Incontro semestrale sui diritti di informazione tra la DRU e OOSS
Milano, 19 Aprile 2013
Incontro OO.SS. Annuale 19 Aprile 2013
Diritti
Informazione




Andamento Aziendale
Strategia aziendale del Business plan a 5 anni
Strategia HR
Dati Occupazione
Contrattazione
Integrativa
Aziendale
(CIA)



Lavori e filosofia del CIA – prossimi passi
Protocollo Relazioni Sindacali
Metodo di lavoro
Overwiev generale del turn around

Conbipel oggi


Conbipel e il suo
Turn around
2008-2011


La
ristrutturazione
degli organici

Conbipel è il quarto operatore italiano nel settore delle vendite retail di abbigliamento e vanta una notorietà del
marchio pari al 90%.
Attualmente Conbipel gestisce 149 punti vendita, nel corso degli ultimi 4 anni la rete è stata notevolmente
ristrutturata attraverso: a) la chiusura di 25 punti vendita poco profittevoli, b) l’apertura di 20 nuovi negozi e c) la
ristrutturazione di 24 negozi esistenti con elevato potenziale di sviluppo.
L’importante processo di turn around industriale posto in essere ha portato solo parzialmente i risultati previsti a
causa principalmente dell’impatto negativo che la crisi internazionale e italiana ha avuto su tale processo e sul
mercato di riferimento.
La prima fase del nostro turn around è stata caratterizzata da un processo di revisione e ristrutturazione dei
processi per la ricerca della stabilità necessaria. La crisi internazionale e i risultati conseguiti hanno comportato
la necessità di effettuare una rivisitazione del piano industriale con le banche di riferimento
Il Gruppo ha ad oggi un organico costituito da 1.276 FTE, con una nuova struttura manageriale con consolidata
esperienza nel settore retail.
Nei 5 anni di Turn around Conbipel con le OOSS hanno realizzato importanti piani di ristrutturazione con il
ricorso ad ammortizzatori sociali finalizzati alla riduzione dei costi da un lato e all’ottimizzazione organizzativa
dall’altro . Oggi il costo del lavoro dei negozi è rientrato in parametri accettabili con un incidenza media che
rispetta i criteri di budget, per la sede la struttura organizