, il restante ha affermato che a causa di
una ristrutturazione aziendale, di ruoli ed uffici in corso non sapeva a chi far compilare materialmente lo strumento e di conseguenza formulare una risposta adeguata.
22 I contatti con i soggetti intervistati sono stati creati attraverso l’invio di una
lettera di presentazione allo scopo di illustrare chiaramente la griglia di rilevazione,
le finalità della ricerca, gli obiettivi e quindi l’utilità dell’intervista da realizzare.
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
211
Tav. 4.3 - Elenco operatori ferroviari nazionali ed internazionali interpellati
001
002
003
004
005
006
007
008
009
010
011
012
013
014
015
016
017
018
019
020
021
022
023
024
025
026
027
028
029
030
031
032
033
034
035
036
037
038
039
040
041
042
043
044
Paese
Austria
Austria
Austria
Austria
Austria
Belgio
Danimarca
Danimarca
Danimarca
Danimarca
Danimarca
Danimarca
Danimarca
Finlandia
Francia
Francia
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Operatore (in grassetto i rispondenti)
Graz-Köflacher Bahn u Busbetrieb GmbH GKB
Salzburg AG - Salzburger Lokalbahn
Steiermärkische Landesbahnen StLB
Wiener Lokalbahnen AG
Stern & Hafferl Light Railways
SNCB/NMBS
aDSB
Arriva Tog
Lokalbanen A/S
Vestsjællands Lokalbaner A/S - Værkstedet VL
VLTJ - Lemvigbanen
Nordjyske Jernbaner A/S
A/S Lollandsbanen
VR Ltd, Finnish Railways
CP - Chemins de fer de Provence
RATP - Régie Autonome des Transports Parisiens
ABELLIO GmbH
AKN Eisenbahn AG
Albtal-Verkehrs-Gesellschaft mbH
Burgenlandbahn GmbH
Bayerische Oberlandbahn GmbH (Connex)
Bodensee-Oberschwaben-Bahn GmbH & Co. KG
Breisgau - S - Bahn GmbH
Connex Sachsen GmbH
EMN Eisenbahnbetriebe Mittlerer Neckar GmbH
EVB - Eisenbahnen und Verkehrsbetriebe Elbe-Weser GmbH
FEG - Freiberger Eisenbahngesellschaft mbH
FKE - Frankfurt-Königsteiner Eisenbahn AG
HEX - HarzElbeExpres (Veolia Verkehr Sachsen-Anhalt GmbH)
HzL - Hohenzollerische Landesbahn AG
DB Regio
Deutsche Bahn AG
HLB - Hessische Landesbahn GmbH
ME - metronom Eisenbahngesellschaft mbH
NBE - Nordbahn Eisenbahngesellschaft mbH
NEB - Niederbarnimer Eisenbahn
NOB - Nord-Ostsee-Bahn (Connex)
ODEG - Ostdeutsche Eisenbahn GmbH
OPB - Oberpfalzbahn
OSB - Ortenau-S-Bahn
PEG - Prignitzer Eisenbahn-Gesellschaft
RBG - Regental Bahnbetriebe GmbH (Länderbahn)
Regio-Bahn GmbH
RTB - Rurtalbahn GmbH & Co. KG
212
045
046
047
048
049
050
051
052
053
054
055
056
057
058
059
060
061
062
063
064
065
066
067
068
069
070
071
072
073
074
075
076
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Grecia
Irlanda
Irlanda
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
SHB - Schleswig-Holstein-Bahn GmbH
SHG - S-Bahn Hamburg GmbH
STB - Süd-Thüringen Bahn
SWEG - Südwestdeutsche Verkehrs AG
TDR - trans regio Deutsche Regionalbahn GmbH
Vectus - Vectus Verkehrsgesellschaft
VIAS - VIAS GmbH (Odenwald-Bahn)
WB - WestfalenBahn
EMN Eisenbahnbetriebe Mittlerer Neckar GmbH
SWEG - Südwestdeutsche Verkehrs AG
Albtal-Verkehrs-Gesellschaft mbH
WEG - (Connex)
OSE - Organismos Sidirodromon Ellados
IE - Iarnrod Eireann/Irish Rail
NIR - Northern Ireland Railways
FS - Trenitalia SpA
ACT - Azienda Consorziale Trasporti (Reggio Emilia)
ATCM - Azienda Trasporti Collettivi e Mobilità
CV - Circumvesuviana
FAL - Ferrovia Appulo Lucane
FAS - Ferrovia Adriatico-Sangritana
FC - Ferrovie della Calabria
FCE - Ferrovia Circumetnea
FCU - Ferrovia Centrale Umbra
FdS - Ferrovie della Sardegna
FER - Ferrovie Emilia Romagna
FG - Ferrovie del Gargano
FNM - Ferrovie Nord Milano Spa
FSE - Ferrovie del Sud-Est
Ft - Ferrotramviaria
GTT - Gruppo Torinese Trasporti
LFI - La Ferroviaria Italiana e TFT - Trasporto Ferroviario
Toscano SpA
077 Italia
MCNE - MetroCampania Nord Est Srl
078 Italia
Met.Ro - Metropolitana di Roma s.p.a.
079 Italia
SAD - Trasporto Locale S.p.a.
080 Italia
SEPSA - Societá per l’Esercizio di Pubblici Servizi SpA
081 Italia
ST - Sistemi Territoriali S.p.a.
082 Italia
TT - Trentino Trasporti Spa
083 Lussemburgo
CFL - Société Nationale des Chemins de Fer Luxemburgeois
084 Repubblica di Estonia AS GoRail
085 Repubblica di Estonia Edelaraudtee Aktsiaselts 86 Ungheria MÁV Co. Ltd.
Headquarters
087 Ungheria
Győr-Sopron-Ebenfurti Vasút Zrt. (GYSEV Corp.)
088 Repubblica di Lituania Lietuvos Gelezinkeliai
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
089
090
091
092
093
094
095
096
097
098
099
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
Repubblica Slovacca
Olanda
Olanda
Olanda
Portogallo
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Regno Unito
Spagna
Spagna
Spagna
Spagna
Spagna
Svezia
Svezia
Svezia
Repubblica Slovena
Polonia
Polonia
Polonia
Polonia
Polonia
Polonia
Polonia
Polonia
Polonia
Polonia
127
128
129
130
131
132
Polonia
Repubblica Ceca
Repubblica Ceca
Repubblica Ceca
Repubblica Ceca
Repubblica Ceca
Železničná spoločnosť Slovensko, a. s. (ZSSK)
NS - Nederlandse Spoorwegen
AN - Arriva Nederland
Syntus - Syntus B.V.
CP - Comboios de Portugal
ATW - Arriva Trains Wales Ltd.
c2c
CR - Chiltern Railways Ltd.
CT - Central Trains Ltd.
FCC - First Capital Connect Ltd.
FSR - First ScotRail Ltd.
GNER - Great North Eastern Railway Ltd.
HT - Hull Trains
ME - Merseyrail Electrics (2003) Ltd.
ONE - London Eastern Railway Ltd.
SE - Southeastern Railway
SL - Silverlink Train Services Ltd.
SN - New Southern Railway Ltd.
SWT - South West Trains Ltd.
RENFE
EuskoTren
FEVE - Ferrocarriles Españoles de Via Estrecha
FGC - Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya
FGV - Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana
SJ AB - Statens Järnvägar
CS - Connex Sverige
UppTåget - Upplands Läns Trafik AB
Holding Slovenske železnice, d.o.o.
Koleje Mazowieckie - KM sp. z o.o.
Szybka Kolej Miejska Sp. z o.o.
Warszawska Kolej Dojazdowa Sp. Z.o.o
Chem Trans Logistic Holding polska Sa
Euronaft Trzebinia Sp. z o.o.
Kopalnia Piasku Kuźnica Warężyńska S.A.
ORLEN KolTrans Sp. z o.o.
Pol-Miedź Trans
PCC Rail Szczakowa SA
Przedsiębiorstwo Transportu Kolejowego i Gospodarki
Kamieniem S.A. w Rybniku
Rail Polska Sp. Z.o.o.
Jindrichohradecke mistni drahy, a.s.
OKD, Doprava, akciova spolecnost
Kolejova Doprava a.s. (SD)
VIAMONT, public limited company
ZD Zeleznice Desna
213
214
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Tav. 4.4 - Riepilogo contatti, invii e risposte
Paese
Austria
Belgio
Danimarca
Estonia
Finlandia
Francia
Germania
Grecia
Irlanda
Italia
Lettonia
Lussemburgo
Paesi Bassi
Polonia
Portogallo
Regno Unito
Repubblica Ceca
Slovenia
Spagna
Svezia
Ungheria
N. contatti
5
1
7
2
1
2
40
1
2
23
1
1
3
11
1
14
5
2
5
3
2
Invii
Primo
A tutti via posta ordinaria, e-mail e fax con griglia di rilevazione allegata
Secondo
Via e-mail e fax a tutti, ad esclusione di quegli operatori che hanno risposto
(dopo un
dichiarando di non poter compilare la griglia di rilevazione per motivi di
mese dal
scelte aziendali, perché non svolgono trasporto passeggeri regionale (ad es.
primo invio) svolgono trasporto merci
Risposte negative (non possono compilare e/o svolgono attività diversa): 5
Questionari compilati : 5
132
Fra le 15 aziende rispondenti ne sono state selezionate 10, sulla
base dei seguenti criteri:
– numerosità e lunghezza delle tratte operate;
– numero di treni acquistati;
– periodo dell’acquisto non anteriore al 2000;
– garanzia della sostanziale aderenza alle tematiche oggetto dell’indagine.
4.4 I risultati dell’indagine: modelli relazionali emergenti
L’analisi quantitativa dei risultati dell’indagine è articolata in due
macro fasi:
a) elaborazione e commento dei risultati riferiti ai singoli operatori esercenti intervistati;
b) commento complessivo e confronto tra operatori (v. par. 4.5).
L’analisi dei risultati a livello di singolo esercente si articola a sua
volta in tre step:
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
215
1. il primo ha lo scopo di indagare sul grado complessivo di intensità della rete relazionale: ossia comprendere in quale misura l’operatore fonda il proprio comportamento d’acquisto su
un substrato di rapporti con altri soggetti e con quali di questi
l’intensità appare più rilevante (modello di intensità relazionale);
2. il secondo è finalizzato a “qualificare” le forme con cui, a seconda dei diversi stakeholder, le relazioni si manifestano, ovvero a comprendere il modello delle “basi” relazionali che caratterizzano il rapporto tra esercente e soggetti esterni;
3. il terzo ha lo scopo valutare la struttura di potere e di relazioni
interne all’organizzazione dell’operatore, che contribuisce insieme a quella esterna alla definizione delle scelte.
Modello dell’intensità relazionale
L’elaborazione quantitativa dei dati forniti dalle interviste è consistita nella totalizzazione dei punteggi attribuiti dall’intervistato a ciascuno stakeholder (per ognuna delle quattro fasi del processo di acquisto), punteggi ricalcolati in percentuale sui valori teorici massimi
totalizzabili. In tal modo si è pervenuti ad una quantificazione “soggettiva” (secondo la percezione dell’intervistato) del concetto di intensità relazionale, riferito sia ad ogni singolo stakeholder sia al sistema
relazionale dell’operatore nel suo complesso.
La quantificazione dei risultati ha reso possibile la costruzione di
un grafico rappresentativo del modello di intensità relazionale, fondato
su due parametri: l’intensità complessiva totalizzata dallo stakeholder
e l’ampiezza del suo coinvolgimento (numero di fasi del processo in
cui esso assume un ruolo di rilievo)23.
L’osservazione dei risultati ha consentito di pervenire all’identificazione di alcuni “modelli” di intensità relazionale, differenziati sia in
base alla numerosità degli stakeholder coinvolti (quindi forme concentrate o diffuse di relazioni) sia in base alla diversa natura degli
stakeholder stessi (soggetti rappresentativi della realtà politico-ammi23 All’interno
del grafico esplicativo sono stati presi in considerazione soltanto gli stakeholder di un certo rilievo; nello specifico la soglia quantitativa minima è stata di 15 punti complessivi (su un totale potenziale massimo di 120). Gli
stakeholder esclusi dalla rappresentazione grafica sono pertanto attori considerabili effettivamente marginali.
216
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
nistrativa ovvero rientranti nelle istituzioni regolatrici o autorizzatici, o
ancora del mercato come aziende fornitrici o associazioni degli utenti).
Alcuni dei modelli più ricorrenti sono i seguenti:
– il modello “burocratico centrale”: in questo tipo di struttura relazionale si osserva una prevalenza dei ruoli esercitati in forza
di legge o di supremazia istituzionale-burocratica da soggetti
istituzionalmente connessi all’operatore, e rappresentativi delle
istituzioni di governo politico-amministrativo centrale (Ministeri ed altri enti governativi centrali; organismi nazionali di
certificazione);
– il modello “burocratico locale”: questo modello si distingue dal
precedente perché l’esercente è maggiormente connesso con
soggetti aventi ruoli istituzionali di governo politico-amministrativo ma di carattere locale (Assessorati regionali, agenzie di
mobilità, società pubbliche controllanti) ed a cui è legato da
vincoli contrattuali o patrimoniali (controllo societario);
– il modello ad “influenza tecnocratica” in cui l’operatore acquirente risente maggiormente dell’influenza di soggetti ad esso
vicini per contiguità tecnico-economiche (es. aziende fornitrici,
associazioni di categoria delle aziende fornitrici, gestore della
rete di trasporto regionale) che contribuiscono ad orientare le
scelte di acquisto;
– il modello ad “influenza di mercato” nel quale le relazioni più
significative sono intrattenute con soggetti espressione dei fabbisogni e delle esigenze del mercato (associazioni degli utenti,
ma anche aziende fornitrici e relativi organismi associativi);
– quello “polarizzato”, che vede la netta supremazia da parte di
un soggetto portatore di interessi, che può, a seconda delle situazioni specifiche, coincidere o con un’istituzione locale o
centrale, ovvero con un’impresa fornitrice, o ancora con organismi rappresentativi del mercato;
– il modello “burocratico temperato”, in cui al ruolo chiave esercitato da uno o più stakeholder di matrice istituzionale (centrale
o locale) si affiancano, attutendone l’influenza, anche altri soggetti capaci di esprimere influenze di peso consistente, ma
aventi natura diversa (fornitori, altre imprese esercenti, organismi rappresentativi degli utenti).
A titolo di esempio, si può prendere in esame il risultato dell’a-
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
217
nalisi relativa ad una delle società esercenti italiane (Circumvesuviana
SpA) operante in Campania, da cui emerge un modello complessivo di
influenza definibile “burocratico locale”. Tale definizione nasce dall’analisi della natura degli interlocutori maggiormente coinvolti, insieme agli organi decisionali aziendali, nel processo di acquisto, che risultano essere due: l’Holding di controllo societario EAV (Ente Autonomo Volturno) e l’Assessorato ai Trasporti della Regione Campania e
dal relativo sistema di regole e norme in cui si inserisce Circumvesuviana. EAV ha un forte coinvolgimento nelle quattro fasi ad oggetto,
l’Assessorato ha un coinvolgimento molto forte nelle prime due fasi
(individuazione del fabbisogno quali-quantitativo di rotabili e definizione della copertura finanziaria) e meno significativo nell’ultima (gestione della fornitura). Il grado medio complessivo dell’intensità delle
relazioni di Circumvesuviana è alquanto limitato (4,2 su un massimo
potenziale di 10).
– Posizionamento complessivo degli stakeholder esterni di Circumvesuviana
CIRCUMVESUVIANA
Potere (P)
MODELLO COMPLESSIVO
DI INFLUENZA
“BUROCRATICO
LOCALE”
4 FASI
Interesse (I)
HOLDING
EAV
91
ALLARGATO/AMPIO
Influenza (IN)
PIIN
3 FASI
I
ASSESSOR.
FORNITORI
REGIONALE
62
82
PIIN
AMPIEZZA
COINVOLGIMENTO
2 FASI
I-IN
1 FASE
CONCENTRATO
PIIN
PIIN
MINISTERO/
ASS. UTENTI GEST.RETE
USTIF
26
33
42
30
BASSA
60
90
INTENSITA’ RELAZIONALE
COMPLESSIVA
120
ALTA
I numeri misurano la semplice somma dei punteggi attribuiti
(ogni stakeholder può ottenere in ciascuna fase un punteggio massimo di 30 per un totale di 120 nelle 4 fasi; graficamente ciascuno stakeholder si considera coinvolto in una
o più fasi del processo se ottiene un punteggio complessivo in ciascuna fase per le tre
variabili di almeno 15)
218
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Al riguardo, la tipologia di relazione che si viene ad instaurare con
questi due stakeholder rientra nella tipologia definita “istituzionale
piena” (P-I-IN). La holding EAV e l’Assessorato, infatti, oltre ad esercitare influenza sull’organizzazione del processo e ad avere un interesse
specifico rispetto agli esiti, esercitano anche un considerevole potere
formale/politico: EAV per quanto riguarda il coordinamento e il monitoraggio delle decisioni di acquisto e del relativo sistema di investimenti
della controllata Circumvesuviana e la Regione Campania in quanto delegante dell’acquisto e proprietaria del materiale rotabile acquistato.
Il condizionamento degli altri stakeholder, come si evince dal grafico, è circoscritto solo ad una delle fasi del processo di acquisto. Per
il gestore della rete ferroviaria (che coincide con il soggetto Circumvesuviana) e il Ministero la fase cruciale di intervento formale è quella
della definizione delle specifiche tecniche e la relazione, anche in questo caso, è stata definita “istituzionale piena”; invece per quanto concerne le associazioni degli utenti la fase in cui è più intenso il coinvolgimento è quella dell’individuazione del fabbisogno quali quantitativo di rotabili. La relazione in questo caso, come si evince dai
punteggi assegnati, è di “influenza collaborativa” (I-IN), seppur non
particolarmente intensa, in quanto sostenuta prevalentemente da convergenza di interessi e dal riconoscimento di un’influenza sostanziale
(più che istituzionale o formale) da parte di Circumvesuviana, dovuta
a oggettive competenze e capacità di orientamento riconosciute a questa tipologia di stakeholder:
Situazione diversa si può apprezzare nel caso della divisione regionale della RENFE (esercente nazionale francese), in cui il grado
medio complessivo dell’intensità delle relazioni con gli stakeholders
esterni è decisamente apprezzabile (5,1), soprattutto se messo a confronto con il livello di intensità degli stakeholder delle altre aziende europee prese in esame.
Il numero degli stakeholder coinvolti non è elevato, tuttavia l’intensità dei rapporti appare decisamente “robusta” in quasi tutte le fasi
preliminari del processo; ciò denota senza dubbio l’ampio rilievo riconosciuto agli interlocutori con cui Renfe entra in contatto.
Lo stakeholder più importante per Renfe è il gestore della rete
(ADIF), che, ad esclusione della fase di individuazione della copertura
finanziaria, esercita una forte influenza nelle restanti fasi. Dall’analisi
del rapporto si denota la propensione da parte dell’operatore ad avva-
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
219
lersi di questa relazione e del relativo condizionamento in alcune fasi
della procedura.
Anche il ruolo della Holding di controllo è molto elevato in tutte
le fasi. L’Holding soprattutto nella individuazione della copertura finanziaria detiene un notevole potere formale, nonché interesse rispetto
agli esiti dell’approvvigionamento. Il potere formale esercitato, sostiene l’azienda, si esplica in un’assidua attività di programmazione e
pianificazione del trasporto regionale e ovviamente della sicurezza. La
relazione ha una natura istituzionale e collaborativa.
Il condizionamento delle Associazioni Utenti e delle aziende fornitrici completano il quadro delle relazioni “di mercato” di Renfe. Il
condizionamento delle aziende fornitrici è uniforme e piuttosto intenso
in tutte le fasi preliminari l’indizione della gara. Stesso discorso vale
per le Associazioni Utenti, che presentano un grado di influenza minore nella fase relativa all’individuazione della copertura finanziaria.
Renfe dichiara, in relazione a questo stakeholder, che l’interesse circa
la definizione di nuove esigenze di acquisto e sulla qualità dei prodotti
in circolazione è molto forte ma allo stesso tempo voluto e cercato da
Renfe stessa.
Tav. 4.5 - Posizionamento complessivo degli stakeholder esterni di RENFE
(Francia)
RENFE
Potere (P)
4 FASI
Interesse (I)
MODELLO COMPLESSIVO
DI INFLUENZA
“TECNOCRATICA”
I-IN
PIIN
I-IN
FORNITORI HOLDING
80
89
ALLARGATO/AMPIO
Influenza (IN)
GEST.RETE
ADIF
111
I-IN
3 FASI
ASS. UTENTI
76
AMPIEZZA
COINVOLGIMENTO
2 FASI
PIIN
1 FASE
ORGANI DI
CERT
34
CONCENTRATO
30
BASSA
I numeri misurano la semplice somma dei punteggi attribuiti
60
90
INTENSITA’ RELAZIONALE
COMPLESSIVA
120
ALTA
220
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
È significativo notare, in opposizione al modello precedente, la
quasi totale assenza di influenza da parte di soggetti politico-istituzionali (locali ma anche centrali).
Modello delle basi relazionali
L’analisi delle basi relazionali, ovvero dei fattori che sostengono
le relazioni tra operatori acquirenti e stakeholder, distingue – come si
è detto – tra basi fondate sul potere formale-istituzionale, basi fondate
su convergenza di interessi e basi fondate su meccanismi di influenza
“sostanziale”, indipendenti quindi da motivazioni di carattere formale.
Il diverso mix delle basi (è infatti possibile che queste coesistano in misura più o meno equilibrata) dà luogo alle sette possibili tipologie interpretative descritte nel paragrafo 4.3. L’elaborazione quantitativa dei
dati per pervenire a tali valutazioni si è basata anche in questo caso su
sistemi di punteggio, attribuiti, per ciascuna fase del processo di acquisto, dall’operatore intervistato ai diversi stakeholder, distinguendo
il peso attribuito alle tre basi relazionali (si veda più sopra il dettaglio).
Il punto finale di questo step consente di chiarire, per ciascuno
stakeholder con cui l’operatore intrattiene rapporti in occasione delle
procedure di acquisto di materiale rotabile, non solo il peso della relazione, ma soprattutto la natura della stessa (e dunque i vantaggi e i limiti da essa derivanti).
Rispetto ai due casi esemplificativi riportati sopra, emerge (tav.
4.6 3 4.7) una differenza sostanziale anche sul fronte delle basi relazionali, sia nella distribuzione complessiva sia in merito alla loro diversa natura per analoghe tipologie di stakeholder.
Tav. 4.6 - Basi dell’intensità relazionale: classificazione per stakeholder (valori percentuali per stakeholder) - Circumvesuviana
CIRCUMVESUVIANA
Stakeholder
EAV (Holding)
ASSESS. REGIONALE
MINISTERO/USTIF
ASSOCIAZIONI UTENTI
AZIENDE FORNITRICI
ORGANI CERTIFICAZIONE
GESTORE RETE
(coincide con soggetto)
Potere
Interesse
Influenza
Totale
Classificazione
31,9
31,7
33,3
23,1
6,5
23,5
36,3
34,1
33,3
42,3
64,5
23,5
31,9
34,1
33,3
34,6
29,0
52,9
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
P-I-IN
P-I-IN
P-I-IN
I-IN
I
IN
33,3
33,3
33,3
100,0
P-I-IN
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
221
Modello della struttura interna di potere (stakeholder interni)
Il profilo del modello di influenza interno evidenzia, come detto,
il grado di accentramento o decentramento decisionale che caratterizza
l’ambiente manageriale interno all’operatore acquirente, ed in particolare identifica i soggetti che assumono ruoli chiave nel processo stesso.
Il modello evidenzia in particolare la natura del processo di influenza,
considerando i tre ruoli principali che i componenti dell’organizzazione possono assumere: quello di decisore (D), di autorizzatore (A),
di influenzatore (I), e tenendo conto, anche in questo caso, delle eventuali differenziazioni emergenti a seconda della fase del processo decisionale.
Nella tavola seguente viene presentato il risultato emerso dall’analisi in Circumvesuviana.
Dalla griglia emerge in questo caso il ruolo decisamente dominante del Vertice Strategico (Consiglio di Amministrazione e Direzione
Generale), che appare esercitare, nell’ambito della procedura di acquisto analizzata, un potere complessivo interno di notevole peso (143/
1680). In questo caso il ruolo è prevalentemente quello di autorizzatore di decisioni, ma anche di influenzatore, quando contribuisce ad inTav. 4.7 - Basi dell’intensità relazionale: classificazione per stakeholder (valori percentuali per stakeholder) - Renfe
RENFE
Potere
Interesse
Influenza
Totale
Classificazione
Stakeholder
HOLDING di CONTROLLO
MINISTERO
ASSOCIAZIONI UTENTI
AZIENDE FORNITRICI
ORGANI CERTIFICAZIONE
GESTORE RETE (ADIF)
32,6
33,3
5,3
5,0
29,4
27,9
33,7
33,3
47,4
50,00
35,3
36,0
33,7
33,3
47,4
45,0
35,3
36,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
P-I-IN
P-I-IN
I-IN
I-IN
P-I-IN
I-IN
Parametri (soglie)
per la classificazione
P-I-IN
Tutti e tre tra 25%
e 40%
P-I / P-IN / I-IN Due tra 36% e
49%
P / I / IN
Almeno uno oltre
50%
Classificazione delle Tipologie
di relazione
P-I-IN Istituzionale piena
P-I
Istituzionale collaborativa
P-IN
Influenza istituzionale
I-IN
Influenza collaborativa
P
Istituzionale subita
IN
Influenza non istituzionale
I
Collaborativa
Indiv. Fabbis.
Cop. Fin.
Spec. Tecn.
Spec. Ammin.
Indizione gara
Gestione gara
Gestione rapporti fornitori
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 7
10
53
143
6
41
8
8
5
8
10
A
10
49
I
1
1
1
6
6
8
23
77
1
1
1
10
8
8
29
6
25
1
1
1
8
8
Responsabile acquisti
D
A
I
10
10
5
8
10
8
8
5
8
6
A
3
3
3
24
22
0
22
77
26
26
15
24
26
0
26
143
1
30
80
8
1
8
6
6
A
6
36
8
4
6
6
6
I
1
18
1
8
1
6
1
1
18
54
1
8
1
6
1
1
18
1
8
1
6
1
Direzione investimenti
D
A
I
1
14
6
1
4
1
1
D
Direzione esercizio
3
24
3
18
3
0
3
54
8
80
22
6
18
13
13
8
28
121
1
1
6
6
6
A
I
10
48
8
6
8
8
8
1
6
1
1
1
1
1
1
6
25
1
1
1
1
1
1
13
1
1
8
1
1
Sindacati aziendali
D
A
I
10
45
8
1
10
8
8
D
Direzione trasporti
N.B.: Il Responsabile Officina Manutenzioni coincide con la Direzione trasporti e gli Organismi di Certificazione risultano assenti.
Indiv. Fabbis.
Cop. Fin.
Spec. Tecn.
Spec. Ammin.
Indizione gara
Gestione gara
Gestione rapporti fornitori
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 7
D
Vertice strategico
Tav. 4.8 - Analisi del ruolo degli stakeholder interni all’impresa ferroviaria Circumvesuviana SpA
3
3
10
3
3
0
3
25
28
121
17
8
24
22
22
222
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
223
dirizzare le linee generali tecnico-economiche a monte e durante il processo di fornitura. Tale rilevanza è condivisa soprattutto con due altre
aree direzionali interne: la Direzione Esercizio e la Direzione Trasporti. Quest’ultima, in particolare, è l’unica a totalizzare (secondo la
scala quantitativa impiegata nella rilevazione) un punteggio complessivo non lontano da quello del vertice aziendale (121/1680), in quanto
interviene in misura consistente su quasi tutte le fasi cruciali del processo di acquisto, ed esercita il proprio ruolo centrale in quella successiva alla conclusione della gara, ovvero di relazione diretta con i
fornitori assegnatari.
4.5 Confronti e considerazioni conclusive
La lettura trasversale dei risultati emersi dalle rilevazioni effettuate per ciascun operatore consente di giungere ad un quadro interpretativo complessivo dell’assetto e delle dinamiche dei network analizzati, sia per rilevare gli aspetti di differenziazione/omogeneità riscontrati, sia per collegare i caratteri dei modelli relazionali alla natura
ed al profilo dei diversi operatori presi in esame.
È importante sottolineare che la metodologia seguita si basa su rilevazioni riferite (per ciascun operatore) alla storia di una specifica
esperienza di approvvigionamento di materiale rotabile: ciò è dipeso da
una scelta metodologica che ha privilegiato l’approfondimento e l’accuratezza delle rilevazioni, che sarebbe stata fortemente compromessa
in ipotesi di un riferimento generico e ritenuto “medio” o “rappresentativo” dal singolo intervistato. Ciò non consente, ovviamente, una generalizzazione meccanica dei risultati (che appunto possono viceversa
dipendere anche dal contesto storico della singola procedura oggetto di
analisi); tuttavia si può ritenere che, a prescindere dalle specificità dei
singoli “episodi” analizzati, possa esistere nei diversi network in cui gli
operatori si muovono un’impronta di sfondo che caratterizza il network
e le sue modalità di funzionamento.
Sulla base di questa premessa, l’analisi trasversale si concentra
sulle tre dimensioni utilizzate per l’esame delle singole realtà, ovvero:
– i modelli di intensità relazionale complessiva;
– i modelli delle basi relazionali;
– i modelli organizzativi interni.
224
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Dall’analisi dettagliata dei casi è emerso che l’acquisto del materiale rotabile può costituire per gli operatori ferrotranviari regionali europei, quali essi siano e dovunque essi operino, un’importante e spesso
irripetibile occasione per utilizzare e rafforzare fitte reti di relazioni
che ciascuno di essi intesse con l’ambiente circostante. Ciò si potrebbe
tradurre infatti sia in un affinamento e (laddove possibile) un’ottimizzazione dei processi decisionali di acquisto (condizioni tecniche, economico-finanziarie, di risposta alle esigenze del mercato) sia in un arricchimento della trama di rapporti sociali tra imprese, di grande utilità per la valorizzazione ed il consolidamento delle competenze
organizzative nonché per lo scambio e l’aggiornamento delle conoscenze.
I casi registrati permettono di verificare che le reti relazionali rispondono a questa esigenza nella misura in cui la loro strutturazione e
modalità di funzionamento si traduce in flussi di “valore aggiunto” utilizzabile dagli operatori (gli esercenti il servizio) per migliorare i processi decisionali di acquisto, compatibilmente con le loro logiche organizzative interne ed i loro profili culturali e manageriali. Allo stesso
tempo, tuttavia, i casi svelano l’esistenza di una certa varietà di modelli, tipologie e modalità di funzionamento a seconda dei caratteri dei
singoli operatori di volta in volta considerati e della natura dei singoli
acquisti programmati.
Per fornire un quadro interpretativo trasversale dei dieci casi analizzati, si ritiene utile fare riferimento ad alcuni aspetti che aiutano a
descrivere nella loro generalità i sistemi relazionali indagati ed il modo
in cui le imprese appaiono affrontarli.
Il primo di questi è l’ampiezza della rete relazionale, ovvero il numero di relazioni intrattenute con una quantità più o meno ampia di
soggetti (stakeholder).
Un altro importante elemento discriminante è l’intensità dei rapporti che prendono corpo nella rete, concetto che ha guidato gran parte
delle analisi individuali dei singoli casi.
Un ulteriore elemento di riflessione, utile soprattutto a determinare il grado di omogeneità/varietà dei casi, è costituito dal profilo
qualitativo del sistema relazionale, profilo che, come è stato dettagliatamente illustrato e verificato nel precedente paragrafo, dà luogo a veri
e propri modelli reticolari diversi, in cui non solo cambia la densità e
l’intensità delle relazioni, ma dove è altresì possibile riscontrare una
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
225
notevole eterogeneità nelle tipologie di soggetti coinvolti, sia nell’influenza da questi esercitata sull’acquirente nell’assunzione delle diverse decisioni chiave, sia nel grado di maggiore o minore formalizzazione/istituzionalizzazione nella partecipazione al processo stesso. In
particolare si ritiene che elemento distintivo per differenziare i modelli
sia la “distanza” organizzativa dei diversi stakeholder dall’azienda acquirente24. La “centralità” dei vari stakeholder nel network non appare
infatti uniforme, bensì soggetta a svariate posizioni, che in qualche
caso offrono interessanti ed originali spunti di riflessione.
L’insieme di questi elementi chiave conduce all’individuazione di
modelli relazionali che sono più avanti discussi e che aiutano a fornire
un quadro interpretativo complessivo dei sistemi aziendali esaminati.
a) ampiezza della rete relazionale
Guardando all’ampiezza (o estensione) del tessuto relazionale dei
singoli operatori, si può rilevare come questa non sia omogenea nelle
diverse aziende, ed oscilli anzi in misura molto consistente. Per offrire
una rappresentazione indicativa del fenomeno, si può ricorrere alla
quantificazione delle relazioni (in termini di punteggi) fornita di responsabili aziendali intervistati. La somma dei valori indicati da ciascun operatore può costituire infatti una misurazione indiretta dell’ampiezza delle relazioni intrattenute dal soggetto acquirente.
Tav. 4.9 - Ampiezza e intensità relazionale delle aziende esercenti
DB Regio Germania
Le Nord Italia
Sepsa Italia
NIR Irlanda
OSE Grecia
SNCB Belgio
Abellio Germania
FER Italia
Circumvesuviana Italia
VR Group Finlandia
Syntus Olanda
Trenitalia Italia
Metrocampania Italia
Renfe Spagna
Ampiezza
251
257
282
283
296
302
302
348
353
361
Intensità
0,190
0,306
0,460
0,393
0,411
0,229
0,229
0,414
0,420
0,339
371
398
429
429
0,386
0,474
0,447
0,596
N.B. I punteggi sono ricavati dalla sommatoria dei punti attribuiti a tutti gli stakeholder
citati dai singoli operatoti intervistati.
24 Si
veda più avanti al punto c).
226
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Osservando i dati, può dirsi che complessivamente l’estensione
assoluta delle relazioni con gli stakeholder delle imprese esercenti non
appare particolarmente consistente25. Dal grafico è altresì evidente
come tale caratteristica non sia omogenea tra le imprese considerate,
oscillando essa quasi del doppio tra il caso in cui è più contenuta (DB
Regio - Germania) e quelli dove invece è massima (Renfe - Spagna e
Metrocampania – Italia). Ciò è segnale dell’esistenza di una diversa
propensione delle imprese ad utilizzare le reti relazionali in occasione
dei processi di acquisto di materiale rotabile e la diversa capacità organizzativa e manageriale ad intrattenere tali relazioni26.
Fig. 4.1 - Le aziende esercenti per valori crescenti di ampiezza relazionale
Ampiezza relazionale (totale casi)
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
Ita
lia
la
O
S
yn
tu
s
Fi
up
ro
G
R
V
M
et
ro
ca
m
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nd
di
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nl
a
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C
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lia
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a
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S
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C
B
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an
Ita
lia
Ita
lia
Le
N
or
d
an
m
er
G
io
eg
R
B
D
S
ep
sa
ia
-
b) intensità delle relazioni
Il parametro definito come “intensità” delle relazioni può aiutare
a descrivere meglio il fenomeno; in tal caso si considera la valenza attribuita a ciascuna relazione in termini di importanza e consistenza di
contenuti27. L’intensità relazionale può altresì essere letta come indica25 Per interpretare i dati, è opportuno considerare che il valore massimo accumulabile sarebbe stato pari a 1440 per azienda. Essendo 14 le aziende, il punteggio massimo complessivo del set considerato, avrebbe potuto raggiungere il valore di 20.160. Si riscontra invece che la dimensione rappresentativa del fenomeno
“ampiezza” della rete è complessivamente pari a 4.661, un valore pari a circa il
23% del massimo conseguibile.
26 Su questo aspetto si veda oltre al punto d).
27 In questo caso si è considerato il rapporto tra il punteggio totalizzato e il
valore massimo che teoricamente era possibile conseguire (il valore massimo è va-
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
227
tore del grado di “decentramento” del processo decisionale all’esterno
dei confini organizzativi delle aziende. Un’elevata intensità denota infatti un rilievo consistente riconosciuto agli stakeholder esterni nel partecipare alle fasi del processo decisionale (nelle vesti di influenzatori
o di detentori di potere formale, e così via).
Gli operatori, anche sotto questo aspetto, presentano un’accentuata differenziazione (l’indice di riferimento varia infatti da un minimo di 0,190 (DB Regio - Germania) a un massimo di 0,596 di Renfe
- Spagna, con un valore medio di 0,378.
Fig. 4.2 - Le aziende esercenti per intensità relazionale
0,700
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100
Ita
lia
Tr
en
ita
lia
Ita
lia
Re
nf
e
Sp
ag
na
Se
ps
a
SE
G
re
ci
a
Irl
an
da
O
NI
R
FE
Ci
rc
R
um
Ita
ve
lia
su
via
n
a
M
Ita
et
ro
lia
ca
m
pa
ni
a
Ita
lia
DB
Re
gi
o
G
er
m
an
ia
SN
CB
Be
lg
Ab
io
el
lio
G
er
m
an
ia
Le
No
r
VR
d
Ita
G
lia
ro
up
Fi
nl
an
di
a
Sy
nt
us
O
la
nd
a
0,000
La coincidenza tra gli operatori posti agli estremi delle due scale
(ampiezza e intensità relazionale) non deve far ritenere che i due fenomeni siano tra loro necessariamente correlati, pur se nell’insieme
questo legame sembra sussistere (indice pari a 0,679). Si osservano infatti diversi casi in cui ad un valore elevato di un carattere corrispondono valori bassi dell’altro. Ciò sta a significare che nel processo di
acquisto gli operatori si avvalgono del rapporto con soggetti esterni in
misura maggiore o minore, ma l’intensità reale delle relazioni che si
vengono ad instaurare non sono assolutamente omogenee e necessariamente dipendenti dalla dimensione della rete relazionale (numerosità di relazioni).
riabile in questo caso in quanto dipendente dalla quantità di stakeholder effettivamente richiamati da ogni azienda intervistata). Il rapporto è un indice che varia da
0 a 1.
228
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Fig. 4.3 - Posizionamento delle aziende esercenti per ampiezza e intensità relazionale
g
p
p
Ampiezza e intensità relazionale
(totale casi )
0,700
Media
Intensità relazioni
0,600
Ristretta ma intensa
0,500
0,400
Estesa e intensa
Media
0,300
Estesa ma debole
Ristretta e debole
0,200
0,100
0,000
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Ampiezza relazioni
In particolare sono osservabili i casi di reti relazionali poco dense
(ampiezza bassa), quindi con un limitato numero di relazioni, ma con
elevata intensità (quadrante in alto a sinistra nel grafico): si possono
citare a riguardo Sepsa e Le Nord (Italia) e NIR (Irlanda): queste tipologie possono essere sintetizzate in una forma di modello decisionale
“decentrato” verso l’esterno in termini di peso dei referenti esterni, ma
polarizzato su pochi partner.
Dall’altro lato si osservano i casi di Syntus (Olanda) e VR Group
(Finlandia) per i quali, all’interno di reti relazionali alquanto “affollate”, si registrano rapporti di intensità contenuta (quadrante in basso
a destra). Gli operatori, in queste circostanze, sono maggiormente
proiettati verso un modello di fatto accentrato, in cui cioè le relazioni,
sebbene numerose, si rivelano “deboli” nella sostanza.
Nelle restanti aziende (quadranti in basso a sinistra e in alto a destra) c’è notevole correlazione tra ampiezza e intensità delle relazioni:
a reti dense corrispondono relazioni intense; a reti “rarefatte” corrispondono relazioni deboli.
c) distanza organizzativa degli stakeholder esterni
Nei rapporti con i singoli stakeholder gli operatori ferrotranviari
mostrano altresì orientamenti non omogenei. Questo aspetto può essere
rappresentato dal concetto di “distanza” relazionale, che esprime ap-
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
229
Fig. 4.4 - Principali stakeholder presenti nelle reti relazionali delle aziende
esercenti (totale campione)
AGENZIA
MOBILITA’
GESTORE RETE
ASSESS.
REGION ALE
ASSOCIAZ.
FORNITORI
FORNITORI
HOLDING
ALTRI
ESERCEN TI
ACQUIRENTE
MINISTERO
ORGAN.
CERTIF.
ASSOC.
UTENTI
INTERMEDIARI
FINANZ
.
punto il diverso grado e intensità delle relazioni instaurate a favore di
alcune tipologie di stakeholder rispetto ad altre.
Il sociogramma illustra che il referente con cui si intessono rapporti di gran lunga più intensi è la società proprietaria dell’azienda
esercente (holding). Per le aziende italiane Circumvesuviana, Metrocampania, Sepsa, la greca OSE, l’irlandese NIR e la finlandese VG la
holding occupa il primo posto nella rete di relazioni e influenze. ViceTav. 4.10 - Ampiezza delle relazioni per tipo di stakeholder (totale campione)
Stakeholder
HOLDING
GESTORE RETE
AZIENDE FORNITRICI
ASSESS. REG.
ORGAN.CERTIF.
ASS.UTENTI
MINISTERO
AGENZIA MOBILITA'
INTERMEDIARI FINANZIARI
ALTRE IMPR. FERR.
ASS.AZ. FORNITRICI
altri stakeholders
totale
(punteggi cumulati)
812
672
647
571
448
386
364
331
166
152
91
22
4662
230
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
versa ha scarsa influenza nei casi della belga SNBC e della tedesca DB
Regio.
Il secondo livello di influenza è invece detenuto da soggetti con
cui gli operatori sono strettamente legati da rapporti contrattuali più
che proprietari: il gestore della rete ferroviaria ed i fornitori di materiale rotabile. Nel primo caso (gestore) la relazione si incentra soprattutto sulla definizione dei fabbisogni a monte della procedura di programmazione dell’acquisto (costituisce il più importante stakeholder
per la spagnola Renfe e l’olandese Syntus), mentre con le industrie fornitrici è la definizione delle specifiche tecniche che rappresenta l’area
di maggiore cooperazione. Per la società belga SNBC i fornitori hanno
occupato la prima posizione tra i principali referenti del processo di acquisto analizzato.
Il livello successivo è dominato da soggetti aventi prevalentemente
un ruolo politico-amministrativo, principalmente a livello locale (Assessorati regionali ai Trasporti), posti ai vertici delle graduatorie per le
italiane FER e Le Nord e per la tedesca DB Regio. Le strutture politico-amministrative centrali (Ministeri dei trasporti) sono viceversa
considerate ad un livello di coinvolgimento inferiore (in nessun caso al
primo posto delle graduatorie), laddove un peso rilevante assumono gli
organismi centrali di certificazione, che costituiscono in qualche modo
l’espressione tecnocratica del potere regolamentare centrale.
Nei casi esaminati i rapporti di influenza con i soggetti esterni si
distribuiscono (nel complesso) in maniera abbastanza equilibrata nelle
diverse fasi che costituiscono le procedure di acquisto.
Fig. 4.5 - Distribuzione dell’intensità relazionale fra le macro-fasi delle procedure di acquisto (totale campione)
Intensità relazionale nelle fasi delle procedure d'acquisto
Specifiche
Amministrative
20%
Specifiche Tecniche
29%
Indiv. Fabbisogni
31%
Copertura
Finanziaria
20%
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
231
La necessità (o in alcuni casi il vincolo) di sottoporre le decisioni
al consenso o comunque alla verifica da parte di organismi esterni all’azienda emerge principalmente nelle fasi a monte di definizione dei
fabbisogni di trasporto locale, che conducono alla definizione delle tipologie, quantità e dimensioni economiche degli acquisti da effettuare.
In tale contesto il flusso relazionale rappresenta il 31% di quello complessivo (intera procedura). Ciò non toglie comunque che un’intensa
rete di relazioni sia finalizzata a perfezionare anche le fasi successive
dei processi decisionali: quella della definizione delle specifiche tecniche (29% dell’intensità relazionale complessiva) finalizzate alla redazione dei capitolati tecnici, e quelle non meno importanti (20% ciascuna) della individuazione e reperimento delle fonti di finanziamento
degli acquisti, e della definizione delle specifiche amministrative per
la gestione delle gare di acquisto e degli altri elementi contrattuali.
d) modelli di sintesi
Nel loro insieme le diverse tipologie dell’intensità relazionale possono essere sintetizzate (secondo i criteri esposti nel paragrafo 4.3) in
pochi modelli rappresentativi, fondati sulla prevalenza di alcune linee
relazionali maggiormente caratterizzanti:
– una linea di caratterizzazione “burocratico-societaria” (relazioni orientate verso soggetti politico-istituzionali come assessorati, agenzie di mobilità, ministeri, organi di certificazione
ma anche società collegate da rapporti patrimoniali come holding di riferimento);
– una linea di caratterizzazione “tecnocratica” (relazioni incentrate prevalentemente su soggetti connessi per omogeneità di
natura gestionale e tecnologica come gestori della rete di trasporto, altre imprese esercenti);
– una linea di caratterizzazione “di mercato” (relazioni principali
tenute con fornitori, stakeholder rappresentativi degli interessi
dei consumatori, intermediari finanziari).
Le tre tipologie sono distinguibili, al loro interno, in forme “polarizzate” o “temperate” a seconda che la dominanza dei diversi tipi di
stakeholder sia pressoché assoluta rispetto agli altri o viceversa solo
parziale.
Nel grafico (fig. 4.6) si può apprezzare in maniera sintetica
quanto è emerso.
I modelli polarizzati sono individuati all’interno della linea della
232
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Fig. 4.6 - Posizionamento delle aziende esercenti per tipologie dei modelli relazionali adottati
DOMINANZA
BUROCRATICA
LOCALE
CENTRALE
temperato
Circumvesuviana – I
Metrocampania – I
SEPSA –
Trenitalia – I
FER - I
DB Regio – D
VR – Finl.
Le Nord - I
polarizzato
OSE – Grecia
Syntus – Ol
Renfe - E
NIR - Irl
DOMINANZA
TECNOCRATICA
temperato
Abellio – D
SNBC - B
temperato
DOMINANZA DI
MERCATO
dominanza burocratica ed in quella della dominanza tecnocratica. La
prima è presente in cinque aziende, tutte quante italiane: Circumvesuviana, Metrocampania, SEPSA, Trenitalia, FER. In tutte emerge con
particolare enfasi la dipendenza decisionale da soggetti istituzionali,
tra cui spiccano gli Assessorati Regionali ai Trasporti. Data la concentrazione di questi casi in una stessa regione (la Campania), è da ritenersi che il profilo relazionale caratterizzante possa essere anche dovuto, più che solo ad una scelta aziendale, al ruolo particolarmente accentuato giocato sul piano politico-amministrativo dalla struttura di
governo regionale nei confronti delle aziende ferroviarie. Questa ipotesi può in parte essere rafforzata dal fatto che l’unico altro esercente
non operante in Campania presenta caratterizzazioni diverse.
Il modello a dominanza tecnocratica è rilevabile in tre aziende di
diversa origine nazionale (OSE - Grecia, Renfe - Spagna e Syntus Olanda). In queste si osserva una prevalenza ricorrente del Gestore
della Rete come punto di riferimento centrale nelle procedure di acquisto: un ruolo che si accompagna a quello delle aziende capogruppo
(ad esclusione del caso Trenitalia) le quali sembrano conservare una significativa capacità di influenza su alcune delle fasi cruciali (soprat-
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
233
tutto quella programmatica di definizione dei fabbisogni di acquisto e
quella di ricerca dei finanziamenti).
Accanto a questi due modelli caratterizzati più nettamente da una
particolare dominanza (polarizzati), se ne individuano altri tre, nei
quali è osservabile una più ampia ed equilibrata partecipazione di diversi stakeholder, nessuno dei quali appare emergere in maniera forte
sugli altri. I primi due si collocano sulla linea della (relativa) dominanza tecnocratica: uno (NIR - Irlanda) vede un ruolo discretamente
forte del Gestore della Rete e degli Organi di Certificazione; un altro
comprende situazioni intermedie, in cui al Gestore della Rete si accompagnano altri soggetti di matrice “burocratica” (Assessorato Regionale, Agenzia Regionale, holding): le aziende sono DB Regio tedesca, VR Finlandese, e l’italiana Le Nord.
Infine un modello (anche questo alquanto debole in termini di
grado di dominanza) comprende l’Abellio tedesca e la belga SNBC,
nelle quali i soggetti esterni che sembrano influenzare maggiormente i
processi di acquisto non provengono né dal settore politico-amministrativo né da quello dei soggetti tecnologicamente connessi (gestori
reti), ma dal mondo del “mercato”, in particolare gli intermediari finanziari ed i fornitori. Va detto, tuttavia, che tale prevalenza è in realtà
molto tenue, sia per il suo valore assoluto sia perché risulta temperata
dal ruolo di altri stakeholder (Assessorati, organismi di certificazione,
Ministero).
Nelle strutture relazionali analizzate, che come si vede si muovono
su formule differenziate ma limitate a poche e ben distinguibili tipologie, è interessante rilevare in conclusione anche l’aspetto delle “basi” di
sostegno delle relazioni, che, come si è potuto vedere nelle analisi di
dettaglio, possono farsi risalire a tre dimensioni: potere formale, interesse a collaborare ed influenza sostanziale. La diversa combinazione
delle tre descrive sette possibili modelli richiamati in dettaglio nel paragrafo 4.328.
28 Si
riporta qui per comodità lo schema proposto nel paragrafo 3.3.
Classificazione delleTipologie di relazione
P-I-IN Istituzionale piena
P-I
Istituzionale collaborativa
P-IN
Influenza istituzionale
I-IN
Influenza collaborativa
P
Istituzionale subita
IN
Influenza non istituzionale
I
Collaborativa
234
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Tav. 4.11 - Gli stakeholder nelle reti relazionali istituzionali delle aziende
esercenti
Principali stakeholder e tipi di basi relazionali
Circumvesuviana - Italia
Metrocampania - Italia
SEPSA - Italia
Trenitalia - Italia
FER - Italia
Le Nord - Italia
NIR - Irlanda
Abellio - Germania
Holding P-I-IN
Holding P-I-IN
Holding P-I-IN
Holding P-I-IN
Holding P-I-IN
Assessorato P-I-IN
Gestore Rete P-I-IN
Intermed. Finanz. P-I-IN
Assessorato Reg. P-I-IN
Assessorato Reg. P-I-IN
Assessorato Reg. P-I-IN
Assessorato Reg. P-I-IN
Assessorato Reg. P-I-IN
Gestore Rete P-I-IN
Relazione
Istituzionale piena
Istituzionale piena
Istituzionale piena
Istituzionale piena
Istituzionale piena
Istituzionale piena
Istituzionale piena
Istituzionale piena
Ricostruendo un quadro di insieme anche su questo aspetto, e focalizzandolo sugli stakeholder principali, si può certamente ritenere
che il modello prevalente sia quello della relazione “istituzionale
piena”, nella quale cioè non si ravvisa la prevalenza di una o l’altra
delle tre dimensioni, ma in cui esse appaiono ugualmente miscelate
nello svilupparsi della relazione (P-I-IN). Questa condizione si ritrova
in diversi casi (gran parte dei quali di matrice italiana); anche negli altri è possibile riscontrare questa situazione, pur se limitata ad uno soltanto dei principali stakeholder.
Tav. 4.12 - Gli stakeholder nelle reti relazionali miste delle aziende esercenti
Principali stakeholder e tipi di basi relazionali Relazione
Syntus - Olanda
Renfe - Spagna
OSE - Gracia
DB Regio - Germania
VR - Finlandia
Holding P-I-IN
Holding P-I-IN
Holding P-I-IN
Assessorato I-IN
Holding P-I-IN
SNBC - Belgio.
Fornitori I
Gestore Rete I
Gestore Rete I-IN
Gestore Rete I-IN
Gestore Rete P-I-IN
Gestore Rete I-IN
Agenzia Reg. I
Burocratico-tecnocratico
Tecnocratico-burocratico
Tecnocratico-burocratico
Temperato burocratico-di mercato
Temperato burocratico-di mercato
Temperato di mercato
In questi contesti le relazioni principali trovano una soddisfacente
equilibrio tra la componente del potere “formale” e quelle di una più
sentita legittimazione dello stakeholder dovuta sia a convergenza di interessi congiunti sia al riconoscimento di concrete capacità, competenze ed altri elementi che ne rendono desiderabile la partecipazione
(anche indiretta) al processo decisionale. Potrebbe interpretarsi in qual-
235
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
che modo come una condizione di maturità ed equilibrata autonomia
in contesti decisionali complessi e comunque alquanto vincolati.
Negli altri casi le aziende mostrano di orientarsi con maggiore frequenza verso relazioni la cui base di sostegno risale a convergenza di
interessi comuni (I) unita talvolta al riconoscimento di un’autorevolezza sostanziale (non già formale) dello stakeholder.
In conclusione si può affermare che, in un quadro complessivo di
intensità relazionale non particolarmente intenso in nessuna realtà
aziendale osservata, le imprese ferroviarie operanti il servizio regionale evidenziano, all’atto della realizzazione di processi di acquisto di
materiale rotabile, una prevalente dipendenza-influenza rispetto alle
strutture politico-amministrative cui fanno riferimento, mentre meno
accentuata è la densità del dialogo con la componente esterna tecnologica e di mercato.
e) rete interna e decentramento
Tale ultima osservazione può essere accompagnata ad alcune ulteriori indicazioni attinenti alla dinamica organizzativa dei processi di
acquisto, ovvero al modo in cui la rete interna (soggetti chiave operanti
dentro alla struttura) si muove e assume ruoli più o meno determinanti.
Come si è visto nella disamina dei singoli casi, il grado di accentramento/decentramento dei processi decisionali nelle loro diverse fasi
non può dirsi omogeneamente caratterizzato; così anche il livello di
coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali.
La lettura sintetica di tali risultanze lo esprime alquanto chiaramente29.
Tav. 4.13 - Intensità della partecipazione decisionale degli stakeholder interni
OPERATORE
DB Regio Germania
Le Nord Italia
Sepsa Italia
NIR Irlanda
OSE Grecia
SNCB Belgio
Abellio Germania
FER Italia
Circumvesuviana Italia
VR Group Finlandia
Syntus Olanda
Trenitalia Italia
Metrocampania Italia
Renfe Spagna
TOTALE CAMPIONE
Incidenza %
VERTICE
ESERCIZIO TRASPORTO
118
33
4
128
79
4
21
174
129
147
128 assente
69
40
57
204 assente
assente
105
47
4
119
40 assente
143
80
121
92
91
89
173
125
115
162
147
123
159
182
147
139
131
110
1779
1297
903
28,67
20,90
14,55
ACQUISTI
assente
assente
assente
FUNZIONI
MANUTENZ
49
13
assente
126
63
assente
assente
assente
77 assente
102
assente
121
INVESTIM SINDACATI ORG. CERTIF.
128
119
14
61
35
84
24
68 assente
21 assente
12
151
54
93 assente
assente
64 assente
105
123 assente
assente
612
428
667
9,86
6,90
10,75
15
6
52
37
21
21
3
8
25
assente
assente
assente
assente
assente
21
assente
assente
assente
assente
38
39
28
31 assente
324
5,22
44
70
60
195
3,14
29 La qualificazione del grado di accentramento deriva dalla valutazione degli intervistati al peso dei diversi organi aziendali secondo una metrica predefinita.
236
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Nell’insieme del gruppo di aziende analizzato un ruolo centrale
nella definizione del processo d’acquisto di materiale rotabile è da
ascriversi al vertice aziendale e alla direzione esercizio. In molti casi,
tuttavia, si riscontra l’intervento determinante di altre funzioni, in
primo luogo la direzione trasporto, ma anche, seppur con una certa distanza, e limitatamente ad alcuni casi specifici, la direzione investimenti. Scarso è invece il peso della funzione acquisti, assente del resto
in molte organizzazioni in quanto accorpata in altre aree funzionali,
così come quello dell’area manutentiva. Sindacati ed organi di certificazione interni sembrano ricoprire altresì ruoli molto marginali.
Fig. 4.7 - Fasi principali di impegno dell’attività degli stakeholder interni nel
processo di acquisto
Individuazione
Fabbisogni
18,49
17,86
SpecificheTecniche
Specifiche
Amministrative
15,52
Gestione rapporti
fornitori
15,14
13,98
Indizione gara
Copertura finanziaria
12,12
6,90
Gestione gara
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00 12,00 14,00 16,00 18,00 20,00
Nel grafico sono indicate le fasi delle procedure di acquisto nelle
quali sono impegnati in misura maggiore gli organi della struttura interna. Come si è accennato, ai primi posti si pongono le attività di carattere strategico (individuazione dei fabbisogni di mobilità e di acquisizione di nuovo materiale rotabile), ma subito dopo queste assume
grande centralità lo studio e la definizione delle specifiche tecniche e
di quelle amministrative. La gestione delle gare, viceversa, è una delle
fasi in cui la struttura interna risulta meno direttamente coinvolta (affidamento a commissioni a composizione mista).
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
237
Il prevalente peso dell’alta direzione (CdA, Amministratore delegato, Direzione Generale) non implica tuttavia una netta e generica valutazione di accentramento decisionale. Per poter valutare questo
aspetto è infatti necessario considerare i diversi pesi relativi attribuiti
all’area del vertice strategico, in rapporto a quelli riservati a tutte le altre aree funzionali delle aziende. Sulla base di queste risultanze (v. tav.
4.14) il gruppo di aziende si ripartisce in equa misura fra imprese più
accentrate (in cui il peso relativo del vertice supera quello medio) ed
imprese relativamente più decentrate (pero inferiore alla media).
Tav. 4.14 - Accentramento decisionale (peso del vertice strategico) e intensità
relazionale esterna nei processi di acquisto del materiale rotabile
OPERATORE
SNCB Belgio
Abellio Germania
Le Nord Italia
FER Italia
DB Regio Germania
Syntus Olanda
MEDIA CAMPIONE
Circumvesuviana Italia
Metrocampania Italia
Renfe Spagna
NIR Irlanda
OSE Grecia
Trenitalia Italia
VR Group Finlandia
Sepsa Italia
Peso % del Vertice
Strategico
64,97
58,33
36,68
36,06
34,01
30,95
28,67
28,60
27,60
26,03
25,21
22,33
21,12
19,70
5,38
INTENSITA'
RELAZIONALE
0,229
0,229
0,306
0,414
0,190
0,386
0,378
0,420
0,447
0,596
0,393
0,411
0,474
0,339
0,460
Anche le diverse fasi attraversate dal processo di acquisto di materiale rotabile mostrano gradi di accentramento decisionale non omogenei: la ricerca delle modalità di finanziamento delle operazioni di acquisto è quella che maggiormente vede coinvolto il vertice strategico
delle aziende, seguita da quella dell’indizione delle gare e della loro
gestione (accentramento). Viceversa altri aspetti, in verità rilevanti,
come quelli relativi alla definizione delle specifiche tecniche o alla gestione dei rapporti con i fornitori affidatari, all’individuazione dei fabbisogni in ordine agli acquisti da programmare e la definizione delle
specifiche amministrative presentano un maggior coinvolgimento dei
vari organi funzionali e dunque un grado di decentramento relativamente più ampio (v. fig. 4.8).
238
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
Fig. 4.8 - Grado di accentramento organizzativo interno nelle fasi del processo di acquisto
Copertura finanziaria
37,14
Indizione gara
32,31
Gestione gara
30,65
Specifiche Amministrative
28,48
Individuazione Fabbisogni
28,12
Gestione rapporti fornitori
26,05
SpecificheTecniche
Media
20,12
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Incrociando il dato dell’accentramento con quello dell’intensità
relazionale esterna analizzato in precedenza, la distribuzione delle imprese si presenta variegata, ma evidenzia una interessante linea di tendenza.
Fig. 4.9 - Posizionamento delle aziende esercenti per grado di accentramento
decisionale interno e intensità delle reti relazionali esterne
Accentramento interno
70,00
Media
60,00
50,00
Accentrate – Rete debole
Accentrate – Rete intensa
40,00
30,00
Media
20,00
10,00
0,00
0,000
Decentrate – Rete intensa
Decentrate – Rete debole
0,100
0,200
0,300
0,400
0,500
0,600
0,700
Intensità relazionale esterna
Si riscontra infatti un accentuato grado di correlazione inversa tra
il livello di intensità relazionale e l’accentramento decisionale interno:
ciò significa che nelle imprese considerate, al decentramento decisio-
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
239
nale interno si affianca una maggiore propensione per la cura dei rapporti con gli stakeholder esterni e, in senso opposto, le imprese più accentrate mostrano una minore intensità dei rapporti con interlocutori
esterni. In altre parole la condivisione decisionale interna è connessa a
quella esterna. Il gruppo di imprese italiane si colloca in maniera netta
in questa linea di tendenza ed in particolare mostra elevati gradi di decentramento interno ed intensità relazionale esterna; analogamente tra
le straniere vi sono alcune divisioni regionali di gruppi ferroviari nazionali (Renfe, OSE, NIR, VR). Sebbene l’esiguità dei casi osservati e
la non rappresentatività del campione non consentano di avanzare ipotesi di generalizzazione di tale corrispondenza, è tuttavia possibile provare ad interpretarla alla luce di alcune considerazioni. In primo luogo
va osservato che la possibilità di intrattenere relazioni forti con l’esterno richiede alle aziende risorse dedicate, alquanto differenziate culturalmente fra loro e sufficientemente responsabilizzate, caratteristiche
queste più di organizzazioni decentrate che non accentrate. È in questo modo che il sistema di relazioni diventa produttivo per gli interessi
dell’organizzazione, perché viene a presidiare un flusso di informazioni-conoscenze-rapporti sociali spendibili nelle diverse fasi decisionali e condivise tra più aree funzionali delle aziende. Anche la necessità di non ridurre le relazioni instaurate con gli stakeholder in occasione di un processo di acquisto a mero fatto episodico, richiede che la
struttura interna sia messa nelle condizioni di disporre di “ruoli organizzativi di confine” specialistici (collocati presso le funzioni aziendali), dotati di un sufficiente grado di autonomia e di spazi di manovra. Tutto questo sembra spiegare, in linee generali, ed al di là delle
singole specificità, il sensibile grado di connessione emergente fra decentramento decisionale interno e capacità di gestire reti relazionali di
notevole ampiezza e complessità.
In sintesi, a conclusione di questa lettura complessiva, si può concludere evidenziando alcuni punti emersi dal confronto tra i comportamenti delle diverse imprese analizzate:
1. L’ampiezza della rete relazionale osservata nei processi di acquisto è in generale alquanto limitata;
2. L’intensità delle relazioni instaurate con gli stakeholder esterni
è più forte quando la rete è più densamente popolata;
3. Le figure di stakeholder più vicini alle aziende sono le holding
(quando esistono), i gestori della rete ferroviaria e l’industria
(fornitori di materiale rotabile);
240
4. IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DEGLI ESERCENTI FERROVIARI
4. Nelle aziende italiane prevale in particolare il modello a dominanza burocratica, con riferimento specifico agli apparati politico-amministrativi locali;
5. Nei modelli relazionali complessivi si assiste ad un buon equilibrio tra i ruoli derivanti da potere formale e quelli basati invece su convergenza reciproca di interessi e influenza sostanziale degli stakeholder maggiormente coinvolti;
6. All’interno delle organizzazioni il processo decisionale appare
alquanto accentrato (soprattutto in alcune fasi cruciali) e l’accentramento è fortemente correlato con la bassa densità delle
relazioni con stakeholder esterni; quando c’è maggior decentramento interno si osserva anche una più spiccata propensione
per la cura delle relazioni decisionali con soggetti esterni.
Tali evidenze, sebbene caratterizzino il gruppo di imprese analizzate in profondità in questa ricerca evidenziando interessanti orientamenti di condotta, si accompagnano, come sottolineato, ad un apprezzabile grado di eterogeneità di situazioni, dipendente sia dai diversi
profili strutturali e istituzionali delle imprese del settore, sia dalla specificità di ciascuna procedura di acquisto. Ciò induce a considerare con
grande attenzione le specifiche circostanze in cui gli acquisti vengono
programmati ed avviati, non avanzando generalizzazioni, ma piuttosto
guardando all’ampia gamma di elementi che di volta in volta aiutano
a comprendere ed interpretare più correttamente i profili ed i comportamenti delle imprese.
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5.
L’analisi delle procedure d’acquisto
di materiale rotabile
5.1 Introduzione: obiettivi dell’analisi e nota metodologica
Mentre nel precedente capitolo si è indagato sul comportamento
d’acquisto degli esercenti europei dal punto di vista delle modalità organizzative di attivazione e gestione dei processi, in quest’ultima parte
del lavoro l’attenzione si sposta sui contenuti delle procedure di acquisto, visti nelle diverse fasi di definizione, emissione, gestione ed aggiudicazione dei bandi di gara.
Partendo dai risultati delle analisi condotte nelle fasi precedenti
della ricerca, si è cercato di comprendere l’esistenza di specifiche relazioni esistenti tra il sistema degli stakeholders ed i processi di acquisto, ma anche di verificare l’esistenza di modelli di comportamento in
relazione ai principali parametri di scelta (prezzo, manutenibilità, lyfe
cycle cost, ecc.) e di evidenziare l’eventuale progressiva emergenza di
parametri innovativi.
Per conseguire tale obiettivo si è proceduto sia attraverso analisi
condotte con modalità di tipo desk, mediante la raccolta e lo studio di
materiali provenienti da fonti indotte (nel caso specifico bandi e capitolati di gara), sia con analisi dirette su campo (come peraltro già fatto
nel corso di tutte le precedenti fasi della ricerca), incontrando direttamente gli attori del processo (esercenti e produttori), allo scopo di approfondire ed ampliare la conoscenza delle logiche e dei criteri che lo
ispirano e che lo governano.
Preliminarmente è stato condotto uno studio della normativa europea degli appalti e relativa agli obiettivi di armonizzazione che si intendono perseguire nel sistema, al fine di estrapolare i modelli norma* Il
presente capitolo è stato realizzato da Luigi Moschera (par. 5.1), Paolo
Canonico (par. 5.2, 5.5.1) e Riccardo Staffa (par. 5.3, 5.4, 5.5. 3 5.6).
244
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
tivi di riferimento per l’esperimento di procedure di gara, i vincoli da
questi imposti nella definizione delle caratteristiche dei bandi e dei capitolati e le influenze che il processo di armonizzazione impone negli
acquisti.
In una fase immediatamente successiva si è proceduto all’analisi
degli avvisi pubblicati sulla Gazzetta Ufficiale della Comunità Europea (GUCE) Serie S in relazione al codice “CPV” di interesse (specificamente 35220000) nel periodo intercorrente tra l’anno 2002 ed il
mese di ottobre del 2006.
Questa attività di recupero, scrematura e analisi degli avvisi, dei
bandi e dei capitolati di gara è stata finalizzata all’individuazione, in
primo luogo, dei bandi relativi ad acquisti di materiale rotabile destinato
al servizio regionale, ed, in secondo luogo, attraverso l’individuazione
di alcune variabili sistematicamente presenti all’interno dei bandi stessi,
alla verifica dell’esistenza di similarità di comportamento nel processo
di acquisto che consentissero di ricostruire categorie omogenee di operatori in funzione delle modalità impiegate per la conduzione degli appalti. Il materiale a disposizione ha permesso analizzare nel dettaglio 76
procedure di acquisto relative specificamente a rotabili ferroviari destinati al servizio regionale.
Sono stati, infine, presi in considerazione alcuni esempi di gare
esperite da esercenti regionali, allo scopo di evidenziare, rispetto allo
specifico appalto, alcune modalità di esecuzione, e di esemplificare alcuni comportamenti tipici di acquisto. Tra queste è stato possibile individuare alcuni casi specifici che, in funzione della dimensione della
gara, della tipologia di operatore, della localizzazione, della peculiarità
o della innovatività delle scelte effettuate nell’esperimento delle gare,
sono risultati di particolare interesse.
A supporto dell’attività di questa fase di lavoro sono stati condotti
una serie di incontri con esercenti ferroviari regionali europei e con alcuni produttori di materiale rotabile, impiegati, questi ultimi, anche al
fine di trarre spunti ed indicazioni utili alla conduzione della successiva fase di lavoro1.
1 In
particolare, tra il mese di maggio del 2006 e il mese di febbraio del 2007
sono state condotte le seguenti interviste:
– Alberto Lacchini, Direttore Commerciale, Bombardier, Vado Ligure 19/5/06
– Dante Zanchi, Vice President Marketing Sales, AnsaldoBreda, Napoli 29/5/06
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
245
Nel corso dei contatti preliminari attivati per la conduzione delle
interviste si è, inoltre, proceduto in alcuni casi all’acquisizione (laddove ancora incompleta) della documentazione relativa alla gara individuata come di interesse per lo studio in corso.
Le interviste con gli esercenti si sono focalizzate sul processo generale delle gare realizzate e sui più rilevanti aspetti regolamentari, tecnici ed economici che hanno informato le procedure di definizione,
emissione ed aggiudicazione delle gare.
In particolare, i temi trattati sono stati relativi alle caratteristiche
ed alle dimensioni del parco rotabile posseduto, alle motivazioni della
gara di appalto, alla provenienza dei fondi, ai criteri di definizione
delle caratteristiche tecniche e prestazionali, ai fattori di innovazione
perseguiti, alla definizione dei criteri di accesso e di aggiudicazione,
alle modalità di contatto con i concorrenti all’appalto, nonché, infine,
ai processi di cambiamento in atto nelle procedure di acquisizione di
materiale rotabile.
Gli incontri realizzati hanno permesso di ricostruire il quadro evolutivo delle procedure di acquisto degli esercenti, evidenziandone i fattori innovativi e quelli che invece producono ancora “resistenze” all’attuazione di logiche di gestione competitiva.
Negli incontri le tematiche trattate sono state relative ai processi
di cambiamento in atto nel comparto, in relazione alle eventuali modifiche di comportamento degli acquirenti, alle modalità di gestione
delle gare ed a valutazioni generali sui processi di acquisto ed i loro riflessi sui comportamenti dei costruttori.
I materiali raccolti ed analizzati e le interviste, oltre a permettere
la ricostruzione delle modalità di gestione delle procedure di appalto,
hanno consentito di individuare quali siano i fabbisogni innovativi
emergenti e come questi si traducano in scelte di acquisto.
Questa parte della ricerca disegna dunque un breve inquadramento
dello scenario di riferimento per poi passare ad una analisi della nor– Stefano Isler - Direttore Investimenti, FER Emilia Romagna, Ferrara 18/7/06
– Maurizio Fantini Assistente A.D., Le Nord Milano, Milano - 27/10/06
– Giuseppe Racioppi - A.D., Metrocampania Nordest, Napoli - 29/12/2006
– Maurizio Cutolo - Dir. Gen. Ente Autonomo Volturno, Napoli - 22/12/2006
– Francesco Murolo - Dir. Di esercizio, SEPSA, Napoli - 21/12/2006
– Yan-Ling Xu, Manager, DB Regio AG, Francoforte - 23/0/07
– Iain M. Lanaghan, Chief Financial Officer, Abellio Rail, Essen - 6/2/07
246
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
mativa europea sugli appalti e sulla liberalizzazione del settore, essenziale per comprendere i vincoli legislativi del sistema ed i cambiamenti
in atto.
Nei paragrafi successivi vengono analizzati gli avvisi ed i capitolati di gara al fine di estrapolare dal novero complessivo degli avvisi
pubblicati in Europa tra il 2002 ed il 2006 quelli chiaramente riferibili
al materiale rotabile regionale. Su questi si è focalizzata l’analisi in
profondità, che ha consentito di comprendere le caratteristiche delle
procedure di acquisto ed i principali parametri qualificanti, nonché di
trarre utili indicazioni per l’identificazione delle tendenze in atto nel
comparto europeo. A tale analisi segue, a titolo esemplificativo, la descrizione di tre casi di acquisti di materiale rotabile da parte di esercenti ferroviari regionali, che evidenziano alcune più innovative modalità di conduzione del rapporto esercente-fornitore.
5.2 La normativa europea degli appalti e per l’armonizzazione
5.2.1 Lo scenario di riferimento: il processo di liberalizzazione
Il trasporto ferroviario regionale in Europa ha conosciuto a partire
dagli anni ’90 un rilevante processo di liberalizzazione, iniziato con
l’emanazione della direttiva 91/440 e tuttora in via di completamento.
In questo scenario, il tema della disponibilità e dei processi di approvvigionamento del materiale rotabile da destinare all’esercizio in
ambito regionale assume un rilievo notevole, considerata l’entità degli
investimenti in gioco e la situazione differenziata in termini di ruoli e
responsabilità rispetto alla proprietà di tali beni. Sulle tratte oggetto di
aggiudicazione mediante gara, in particolare, il nodo da sciogliere riguarda la praticabilità dell’ipotesi di conferire il servizio ad un esercente diverso da quello che lo ha erogato fino a quel momento utilizzando il proprio materiale rotabile. È evidente che qualora un concorrente diverso dovesse essere messo nella condizione di procurarsi esso
stesso i rotabili (mediante acquisto o altra forma di approvvigionamento o comunque di messa a disposizione) verrebbe a trovarsi in una
situazione oggettivamente svantaggiata rispetto all’incumbent.
Per garantire la possibilità di realizzare una gara in situazione di
maggiore equilibrio tra tutti i potenziali partecipanti, in taluni casi le
amministrazioni regionali hanno scelto di mettere a disposizione dei
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
247
concorrenti il materiale rotabile, acquistando direttamente i treni e concedendoli (in uso gratuito o in locazione) al vincitore della gara, in tal
modo sopportando in prima istanza l’onere finanziario di un tale investimento.
Nei principali paesi europei, peraltro, il processo di liberalizzazione si scontra con ostacoli simili a quelli presenti nel sistema italiano.
In Germania, ad esempio, le Autorità regionali che appaltano l’erogazione del servizio di trasporto ferroviario richiedono frequentemente al
fornitore la disponibilità ad investire in materiale rotabile con caratteristiche specifiche e cicli di ammortamento diversi dalla durata media
delle concessioni (10-12 anni). Ne è derivata la situazione attuale nella
quale più del 95% del materiale rotabile è di proprietà di DB Regio (la
controllata di Deutsche Bahn che eroga il servizio di trasporto ferroviario regionale, con una quota di mercato complessiva dell’87%).
Alcuni di questi vincoli all’effettivo dispiegarsi della concorrenza
sono però in corso di attenuazione, come la possibilità di locazione potenzialmente prevista da alcuni bandi di gara e la garanzia dell’utilizzo
futuro del materiale rotabile acquistato da un’impresa ferroviaria nel
caso di mancato rinnovo del contratto alla scadenza, al fine di ridurre
i rischi potenzialmente affrontabili da un nuovo entrante. È questa la
caratteristica innovativa messa in pratica da Abellio in Germania: questa azienda esercente ricorre infatti alla locazione di oltre il 90 % del
materiale rotabile in uso.
Una possibile soluzione sarebbe, rispetto alle soluzioni descritte,
se gli enti affidatari potessero includere nella base d’asta anche un ammontare che compensasse le spese di ammortamento del materiale rotabile: in tal modo ciascun concorrente avrebbe la possibilità di procurarsi i treni o mediante acquisto diretto o eventualmente ricorrendo a
contratti di leasing da stipulare con altri attori, cioè aziende specializzate nell’acquisto e nella locazione di flotte di treni (come avviene soprattutto in Gran Bretagna, dove a seguito della riforma delle British
Railways il materiale rotabile è stato conferito alle cosiddette ROSCOs, Rolling Stock Companies). Indagando i processi di acquisto nei
paesi nei quali le ROSCOs hanno avuto modo di operare, emerge l’alta
specializzazione di questi operatori e l’attento esame dei flussi futuri
di ritorno degli investimenti realizzati, affiancando l’impresa ferroviaria nella definizione delle specifiche dei rotabili da acquistare.
In definitiva, l’evoluzione futura dello scenario europeo in termini
248
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
di aggiudicazione dei servizi e di acquisto di materiale rotabile dipenderà dalle scelte operative che, nelle diverse Regioni, saranno effettuate
dalle amministrazioni responsabili della progettazione delle procedure
ed alle quali sarà demandata la responsabilità del controllo. L’affidamento concorsuale del trasporto ferroviario regionale appare ormai un
tratto caratteristico del processo di liberalizzazione, ma l’effetto che
nel concreto esso potrà nei fatti determinare sui costi e sulla qualità dei
servizi, nonché sull’efficienza degli operatori, sarà inevitabilmente influenzato dalle scelte in merito ai modelli organizzativi, concorsuali e
contrattuali che verranno adottati.
5.2.2 Analisi della normativa europea degli appalti
L’analisi dei capitolati di gara che costituisce l’oggetto centrale di
questa ricerca abbraccia un arco temporale relativamente esteso, all’interno del quale la normativa europea e nazionale che ha regolato la
materia si è evoluta a più riprese.
Appare quindi opportuno riportare ed analizzare il complesso degli interventi normativi in questione, anche se le norme emesse in
tempi più recenti hanno sostituito quelle precedenti, e molti dei bandi
di gara analizzati sono stati disciplinati da normative poi parzialmente
o totalmente modificate, anche a volte in corso d’opera.
La Direttiva 93/38/CEE del 14 giugno 1993 è la “norma base” relativa alle procedure di appalto nei cosiddetti settori “esclusi” (idrico,
energia elettrica, telecomunicazioni e trasporti). Questi rappresentano
settori strategici per l’economia comunitaria e per i quali storicamente
l’Unione Europea ha definito regole peculiari, per il loro stretto legame
con l’esercizio di servizi pubblici considerati essenziali ed in relazione
alla difficoltà di definire regole omogenee adattabili ad enti aggiudicanti disciplinati in parte da norme di diritto pubblico ed in parte da
norme di diritto privato.
Tale direttiva è entrata in vigore il 1 luglio 1993 ed è stata recepita dallo Stato Italiano con Decreto Legislativo n. 158 del 17.03.95.
Essa prevede che, per il settore dei trasporti per ferrovia, i Gestori delle
Infrastrutture e le Imprese di Trasporto per contratti d’importo al netto
della IVA, pari o superiore a:
– 400.000 Euro nel caso di appalti di forniture e di servizi,
– 5.000.000 Euro nel caso di appalti di lavori (comprese le costruzioni di impianti tecnologici),
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
249
debbano:
– ricorrere a gare internazionali;
– ricorrere, ove previsto, a sistemi di qualificazione dei fornitori
pubblicati sulla Gazzetta Ufficiale della Comunità Europea che
permettano l’accesso ad imprese appartenenti a tutti i paesi dell’Unione o assimilabili a questi;
– predisporre i capitolati di gara facendo riferimento unicamente
a norme europee ove esistano.
L’obiettivo esplicito di questa Direttiva è di ampliare i mercati e
favorire al massimo la concorrenza tra le imprese fornitrici di queste
tipologie di servizi essenziali come quelli ferroviari, per abbattere i costi e migliorare i prodotti impiegati e, quindi, smantellare i monopoli
nazionali provocati dalle specifiche tecniche emesse negli anni dalle
singole reti ferroviarie europee.
Nel sistema normativo italiano le disposizioni del decreto legislativo n. 158 del 1995 disciplinano l’aggiudicazione degli appalti di lavori, forniture e servizi, nei settori esclusi da parte dei soggetti che
operano in detti settori.
Gli appalti di lavori, forniture e servizi relativi alle attività diverse
da quelle dei settori esclusi rimangono invece oggetto della disciplina
ordinaria propria di ciascun soggetto, o delle altre normative comunitarie in materia di appalti.
Il decreto legislativo individua quali possibili soggetti aggiudicanti:
– le amministrazioni dello Stato, le Regioni, le province autonome di Trento e Bolzano, gli enti territoriali e locali, gli altri
enti pubblici non economici, gli organismi di diritto pubblico
comunque denominati e le loro associazioni;
– le imprese pubbliche;
– i soggetti privati che per l’esercizio delle attività previste dalla
direttiva si avvalgono di diritti speciali ed esclusivi.
Il corretto svolgimento delle procedure di appalto richiede adeguate condizioni di pubblicità e trasparenza, che garantiscano pari opportunità a tutti i potenziali concorrenti che intendono partecipare a
procedure aperte oppure manifestare il proprio interesse nell’ambito di
procedure ristrette o negoziate.
Il citato decreto legislativo n. 158 del 1995 riproduce all’articolo
12 le tradizionali procedure conosciute dall’ordinamento comunitario,
250
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
riconducibili a tre diversi modelli le cui differenze riguardano sostanzialmente le modalità di partecipazione degli aspiranti contraenti: la
procedura aperta, la procedura ristretta e la procedura negoziata (quest’ultima caratterizzata dalla circostanza di potervi fare ricorso, ai sensi
dell’articolo 13, anche in assenza di una preventiva pubblicazione del
bando di gara).
Il decreto precisa che per le amministrazioni pubbliche il pubblico
incanto costituisce procedura aperta, la licitazione privata e l’appalto
concorso costituiscono procedure ristrette, la trattativa privata configura una procedura negoziata.
La giurisprudenza in materia (cfr. Relazione 2003 della Corte dei
Conti sulla gestione del trasporto pubblico locale e lo stato di attuazione della riforma a livello regionale) è arrivata in una certa fase alla
conclusione di ritenere la procedura ristretta quella che meglio soddisfa l’esigenza di garantire la necessaria trasparenza nei meccanismi di
selezione dei concorrenti e, nello stesso tempo, l’altrettanto necessaria
individuazione di un’impresa dotata di requisiti tali da porre l’ente aggiudicante nella condizione di non temere ricadute sul piano della qualità della fornitura o del servizio erogato.
Per entrare nel dettaglio delle numerose alternative applicabili o
meno ai comportamenti di acquisto oggetto della ricerca si presentano
nel dettaglio le seguenti tipologie di procedura:
– la procedura aperta;
– la procedura negoziata;
– la procedura ristretta;
– l’appalto-concorso e la licitazione privata;
e le opzioni procedurali e i criteri adottabili per la selezione:
– la selezione dei concorrenti;
– la lettera d’invito a presentare l’offerta;
– i criteri di aggiudicazione.
La procedura aperta
Per procedura aperta s’intende quella in cui sono ammessi a presentare offerta tutti i soggetti che attestino di possedere le condizioni
minime di partecipazione predeterminate dall’ente aggiudicante ed
esplicitate nell’avviso di gara. In pratica, i concorrenti possono formulare le offerte subito dopo la pubblicazione del bando di gara, saltando
la fase intermedia della prequalificazione, consistente nella presenta-
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
251
zione delle sole domande di partecipazione sulla base delle quali l’ente
aggiudicante selezionerà le imprese da invitare ed ammettere alla formulazione dell’offerta vera e propria.
Tale procedura è difficilmente applicabile alle forniture di prodotti
ferroviari, in considerazione del carattere generalizzato dell’accesso e
dell’impossibilità di inserire nel solo bando di gara tutte le informazioni e tutti i requisiti di ordine tecnico, economico e organizzativo che
l’ente aggiudicante deve assolutamente e prioritariamente valutare
nella scelta di un’impresa destinata a fornire prodotti dalle specifiche
altamente formalizzate quali quelli del materiale rotabile.
La procedura negoziata
Con la procedura negoziata il soggetto aggiudicante consulta candidati di propria scelta e negozia con uno o più di essi i termini del
contratto. Tale procedura si caratterizza per l’elevato margine di discrezionalità di cui gode l’ente aggiudicante sia nella selezione dei partecipanti, prevedendosi la preventiva consultazione di soggetti liberamente scelti in base a giudizi di opportunità e di convenienza, sia nella
valutazione delle offerte, avendo l’ente la possibilità di negoziare con
uno o più dei soggetti prescelti l’insieme delle condizioni contrattuali
e non soltanto la componente prezzo. Rispetto alla procedura ristretta,
di cui riprende la fase procedurale di selezione dei concorrenti (allontanandosene per la maggiore discrezionalità nei criteri di scelta e nel
numero degli invitati), la procedura negoziata preceduta dalla pubblicazione del bando si differenzia essenzialmente perché alcuni elementi
del contratto non sono predeterminati dall’amministrazione prima di
bandire la gara ma attraverso la negoziazione con i partecipanti alla
trattativa.
In sostanza, superata la fase di prequalificazione, nella procedura
ristretta le offerte pervenute sono oggetto di reciproca comparazione in
funzione o del solo prezzo o di una pluralità di elementi esplicitati nel
bando o nel capitolato, risultandone poi meccanicamente individuata
l’offerta migliore. Nella procedura negoziata, viceversa, una volta pervenute le offerte, queste sono sottoposte ad un’analisi meno vincolata
e regole predeterminate, per venire successivamente trattate e quindi
riassunte in un accordo contrattuale i cui termini saranno quelli che
l’ente ha ritenuto più convenienti o comunque di maggiore affidamento.
252
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
In determinate ipotesi, disciplinate dall’articolo 13 del decreto legislativo n.358/95, la procedura negoziata può essere utilizzata anche
in assenza di previa pubblicazione del bando di gara. L’elevata discrezionalità di cui gode l’ente appaltante unita alla sostanziale restrizione
dei meccanismi concorsuali inducono a considerare la procedura negoziata come un metodo di contrattazione da utilizzare in ambiti di applicazione peculiari per venire incontro ad esigenze da motivare opportunamente.
La procedura ristretta
Nella procedura ristretta sono ammessi a concorrere per l’aggiudicazione dell’appalto solo i candidati che, dopo aver manifestato il
proprio interesse attraverso la presentazione di una domanda di partecipazione conseguente alla pubblicazione di un avviso di gara, siano
espressamente invitati dall’ente aggiudicatore a formulare e presentare
l’offerta.
Se, quindi, nella procedura aperta non si possono conoscere o predeterminare il numero dei partecipanti fino al momento in cui, scaduto
il termine per presentare le offerte, si ha il quadro completo di quelle
pervenute, nella procedura ristretta, invece, i concorrenti sono predeterminati dall’amministrazione aggiudicante.
Ciò nel senso che, una volta pubblicato il bando di gara e pervenute le domande di partecipazione, si instaura una fase di prequalificazione in cui l’amministrazione aggiudicatrice seleziona motivatamente un certo numero di partecipanti alla gara, tra quelli che offrono
sufficienti garanzie di idoneità, serietà e capacità professionali, e spedisce loro la lettera di invito a formulare l’offerta contenente tutte le
specificazioni sommariamente indicate nel bando di gara. A differenza
della procedura negoziata, la procedura ristretta, superata la fase di prequalificazione, diventa una procedura rigida nel senso che, una volta
aperte le buste contenenti le offerte, queste non possono più essere negoziate con riguardo ad elementi fondamentali del contratto (in particolare il prezzo) le cui variazioni possano falsare il gioco della concorrenza. Come precisato in una dichiarazione congiunta del Consiglio
e della Commissione europea, sono ammesse discussioni al solo scopo
di far precisare o completare a candidati od offerenti il contenuto delle
rispettive offerte in funzione delle esigenze degli enti aggiudicanti e
sempre che ciò non abbia effetti discriminatori.
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
253
L’appalto-concorso e la licitazione privata
Nell’ambito della procedura ristretta rientrano due diversi modelli
di contrattazione: l’appalto-concorso e la licitazione privata. Secondo
il quarto comma dell’articolo 12 del D.Lgs. n.158/95, l’appalto-concorso è quella procedura ristretta nella quale il concorrente compila, in
base alla richiesta formulata dal soggetto aggiudicante, il progetto dell’opera, della fornitura o del servizio, così concorrendo alla determinazione del contenuto del contratto da stipulare, ed indica le condizioni
ed i prezzi ai quali è disposto ad eseguire l’appalto.
In tale ipotesi, quindi, sarebbe rimessa all’impresa la puntuale definizione della tipologia di materiale rotabile posto a gara sulla base di
un programma di massima predisposto dall’ente appaltante in relazione
alle finalità che intende perseguire e nel rispetto dei requisiti minimi
dallo stesso individuati.
Con questo meccanismo la gara non è riconducibile ad una scelta
automatica, ma è incentrata su di una valutazione comparativa dei vari
progetti (dal punto di vista tecnico) e delle varie offerte (dal punto di
vista economico). Ne consegue che il criterio di aggiudicazione non
potrà essere quello dell’offerta economicamente più vantaggiosa.
Nella licitazione privata, viceversa, l’offerente è chiamato ad esporre il prezzo accettato come corrispettivo per l’assunzione del contratto,
del quale l’ente aggiudicante predetermina caratteristiche e contenuti
prestazionali. Peraltro, pur prevedendo una minore flessibilità dell’offerta, tale sistema non configura necessariamente una gara calibrata
unicamente sull’elemento prezzo, così come non impedisce all’impresa
concorrente di proporre varianti al progetto elaborato dall’ente aggiudicante. Il criterio di aggiudicazione adottato potrà anche essere quello
dell’offerta economicamente più vantaggiosa, laddove i parametri tecnici e qualitativi saranno riferiti a concrete caratteristiche del prodotto,
sotto il profilo del comfort, dell’assistenza, della sicurezza ecc.
Quando il criterio di aggiudicazione adottato è quello dell’offerta
economicamente più vantaggiosa, i soggetti aggiudicanti possono
prendere in considerazione le varianti presentate dagli offerenti, migliorative o modificative rispetto al progetto posto a base di gara. Trattandosi di semplici varianti, queste dovranno soddisfare i requisiti minimi preventivamente indicati dall’ente aggiudicante il quale avrà cura
di delimitare i confini entro cui deve necessariamente contenersi la
proposta degli offerenti, per evitare di ritrovarsi con offerte e soluzioni
254
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
totalmente diverse rispetto all’oggetto dell’appalto e, come tali, difficilmente comparabili tra loro. A tal fine gli enti aggiudicanti indicheranno nel capitolato d’oneri la possibilità di presentare varianti, nonché le condizioni minime che esse devono rispettare, con particolare riferimento al limite tollerato di scostamento rispetto all’idea centrale
del progetto guida, e le relative modalità di presentazione.
La selezione dei concorrenti
Il procedimento di scelta dell’appaltatore mira a conseguire non
solo la migliore offerta in senso economico, ma anche la garanzia di
affidabilità, in senso tecnico e finanziario, del soggetto proponente,
che deve presentare requisiti in grado di testimoniare la sua capacità di
adempiere le obbligazioni assunte con l’aggiudicazione del contratto di
appalto.
Abbiamo visto che nella procedura ristretta, prima di essere ammesse a formulare le offerte, le imprese devono superare una fase di
prequalificazione durante la quale la stazione appaltante, ricevute le
domande di partecipazione da parte dei candidati, le esamina per individuare i richiedenti che possiedano i requisiti di ammissione già esplicitati nel bando di gara. Da questo punto di vista, la normativa applicabile ai settori esclusi si caratterizza per una maggiore elasticità
nell’individuazione dei requisiti economico-finanziari e tecnico-organizzativi i quali, a differenza di quanto avviene nella normativa applicabile agli altri settori, non sono rigidamente elencati. Ne deriva la possibilità per l’ente appaltante di adottare criteri di prequalificazione ancora più selettivi. Tale facoltà è attribuita in relazione all’esigenza di
ridurre il numero dei candidati ad un livello tale da garantire il giusto
equilibrio tra le caratteristiche specifiche della procedura d’appalto e i
mezzi richiesti per la sua realizzazione; in ogni caso, comunque, il numero dei candidati prescelti deve tener conto della necessità di garantire una concorrenza sufficiente.
Nell’avviso di gara, dunque, potranno essere richieste informazioni riguardanti la situazione propria dell’imprenditore ed indicate le
condizioni minime di carattere economico e tecnico che da assolvere.
La lettera d’invito a presentare l’offerta
Una volta operata la selezione dei candidati sulla base dei requisiti di partecipazione sopra descritti, il soggetto aggiudicante invita si-
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
255
multaneamente e per iscritto i candidati prescelti mediante la lettera
d’invito. Di regola la lettera d’invito è accompagnata dal capitolato
d’oneri e dai documenti complementari; peraltro, se questi sono eccessivamente voluminosi per una trasmissione in allegato alla lettera
d’invito, questa dovrà indicare l’indirizzo al quale possono essere richiesti i documenti ed il termine per la richiesta d’invio.
In questo caso l’ente aggiudicante dovrà spedire il materiale entro
i sei giorni dalla ricezione della richiesta, se avvenuta nei termini. A
margine si osserva che, per non alterare la parità di condizioni tra i
concorrenti, tutte le volte che uno di essi richieda delle precisazioni in
merito alla documentazione di gara in seguito alle quali si rendano necessarie delle rettifiche o delle integrazioni, queste ultime dovranno essere comunicate anche a tutti gli altri concorrenti utilizzando le modalità celeri previste dall’articolo 18, comma 5 (telegramma, telex, telefax, telefono).
Le disposizioni contenute nella lettera d’invito sono equiparabili a
quelle contenute nel bando di gara da un punto di vista strutturale e
funzionale (anche se il bando assolve all’autonoma funzione di fornire
legale conoscenza dell’appalto).
La lettera d’invito può anche stabilire ulteriori prescrizioni in aggiunta a quelle contenute nel bando, a condizione che queste siano finalizzate a garantire il rigore della procedura (e non per imporre eccessivi oneri ai partecipanti), e sempre che non venga alterato il principio della parità di trattamento tra i partecipanti (non è possibile, ad
esempio, dopo aver indicato nel bando quali sono i criteri per la partecipazione alla gara, introdurre ulteriori criteri di scelta intesi a restringere il numero dei partecipanti).
I contenuti della lettera d’invito, in tutto complementari alle prescrizioni indicate nel capitolato speciale, sono riassumibili in alcune indicazioni di carattere obbligatorio (indicazioni minime) ed in altre aggiuntive in relazione alla specifica natura dell’oggetto da aggiudicare.
La lettera dovrà contenere il termine per la ricezione delle offerte,
l’indirizzo al quale devono essere trasmesse e la lingua o le lingue in
cui devono essere redatte, l’indicazione dei documenti che devono essere allegati, i criteri di aggiudicazione dell’appalto, se non figurano
nel bando di gara, e ogni altra condizione particolare richiesta per la
partecipazione alla gara.
Inoltre, la lettera d’invito potrà indicare le modalità di presenta-
256
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
zione dell’offerta, individuando le inosservanze che comportino l’esclusione dalla gara, la descrizione delle operazioni di aggiudicazione,
l’eventuale ammissibilità di offerte alla pari o in aumento, rispetto alla
base d’asta, se si farà luogo all’aggiudicazione anche in presenza di
una sola offerta valida.
I criteri di aggiudicazione
Per quanto riguarda i criteri di aggiudicazione la direttiva 93/38
appare allineata alle direttive generali: dall’articolo 24, comma 1, del
D.lgs n.158/95, si evince che gli appalti relativi ai settori esclusi possono essere aggiudicati sulla base di uno dei seguenti criteri:
a) il prezzo più basso, che mira a conseguire il massimo vantaggio
dal punto di vista strettamente economico, consentendo l’affidamento
dell’appalto all’impresa che abbia offerto il ribasso più consistente;
b) l’offerta economicamente più vantaggiosa, che invece tiene
conto di una pluralità di elementi di valutazione tra i quali, in via di
esemplificazione, l’articolo 24 include: il termine di esecuzione o di
consegna, il costo di gestione, il rendimento, la qualità, le caratteristiche estetiche e funzionali, il valore tecnico, il servizio successivo, l’assistenza tecnica, l’impegno in materia di pezzi di ricambio, la sicurezza
di approvvigionamento, il prezzo.
Nel caso del criterio dell’offerta economicamente più vantaggiosa,
è di immediata evidenza come nella fornitura di materiale rotabile la
componente prezzo sia solo una delle componenti prese in considerazione e come reciti un ruolo fondamentale la scelta del peso che l’ente
aggiudicatore attribuirà a tale componente in rapporto alle altre. Se, infatti, l’ente aggiudicatore attribuisse al prezzo un peso del 70% e agli
altri parametri complessivamente considerati solo il 30%, l’offerente
sarà messo in condizione di comprendere che, per aspirare all’aggiudicazione dell’appalto, egli dovrà concentrare i propri sforzi nel contenimento dei costi di produzione, privilegiando la componente prezzo e
trascurando di ricercare il conseguimento di obiettivi di qualità.
5.2.2 I nuovi riferimenti normativi
A livello europeo la direttiva 93/38/CEE è stata in vigore fino al
31/1/2006.
L’1/2/2006 sono entrate in vigore le direttive 17/2004/CE e 18/
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
257
2004/CE1 del 31 marzo 2004, relative rispettivamente al coordinamento delle procedure di appalto degli enti erogatori di acqua ed energia e degli enti che forniscono servizi di trasporto e servizi postali e
delle procedure di aggiudicazione degli appalti pubblici di lavori, forniture e servizi. Tali direttive, alla data indicata, hanno acquisito un carattere self-executing indipendentemente dai processi di recepimento
degli Stati dell’Unione.
L’1/7/2006 in Italia è entrato in vigore il nuovo Codice dei Contratti.
Tuttavia con la legge 12 luglio 2006, n. 228 è stato convertito il
decreto-legge 12 maggio 2006 n. 173 (cd. “decreto milleproroghe”), al
quale è stato aggiunto un nuovo art.1-octies (intitolato : “Modifiche al
decreto legislativo 12 aprile 2006 n. 163”), ai sensi del quale per tutti
i contratti (lavori, servizi e forniture, nei settori sia ordinari che speciali), le seguenti disposizioni si applicano alle procedure i cui bandi o
avvisi siano pubblicati successivamente al 1 febbraio 2007:
– articolo 49, comma 10 (in tema di avvalimento2);
– articolo 58 (dialogo competitivo);
– articolo 59 (accordi quadro), limitatamente ai settori ordinari
(nei settori speciali erano già previsti dalla normativa previgente).
Il codice ha un ambito di applicazione molto più ampio delle direttive:
– unifica la disciplina dei settori ordinari e speciali;
– disciplina sia gli appalti di rilevanza comunitaria, che quelli
sotto soglia;
– non si limita a disciplinare la fase della gara, ma si occupa anche della fase a monte (programmazione e progettazione) e di
quella a valle (esecuzione);
– non si limita a disciplinare soltanto gli appalti, ma prende in
considerazione tutti i contratti stipulati dalle amministrazioni
aggiudicanti e dagli altri soggetti tenuti all’applicazione del codice, ivi compresi i contratti esclusi.
2 Con
l’avvalimento un operatore economico che partecipa ad una procedura
selettiva per l’affidamento di un contratto può comprovare il possesso di requisiti
di capacità speciale (economico-finanziari o tecnico-organizzativi) dichiarando di
avvalersi di quelli di altro operatore economico. La materie dell’istituto è comunitaria. Il codice dei contratti pubblici, introdotto dal D.lgs. 163 del 12 aprile 2006,
disciplina l’istituto all’articolo 49.
258
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Il codice disciplina i contratti delle stazioni appaltanti, degli enti
aggiudicanti e dei soggetti aggiudicanti, aventi per oggetto l’acquisizione di servizi, prodotti, lavori e opere (art. 1).
I «contratti» o i «contratti pubblici» sono i contratti di appalto o
di concessione aventi per oggetto l’acquisizione di servizi, o di forniture, ovvero l’esecuzione di opere o lavori, posti in essere dalle stazioni
appaltanti, dagli enti aggiudicanti, dai soggetti aggiudicanti (art. 3, c. 2).
L’art. 2 del codice enuclea i principi generali cui si deve sempre
ispirare l’attività contrattuale della pubblica amministrazione.
Nell’art. 2 confluiscono sia principi di derivazione nazionale (economicità, efficacia, tempestività e correttezza), sia principi di matrice
comunitaria.
L’affidamento deve infatti rispettare anche i principi di libera concorrenza, parità di trattamento, non discriminazione, trasparenza, proporzionalità, nonché quello di pubblicità con le modalità indicate nel
codice.
Le soglie del valore stimato al netto dell’IVA ai fini dell’applicazione integrale del codice sono fissate attualmente in:
– € 137.000 per gli appalti pubblici di forniture e di servizi aggiudicati dalle autorità governative centrali indicate nell’allegato IV (tutti i Ministeri e la CONSIP);
– € 211.000 per gli appalti pubblici di forniture e di servizi aggiudicati dalle altre amministrazioni e per alcuni servizi aggiudicati da qualunque amministrazione;
– € 422.000 per le forniture ed i servizi nei settori speciali;
– € 5.278.000 per gli appalti e le concessioni di lavori in ogni settore.
Il Codice abbandona la tradizionale classificazione delle procedure di gara risalente alle norme di contabilità di Stato (pubblico incanto, licitazione privata, appalto concorso e trattativa privata) per allinearsi alla classificazione comunitaria
Per l’individuazione degli operatori economici che possono presentare offerte per l’affidamento di un contratto pubblico, le stazioni
appaltanti utilizzano le procedure aperte, ristrette, negoziate, ovvero il
dialogo competitivo.
Normalmente l’amministrazione aggiudica mediante le procedure
aperte o ristrette. Inoltre, alle condizioni specifiche espressamente pre-
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
259
viste, le stazioni appaltanti possono aggiudicare i contratti pubblici mediante il dialogo competitivo.
Infine, nei casi e alle condizioni previste, le stazioni appaltanti
possono affidare i contratti pubblici mediante una procedura negoziata,
con o senza pubblicazione del bando di gara.
L’articolo 56 del codice recepisce fedelmente l’art. 30 della direttiva 18/2004. Prevede la disposizione che le stazioni appaltanti possono
aggiudicare i contratti pubblici mediante procedura negoziata, previa
pubblicazione di un bando di gara, nelle seguenti ipotesi:
1) quando, in esito all’esperimento di una procedura aperta o ristretta o di un dialogo competitivo, tutte le offerte presentate sono irregolari ovvero inammissibili in relazione ai requisiti degli offerenti e
delle offerte (in tale caso può omettersi la pubblicazione del bando se
sono invitati a partecipare tutte le imprese che, pur in possesso dei requisiti di cui agli artt. 38 e segg., hanno presentato offerte irregolari);
2) in casi eccezionali, qualora si tratti di lavori, servizi, forniture,
la cui particolare natura o i cui imprevisti, oggettivamente non imputabili alla stazione appaltante, non consentano la fissazione preliminare
e globale dei prezzi;
3) limitatamente ai servizi ed alle prestazioni di natura intellettuale, quali la progettazione di opere, se la natura della prestazione da
fornire renda impossibile stabilire le specifiche del contratto con la
precisione sufficiente per poter aggiudicare l’appalto selezionando
l‘offerta migliore secondo le norme della procedura aperta o della procedura ristretta;
4) nel caso di appalti pubblici di lavori, per lavori realizzati unicamente a scopo di ricerca, sperimentazione o messa a punto, e non per
assicurare una redditività o il recupero dei costi di ricerca e sviluppo.
I candidati sono invitati simultaneamente a negoziare e nel corso
della negoziazione le stazioni appaltanti garantiscono la parità di trattamento tra tutti gli offerenti.
Le stazioni appaltanti possono prevedere che la procedura negoziata si svolga in fasi successive per ridurre il numero di offerte da negoziare. L’aggiudicazione avviene con il criterio del prezzo più basso
o dell’offerta economicamente più vantaggiosa.
I criteri di aggiudicazione sono due: prezzo più basso ed offerta
economicamente più vantaggiosa. Il Codice conferma la piena equipollenza dei due criteri e lascia la scelta alla stazione appaltante.
260
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
L’avvalimento può essere definito l’istituto in forza del quale
un’impresa priva dei requisiti di carattere speciale previsti dal bando,
può comunque essere ammessa a partecipare ad una gara pubblica.
Il “dialogo competitivo” è una procedura nella quale la stazione
appaltante, in caso di appalti particolarmente complessi, avvia un dialogo con i candidati ammessi a tale procedura, al fine di elaborare una
o più soluzioni atte a soddisfare le sue necessità e sulla base della quale
o delle quali i candidati selezionati saranno invitati a presentare le offerte; a tale procedura qualsiasi operatore economico può chiedere di
partecipare.
Si tratta, senza dubbio, di una degli aspetti più innovativi della
nuova direttiva.
I presupposti previsti dall’art. 58 per l’utilizzo di questa procedura
sono due:
1) che si tratti di appalti particolarmente complessi;
2) che le stazioni appaltanti ritengano che il ricorso ad una procedura aperta o ristretta non consenta l’aggiudicazione.
Ai fini del ricorso alla procedura in esame, un appalto pubblico è
considerato “particolarmente complesso” in due casi, e cioè quando la
stazione appaltante non è oggettivamente in grado:
– di definire i mezzi tecnici atti a soddisfare le sue necessità o i
suoi obiettivi, o
– di specificare l’impostazione giuridica o finanziaria di un progetto.
In via esemplificativa, possono essere considerati particolarmente
complessi gli appalti per i quali la stazione appaltante non dispone, a
causa di fattori oggettivi ad essa non imputabili, di studi in merito alla
identificazione e quantificazione dei propri bisogni o all’individuazione dei mezzi strumentali al soddisfacimento dei predetti bisogni,
alle caratteristiche funzionali, tecniche, gestionali ed economico-fìnanziarie degli stessi e all’analisi dello stato dì fatto e dì diritto di ogni intervento nelle sue eventuali componenti storico-artistiche, architettoniche e paesaggistiche, nonché su componenti di sostenibilità ambientale, socio-economiche, amministrative o tecniche.
L’accordo quadro è un accordo concluso tra una o più stazioni appaltanti e uno o più operatori economici e il cui scopo è quello di stabilire le clausole relative agli appalti da aggiudicare durante un dato
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
261
periodo, in particolare per quanto riguarda i prezzi e, se del caso, le
quantità previste.
L’istituto era già presente sia nel nostro ordinamento che nelle direttive europee previgenti, all’interno della disciplina dei c.d. settori
“ex esclusi” o speciali. La disposizione recepisce l’istituto dell’accordo
quadro introdotto dall’art. 32 della direttiva 2004/18, in passato previsto solo nei i settori speciali.
L’accordo quadro non è un contratto di appalto per l’affidamento
di una specifica commessa, ma un “programma”, un accordo di carattere generale, sulla base del quale saranno stipulati, a valle, una pluralità di contratti di appalto.
5.2.3 La normativa europea sull’armonizzazione dei rotabili e l’influenza delle normative sul sistema delle forniture dei rotabili
Le normative nazionali, i regolamenti interni e le specifiche tecniche applicati dalle ferrovie regionali europee presentano rilevanti differenze dal momento che spesso esse incorporano tecnologie proprie
delle industrie nazionali e prescrivono dimensioni e dispositivi particolari, nonché caratteristiche speciali. Questa situazione ostacola soprattutto le logiche di apertura alla concorrenza che l’Unione ha deciso
di perseguire su tutto il territorio comunitario.
Con il passare degli anni infatti questa situazione ha creato troppo
stretti legami tra le industrie ferroviarie nazionali e le ferrovie nazionali, a detrimento dell’apertura effettiva dei mercati. Tali industrie, per
poter sviluppare la loro competitività su scala mondiale, devono disporre di un mercato europeo aperto e concorrenziale.
Si è pensato pertanto di definire per tutta la Comunità requisiti
essenziali da applicare al sistema ferroviario transeuropeo convenzionale.
A tale riguardo va ricordato che, in tema di interoperabilità ferroviaria l’Europa ha sviluppato da tempo azioni separate relativamente al
sistema transeuropeo ad Alta Velocità ed a quello convenzionale.
Relativamente all’Alta Velocità, la Direttiva 96/48/CEE del 23 luglio 1996 suddivide il sistema ferroviario transeuropeo nei seguenti 8
sottosistemi – infrastrutture, energia, controllo-comando e segnalamento, materiale rotabile, manutenzione, ambiente, esercizio, utenti –
che devono soddisfare determinati requisiti per la interoperabilità della
Rete ad Alta Velocità. Questi sottosistemi, a loro volta, sono costituiti
262
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
da singoli componenti (interoperability constituents) che determinano,
singolarmente ed interagendo tra di loro, la reale interoperabilità dei
sottosistemi. Ogni sottosistema deve essere conforme ai requisiti precisati in una STI (Specifiche Tecniche di Interoperabilità).
Queste STI, tra l’altro, devono:
– specificare i requisiti essenziali per la interoperabilità,
– stabilire i parametri di base,
– stabilire le condizioni realizzate per ottenere delle specifiche
prestazioni,
– stabilire, in ogni caso, quali dei moduli definiti dalla Decisione
del Consiglio 93/465/CEE o, dove appropriato, quali specifiche
procedure devono essere utilizzate per verificarne la conformità. L’aderenza di un componente o di un sottosistema con i
requisiti essenziali applicati allo stesso, deve essere stabilita in
relazione ad ogni rilevante specifica europea esistente.
Se alcuni componenti di interoperabilità sono oggetto di altre direttive comunitarie concernenti altri aspetti, la dichiarazione CE di
conformità o di idoneità allo impiego dovrà specificare, in questo caso,
che i componenti di interoperabilità rispondono anche ai requisiti delle
altre direttive europee di armonizzazione tecnica e di tutela dell’ambiente.
L’altra Direttiva comunitaria in materia di interoperabilità, la
2001/16/CEE del 21 marzo 2001, relativa all’interoperabilità del sistema ferroviario transeuropeo convenzionale, viceversa, non è ancora
stata oggetto di recepimento nell’ordinamento italiano.
L’esercizio commerciale di treni lungo la rete ferroviaria transeuropea richiede, in particolare, una forte coerenza tra le caratteristiche
dell’infrastruttura e quelle del materiale rotabile, ma anche un’efficace
interconnessione dei sistemi di informazione e di comunicazione dei
diversi gestori ed operatori dell’infrastruttura. Da questa coerenza e da
questa interconnessione dipendono il livello delle prestazioni, la sicurezza, la qualità ed il costo dei servizi e su questa coerenza e su questa interconnessione si basa principalmente l’interoperabilità del sistema ferroviario convenzionale transeuropeo. L’interoperabilità è appunto la capacità del sistema ferroviario convenzionale di consentire la
circolazione sicura e senza soluzione di continuità dei treni garantendo
il livello di prestazioni richiesto per le linee. Tale capacità si fonda sul-
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
263
l’insieme delle prescrizioni regolamentari, tecniche ed operative che
debbono essere soddisfatte per ottemperare ai requisiti essenziali.
Nel Libro bianco su “Una strategia per il rilancio delle ferrovie comunitarie” del 1996 la Commissione ha annunciato una misura nel settore della ferrovia convenzionale ed ha successivamente ordinato uno
studio sull’integrazione dei sistemi ferroviari nazionali i cui risultati
sono stati resi pubblici nel maggio 1998. Lo studio ha raccomandato
l’adozione di una direttiva basata sull’approccio seguito per l’alta velocità suggerendo di non affrontare in prima battuta tutti gli ostacoli all’interoperabilità, bensì di risolvere progressivamente i problemi secondo un ordine di priorità da stabilire in funzione del rapporto costibenefici di ciascun progetto di misura.
Lo studio ha rilevato che l’armonizzazione delle procedure e delle
regole in vigore e l’interconnessione dei sistemi di informazione e comunicazione risultano essere più vantaggiose delle stesse misure concernenti, ad esempio, le infrastrutture.
Le differenze principali rispetto alla questione dell’interoperabilità della rete all’alta velocità (affrontata nella direttiva 96/48/CEE) risiedono evidentemente in primo luogo nell’adeguamento dell’ambito
geografico di applicazione, e poi nell’estensione dell’ambito tecnico di
applicazione per tener conto, in particolare, dei risultati dello studio sopra menzionato, nonché nell’adozione di un approccio graduale nella
soppressione degli ostacoli all’interoperabilità del sistema ferroviario
che includa la definizione di un ordine di priorità e di un calendario
per l’elaborazione dello stesso.
Tale direttiva ricalca sostanzialmente il testo della Direttiva 96/48,
riconfermando quindi pienamente i principi e gli orientamenti in essa
contenuti ed estendendoli anche alle linee ed al materiale rotabile convenzionale.
Vista la portata e la complessità del sistema ferroviario transeuropeo convenzionale, è risultato necessario, per motivi pratici, così come
avvenuto per il sistema ferroviario transeuropeo ad alta velocità, operare una scomposizione in sottosistemi. Per ciascuno di questi sottosistemi occorrerà che siano precisati, per tutta la Comunità, i requisiti essenziali, e che siano determinate le specifiche tecniche necessarie, particolarmente per i componenti e le interfacce, al fine di soddisfare tali
requisiti. Ogni sottosistema è oggetto di una STI. Ove necessario un
sottosistema può essere oggetto di più STI, in particolare per trattare
264
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
separatamente le categorie di linee, nodi o materiale rotabile, oppure
per risolvere alcuni problemi prioritari di interoperabilità.
Nel periodo precedente la pubblicazione delle STI (prevista per il
2004), gli Stati membri comunicano agli altri Stati membri e alla Commissione, per ciascun sottosistema, l’elenco delle regole tecniche in
uso per l’applicazione dei requisiti essenziali.
L’obiettivo perseguito a livello comunitario è che l’attuazione
delle disposizioni relative all’interoperabilità del sistema ferroviario
transeuropeo convenzionale non crei ostacoli ingiustificati, dal punto
di vista del rapporto costi-benefici, al mantenimento della coerenza
della rete ferroviaria esistente in ogni Stato membro, pur sforzandosi
di conservare l’obiettivo dell’interoperabilità.
Come nel caso della direttiva 96/48, le STI sono elaborate, su
mandato della Commissione, dall’organismo comune rappresentativo
dei gestori dell’infrastruttura, delle imprese ferroviarie e dell’industria
(AEIF).
Per soddisfare le disposizioni appropriate relative alle procedure
di appalto nel settore ferroviario e, in particolare, la direttiva
93/38/CEE, gli enti appaltanti devono includere le specifiche tecniche
nei documenti generali o nei capitolati d’onere propri di ogni appalto.
Scopo delle STI è quindi anche quello di creare un insieme di specifiche europee che servano da riferimento generale a questo scopo.
Gli enti appaltanti definiscono poi le specifiche supplementari necessarie per completare le specifiche europee o le altre norme, che soddisfino i requisiti essenziali armonizzati a livello comunitario cui deve
rispondere il sistema ferroviario transeuropeo convenzionale.
L’idea di fondo è quella di elaborare, per quanto possibile, le procedure basate sul sistema garanzia di qualità onde favorire lo sviluppo
delle industrie interessate.
Le STI relative alla direttiva sull’interoperabilità del sistema ferroviario transeuropeo convenzionale:
a) definiscono l’ambito di applicazione interessato (parte della
rete o del materiale rotabile);
b) precisano i requisiti essenziali per il sottosistema interessato e
le loro interfacce verso gli altri sottosistemi;
c) definiscono le specifiche funzionali e tecniche che il sottosistema e le sue interfacce devono rispettare verso gli altri sottosistemi. Se necessario, le specifiche possono variare a seconda
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
265
dell’utilizzazione del sottosistema, per esempio a seconda delle
categorie di linee, di nodi e/o di materiale rotabile;
d) determinano i componenti di interoperabilità e le interfacce che
devono essere oggetto di specifiche europee, tra cui le norme
europee, necessarie per realizzare l’interoperabilità del sistema
ferroviario transeuropeo convenzionale;
e) indicano, in ogni caso previsto, le procedure di valutazione
della conformità o dell’idoneità all’impiego;
f ) indicano la strategia di attuazione della STI, precisando in particolare le tappe da superare per passare progressivamente dalla
situazione attuale alla situazione finale di rispetto generalizzato
della STI;
g) indicano, per il personale interessato, i requisiti di qualifica
professionale e d’igiene e di sicurezza sul luogo di lavoro richiesti per il funzionamento e la manutenzione del sottosistema
interessato nonché per l’attuazione della STI.
Le STI mirano comunque a preservare in modo adeguato la coerenza del sistema ferroviario esistente di ciascuno Stato membro. A tal
fine potranno essere previsti per ciascuna STI casi specifici sia per
quanto riguarda l’infrastruttura sia per quanto riguarda il materiale rotabile; una particolare attenzione è rivolta alla sagoma, allo scartamento o all’interasse fra i binari e ai vagoni in provenienza o a destinazione dei paesi terzi.
L’ordine di priorità per l’adozione delle STI è il seguente: il primo
gruppo di STI riguarda il controllo-comando e il segnalamento, le applicazioni telematiche per il trasporto merci, l’esercizio e la gestione
del traffico, i carri merci, il rumore riconducibile al materiale rotabile
e all’infrastruttura.
Inoltre, gli aspetti seguenti debbono essere trattati in funzione
delle risorse della Commissione e dell’organismo comune rappresentativo: applicazioni telematiche per i passeggeri, manutenzione, con
particolare riguardo alla sicurezza, vetture passeggeri, locomotori e automotrici, infrastruttura, energia, inquinamento atmosferico.
Una valutazione da porre in essere rispetto alla concreta attuazione del quadro legislativo comunitario riguarda la delimitazione dell’ambito delle ferrovie convenzionali. Tale ambito è ampio e articolato,
includendo tutte le reti che non sono state progettate per l’alta velocità
o che non siano state adattate per tale scopo.
266
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
È possibile individuare come appartenenti alla materia disciplinata
dalla direttiva sul trasporto convenzionale:
– le linee di grande comunicazione nazionale, integrative del sistema Alta Velocità e dei corridoi merci internazionali;
– le linee di interesse interregionale (intercity);
– le linee di prevalente interesse regionale;
– le linee a carattere metropolitano con elevati volumi di traffico;
– le linee locali a scarso traffico.
Le prime due categorie sono caratterizzate dalla necessità di una
progressiva estensione dell’interoperabilità, costituendo infatti il naturale completamento della rete Alta Velocità e dovendo garantire l’estensione dei servizi Alta Velocità, senza rotture di carico, verso aree
di grande importanza per il trasporto viaggiatori e merci, nelle quali
non è prevista la realizzazione di linee Alta Velocità. Ciò lascia presumere su tali linee una possibile spinta alla liberalizzazione o quantomeno alla garanzia di interoperabilità, in quanto gli operatori di trasporto che effettueranno servizi sulla rete Alta Velocità ne richiederanno l’utilizzo. All’altro estremo vi sono, invece, le linee locali a
scarso traffico, per le quali non vi sarà interesse a realizzare gli investimenti necessari per l’adeguamento infrastrutturale e tecnologico all’interoperabilità e che, per essere mantenute in servizio, necessitano
di una gestione finalizzata al contenimento dei costi di gestione. Ciò
significa impianti estremamente semplificati, normative di esercizio e
modelli di gestione disegnati specificamente sulle caratteristiche tecniche e di traffico delle singole linee, anche fortemente differenziati da
quelli delle ferrovie tradizionali. L’interoperabilità di tali linee con le
altre reti ferroviarie sarà forzatamente limitata, anche perché è assai
poco probabile che su una linea locale a scarso traffico vi possa essere
l’interesse di più operatori del trasporto. Anche per le linee ferroviarie
con caratteristiche metropolitane, con grandi volumi di traffico, che
possono essere individuati come sistemi chiusi, sembra di difficile ipotesi, almeno in una prima fase, l’applicazione dei criteri di interoperabilità. In queste ferrovie il rapporto esistente tra infrastruttura ferroviaria e materiale rotabile è molto vincolante: sovente in esse il raggiungimento di elevati livelli di capacità e di efficienza nella gestione
è raggiunto attraverso peculiarità della linea, del segnalamento, del materiale rotabile e dei programmi di esercizio in funzione del traffico
ferroviario (in genere fortemente omogeneo) che si vuole soddisfare.
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
267
In una posizione intermedia, invece, appaiono posizionarsi le ferrovie di prevalente interesse regionale che, a seconda delle situazioni,
potranno rappresentare ferrovie per le quali prevale l’interesse per l’interoperabilità o viceversa quello per una gestione specifica e distinta
dal resto della rete.
In ogni caso l’allegato 1 della direttiva 2001/16/CEE definisce la
rete ferroviaria convenzionale, per la quale si deve tendere a realizzare
l’interoperabilità, quale composta dalle seguenti categorie di linee:
– linee previste per il traffico ‘passeggeri’;
– linee previste per il traffico misto (passeggeri, merci);
– linee specialmente concepite o adattate per il traffico ‘merci’;
– nodi ‘passeggeri’;
– nodi merci, compresi i terminali intermodali;
– linee di collegamento degli elementi sopra elencati.
Queste infrastrutture comprendono i sistemi di gestione del traffico, di posizionamento e di navigazione, impianti tecnici di elaborazione dati e di telecomunicazione previsti per il trasporto di passeggeri
su lunga distanza e il trasporto di merci su tale rete al fine di garantire
un esercizio sicuro e armonico della rete e una gestione efficace del
traffico.
La definizione delle Specifiche Tecniche di Interoperabilità per le
ferrovie convenzionali consentirà di verificare quali possono essere gli
interventi necessari per l’adeguamento delle linee esistenti ed i relativi
investimenti. Tuttavia è possibile prevedere sin da oggi che alcuni possibili requisiti inerenti il tracciato, la geometria della linea, le caratteristiche delle banchine che saranno mutuati dalle norme per le linee
adattate per l’Alta Velocità, potranno essere realizzati sulle ferrovie
convenzionali che costituiscono parte integrante del sistema Alta Velocità, ma non certo sulle linee regionali che pure sono destinate ad essere interoperabili sia per il trasporto viaggiatori che merci.
Inoltre, nell’ottica dell’interoperabilità della rete regionale, l’adeguamento dei sistemi di supervisione e regolazione della circolazione
e dei relativi sistemi di informazione ai viaggiatori, in modo che sia
possibile lo scambio di informazioni sulla marcia dei treni, diviene di
primaria importanza: ciascun gestore dell’infrastruttura non potrà correttamente operare sulla propria rete senza avere le connessioni con le
reti confinanti e con i centri che controllano l’origine e la destinazione
dei treni che percorrono le proprie linee. Parimenti rilevanti possono
268
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
essere i vincoli organizzativi e gestionali che contribuiscono a rendere
difficile l’interoperabilità anche in situazioni di sostanziale indifferenza degli aspetti infrastrutturali e tecnologici: è il caso ad esempio
dei cambi nel passaggio tra due reti della numerazione del treno, della
documentazione cartacea di scorta al treno, o delle funzioni assegnate
al personale di bordo.
L’obbligatorietà di inserire nei capitolati di fornitura le norme Europee CEN, CENELEC e ETSI previsto dall’art.18 della Direttiva
93/38/CE ha dato vita fin dal 1990 alla costituzione, per il settore dei
trasporti guidati (ferrovie, metropolitane, tranvie) al Joint Programming Committee for Railway (JPCR).
In tal caso, la individuazione delle norme europee a cui fare riferimento nelle specifiche di gara è un atto “volontario” dell’entità aggiudicatrice ed oggetto di contrattazione con il fornitore e viene definito pertanto “campo volontario”.
Nel caso invece del rispetto della direttiva sull’interoperabilità del
sistema ferroviario convenzionale imporre il rispetto delle STI (che
avranno valore di direttiva) è un obbligo delle entità aggiudicatrici. In
questo caso si parla di campo regolamentare o obbligatorio.
I prodotti ferroviari dovranno rispettare i requisiti previsti dalle
norme europee. È possibile che una medesima norma contenga requisiti che riguardano il campo volontario e requisiti che devono essere rispettati obbligatoriamente.
Il modo di accertare i requisiti previsti da una norma non cambia
ed è quindi probabile, anzi auspicabile, che gli organismi di certificazione di prodotto che opereranno nel campo ferroviario possano svolgere la loro attività sia nel campo volontario che in quello regolamentare.
L’obiettivo da raggiungere è che un prodotto ferroviario, una volta
accertata la sua conformità ai requisiti di una norma europea, sia accettato senza ulteriori prove in ogni paese della Comunità. Per ottenere
questo non basta che lo stesso sia stato realizzato facendo riferimento
alle norme, ma occorre anche che siano armonizzati i modi con cui
sono verificati i requisiti e che sia armonizzato il modo di operare degli organismi di certificazione.
A tal fine nel febbraio del 1994, un gruppo di esperti costituito da
esponenti dell’UNIFE, UIC, SNCF e DB.AG, noto come gruppo dei
“2+2”, fu incaricato di elaborare un documento su “La valutazione
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
269
della Conformità e l’accettazione dei prodotti ferroviari” a partire da
alcuni progetti di fiches già esistenti ed elaborati dall’UIC.
Per affrontare i vari problemi inerenti alla interoperabilità delle
Reti ferroviarie Europee fu costituita nel 1994, come esplicitamente
previsto dalla Direttiva 96/48/CE, a Bruxelles l’AEIF in veste giuridica
di associazione internazionale di diritto belga, che si è visto essere l’organismo costituito per redigere le STI.
Vi fanno parte la UIC Union Internationale des Chemins e la
CCFE Communauté des Chemins de Fer Européens, la UNIFE (Union
des Industries Ferroviaires Européennes) e la UITP (Union Internationale des Trasports Pubblics).
L’AEIF ha avuto ufficialmente l’incarico di costituire e coordinare
le attività dei Gruppi di Lavoro incaricati di preparare le Specifiche
Tecniche di Interoperabilità relative ai sottosistemi previsti dalla Direttiva 96/48/CE.
Il Consiglio d’Amministrazione dell’AEIF ha inoltre deciso di dar
vita a un “Comitato Ferroviario Europeo” considerando uno dei gruppi
di lavoro prima citati, il “Conformity Group”, come “l’embrione” da
cui far nascere questo Comitato dandogli l’incarico di definire ruolo,
missione e modello organizzativo dello stesso.
Il compito affidato a questo European Rail Committee (ERC) è di
definire le condizioni per la certificazione di conformità dei prodotti
ferroviari, indicare i requisiti che dovrebbero aver gli organismi di certificazione che opereranno in campo ferroviario, tenere un elenco aggiornato di questi organismi ed essere la sede per arbitrare eventuali ricorsi.
5.3 Le gare effettuate in Europa: identificazione e selezione degli
avvisi
Come si è detto, la ricerca ha inteso procedere ad una verifica
delle gare esperite in Europa da tutti gli esercenti regionali per la fornitura di materiale rotabile in un periodo alquanto ampio e rappresentativo (gennaio 2002 - ottobre 2006).
Il lavoro è stato condotto, in una prima, fase attraverso la raccolta,
la sistematizzazione, l’analisi e la successiva scrematura di tutti gli avvisi pubblicati sulla Serie S della Gazzetta Ufficiale dell’Unione Europea per le forniture connesse al codice CPV 35200000 (Locomotive
270
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Fig. 5.1 - L’Unione Europa a 25 e i Paesi candidati
e materiale rotabile e parti associate ferrotranviarie)3, allo scopo di
avere il quadro completo degli avvisi emessi nel periodo considerato e
strettamente riferibili al settore ferrotranviario.
L’analisi è stata condotta in riferimento all’intero ambito europeo,
prendendo in considerazione tutti i Paesi dell’Unione, effettuando tuttavia una distinzione tra i Paesi entrati a far parte dell’Unione Europea
nel 2004 e quelli già presenti prima di quella data; ciò allo scopo di tener conto delle diverse caratteristiche dei rispettivi sistemi ferroviari e
verificare nell’ambito dei “nuovi entranti” quelli che presentavano interessanti dinamiche di sviluppo e/o procedure particolari nei comportamenti di acquisto.
3 Il
CPV è un sistema di classificazione unico per gli appalti pubblici volto a
unificare i riferimenti utilizzati dalle amministrazioni e dagli enti appaltanti per la
descrizione dell’oggetto degli appalti.
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
271
Fig. 5.2 - I codici analizzati
35000000: Mezzi di trasporto
35200000: Locomotive e materiale rotabile e parti associate ferrotranviarie
35210000: Locomotive ferroviarie e tender
35211000: Locomotive ferroviarie elettriche
35212000: Locomotive diesel elettriche
35213000: Locomotive ferroviarie diesel
35214000: Tender per locomotive
35215000: Funicolari
35220000: Materiale ferroviario rotabile
35221000: Veicoli per manutenzione o servizio ferroviario
35222000: Carrozze ferrotranviarie per servizio passeggeri e filobus
35222100: Carrozze tranviarie per passeggeri
35222200: Carrozze ferroviarie per passeggeri
35222300: Filobus
35222310: Vagoni ferroviari
35222400: Bagagliai e vagoni speciali
35223000: Vagoni merci
35230000: Pezzi di ricambio di locomotive o di materiale rotabile
35231000: Pezzi di ricambio per locomotive o materiale rotabile
35231100: Ruote monoblocco
35231200: Respingenti e organi d'attacco
35231300: Sedili per materiale rotabile
35231400: Assi e cerchioni ed altre parti di locomotive o materiale
35232000: Apparecchiatura segnaletica meccanica e di controllo
Pertanto, i Paesi analizzati sono stati i seguenti: Austria, Belgio,
Bulgaria, Cipro, Danimarca, Estonia, Finlandia, Francia, Germania,
Grecia, Irlanda, Italia, Lettonia, Lituania, Lussemburgo, Malta, Paesi
Bassi, Polonia, Portogallo, Regno Unito, Repubblica Ceca, Romania,
Slovacchia, Slovenia, Spagna, Svezia e Ungheria.
Come accennato, l’analisi si è concentrata nell’ambito dell’intero
codice CPV 35200000. Dalla prima verifica è emerso che nell’arco
temporale oggetto di analisi il numero complessivo di avvisi emessi
sulla GUCE nell’intero ambito dell’Unione Europea e riferiti al settore
è stato pari a 3.217.
Tuttavia, a questo numero complessivo di avvisi pubblicati non
corrisponde un identico numero di appalti esperiti essendo pubblicate
sulla GUCE diverse tipologie di avviso, che spaziano da vere e proprie
procedure di appalto, fino a più semplici avvisi di pre-informazione.
Tale circostanza ha reso necessario un complesso ed impegnativo
lavoro di scrematura che ha permesso di giungere fino alla identificazione dei soli avvisi di gara connessi a materiale rotabile destinato all’impiego da parte di esercenti ferroviari regionali.
272
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
L’attività di progressiva scrematura ha comportato, inoltre, la necessità di procedere alla traduzione degli avvisi pubblicati, la cui disponibilità in forma estesa è solo nella lingua originale del paese del
soggetto.
5.3.1 Il percorso metodologico di analisi e scrematura (dall’universo
al campione di casi) e prime riflessioni sulle procedure adottate
nei processi di acquisto
Al fine di chiarire il percorso metodologico adottato nel processo
di analisi seguito lo si ripercorre brevemente, riportando di volta in
volta i risultati della scremature intermedie condotte, che comunque
forniscono interessanti spunti di riflessione.
Come accennato, nel periodo considerato, il numero complessivo
di avvisi pubblicati sulla Serie S della Gazzetta Ufficiale dell’Unione
Europea per le forniture connesse al codice CPV 35200000 (Locomotive e materiale rotabile e parti associate ferrotranviarie) è stato di
3.217. Di questi, 2.689 (pari all’84% del totale) sono relativi ai Paesi
europei nella configurazione dell’Unione precedente al 2004, con la ripartizione territoriale riportata nella figura successiva.
Tra questi spiccano, per numero di avvisi emessi, la Francia, la
Germania e l’Italia (oltre il 50%), indicando che nei quattro anni considerati gli investimenti ferroviari (tra nuovi acquisti, interventi di reFig. 5.3 - Avvisi emessi nei Paesi dell’Europa a 16 (2002 - ott./2006)
700
653
634
Numero totale di avvisi pubblicati: 2.689
500
384
400
300
257
173
200
158
113
69
100
45
15
71
37
27
19
19
15
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Numero di avvisi pubblicati per Paese
600
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
273
Fig. 5.4 - Avvisi emessi nei Paesi nuovi entranti (2004 - ott./2006)
240
250
Numero di avvisi pubblicati per Paese
Numero totale di avvisi pubblicati: 528
200
147
150
100
38
50
27
26
17
13
14
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vamping, opere, parti e componenti, servizi, ecc.) sono l’effetto di significativi cambiamenti ed ammodernamenti in atto nei rispettivi sistemi di trasporto su ferro.
Nei Paesi entrati a far parte dell’Unione Europea nel 2004 il numero complessivo di avvisi riferiti al comparto pubblicati sulla Serie S
della Gazzetta Ufficiale (nel periodo, tuttavia, intercorrente tra il 2004
ed il mese di ottobre del 2006, non essendo le stazioni appaltanti di
questi Paesi nel periodo precedente al 2004 tenute alla pubblicazione
sulla GUCE) è stato invece pari a 528, con l’articolazione per Paese
che viene indicata di seguito.
Tra questi spiccano, con un numero di avvisi di gran lunga superiori agli altri, la Polonia e la Repubblica Ceca, che evidenziano l’esistenza di un significativo impegno nel settore del trasporto su ferro nel
periodo considerato.
Il passaggio successivo è stato quello di scremare tutti gli avvisi
pubblicati, individuando solo quelli strettamente riferiti a “gare esperite” per le diverse tipologie di forniture di prodotti e servizi afferenti
al generico codice CPV 3520000, rimandando ad una fase successiva
l’ulteriore scrematura necessaria a focalizzare l’attenzione sui soli avvisi di gara riferiti al materiale rotabile (locomotive, carrozze, convogli diesel o elettrotreni) destinato al trasporto su reti “aperte”.
Nei periodi presi in considerazione in relazione ai due diversi
gruppi di Paesi analizzati, il numero complessivo di avvisi di gara
emessi è stato pari a 1.116. Di questi, con la ripartizione territoriale ri-
274
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
portata nella figura successiva, 888 sono riferiti ai Paesi dell’Europa a
16, mentre i restanti 228, con l’articolazione dopo indicata, sono relativi ai Paesi entrati a far parte dell’Unione nel 2004.
È interessante notare che analizzando gli avvisi di gara (quindi
connessi a procedure di appalto) si modifica leggermente la posizione
dei diversi Paesi considerati. Sebbene Francia, Germania, Italia e Spagna rimangano tra i primi Paesi per numero di avvisi pubblicati (in questo caso di gara), si rileva che la Germania presenta il maggior numero
complessivo (con una incidenza degli avvisi connessi a procedure di
appalto sul totale degli avvisi pubblicati, pari al 56,5%), mentre la
Francia, l’Italia e la Spagna presentano rapporti percentuali di gran
lunga inferiori (oscillanti tra il 19,4 ed il 27,2%) e che quest’ultima
viene sopravanzata dal Regno Unito per numero assoluto di avvisi di
gara emessi, Paese che presenta un rapporto tra avvisi complessivi ed
avvisi di gara pari al 52,5%.
Fig. 5.5 - Avvisi di gara emessi nei Paesi dell’Europa a 16 (2002 - ott./2006)
Numero di avvisi di gara pubblicati per Paese
250
217
Numero totale di avvisi di gara pubblicati: 888
200
171
150
123
100
83
70
50
43
36
38
34
14
5
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17
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Per quanto riguarda i Paesi entrati nell’Unione nel 2004, il numero
complessivo di avvisi di gara emessi nel periodo considerato è stato
pari a 228. In questo caso, non fosse altro per l’enorme differenza già
registrata in relazione agli avvisi generali pubblicati sulla GUCE, la
Polonia e la Repubblica Ceca presentano il maggior numero di avvisi
di gara.
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
275
Fig. 5.6 - Avvisi di gara emessi nei Paesi nuovi entranti (2004 - ott./2006)
114
Numero di avvisi di gara pubblicati per Paese
120
Numero totale di avvisi di gara pubblicati: 228
100
80
57
60
40
20
9
12
7
9
8
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Un ulteriore passaggio, preliminare all’analisi di dettaglio dei contenuti degli 1.116 avvisi di gara individuati, è stato quello diretto a verificare le modalità procedurali alle quali facevano riferimento le gare
di appalto esperite. In particolare, la verifica è stata diretta ad analizzare l’incidenza percentuale delle procedure aperte, ristrette e negoziate (oltre i limitati casi di procedura accelerata), al fine di trarre indicazioni sulle modalità complessive di comportamento procedurale
adottato nei singoli Paesi considerati.
La fase di scrematura immediatamente successiva a quella della
verifica delle procedure adottate è stata diretta ad eliminare progressivamente dal consistente numero degli avvisi di gara individuati tutti
quelli non riferibili al materiale rotabile destinato al trasporto di passeggeri in senso stretto (ossia locomotive, carrozze, treni diesel o elettrici), rimandando in una fase successiva la verifica più stringente di
quello specificamente destinato al trasporto regionale.
Si è pertanto proceduto ad eliminare dal novero complessivo degli avvisi da analizzare tutti quelli riferibili al codice CPV 35230000
(pezzi di ricambio di locomotive o di materiale rotabile ferrotranviario;
apparecchi meccanici di controllo del traffico).
A seguito di questa ulteriore scrematura, il numero complessivo di
avvisi di gara si è ridotto a 677, di cui 535 relativi ai paesi dell’Unione
ante 2004 ed i restanti 142 avvisi di gara relativi ai Paesi “nuovi entranti”. Considerato che nell’ambito dei codici CPV 35210000 e CPV
276
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
35220000 sono incluse diverse tipologie di forniture – che spaziano da
veicoli per la manutenzione a veicoli speciali (es. cisterne antincendio)
nonché tram, filobus, sistemi ed ancora forniture specifiche – si è reso
necessario procedere ad un ulteriore approfondimento che consentisse
di estrapolare dal novero degli avvisi di gara prima individuati tutti
quelli riferibili a materiale rotabile con caratteristiche tali da essere
considerato come impiegabile nel trasporto regionale o emessi da operatori notoriamente focalizzati sul trasporto regionale di passeggeri.
Questa fase di scrematura ha richiesto una verifica dettagliata, avviso
per avviso, delle gare di appalto precedentemente individuate, con la
necessità di procedere anche ad una loro parziale traduzione, in considerazione del fatto che la descrizione più dettagliata delle caratteristiche della fornitura richiesta è disponibile solo nelle lingue di origine,
che nel caso specifico sono state ben 25. A seguito di questa ulteriore
fase di analisi è stato possibile individuare con chiarezza un numero
complessivo di avvisi di gara riferibili a materiale rotabile destinato al
trasporto regionale di passeggeri pari a 112 (su un totale originario di
3.217).
Fig. 5.7 - Avvisi di gara riferibili a materiale rotabile per il trasporto regionale di passeggeri
Numero di avvisi di gara pubblicati per Paese
25
24
20
20
Numero totale di avvisi di gara: 112
16
15
10
10
9
6
5
3
1
1
2
4
3
1
1
1
2
2
1
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Per quanto concerne le procedure di gara adottate per gli avvisi individuati, come si vedrà in maggiore dettaglio più avanti, si rileva la
netta prevalenza del ricorso a procedure aperte per i Paesi nuovi en-
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
277
tranti e la sostanziale predominanza delle procedure negoziate per
quanto concerne i paesi facenti già parte dell’Unione prima del 2004.
5.4 I parametri utilizzati per l’analisi delle procedure di acquisto
Per acquisire un quadro informativo più dettagliato in relazione
alle gare riferibili a materiale rotabile destinato al trasporto regionale
si è reso indispensabile procedere ad una ulteriore fase di approfondimento dei 112 avvisi, acquisendone i dati salienti, collocandoli all’interno di idonee griglie di analisi e valutazione ed anche recuperando,
laddove è stato possibile (considerando che si trattava in numerosi casi
di appalti già chiusi e per i quali risultava difficile ottenere i capitolati
di gara) ulteriori documentazioni connesse alla procedura.
La possibilità di condurre la suddetta fase di analisi, per quanto
laboriosa e complessa, è stata garantita dalla struttura standardizzata
degli avvisi pubblicati sulla Serie S della Gazzetta Ufficiale dell’Unione Europea (che si riporta successivamente), dalla quale sono stati
estrapolati i dati relativi alle variabili più significative che, nel caso
specifico, sono state le seguenti: tipo di procedura, tipologia di fornitura, entità della fornitura, eventuali opzioni, criteri di accesso e di aggiudicazione, parametri di valutazione adottati.
In tutti i casi di appalti aggiudicati ed in quelli per i quali è stato
possibile recuperare almeno i capitolati, se non tutta la documentazione di gara, sono stati presi in considerazione anche altri parametri
di particolare rilevanza, quali: importo della fornitura, eventuali modalità di interazione con i concorrenti alla gara, azienda aggiudicataria.
Considerato che il livello di approfondimento delle informazioni
rilevabili dagli avvisi di gara pubblicati sulla GUCE è alquanto diversificato e che solo per alcune delle gare individuate è stato possibile acquisire in via diretta la documentazione completa di gara (sia perché,
come già accennato, si tratta, in molti casi, di gare esperite ed affidate
per le quali la documentazione non era più disponibile; sia perché molto
spesso la documentazione completa di gara viene rilasciata solo previo
pagamento, talvolta anche molto oneroso), nel corso di questa fase conclusiva di analisi si è proceduto ad una ulteriore scrematura, orientata
proprio dal livello di approfondimento delle informazioni rilevabili dagli avvisi pubblicati, o da eventuali ulteriori documentazioni di gara acquisibili, che ha ridotto il numero complessivo di procedure analizzate
278
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Struttura standard degli avvisi di gara pubblicati sulla GUCE Serie S
Paese-Città: Oggetto del bando
Anno/Serie e N° Gazzetta
N° avviso
Bando di gara d’appalto - Settori speciali
Tipo di appalto (es. forniture)
L’appalto rientra nel campo di applicazione dell’accordo sugli appalti pubblici (AAP):
(sì/no)
SEZIONE I: Ente aggiudicatore
I.1)
I.2)
I.3)
I.4)
Denominazione e indirizzo ufficiale dell’ente aggiudicatore
Indirizzo presso il quale è possibile ottenere ulteriori informazioni
Indirizzo presso il quale è possibile ottenere la documentazione
Indirizzo al quale inviare le offerte/le domande di partecipazione
SEZIONE II: Oggetto dell’appalto
II.1) Descrizione
II.1.1) Tipo di appalto di lavori
II.1.2) Tipo di appalto di forniture
II.1.3) Tipo di appalto di servizi
II.1.4) Accordo quadro: (si/no)
II.1.5) Denominazione conferita all’appalto dall’ente aggiudicatore
II.1.6) Descrizione/oggetto dell’appalto
II.1.7) Luogo di esecuzione dei lavori, di consegna delle forniture o di prestazione dei servizi
II.1.8) Nomenclatura
II.1.8.1) CPV (vocabolario comune per gli appalti)
II.1.8.2) Altre nomenclature rilevanti (CPA/NACE/CPC)
II.1.9) Divisione in lotti: (si/no)
II.1.10) Ammissibilità di varianti: (si/no)
II.1.11) Deroga all’uso delle specifiche europee: (si/no)
II.2) Quantitativo o entità dell’appalto
II.2.1) Quantitativo o entità totale:
II.2.2) Opzioni. Descrizione e indicazione del momento in cui possono venire
esercitate
II.3) Durata dell’appalto o termine di esecuzione
SEZIONE III: Informazioni di carattere giuridico, economico, finanziario e tecnico
III.1) Condizioni relative all’appalto
III.1.1) Cauzioni e garanzie richieste
III.1.2) Principali modalità di finanziamento e di pagamento e/o riferimenti alle
disposizioni applicabili in materia: (provenienza dei fondi e modalità di
erogazione)
III.1.3) Forma giuridica che dovrà assumere il raggruppamento di imprenditori/fornitori/prestatori di servizi aggiudicatario dell’appalto:
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
279
III.2) Condizioni di partecipazione
III.2.1) Indicazioni riguardanti la situazione propria dell’imprenditore/del fornitore/del prestatore di servizi, nonché informazioni e formalità necessarie per la valutazione dei requisiti minimi di carattere economico e
tecnico che questi deve possedere
III.2.1.1) Situazione giuridica - prove richieste:
III.2.1.2) Capacità economica e finanziaria - prove richieste:
III.2.1.3) Capacità tecnica - prove richieste:
III.2.1.4) Altre informazioni:
III.3) Condizioni relative all’appalto di servizi
III.3.1) La prestazione del servizio è riservata ad una particolare professione:
(sì/no)
III.3.2) Le persone giuridiche saranno tenute a comunicare i nominativi e le
qualifiche professionali del personale responsabile della prestazione del
servizio: (sì/no)
SEZIONE IV: Procedure
IV.1) Tipo di procedura: (es. negoziata)
IV.1.1) Eventuali pubblicazioni precedenti relative allo stesso appalto
IV.1.1.1) Avviso periodico concernente lo stesso appalto:
IV.1.1.2) Altre pubblicazioni precedenti:
IV.1.2) Numero di imprese che si prevede di invitare a presentare un’offerta:
IV.2) Criterio di aggiudicazione: (es. offerta economicamente più vantaggiosa e criteri di valutazione)
IV.3) Informazioni di carattere amministrativo
IV.3.1) Numero di riferimento attribuito al dossier dall’ente aggiudicatore
IV.3.2) Documenti contrattuali e documenti complementari - condizioni per ottenerli
IV.3.3) Scadenza fissata per la ricezione delle offerte o delle domande di partecipazione
IV.3.4) Spedizione degli inviti a presentare offerte ai candidati prescelti
IV.3.5) Lingua/e utilizzabile/i nelle offerte o nelle domande di partecipazione
IV.3.6) Periodo minimo durante il quale l’offerente è vincolato dalla propria offerta
IV.3.7) Modalità di apertura delle offerte
IV.3.7.1) Persone ammesse ad assistere all’apertura delle offerte
IV.3.7.2) Data, ora e luogo
SEZIONE VI: Altre informazioni
VI.1) Bando non obbligatorio: (si/no)
VI.2) Precisare, all’occorrenza, se il presente appalto ha carattere periodico e indicare
il calendario previsto per la pubblicazione dei prossimi bandi:
VI.3) L’appalto è connesso ad un progetto/programma finanziato dai fondi dell’ue:
(sì/no)
VI.4) Informazioni supplementari:
VI.5) Data di spedizione del presente bando
280
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
a 76, pari al 68% delle gare riferibili al materiale rotabile destinato al
trasporto regionale di passeggeri rilevate nell’ambito europeo.
Si è reso evidentemente necessario individuare alcune variabili
chiave che fossero sempre presenti nei diversi avvisi e definire dei criteri di classificazione che, nonostante la significativa diversità esistente
nei diversi avvisi in relazione ad alcuni fattori (ad esempio i criteri per
l’accesso alla gara o, piuttosto, i criteri di valutazione delle offerte),
hanno permesso l’attribuzione di un posizionamento di carattere qualitativo o, laddove possibile quantitativo, alle variabili prese in considerazione.
In particolare, le variabili prese in esame, fondamentali per la comprensione delle procedure sottostanti i processi di acquisto, sono state:
– Tipologia di procedura;
– Tipologia di fornitura;
– Dimensione della fornitura;
– Importo della fornitura;
– Opzioni;
– Criteri di accesso;
– Criterio di aggiudicazione;
– Parametri di valutazione;
– Dimensione operatore;
– Caratteristiche del sistema
Al fine di chiarire il processo di analisi, si riportano, di seguito, le
logiche seguite per la definizione delle griglie di valutazione dei singoli parametri considerati.
Tipologia di procedura
Sono state prese in considerazione le procedure previste dai singoli bandi di gara, che hanno presentato le note forme della procedura
aperta, ristretta o negoziata.
Tipologia di fornitura
In questo caso si è verificato il contenuto della fornitura, analizzando se si trattasse della fornitura del solo prodotto, o se a questo si
associasse, di volta in volta, in forme più o meno articolate, la fornitura dei ricambi per periodi di tempo diversificati, i servizi di manutenzione, la formazione del personale per l’impiego e la manutenzione
dei rotabili, il full service. Non in tutti i casi è stato possibile rilevare
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
281
con assoluta chiarezza la fornitura delle prestazioni aggiuntive rispetto
al prodotto.
Dimensione della fornitura
Questo parametro è stato analizzato prendendo in considerazione,
laddove disponibile e/o rilevabile, il valore complessivo della fornitura
o, nei casi in cui non fosse disponibile o rilevabile (soprattutto per alcune procedure negoziate, in cui il valore della fornitura si determina
solo al termine della negoziazione stessa), dal numero e dalle caratteristiche dei rotabili che hanno permesso, considerati i valori medi delle
diverse categorie di prodotto, di determinare un valore approssimativo
dell’appalto e di collocare la fornitura in tre macrocategorie: piccola
(fino a 20 milioni di euro); media (tra i 20 ed i 50 milioni di euro);
grande (oltre i 50 milioni di euro).
Opzioni
Questo parametro è stato preso in considerazione allo scopo di valutare in quante gare fosse presente l’ipotesi di una opzione di acquisto di altri rotabili oltre a quelli previsti dalla gara esperita in relazione
al primo lotto di consegna. Infatti, in numerosi casi, la gara prevede
che l’appalto si riferisca ad un numero specifico di mezzi, con una riserva ad acquistare, soprattutto in funzione della successiva disponibilità di risorse finanziare o in funzione di mutate esigenze di esercizio,
altri mezzi, alle medesime condizioni (in termini di prezzo, garanzie,
tempi di consegna, ecc.) previste per il primo lotto di acquisto. Nella
maggior parte dei casi, la possibilità di esercizio di opzioni si collega
alla definizione della gara di appalto sotto forma di “accordo quadro”
di durata pluriennale.
Criteri di accesso
Si è inteso verificare, nelle diverse gare analizzate, quali fossero i
vincoli per la partecipazione alla gara. In questo senso, sono stati analizzati i criteri stabiliti nelle tre tipiche categorie: giuridica, economico/finanziaria e tecnica.
Mentre per la prima si rileva una sostanziale uniformità delle prove
richieste per la partecipazione, diversa è la situazione in relazione alle
altre due. Per quanto concerne le prove della capacità economica e finanziaria, infatti, si rilevano in alcuni casi una serie di vincoli abbastanza onerosi (ad esempio la dimensione del fatturato realizzata per
282
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
forniture similari o piuttosto la dimostrazione di capacità di accesso al
credito) che, di fatto, rendono più difficile per i potenziali concorrenti
il possesso delle condizioni minime di base per la partecipazione all’appalto, spingendo, in alcuni casi, alla costituzione di raggruppamenti
temporanei, soprattutto in relazione alle forniture di maggiori dimensioni. Analoga circostanza si registra in riferimento ai vincoli tecnici,
per i quali, in diversi casi, il possesso di certificazioni, di una struttura
organizzativa con specifiche caratteristiche o l’esistenza di impianti nel
paese nel quale realizzare la potenziale fornitura, diventano essenziali
per la partecipazione. In relazione a questi parametri, con valutazioni di
carattere meramente qualitativo, si è proceduto a suddividere le gare verificate in due grandi categorie: quelle che richiedevano vincoli per l’accesso considerati come medi e quindi non particolarmente onerosi in riferimento alle caratteristiche tipiche delle aziende produttrici, e quelle
che invece indicavano vincoli per l’accesso più elevati e quindi complessi da dimostrare per tutte le aziende di produzione del comparto.
Non sempre, tuttavia, è stato possibile dagli avvisi di gara rilevare i parametri per l’accesso, la cui definizione, in alcuni casi, veniva rimandata ai capitolati specifici della gara in oggetto.
Criterio di aggiudicazione
Questo parametro si riferisce alla logica che sottende la valutazione e la successiva aggiudicazione della gara, che può essere determinata, anche sulla base della normativa vigente, sulle due opzioni del
prezzo più basso o dell’offerta economicamente più vantaggiosa. Quest’ultima richiede una più complessa analisi dei fattori di offerta che,
unitamente al prezzo, comprendono anche i parametri di valutazione,
dei quali si fa cenno al punto successivo.
Parametri di valutazione adottati
Sono stati analizzati i criteri sulla base dei quali, in ciascuna gara,
sono state, o saranno effettuate le valutazioni per la definizione dei
punteggi da attribuire a ciascun concorrente e per la successiva aggiudicazione. I parametri utilizzati nelle diverse gare, sebbene riconducibili a criteri comuni, sono molto ampi, spaziando da quello ordinario
del prezzo, fino ad arrivare a valutazioni sull’estetica dei rotabili, passando per le caratteristiche tecniche degli equipaggiamenti ed il livello
dei consumi. In via generale, è possibile riportare i parametri di valutazioni in poche grandi categorie, tuttavia, si è ritenuto interessante
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
283
considerarli nella loro ampiezza per verificare se, in ciascuna gara, si
ricorresse a parametri definibili come standard (quali il prezzo, i tempi
di consegna, i costi dei ricambi, le garanzie) o articolati, ossia non solo
riferibili a fattori diversi e più ampi rispetto a quelli definiti come standard, ma anche molto più dettagliati ed allargati nelle macrocategorie
dei parametri standard. L’attribuzione nella categoria necessaria all’analisi è stata effettuata attraverso una verifica che tenesse conto sia del
grado di complessità dei singoli parametri sia della loro numerosità.
Allo scopo di inquadrare la procedura in relazione al contesto nel
quale è stata realizzata, sono state prese in considerazione la dimensione dell’operatore (o dell’acquirente, trattandosi, in alcuni casi, di
società di leasing o di soggetti pubblici) e le caratteristiche del sistema
di trasporto ferroviario esistente nel paese.
Dimensione operatore
In relazione alla dimensione dell’operatore, si è fatto riferimento,
nei casi relativi ad esercenti, alla dimensione della rete gestita, considerando la dimensione dell’esercente secondo questi criteri: piccola
una rete inferiore ai 100 km.; media una rete compresa tra 100 e 500
km.; grande una rete superiore a 500 km.
Caratteristiche del sistema
Per quanto concerne, infine, le caratteristiche del sistema – determinate dall’eventuale attuazione del processo di liberalizzazione e dal
suo stato di avanzamento, dalla maggiore o minore influenza del settore pubblico, nonché dall’adozione di forme avanzate di gestione connesse alla avvenuta o meno divisione tra gestione della rete ed esercizio – i criteri adottati sono stati i seguenti:
– tradizionale: unico grande operatore nazionale e pochi piccoli
operatori locali (es. Belgio); forte influenza del pubblico sul sistema, spesso attraverso la proprietà delle aziende esercenti;
– moderno: sistema caratterizzato dalla presenza di uno o più grandi operatori a carattere nazionale e numerosi operatori di piccola
e media dimensione operanti in ambito regionale o pluriregionale (es. Italia); influenza del settore pubblico ancora elevata;
– avanzato: sistema caratterizzato dalla presenza, oltre che di uno
o più grandi operatori a carattere nazionale, soprattutto di numerosi operatori di dimensione variabile presenti in ambiti re-
Dimensione
esercente
Media
Media
Media
Grande
Grande
Grande
Media
Piccola
Grande
Grande
Grande
Media
Media
Media
Operatore/
acquirente
Ferrovia AdriaticoSangritana
Ferrovie Emilia
Romagna
Ferrovie Nord Milano
Trenitalia
SNCF
SNCF
Collectivité territoriale
de Corse
Arriva Trains
Nederlandse
Spoorwegen
Deutsche Bahn
DB Regio
Prignitzer Eisenbahn
Circumvesuviana
Ferrovie della Calabria
Italia
Italia
Germania
Germania
Germania
Moderno
Moderno
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Moderno
Avanzato
Regno
Unito
Olanda
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Sistema di
riferimento
Francia
Francia
Francia
Italia
Italia
Italia
Italia
Paese
2003
2003
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2002
Anno
appalto
Ristretta
Aperta
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Ristretta
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Aperta
Negoziata
Tipologia di
procedura
Grande
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Grande
Piccola
Prodotto +
ricambi
Grande
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Grande
Grande
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Grande
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Media
Prodotto
Grande
Grande
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Piccola
Piccola
Dimensione
della fornitura
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Tipologia di
fornitura
n.r.
37.992.524,70
n.r.
n.r.
164.373.173,10
15.780.000,00
103.291.380,00
n.r.
n.r.
n.r.
248.000.000,00
8.400.000,00
6.200.000,00
166.000.000,00
Importo della fornitura
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
No
Si
No
Si
Opzioni
Medi
Medi
Medi
Medi
Medi
Complessi
Medi
Medi
Medi
Medi
Medi
Complessi
Medi
Medi
Criteri di
accesso
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Prezzo + basso
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
n.r.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Criterio di
aggiudicazione
Standard
Standard
Standard
Articolati
Standard
Articolati
Standard
Standard
Standard
Articolati
Standard
Articolati
Standard
Standard
Parametri di
valutazione
Fig. 5.8 - Griglia di analisi degli avvisi di gara relativi a materiale rotabile per il trasporto regionale (2002-10/2006) in ordine temporale di pubblicazione
284
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Grande
Grande
Grande
Media
Grande
Renfe
Feve
Iarnród Éireann
AB Transitio Storstockholms
Lokaltrafiks
NS Railplan B.V.
(x mercato UK)
Olanda
Svezia
Irlanda
Spagna
Spagna
Francia
Media
Piccola
Media
Media
Piccola
Nord-Ostseebahn
Rhein-MainVerkehrsverbund
Ferrovie Appulo
Lucane
Ferrovia Centrale
Umbra
Sistemi Territoriali
Italia
Italia
Italia
Germania
Germania
Germania
Grande
SNCF
Belgio
Italia
Media
Grande
SNCB - Société
Nationale des
Chemins de fer
Belges
Germania
Piccola
Società Subalpina di
Imprese Ferroviarie
Italia
Italia
Media
Piccola
Gruppo Torinese
Trasporti
Bietergemeinschaft
Hamburger Hochbahn
Aktiengesellschaft /
AKN Eisenbahn AG
Fahrzeugmanagement
Region Frankfurt
Rhein-Main
Media
Ferrovie della
Sardegna
Moderno
Moderno
Moderno
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Moderno
Avanzato
Tradizionale
Moderno
Moderno
Moderno
Tradizionale
Moderno
Moderno
Moderno
2004
2004
2004
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2003
Aperta
Ristretta
Ristretta
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Piccola
Piccola
Prodotto +
manutenzione
Media
Grande
Prodotto
Prodotto
Prodotto +
manutenzione
Media
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Grande
Grande
Grande
Grande
Piccola
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Prequalificazione
+ negoziata
Negoziata
Prodotto
Grande
Grande
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Grande
Piccola
Prodotto +
ricambi
Prodotto +
manutenzione
Media
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
ricambi
Aperta
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Ristretta
Negoziata
Aperta
8.475.648,00
37.500.000,00
30.670.000,00
n.r.
17.748.000,00
20.000.000,00
18.000.000,00
26.400.000,00
72.000.000,00
n.r.
27.000.000,00
n.r.
n.r.
380.000.000,00
n.r.
536.000.000,00
540.000.000,00
Si
Si
No
No
No
No
Si
Si
No
No
Si
No
Si
Si
No
Si
Si
Medi
Medi
Complessi
n.r.
Medi
Complessi
Complessi
Complessi
Complessi
Complessi
Medi
Medi
Complessi
Complessi
Medi
Medi
Medi
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
n.r.
n.r.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
n.r.
n.r.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
n.r.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Standard
Standard
Articolati
Standard
Standard
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Standard
Standard
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Standard
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
285
Grande
Media
Media
Media
Grande
Grande
n.a.
Media
Media
Grande
Media
Piccola
Piccola
Media
Grande
Media
Media
Trenitalia
Conseil général de la
Nièvre
CFTA - Chemins de
fer de Provence
Ferrocarrils de la
Generalitat
Valenciana
Renfe - Cercanias
Renfe - Cercanias
Arriva Plc
Laing Rail (franchisee)
- Chiltern Railways
Innsbrucker
Verkehrsbetriebe und
Stubaitalbahn GmbH
DB Regio
Bietergemeinschaft
Hamburger Hochbahn
/ Hessische
Landesbahn
Abellio
Abellio
WestfalenBahn
OBB
Urzd Marszakowski
Województwa
Mazowieckiego
Ferrovie del Sud Est
Italia
Polonia
Austria
Germania
Germania
Germania
Germania
Germania
Austria
Moderno
Tradizionale
Moderno
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Moderno
Avanzato
Avanzato
Regno
Unito
Regno
Unito
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Spagna
Spagna
Spagna
Francia
Francia
Italia
2005
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2004
Ristretta
Aperta
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Aperta
Negoziata
Aperta
Negoziata
Grande
Grande
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Grande
Prodotto +
manutenzione
Media
Grande
Prodotto+
manutenzione
+ servizi
finanz.
Piccola
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Media
n.r.
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Media
Prodotto
Grande
Grande
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Grande
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Media
Grande
Prodotto
Prodotto +
manutenzione
59.525.000,00
81.000.000,00
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
53.000.000,00
44.075.238,12
5.000.000,00
237.000.000,00
n.r.
n.r.
241.726.546,00
259.556.065,00
n.r.
n.r.
234.959.742,80
Si
No
Si
Si
Si
Si
n.r.
n.r.
Si
Si
Si
No
No
No
No
Si
No
Complessi
Complessi
Complessi
Complessi
Medi
Medi
Medi
Complessi
Medi
Complessi
Complessi
Medi
Medi
Medi
Medi
Medi
Medi
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
n.r.
n.r.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
n.r.
Prezzo + basso
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Standard
Standard
Standard
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Standard
Standard
Standard
Articolati
286
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Polonia
Polonia
Media
Media
Piccola
Media
Grande
Grande
Grande
Grande
Media
Grande
Media
Media
Media
Media
Grande
Piccola
Met.Ro.
Met.Ro.
SEPSA
Région Provence
Alpes Côte d'Azur
Renfe
Renfe
Renfe - Cercanias
Iarnród Éireann
Hamburg Hochbahn /
Prignitzer Eisenbahn
DB Regio
AS Elektriraudtee
AS Elektriraudtee
Dopravní podnik
Województwo ódzkie
PKP Przewozy
Regionalne
ATCM - Azienda
Trasporti Collettivi e
Mobilità
Italia
Rep. Ceca
Estonia
Estonia
Germania
Germania
Irlanda
Spagna
Spagna
Spagna
Francia
Italia
Italia
Italia
Italia
Piccola
Metrocampania
Nordest
Italia
Media
Ferrovia Circumetnea
Moderno
Tradizionale
Tradizionale
Tradizionale
Tradizionale
Tradizionale
Avanzato
Avanzato
Tradizionale
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
Moderno
2006
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
Negoziata
Aperta
Aperta
Aperta
Aperta
Aperta
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Ristretta
Ristretta
Aperta
Aperta
Aperta
Ristretta
Media
Prodotto +
manutenzione
Piccola
Piccola
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Grande
Grande
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Grande
Prodotto +
manutenzione
Media
Grande
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Grande
Media
Grande
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Grande
Prodotto +
manutenzione
Grande
Prodotto +
manutenzione
Piccola
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Grande
Media
Prodotto +
ricambi
Prodotto +
ricambi
n.r.
11.068.382,00
60.000.000,00
28.194.965,58
30.000.000,00
50.842.108,79
34.000.000,00
n.r.
37.000.000,00
2.532.000,00
553.900.000,00
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
300.000.000,00
493.486.650,00
463.000.000,00
No
No
No
No
No
No
Si
No
Si
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
Medi
Complessi
Medi
Medi
Complessi
Medi
Complessi
Medi
Complessi
Complessi
Complessi
Complessi
Medi
Medi
Medi
Medi
Complessi
Medi
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Prezzo + basso
Off. ec. + vant.
Prezzo + basso
Prezzo + basso
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Standard
Articolati
Standard
Standard
Standard
Standard
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Articolati
Standard
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
287
Media
Piccola
Grande
Grande
Grande
Media
Media
Media
Media
Media
Ferrovie Emilia
Romagna
Ferrovie del Gargano
SNCF
Stagecoach
Great North Western
Hamburger Hochbahn
AVG - AlbtalVerkehrs-Gesellschaft
NedBahnen
Deutschland
Hamburger Hochbahn
Hamburger Hochbahn
Avanzato
Regno
Unito
Germania
Germania
Germania
Germania
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Avanzato
Regno
Unito
Germania
Moderno
Moderno
Moderno
Francia
Italia
Italia
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Negoziata
Ristretta
Aperta
Piccola
Grande
Grande
Media
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Prodotto +
manutenzione
Media
Media
n.r.
Grande
Piccola
Piccola
Prodotto
Prodotto
Prodotto +
servizi finanz.
Prodotto +
manutenzione
Prodotto
Prodotto
Prodotto +
manutenzione
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
12.495.000,00
8.867.924,22
Si
Si
Si
No
Si
No
No
Si
No
No
Complessi
Complessi
Complessi
Medi
Medi
Medi
Complessi
Medi
Medi
Medi
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Off. ec. + vant.
Standard
Standard
Standard
Standard
Standard
Standard
Articolati
Articolati
Articolati
Standard
288
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
289
gionali, interregionali e/o nazionali con forte dinamismo e soluzioni organizzative avanzate (es. Regno Unito); scarsa influenza del settore pubblico.
Di seguito si riporta la tabella di sintesi delle valutazioni condotte
in relazione alle 76 procedure di gara sulle quali si è focalizzata l’analisi.
5.5 L’analisi delle 76 gare di appalto selezionale
Una prima valutazione del complesso di gare europee esaminate
ha riguardato la distribuzione territoriale delle stesse.
La distribuzione per Paese degli avvisi di gara evidenzia una netta
prevalenza del sistema italiano, seguito da quelli tedesco, francese e
spagnolo. Tale circostanza è da attribuirsi sia all’avvio di significativi
programmi di investimento nel sistema dei trasporti regionali in Italia,
determinato dai mutamenti in atto e dalla sostanziale vetustà del parco
rotabile rispetto alle attuali esigenze di esercizio, sia alla circostanza
che gli altri paesi europei nei quali il sistema del trasporto regionale riveste un ruolo importante nel complesso del trasporto su ferro, già
prima del 2002 avevano avviato programmi di investimento molto consistenti diretti al rinnovo del parco rotabile.
È il caso, ad esempio, di SNCF in Francia che tra il 2001 ed il
2003 (con gare eseguite con la pubblicazione degli avvisi tra il 1999
ed il 2000), ha realizzato investimenti per oltre 680 milioni di euro con
l’acquisto, da diversi fornitori, di 246 tra motrici e convogli. Ancor più
Fig. 5.9 - Avvisi analizzati per Paese (2002 - ott./2006)
22
19
Numero totale di avvisi di gara analizzati: 76
8
8
5
ia
ez
Sv
ag
na
ca
1
Sp
Ce
p.
U
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lo
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Es
2
2
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2
1
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A
us
tri
a
2
3
290
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
rilevante la situazione del Regno Unito, in cui, nel medesimo periodo,
diversi operatori, sia esercenti sia Rosco (tra cui Stagecoach, Angel
Trains, Connex, Govia e Hull Trains) hanno spiccato ordini per quasi
2,4 miliardi di euro, per l’acquisizione di poco più di 1.400 unità tra
motrici e convogli completi.
Per quanto concerne l’articolazione in base alla dimensione degli
esercenti facenti parte dell’universo analizzato, si registra la prevalenza
di operatori di media dimensione (con reti gestite di lunghezza compresa
tra 100 e 500 km.), mentre ridotta appare l’incidenza percentuale di operatori di piccola dimensione, evidenziando la tendenza nel trasporto regionale ad un dimensionamento più elevato di quello tipico degli operatori impegnati in stretti ambiti locali, funzionale anche al conseguimento
di idonee economie di scala ed alla integrazione su contesti più vasti di
quelli connessi alle aree metropolitane, per quanto estese.
Fig. 5.10 - Ripartizione degli esercenti per dimensione
Altro
1,3%
Grande
34,2%
Piccola
14,5%
Media
50,0%
Dal punto di vista delle procedure adottate, si registra, come prevedibile, una sostanziale prevalenza del ricorso alla procedura negoziata, ma anche una maggiore presenza, rispetto alla media rilevata per
le gare relative al materiale rotabile in generale, del ricorso a procedure
ristrette, che evidenzia in prevalenza nell’ambito del sistema italiano e
francese, soprattutto per gli operatori di piccola e media dimensione.
Si conferma il ricorso, nell’ambito dei paesi nuovi entranti nell’Unione, alle procedure aperte, in linea con la tendenza generale già
evidenziata, attribuibile, come accennato all’adozione di modelli di appalto in cui la concorrenza più ampia diventa non solo fonte di possibili vantaggi per l’acquirente in termini di offerta complessiva, sia tecnica che economica, ma si trasforma in una opportunità per acquisire
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
291
Fig. 5.11 - Incidenza % delle tipologie di procedure di gara adottate
Aperta
22,3%
Negoziata
64,5%
Ristretta
13,2%
competenze e nuove conoscenze in tutti i casi in cui la gara preveda la
conduzione di attività di assistenza e manutenzione con l’addestramento del personale dell’esercente e ancora di più nei casi in cui, come
in Polonia, si prevede che parte della produzione debba avvenire all’interno del Paese stesso.
Per quanto riguarda la tipologia di fornitura, ridotta appare la scelta
in relazione all’ipotesi “prodotto più ricambi”; la prevalenza riguarda
l’ipotesi di acquisizione non solo dei ricambi, ma anche dei servizi di
manutenzione, spesso in full service, con la conduzione di attività di
formazione per il personale dell’esercente e talvolta, soprattutto per i sistemi avanzati, associati a servizi relativi all’area finanziaria (leasing).
È evidente la tendenza all’acquisizione dei rotabili in una logica
di costo globale di esercizio e non più meramente legata al costo di acquisto. L’adozione di criteri di determinazione del costo della fornitura
basati sul life cycle cost e sulla manutenibilità – che includono pertanto
tutti gli oneri connessi alla manutenzione, compresi i ricambi, i costi
per i servizi e in taluni casi anche la formazione del personale – indicano chiaramente la modifica sostanziale nelle modalità di gestione
degli esercenti. A fronte della modifica dei criteri che regolamentano
il sistema, della separazione tra reti ed esercizio e dell’aumento della
competizione, che si apre anche su scenari internazionali, la scelte di
acquisto si focalizzano verso logiche di mercato (intese come capacità
di risposta agli oneri di servizio, ma anche alle aspettative dei passeggeri) e di economicità della gestione, piuttosto che sui vecchi criteri
della “durata” dei prodotti, facendo inoltre emergere nuovi e più articolati rapporti con i fornitori che, modificano la loro posizione, superando la semplice funzione di venditore ed assurgendo, in molti casi, a
veri e propri partner strategici, in grado di incidere significativamente
sulle strategie e sulle scelte operative degli esercenti.
292
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Fig. 5.12 - Incidenza percentuale delle tipologie di fornitura
Prodotto
Prodotto e ricambi
Prodotto, manutenzione e altri servizi
26,3%
67,1%
6,6%
Come ipotizzabile sussiste una sostanziale relazione tra la complessità dei criteri di accesso alla gara e quella dei criteri di valutazione per l’assegnazione della stessa. Gli appalti che presentano complessi criteri di accesso nell’86% dei casi indicano anche criteri di valutazione molto articolati.
Fig. 5.13 - Gare suddivise per criteri di accesso e di valutazione
Criteri di accesso
Medi
33%
67%
Articolati
Standard
Complessi
86%
14%
Criteri di valutazione
Il 55% delle gare di grande dimensione presenta, contestualmente,
criteri complessi di accesso e criteri di valutazione articolati e di queste l’80% è relativo ad operatori di grande dimensione.
Per quanto riguarda, infine, i criteri di aggiudicazione, la formula
del prezzo più basso riveste ormai un ruolo marginale e si rileva o nei
paesi nuovi entranti o, per i paesi con sistemi avanzati, nel caso di forniture di prodotti consolidati o con tecnologie equivalenti tra i diversi
fornitori.
L’azione delle procedure negoziate e della scelta in base all’offerta
economica più vantaggiosa, sulla base di una serie articolata e complessa di parametri di carattere tecnico/economico, rispecchia il processo di evoluzione del sistema del trasporto regionale dei passeggeri.
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
293
Fig. 5.14 - Incidenza percentuale dei criteri di aggiudicazione
Prezzo più basso
6,6%
Offerta
economicamente più
vantaggiosa
93,4%
Gli operatori, come prima accennato e come emerso dalle altre
analisi condotte nel capitolo precedente, interagiscono con i fornitori
con modalità via via più ampie ed articolate, influenzati da un sistema
in cui le esigenze di gestione e quelle provenienti dal sistema di mercato e della concorrenza sono sempre più pressanti ed articolate.
Nel suo complesso, la crescita della competizione nel comparto è
evidenziata dalla vivacità dell’iniziativa rilevata nel quadriennio osservato, che è testimoniata, oltre che dal numero di procedure attivate, anche dal loro importo complessivo, pari ad oltre 5.700 milioni di euro
(almeno in relazione a quelle analizzate).
Va evidenziato, sebbene sia interessante la dinamica dei paesi
“nuovi entranti”, che la stragrande maggioranza dei fabbisogni è comunque espressa da esercenti regionali dei grandi paesi europei, i cui
impegni economici coprono oltre il 90% del totale. È tuttavia indicativo il fatto che l’importo di maggiori dimensioni (554 milioni di euro)
si sia registrato nella Repubblica Ceca (operatore Dopravnì Podnik),
con una gara vinta dall’industria nazionale (Skoda Transportation).
Tra i primi più grandi lotti si registrano comunque operatori di
paesi dell’Europa dei 16, con in testa la belga SNBC (540 milioni), seguita da SNCF (Francia, 336 milioni). È significativo che al quarto,
quinto, ottavo e nono posto tra i primi 10 si trovi la spagnola Renfe (in
veste di capogruppo o tramite la regionale Renfe-Cercanias), con importi tra i 493 e i 241 milioni di euro: tre di queste gare sono state aggiudicate alla CAF, primo produttore ferroviario spagnolo ed una all’Alstom.
Nel gruppo dei primi dieci più grandi lotti si collocano sempre società ferroviarie nazionali, come la svedese AB, l’irlandese Iarnròd
Eierann, l’austriaca OBB: in tutti questi casi è risultata assegnataria la
Bombardier.
294
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
In sostanza, dunque, a fronte di una diffusa partecipazione al processo di ammodernamento delle flotte comprendente piccoli e medi
operatori, il cuore del business appare ancora nelle mani delle più
grandi organizzazioni nazionali, le quali pesano per oltre il 65% del valore complessivo degli acquisti. La parte restante è in prevalenza attribuibile alle organizzazioni medie e medio grandi, con un numero cospicuo di procedure di gara (38 su 73) ed un valore che raggiunge il
30% del totale. Le piccole società locali esprimono invece un potenziale di mercato ancora poco rilevante nel complesso per numero di
bandi (11 in tutto di cui 7 in Italia); tuttavia va osservato che in questo
ambito si registrano importi di notevole rilievo (oltre 50 milioni di euro
in 3 casi) e aggiudicazioni anche a favore di gruppi industriali leader.
5.5.1 Alcuni esempi di operatori e procedure di acquisto
Gruppo Ferrovie Nord Milano
Nella gara analizzata le caratteristiche dei treni sono: elettrotreni a
2 piani ad alte prestazioni, tutte vetture motrici. È la gara più grossa del
2002 (166 milioni di euro). La modalità è stata quella della prequalifica
con successivo invito a presentare offerte economiche. Avevano presentato domanda 4 soggetti: l’italiana Ansaldobreda (che ha vinto), il
gruppo francese Alstom, la CKD della Repubblica Ceca (non ha poi
presentato offerta), la spagnola CAF. Il prodotto Alstom era coerente ma
richiedeva un prezzo alto con minori caratteristiche di modularità.
Il servizio sconta il ritardo di consegna dei 70 nuovi treni Tsr,
un’evoluzione del Taf, prodotti da AnsaldoBreda, i quali entreranno in
servizio entro la primavera del 2009. I primi, che ora sono in fase di
omologazione, arriveranno dunque in ritardo rispetto alla prima scadenza concordata per il 2006. Attualmente, circa i due terzi del materiale rotabile LeNord ha più di 20 anni, di cui il 30,12 per cento più di
50 anni.
Si rammenta che AnsaldoBreda ha ottenuto nel complesso 572
milioni di euro di ordini di fornitura per la Lombardia, oltre a opzioni
per altri 70 milioni.
Il Gruppo Ferrovie Nord Milano ha operato storicamente nel settore ferroviario tramite le proprie controllate FNME e FNMI.
FNME ha svolto negli anni le attività di gestore delle infrastrutture ferroviarie dei rami di Milano e Iseo sulla base delle concessioni
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
295
rinnovate con decreto dirigenziale del Ministero dei Trasporti e della
Navigazione n. 3239/2000, nonché della legge n. 472/99 che le attribuisce la concessione della tratta ferroviaria Bivio Sacconago-Malpensa, sempre sino al 17 marzo 2016.
Complessivamente FNME è arrivata a gestire 318 km di rete ferroviaria, di cui 210 km del ramo di Milano e 108 km del ramo di Iseo.
Il corrispettivo per lo svolgimento di tale attività è determinato dal
Contratto di Servizio per la gestione dell’infrastruttura ferroviaria (ex
Contratto di Programma), stipulato con la Regione Lombardia; lo
stesso è stato rinnovato a tutto il 31 dicembre 2007 per un importo annuo di 78.129.880 euro + IVA. L’infrastruttura ferroviaria è interessata
da un’importante programma di interventi per il suo ammodernamento/potenziamento, così come individuato nel Contratto di Programma per gli investimenti, sottoscritto con la Regione Lombardia a
valle dell’accordo ai sensi dell’art. 4 del D.Lgs. n. 281/97 sottoscritto
da Regione Lombardia e Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti
in data 12 novembre 2002 e “rimodulato” con decreto del Ministero
delle Infrastrutture e dei Trasporti n. 2652 del 14 giugno 2005. In tale
settore opera FNMI, che svolge le attività di programmazione, progettazione e direzione lavori. Quest’ultima attività, nell’ambito della riorganizzazione del Gruppo, è stata ceduta a FNME, la quale pertanto
svolgerà a partire dal corrente anno direttamente la direzione lavori anche per gli interventi di ammodernamento e potenziamento finanziati
con fondi pubblici.
Gli investimenti complessivamente realizzati nel corso dell’anno
2005 ammontano a 64.809 milioni di euro. La rete gestita da FNME è
attualmente dedicata, in modo esclusivo, alla produzione dei servizi di
TPL (compreso il collegamento Milano-Malpensa) da parte di FNMT
e non è previsto alcun canone per il suo utilizzo. Peraltro il D.Lgs
188/03 individua l’infrastruttura gestita da FNME come “rete interconnessa alla rete nazionale”.
Con successivo decreto del Ministero delle Infrastrutture e dei
Trasporti del 5 agosto 2005, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n. 256
del 3 novembre 2005, sono state dettate le regole operative per l’accesso alla rete da parte di altre società ferroviarie. L’effettiva “apertura”
operativa della rete avverrà solo dopo la formalizzazione delle regole
da parte della Regione Lombardia.
Al presidio delle attività di trasporto pubblico locale su ferrovia è
296
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
dedicata FNMT, società costituita mediante conferimento del ramo
d’azienda da FNME e attiva dal 1° gennaio 2004. Scaduta in data
31.12.03 la concessione già in capo a FNME, la società FNMT gestisce i propri servizi sulla base di Contratti di Servizio con la Regione
Lombardia di durata biennale. Scaduto al 31 dicembre 2005, il contratto è in fase di rinegoziazione per il biennio 2006-2007, sulla base
di un corrispettivo annuo di 65 milioni di euro per una produzione di
8.500.000 treni/km per anno.
Per quanto riguarda più in generale il settore del TPL in Italia, è
da rilevare che il processo di liberalizzazione, previsto dal D.Lgs. 422,
sta scontando significativi ritardi ed incongruenze particolarmente
acute nel TPL ferroviario.
Ad oggi solo quattro Regioni hanno, almeno formalmente, avviato
il processo di liberalizzazione: Lombardia, Liguria, Veneto ed Emilia
Romagna. Solo in Lombardia e Veneto si è giunti alla aggiudicazione
della gara. Per quanto riguarda la Lombardia, il servizio è quello programmato sulle linee S5 Pioltello-Gallarate-Varese, aggiudicato al raggruppamento d’imprese Trenitalia/ATM/FNMT, il cui avvio è previsto
per la metà del 2008. Gli elementi discriminanti per una effettiva liberalizzazione sono rappresentati dalla disponibilità del materiale rotabile, dalla dimensione dei lotti messi in gara e dal monte risorse a base
d’asta. In relazione ad essi, mentre la Regione Lombardia ha compiuto
una scelta chiaramente orientata a favorire una reale concorrenza (lotto
di piccole dimensioni e treni messi a disposizione del vincitore da parte
del regolatore), nelle altre Regioni si sono compiute scelte che certamente non portano a rendere “contendibile” il servizio storicamente offerto da Trenitalia.
Ad esito dell’operazione di riorganizzazione dell’assetto societario del gruppo Le Nord ha assunto le attività di gestore delle infrastrutture ferroviarie sulla rete di Ferrovie Nord Milano Esercizio, rami
Milano e Iseo, sulla base delle concessioni rinnovate fino al 17.3.2016
con decreto dirigenziale del Ministero dei Trasporti.
Di conseguenza FNM ha accentuato il proprio ruolo di holding del
Gruppo, con conseguente maggiore efficacia nello svolgimento dell’attività direttiva nei confronti delle controllate. Al contempo, FNME
ha ridimensionato il ruolo di subholding sinora svolto, e potrà quindi
progressivamente concentrarsi sul proprio core business consistente
nella gestione delle infrastrutture ferroviarie.
La scissione risponde inoltre alla specifica esigenza di attuare una
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
297
definitiva separazione tra l’esercizio del servizio di trasporto pubblico
locale e la gestione della relativa infrastruttura, in conformità agli indirizzi della disciplina normativa di settore.
Tali attività erano originariamente svolte da FNME; con il conferimento del ramo d’azienda dedicato all’esercizio del trasporto pubblico locale a favore di FNMT si è ottenuto il risultato di affidare la
gestione di dette attività a soggetti giuridicamente distinti.
L’operazione ha portato quindi a definitivo compimento la separazione tra il trasporto ferroviario e la gestione dell’infrastruttura; infatti tali attività sono ora esercitate da due soggetti giuridici sottoposti
a comune controllo ma non direttamente dipendenti l’uno dall’altro.
A compimento del profondo processo di trasformazione e di riorganizzazione societaria di cui negli ultimi dieci anni è stato protagonista, l’assemblea straordinaria degli azionisti (Regione Lombardia
57,57%; Ferrovie dello Stato 14,75%, Aurelia 3,07%, altri soci 24,61%)
del 29 aprile 2006 ha annunciato l’adozione di una nuova corporate
identity per il Gruppo FNM, più coerente con il nuovo posizionamento.
Il progetto coinvolge tanto la capogruppo Ferrovie Nord Milano S.p.A.,
che ha modificato la propria denominazione sociale in FNM S.p.A. (e
relativo cambio di logo), quanto le società operative, in particolare
quelle che operano nell’area del trasporto ferroviario, core business del
Gruppo, con modifiche delle denominazioni sociali, dei loghi e dei colori aziendali.
Le società del gruppo FNM che hanno mutato denominazione
sono:
Vecchia denominazione
Nuova denominazione
Ferrovie Nord Milano S.p.A.
Ferrovie Nord Milano Trasporti S.r.l.
Ferrovie Nord Milano Esercizio S.p.A.
Ferrovie Nord Milano Autoservizi S.p.A.
Ferrovie Nord Cargo S.r.l.
Cargo Clay S.r.l.
Ferrovie Nord Milano Ingegneria S.r.l.
Avio Nord S.r.l.
Malpensa Express S.r.l.
FNM S.p.A.
LeNORD S.r.l.
FERROVIENORD S.p.A.
NORDBUS S.p.A.
NORDCARGO S.r.l.
CARGOCLAY S.r.l.
NORD_ING S.r.l.
AVIONORD S.r.l.
VIENORD S.r.l.
298
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Fig. 5.15 - Le relazioni tra gli attori del trasporto ferroviario in Lombardia
Ferrovie dello
Stato
(Holding)
Impresa ferroviaria:
TRENITALIA
Contratto di
accesso
all’infrastruttura
DIVISIONE
CARGO
(trasporto merci)
Ferrovie Nord
Milano S.p.A.
(Holding)
Gestore infrastruttura:
RFI
(Rete Ferroviaria
Italiana)
Contratto di
Programma
DIVISIONE
TRASPORTO
REGIONALE:
suddivisa nelle
singole Direzioni
Regionali
Regione 2
Regione
Lombardia
… altre S.p.A.
e S.r.l.
(es. Nord
Cargo)
Impresa ferroviaria:
FNMT (Ferrovie Nord
Milano Trasporti)
Prospetto
Informativo
Rete (PIR)
DIVISIONE
PASSEGGERI
(tutta Italia)
Regione 1
Gestore infrastruttura :
FNME (Ferrovie Nord
Milano Esercizio)
Nessun legame
contrattuale
esplicito
Contratto di Servizio
REGIONE
LOMBARDIA
Contratto di Servizio
Programma Triennale
dei Servizi Ferroviari
Fonte: Stagni G., La rifoma delle ferrovie italiane (www.miol.it/stagniweb), 2006.
Nella configurazione attuale Ferrovie Nord acquista il materiale
rotabile. La Regione Lombardia ha stanziato circa 600 milioni di euro
in due riprese (2001 e 2006), per l’acquisto di 70 convogli per il servizio pendolari, che entreranno in servizio entro la primavera del 2009.
Si tratta di treni TSR, un’evoluzione del Taf; il produttore è Ansaldo
Breda.
Il materiale rotabile di LeNORD sul ramo Milano è oggi composto da un totale di 408 rotabili, di cui 139 per la trazione (tra locomotori elettrici, elettrotreni, elettromotrici) e 269 carrozze. Con questo materiale, LeNORD danno vita a 93 composizioni per 759 corse al giorno.
La Regione Lombardia finanzia interamente il materiale rotabile
che serve a LeNord per i servizi nell’ambito del contratto con la Regione.
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
299
FER - Ferrovie Emilia Romagna
La gara espletata da FER Ferrovie Emilia Romagna (2002) ha
avuto un importo di 9 milioni di euro incluse parti di ricambio per locomotiva “464” ed è stata aggiudicata alla canadese Bombardier (unico
offerente). La gara è stata preparata ed espletata nell’arco di due mesi.
La consegna era prevista entro 14 mesi dall’assegnazione.
FER - Ferrovie Emilia Romagna s.r.l. si costituisce l’11 aprile
2000 (diventando operativa dal 1 gennaio 2001) come risposta e prodotto della forte volontà della Regione Emilia Romagna di attuare in
pieno lo spirito riformatore del D.L.vo 422/97 (legge Bassanini), quale
azienda ferroviaria, cui vengono affidate la gestione dell’infrastruttura
ferroviaria e l’esercizio del trasporto pubblico delle quattro Ferrovie
regionali in Gestione Commissariale Governativa (Ferrovie Padane;
Ferrovia Suzzara - Ferrara, Ferrovia Bologna - Portomaggiore, ramo
aziendale Parma - Suzzara delle Ferrovie Venete), comprendenti anche servizi di trasporto su gomma nei bacini di Rimini, Bologna e Ferrara.
Gli obiettivi strategici di FER s.r.l. sono principalmente rivolti a:
– favorire, nell’ambito della valorizzazione dell’autonomia territoriale emiliano-romagnola, l’adozione di politiche atte a promuovere uno sviluppo più equilibrato della mobilità, capace di
ridurre i costi sociali e ambientali e di modificare l’attuale ripartizione modale a vantaggio del trasporto collettivo e di
quello ferroviario in particolare;
– garantire una centralità al ruolo del cittadino-utente il quale
rappresenta, con le proprie necessità ed i propri comportamenti,
il primo elemento di riferimento e di giudizio cui approntare
ogni politica di gestione ed investimento nei servizi e cui rapportare ogni valutazione in merito a qualità, efficacia ed efficienza del prodotto offerto.
A seguito di successive modifiche societarie, a partire dalla Assemblea Straordinaria del 24/11/2003: il capitale sociale di FER srl è
pari ad Euro 890.888,00; i Soci di FER srl sono la Regione Emilia Romagna con una quota pari a 59,42% (€ 529.368,00) e le Province di
Bologna, Ferrara, Mantova, Modena, Parma, Ravenna, Reggio Emilia
e Rimini, ciascuna con una quota di € 45.190,00 pari al 5,07%.
300
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Fig. 5.16 - Soci e relative quote di Ferrovie Emilia Romagna
Prov. di
Bologna
5,07%
Reg. Emilia
Romagna
59,42%
Prov. di
Ferrara
5,07%
Prov. di
Mantova
5,07%
Prov. di
Reggio
Emila
5,07%
FER
Prov.di
Modena
5,07%
Provincia di
Rimini
5,07%
Provincia di
Parma
5,07%
Prov. di
Ravenna
5,07%
GESTIONE DI RETE FERROVIARIA (246 km di linea)
– Linea FERRARA-CODIGORO(-POMPOSA): 57 km
– Linea SUZZARA-FERRARA: 82 km
– Linea PARMA SUZZARA: 44 km
– Linea BOLOGNA-PORTOMAGGIORE(-DOGATO): 63 km
– (Linea BOLOGNA-VIGNOLA: 24 km)
SERVIZIO FERROVIARIO PASSEGGERI (circa 2.700.000 treni*km)
RETE FER 1,8 mln treni*km (140 treni/giorno)
– Ferrara-Codigoro: 0,4 mln treni*km
– Suzzara-Ferrara: 0,58 mln treni*km
– Parma-Suzzara: equivalenti 0,29 mln treni*km
– Bologna-Portomaggiore: 0,53 mln treni*km
RETE RFI 0,62 mln treni*km (36 treni/giorno + 6 festivi)
– Parma-Fornovo e Fidenza-Fornovo: 0,08 mln treni*km
Servizi per conto Trenitalia spa: 0,54 mln treni*km
– BOLOGNA-VIGNOLA 0,33 mln treni*km (30 treni/giorno)
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
301
Considerata la valenza dell’utilizzo del mezzo ferroviario e del trasporto collettivo (di
minor impatto ambientale e potenzialmente più conveniente e competitivo sul piano della
Considerata la valenza dell’utilizzo del mezzo ferroviario e del
trasporto collettivo (di minor impatto ambientale e potenzialmente più
conveniente e competitivo sul piano della qualità, della affidabilità,
della sicurezza del servizio, ecc.), si prevede la realizzazione di interventi di potenziamento e riorganizzazione delle infrastrutture ferroviarie presenti sul territorio ferrarese al fine di sviluppare un servizio di
tipo suburbano/metropolitano per il collegamento fra il centro della
città e gli insediamenti limitrofi.
Sono di particolare interesse le seguenti direttrici ferroviarie principali:
– direttrice EST, rappresentata dalla attuale linea ferroviaria Ferrara-Codigoro nella tratta dalla Stazione Centrale di Ferrara FS
alla Stazione di Cona FER;
– direttrice OVEST, rappresentata dalla attuale linea ferroviaria
Ferrara-Suzzara nella tratta fra la Stazione Centrale di Ferrara
FS e Vigarano.
DB Regio
In Germania, successivamente alla fusione fra le due aziende ferroviarie dell’est e dell’ovest, che ha generato il gruppo Deutsche Bahn,
lo stato ha portato a termine, nella seconda metà degli anni novanta, il
302
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
prudente disegno di riforma delle ferrovie in base al modello dell’integrazione interna, nel quale DB Netz AG è la holding preposta alla gestione della rete, mentre la sua controllata Fahrweg si occupa direttamente della vendita delle tracce e del potenziamento e mantenimento
dell’infrastruttura. Nel sistema ferroviario tedesco, pertanto, Deutsche
Bahn si occupa direttamente, tramite la sua articolazione divisionale,
di entrambe le fondamentali necessità funzionali del trasporto su ferro:
l’erogazione del servizio, fornito dalle divisioni DB Reise (lunga distanza passeggeri), DB Regio (trasporto locale e regionale), DB Cargo
(trasporto merci); l’organizzazione, manutenzione e sviluppo della rete
infrastrutturale grazie a DB Fahrweg, che si occupa anche di individuare i canoni di accesso per terzi operatori e di coordinare la circolazione sulle linee. Il ruolo predominante del governo centrale nella determinazione delle scelte strategiche e nel controllo diretto dei vertici
aziendali è uno dei requisiti su cui si fonda l’integrazione del sistema,
che è poi l’obiettivo principale del modello adottato. Oltre che nella
duplice azione di coordinamento e controllo, lo stato assume assoluta
centralità nella gestione finanziaria dell’impresa di stato. Il sostegno
economico a Deutsche Bahn per una parte dei costi del personale, per
il costo dell’indebitamento pregresso e per gli eventuali incrementi dei
costi fissi pianificati, è istituzionalizzato nel procedimento amministrativo attraverso un organo federale pubblico appositamente creato (il
Bundeseisenbahnvermögen - BEV). Paradossalmente, tuttavia, la forte
presenza pubblica nel dirigere la politica ferroviaria non dà luogo ad
un governo totalmente accentrato del settore, e tanto meno ad una sua
impermeabilità nei confronti di un libero mercato dei trasporti. Al contrario, la struttura federale dello stato si ripercuote sulla apertura del sistema competitivo, favorendo forme di concorrenza nel segmento del
trasporto regionale. I Länder possono acquistare i servizi di trasporto
ferroviario su tratte regionali ritenute non redditizie, scegliendo fra l’esercente pubblico (Deutsche Bahn) e circa 100 operatori privati, e utilizzando forme di competizione per il mercato come la concessione o
il leasing (Cesit 1998).
È pur vero, però, che l’assetto del gruppo Deutsche Bahn offre diversi spunti critici relativi al conflitto di interessi che incombe sull’azienda ferroviaria nazionale, laddove, in particolare, la divisione infrastrutturale DB Fahrweg assume il duplice ruolo di amministratore e di
agente commerciale della rete, favorendo così surrettiziamente le divi-
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
303
sioni consorelle nei confronti dei concorrenti privati mediante politiche
di sconto mirate e opportunamente “mascherate”. Il problema si pone
non soltanto nel trasporto regionale, segmento in cui l’apertura competitiva agli operatori privati è un fatto acquisito, ma soprattutto nel trasporto merci, dove, a fronte delle potenzialità del mercato, si scorge un
perdurante atteggiamento protezionista nei confronti dell’operatore
pubblico dovuto sia alla scarsa competitività inframodale dell’esercente DB Cargo, sia alla concorrenza intermodale con il trasporto su
gomma che gode dell’accesso gratuito sulla rete autostradale, mentre
gli operatori ferroviari devono sostenere i costi del transito sulla rete
ferroviaria.
La politica del trasporto ferroviario è coordinata dal Ministero dei
Trasporti; la proprietà di Deutsche Bahn è invece nelle mani del Ministero delle Finanze. Entrambi i ministeri, assieme a quello dell’ambiente, esprimono propri rappresentanti nel Consiglio di Amministrazione di DB.
Le questioni concernenti la contendibilità del mercato del trasporto ferroviario sono regolate dal Ministero dell’Economia.
Le Autorità Locali di ciascun Lander sono responsabili dell’offerta dei servizi di trasporto ferroviario regionale. Per finanziare tali
servizi, ricevono annualmente una cifra pari a 6,5 miliardi di euro dal
governo federale. I servizi di trasporto ferroviario regionale sono aggiudicati ad aziende private. In alcuni Lander, l’amministrazione locale
è essa stessa Autorità aggiudicatrice (e.g. Baviera, Schleswig-Holstein,
Brandenburg); in altri questo compito è stato delegato ad un’Agenzia
appositamente costituita. In altri ancora il ruolo di Autorità aggiudicatrice è rivestito da un’associazione di circoscrizioni e municipalità
espressione degli enti locali (i.e. Zweckverband o Verkehrsverbund;
e.g. North-Rhein Westphalia; Sassonia; Hessen).
Si è venuta dunque a configurare una situazione in cui ciascuno
stato regionale ha organizzato il relativo sistema di trasporto ferroviario.
Lo strumento finanziario principale per lo sviluppo della infrastruttura ferroviaria è il Piano Federale per le Infrastrutture di trasporto
(BVWP) che copre gli investimenti in autostrade federali, ferrovie e
rotte marittime. Il Piano ha una copertura di 15 anni (2001-2015) e
propone una complessa architettura di finanziamento che ruota attorno
al Ministero dei Trasporti.
304
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
I suoi elementi principali sono:
– richiesta di investimenti dei Lander: secondo un’antica consuetudine gli investimenti infrastrutturali nei trasporti seguono
quote regionali relativamente predeterminate;
– analisi della domanda: si identificano i fabbisogni di trasporto
di medio e lungo periodo;
– analisi di impatto ambientale e analisi costi-benefici per ottenere un ordine di priorità relativo agli investimenti tecnicamente fattibili;
– pubblicazione del piano e avvio del confronto con le parti sociali.
Gli operatori hanno quindi una duplice opportunità per dichiarare
i fabbisogni di investimento: possono sia scegliere di influenzare la richiesta di investimenti dei Lander, sia attivarsi in un momento successivo nella fase di confronto pubblico sui contenuti del Piano. Una debolezza evidente di tale processo di pianificazione consiste nella mancanza della valutazione delle possibilità di finanziamento. Il legame
naturale tra investimento infrastrutturale e sviluppo dell’opera si interrompe così in modo deliberato.
In particolare, nell’ambito del trasporto ferroviario regionale i
concorrenti di DB lamentano la mancanza cronica di risorse in questo
comparto del trasporto, a beneficio dei progetti per l’Alta Velocità. Il
Piano 2001-2015 in corso di validità contiene investimenti nella rete
regionale per 725 milioni di euro.
L’infrastruttura ferroviaria è finanziata dallo Stato attraverso stanziamenti disciplinati da una apposita legge (Bundesschienenwegeausbaugesetz).
Le Autorità aggiudicatrici locali hanno varia autonomia: alcune
subiscono uno stretto controllo del Ministero dei Trasporti, altre, in
particolare le maggiori Verkehrsverbund, godono di ampia discrezionalità nella presa di decisioni e nell’implementazione delle proprie
scelte politiche.
La legge tedesca, in linea di principio, richiede per l’aggiudicazione dei servizi di trasporto ferroviario la messa a gara, prevedendo
la possibilità di deroga allorché si verifichino determinate condizioni.
L’aggiudicazione dei servizi di trasporto ferroviario, dal 1 dicembre 2002 al 31 dicembre 2014, è anche possibile attraverso un contratto
di lungo periodo negoziato direttamente con la controparte se una parte
Identificazione delle
caratteristiche del
servizio da fornire e del
relativo materiale
rotabile
Ricerca di informazioni
sui prossimi bandi di
gara
Ricognizione sulle
tipologie di servizio
previsto e sulle relative
specifiche del materiale
rotabile
Ricerca di informazioni
sui prossimi bandi di
gara per l’aggiudicazione
del servizio di trasporto
regionale
Ricerca di informazioni
sui prossimi bandi di
gara
Ricognizione sulle
tipologie di servizio
previsto e sulle relative
specifiche del materiale
rotabile
Autorità aggiudicatrice
DB Regio
(vertice strategico)
DB Regio
(unità Acquisti materiale
rotabile)
Valutazione delle
domande nella gara
per l’aggiudicazione
del servizio di
trasporto regionale
Pubblicazione del bando di gara per l’aggiudicazione
del
servizio di trasporto regionale
Pianificazione della
gara per
l’aggiudicazione del
servizio di trasporto
regionale
Verifica
della disponibilità
di materiale rotabile
Pubblicazione bando
di gara per la fornitura
di materiale rotabile
Elaborazione dell’offerta
Fase 3
DB Regio elabora l’offerta
e attiva la procedura di
approvvigionamento di
materiale rotabile (5 mesi)
Fase 2
DB Regio valuta lo sforzo
richiesto
(2-3 settimane della
pubblicazione del bando di gara)
Fase 1
DB Regio realizza
un’investigazione preliminare
(1-12 mesi prima della
pubblicazione del bandi di gara)
Fig. 5.17 - Processo di acquisto di materiale rotabile in caso di partecipazione a gare per l’aggiudicazione del servizio
di trasporto regionale 1
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
305
DB Regio
(unità Acquisti materiale
rotabile)
DB Regio
(vertice strategico)
Autorità aggiudicatrice
Fase 1
DB Regio realizza
un’investigazione preliminare
(1-12 mesi prima della
pubblicazione del bandi di gara)
Ricerca di informazioni
sui prossimi bandi di
gara
Ricognizione sulle
tipologie di servizio
previsto e sulle relative
specifiche del materiale
rotabile
Ricerca di informazioni
sui prossimi bandi di
gara per l’aggiudicazione
del servizio di trasporto
regionale
Pianificazione della
gara per
l’aggiudicazione del
servizio di trasporto
regionale
Consulenza al vertice strategico di DB Regio su:
-tipologie di servizio previsto e sulle relative
specifiche del materiale rotabile
-Possibilità di approvvigionarsi di materiale
rotabile tramite l’esercizio di diritti di opzione su
lavorazioni esistenti
-Valutazione dei costi di transazione per
l’acquisto
-Valutazione del ciclo di vita del materiale da
impiegare
-Identificazione delle tecnologie da installare sul
materiale rotabile
Registrazione nel
database delle
procedure di acquisto
di materiale rotabile di
DB regio
Incarico al team di
specialisti della
tipologia di materiale
rotabile da acquisire
Overview dei requisiti
di partecipazione a
gare per l’aggiudicazione del servizio
di trasporto regionale
Istruttoria per la partecipazione alla gara per l’aggiudicazione
del servizio di trasporto regionale:
-pianificazione dell’offerta da presentare
-definizione delle caratteristiche del servizio da proporre
-verifica del materiale rotabile già a disposizione di DB Regio
Fig. 5.18 - Processo di acquisto di materiale rotabile in caso di partecipazione a gare per l’aggiudicazione del servizio
di trasporto regionale 2
306
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
DB Regio
(unità Acquisti
rotabile)
Analisi del bando
di gara
Pubblicazione
del
bando di gara per
l’aggiudicazione del
servizio di trasporto
regionale
Specifiche del bando
di gara inoltrate
al personale dell’unità
materialeAcquisti materiale
rotabile
DB Regio
(vertice strategico)
Autorità aggiudicatrice
Fase 2
DB Regio valuta lo sforzo richiesto
(2-4 settimane della pubblicazione del
bando di gara)
Formazione del team
di specialisti rispetto
alla tipologia di
materiale rotabile in
questione
Aggiornamento
dell’overview sulla gara per
l’aggiudicazione del servizio
di trasporto regionale
Draft preliminare
dell’offerta
Esame delle tipologie di
servizio previsto e delle
relative specifiche del
materiale rotabile
Verifica del materiale
rotabile già a disposizione
di DB Regìo
Consulenza al vertice strategico
di DB Regio su:
-tipologie di servizio previsto
e sulle relative specifiche
del materiale rotabile
-Possibilità di approvvigionarsi
di materiale rotabile tramite
l’esercizio di diritti di opzione
su lavorazioni esistenti
-Valutazione dei costi
di transazione per l’acquisto
-Valutazione del ciclo di vita
del materiale da impiegare
-Identificazione delle tecnologie
da installare sul materiale rotabile
-Possibile revamping di materiale
esistente
Decisione
sulla tipologia di
materiale rotabile
e sulla necessità
di approvvigionamento esterno
Fig. 5.19 - Processo di acquisto di materiale rotabile in caso di partecipazione a gare per l’aggiudicazione del servizio
di trasporto regionale 3
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
307
Azienda produttrice di
materiale rotabile
DB Regio
(unità Acquisti materiale
rotabile)
Preparazione della
documentazione per la
qualificazione alla
partecipazione alla
gara
Invito a presentare
candidature per la
fornitura di materiale
rotabile
Esame della
documentazione
presentata
Valutazione
dei parametri
commerciali
della fornitura
Presentazione delle
offerte per la fornitura
di materiale rotabile
Preparazione
delle specifiche
tecniche del
materiale rotabile
Valutazione dei
parametri tecnici
della fornitura
Fase 3
DB Regio elabora l’offerta e attiva la procedura di
approvvigionamento di materiale rotabile (5 mesi)
Identificazione della
famiglia di materiale
rotabile da reperire
Fig. 5.20 - Processo di acquisto di materiale rotabile in caso di partecipazione a gare per l’aggiudicazione del servizio
di trasporto regionale 4
DB Regio
(vertice strategico)
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Negoziazione
sulle offerte
per la fornitura
di materiale
rotabile
Presentazione
dell’offerta
per
l’aggiudicazione
del servizio di
trasporto
308
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
309
significativa dei servizi aggiudicati viene a scadere nel periodo di riferimento citato in precedenza e l’Autorità aggiudicatrice prevede di
assegnare il contratto successivo mediante procedura di gara. In sostanza, è previsto un periodo transitorio di 12 anni durante il quale si
possono concordare contratti con procedure diverse, in vista però di
una migrazione al regime delle gare. Allo stato attuale la maggior parte
dei contratti di servizi di trasporto ferroviario regionale sono assegnati
direttamente a DB Regio o alle sue controllate: solo il 19% dei servizi
è assegnato attraverso una modalità competitiva.
Negli anni scorsi, tuttavia, il mercato tedesco dei servizi di trasporto ferroviario regionale ha cominciato ad attrarre l’interesse di
aziende straniere. Nel 2000 la gara per l’aggiudicazione del contratto
da 6 milioni di vetture-km per i servizi nel Lander del Rhein-Neckar
(vinta da DB Regio) aveva rappresentato il bacino di servizi più ampio
appaltato dalla riforma del 1996, costituendo un precedente di rilievo
e inducendo ulteriori aspettative di bacini appaltati con meccanismo
competitivo negli anni successivi. Nel 2002 invece il Lander della Turingia ha chiuso mediante trattativa diretta con DB un contratto decennale di 1,5 miliardi di euro per un bacino di 17 milioni di vetture-km.
Similmente il Lander della Sassonia-Anhalt ha firmato un contratto
analogo con DB per 2 miliardi di euro. Nel giugno 2002, due aziende
straniere concorrenti hanno fatto ricorso alla giustizia amministrativa
impugnando il procedimento, e la successiva sentenza della Corte di
Magdeburgo ha stabilito che tutti i servizi di trasporto ferroviario regionale devono essere assegnati tramite gara, con un dimensionamento
dei lotti che incoraggi l’ingresso di nuovi operatori.
La sentenza di Magdeburgo ha dato il via ad un intenso processo
di lobbying da parte di DB, risultato nel provvedimento di proroga fino
al 2014 citato in precedenza.
5.6 Considerazioni conclusive
Le analisi condotte in relazione alle caratteristiche ed ai contenuti
delle procedure di gara degli esercenti ferroviari regionali europei consentono, unitamente a dati ed informazioni di carattere più generale (riferite, ad esempio, alle tendenze in atto nel comparto delle produzioni
ferrotranviarie, alle sollecitazioni che provengono dagli stakeholders
ed a quelle della clientela del trasporto regionale su ferro), di evidenziare alcuni processi di mutamento che si presentano di grande rile-
310
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
vanza e si diffondono in quasi tutti i sistemi analizzati, evidenziando
alcuni aspetti critici che influenzano largamente le scelte di acquisto.
È evidente che, per quanto sia possibile rilevare alcune tendenze
e fenomeni di ampia diffusione, le concrete ricadute sui processi di acquisto derivano comunque da una serie di variabili molto ampie (per
natura e tipologia, motivazioni, implicazioni tecnico-gestionali ed economiche), tanto da non permettere che possano essere condotte valutazioni dettagliate in modo totalmente estraneo ed indipendente dai
contesti specifici nei quali si realizzano gli investimenti e dai vincoli
(istituzionali, infrastrutturali, economici e culturali) dei diversi sistemi
regionali.
Sotto un profilo di carattere strettamente normativo, la regolamentazione europea sugli appalti per i settori speciali, pur fornendo
una serie di vincoli ai quali le stazioni appaltanti devono attenersi, consente comunque un certo margine di libertà nella scelta della procedura, permettendo di ricorrere, di volta in volta, a procedure aperte, negoziate o ristrette in funzione delle caratteristiche delle forniture e
delle esigenze dell’acquirente.
Soprattutto nel caso di acquisti di elettrotreni o comunque di sistemi treno destinati al trasporto regionale (ma anche di più lunga percorrenza), le scelte in relazione alla tipologia di procedura sono spesso
determinate non solo dalla volontà dell’acquirente, ma anche da fattori
oggettivi, quali il ristretto numero di aziende in grado di produrre e fornire determinate tipologie di rotabili o, talvolta, dalla necessità di disporre di prodotti le cui caratteristiche tecniche e prestazionali siano
tarate “su misura”, in base a specifiche esigenze di funzionamento e di
esercizio dell’acquirente. Ma anche obiettivi di natura diversa possono
incidere, come già accennato, su tale scelta, come la volontà di acquisire competenze nel settore o, piuttosto, la ricerca di parametri di economicità dell’acquisto a fonte di tipologie di prodotto che presentano
caratteristiche in un certo senso standard.
Tuttavia, il sempre più ampio ricorso a procedure di tipo negoziato, in luogo delle logiche di ricorso a procedure ristrette che hanno
per lungo tempo caratterizzato il comparto, anche al fine di favorire le
industrie nazionali, è un segno evidente del profondo cambiamento che
ha attraversato e sta ancora attraversando, il sistema del trasporto ferroviario regionale dei passeggeri.
Il processo di liberalizzazione, con la sempre più diffusa distinzione tra gestione della rete ed esercizio, l’allargamento del contesto
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
311
competitivo a questo connesso, che si traduce in opportunità di operare
in contesti più ampi di quelli prima consentiti (svincolati dalla rete) che
addirittura si estendono oltre i confini nazionali (si veda il caso di Connex, di Arriva Trains o di Veolia), i profondi mutamenti di carattere organizzativo che hanno spesso portato alla scomparsa delle strutture tecniche che invece rappresentavano un perno fondamentale della capacità operativa degli esercenti, la sempre più ampia pressione esercitata
dalla clientela che si traduce nella necessità di offrire un servizio in linea con le attese dei passeggeri (con ovvi riflessi sulle caratteristiche
dei rotabili) sono tutti fattori che riverberano il loro impatto sulle procedure e sulle scelte di acquisto.
L’esigenza degli esercenti si rivolge non solo in prevalenza a fattori di carattere tecnico, ma anche e soprattutto a fattori connessi all’economicità della gestione, alla manutenibilità, alle logiche del costo
legato al ciclo di vita del prodotto, alle possibilità di impiego dei rotabili su reti diverse – all’interno dello stesso paese o in nazioni diverse
– e ad una serie di variabili rilevanti ai fini dell’accrescimento costante
del grado di soddisfazione della clientela, in un’ottica di crescente
competizione con altre modalità di trasporto.
In questo quadro complessivo si fanno sempre più strada modalità
collaborative tra esercenti e produttori che, avviandosi nell’ambito di
procedure negoziate, consentono di interagire in maniera molto ampia,
mettendo in atto, di volta in volta, veri e propri progetti innovativi che,
pur partendo nella maggior parte dei casi da “piattaforme” di prodotti
esistenti, si orientano sempre più spesso verso l’ideazione e la realizzazione di rotabili in grado di rispondere a specifiche esigenze di impiego, esercizio, interoperabilità, manutenibilità e costo complessivo,
sia di acquisto che di gestione.
È evidente, comunque, che i processi adottati dai diversi esercenti
e nei diversi Paesi è influenzato in maniera determinante dalle caratteristiche del sistema, e in tal senso si rileva chiaramente che l’adozione
di procedure negoziate con le caratteristiche prima indicate sono maggiormente presenti nei Paesi con sistemi innovativi o almeno “moderni” (nell’accezione utilizzata per l’analisi delle gare).
Partendo da tali considerazioni la verifica condotta ha fatto emergere interessanti risultati, che, pur non delineando in maniera netta tipologie di comportamento attribuibili a specifiche categorie di operatori (individuabili secondo quei parameri prima indicati di dimensione,
312
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
caratteristiche del sistema, ecc.), consentono di effettuare alcune considerazioni sul comportamento generale degli operatori dei diversi
Paesi europei in relazione alle procedure adottate. Tale comportamento, infatti, sembra essere ancora in buona parte determinato dalla
presenza o meno di aziende di produzione ferrotranviaria all’interno
degli stessi paesi, ma anche, e soprattutto, come prima indicato, dal livello di evoluzione del sistema dei trasporti su ferro.
Dalla verifica del tipo di procedura (aperta, negoziata, ristretta,
accelerata o periodica) adottata nelle gare di appalto, fatta salva una limitata presenza di procedure accelerate (6 in tutto nei Paesi e nel periodo considerato), emerge che nel contesto dei Paesi membri dell’Unione Europea fino al 2004 il ricorso alla procedura negoziata (ad
esclusione della Grecia nella quale si registra il ricorso pressoché
esclusivo a procedure aperte) appare di gran lunga prevalente (poco più
del 70% delle gare esperite hanno impiegato questa procedura), seguito
dall’adozione di procedure aperte (circa il 19% del totale); le procedure ristrette hanno invece pesato soltanto per il 10,1% del totale dei
bandi gara emessi.
Fig. 5.21 - Incidenza % delle tipologie di procedure di gara adottate nei Paesi
dell’Europa a 16
100%
Incidenza % tipologia di procedura adottata
Negoziata
Ristretta
Aperta
Accelerata o periodica
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
A
us
tri
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Be
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nl
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di
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U
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na
Sv
ez
ia
0%
Situazione di gran lunga diversa si registra, invece, per i Paesi
“nuovi entranti” nei quali – fatta eccezione per la Polonia e l’Ungheria Paesi in cui, rispettivamente per il 5% e per il 33,3% del totale delle
gare esperite, le stazioni appaltanti hanno fatto ricorso a procedure negoziate – il ricorso alla procedura aperta appare pressoché esclusivo
(94,7% del totale).
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
313
La chiave di lettura delle scelte procedurali adottate nei diversi
contesti nazionali può probabilmente essere collegata, per quanto riguarda i Paesi dell’Unione nella sua configurazione ante 2004, all’obiettivo, attraverso il ricorso a procedure ristrette, di definire percorsi
di gara tali da ridurre il numero dei concorrenti o per proteggere e sostenere il contesto produttivo nazionale; mentre per i Paesi “nuovi entranti” l’adozione quasi totale di procedure aperte può forse essere attribuibile dalla valutazione di opportunità ad aprire procedure in cui il
confronto tra i diversi potenziali concorrenti alle gare sia tale da favorire l’acquisizione di prodotti e servizi a livelli di prezzo più competitivi o con varianti di miglioramento significative.
Fig. 5.22 - Incidenza % delle tipologie di procedure di gara adottate nei Paesi
nuovi entranti
100%
90%
Incidenza % tipologia di procedura adottata
Negoziata
Ristretta
Aperta
Accelerata o periodica
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
ria
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Le
a
0%
In quest’ultimo caso sembra anche emergere che, a fronte della sostanziale assenza di produzioni ferrotranviarie nel proprio paese, gli
operatori (spesso largamente influenzati dagli stakeholders istituzionali,
che in molti casi sono proprietari delle società esercenti ed erogano i
fondi per la realizzazione degli investimenti) esprimano la volontà di
sviluppare competenze, anche, come emerge dai contenuti dei capitolati, attraverso l’obbligo per gli aggiudicatari di effettuare parte delle
produzioni o dei servizi (per esempio di manutenzione in full-service)
nel paese stesso e impiegando risorse locali, generando ricadute di carattere economico ed occupazionale e favorendo l’acquisizione di conoscenze e competenze in grado, in futuro, di accrescere il livello di autonomia dei singoli esercenti nella gestione di fasi o parti delle attività
di produzione e/o servizio connesse al sistema del trasporto su ferro.
314
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
Un chiaro segnale del mutamento intervenuto è rilevabile dalla verifica dei parametri di valutazione adottati dagli esercenti per l’attribuzione delle gare. L’analisi di dettaglio condotta ha evidenziato il ricorso
a parametri ben più ampi ed articolati di quanto non avvenisse in passato e tale circostanza è da attribuire, in larga parte, proprio alle mutate esigenze degli esercenti, sia in relazione alle problematiche della
gestione, sia relativamente a fattori tipicamente di mercato, ma anche
a fenomeni nuovi che spingono a porre l’attenzione a fattori innovativi,
quali ad esempio l’impatto ambientale.
Di seguito si riportano i principali parametri di valutazione adottati nelle procedure, indicando per ciascuno di essi a quali fabbisogni
risponde.
Emerge chiaramente che accanto ai parametri di carattere tecnico
ed a quelli relativi alla sicurezza, i fattori legati all’economicità non
solo dell’acquisto, ma soprattutto della gestione, e quelli connessi alla
clientela risultano molto rilevanti, evidenziando un netto cambiamento
nelle richieste degli esercenti rispetto ai parametri ante liberalizzazione, che si concentravano sui fattori di carattere tecnico e di sicurezza, non prendendo in alcuna considerazione né le aspettative della
clientela (non considerata “utenza” ancora fino a pochi anni fa) né le
problematiche di economicità della gestione (operando in sistemi in cui
la rimessa del “pubblico” andava a coprire inefficienze gestionali).
Emergono, inoltre, fattori di grande innovazione, legati alla certificazione ed all’interoperabilità, ma anche alla riduzione dell’impatto
ambientale, attenzione derivante da logiche di competizione con le altre opportunità modali.
In conclusione, pur con ovvie differenze derivanti dalle logiche del
sistema in cui operano, dal grado di influenza del settore pubblico e
degli stakeholders istituzionali, appare palesarsi un approccio degli
esercenti alle scelte di acquisto, sotto il profilo tecnico/economico, che
tende verso modelli similari, determinato dalla sostanziale e progressiva omogeneità dei singoli sistemi nazionali e dall’aumento – seppure
graduale – della competizione.
A questo nuovo quadro delle esigenze degli esercenti l’industria
dovrà rapidamente adattarsi (ed in parte ciò è già avvenuto) introducendo nuove logiche in cui alla relazione puntuale venditore-acquirente
si sostituiscono logiche di partnership esercente-fornitore, ma anche
più ampie logiche di collaborazione tra gli stessi produttori.
5. L’ANALISI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO DI MATERIALE ROTABILE
315
Finito di stampare nel mese di febbraio 2008
da Litonew, Napoli
per conto di Editoriale Scientifica s.r.l.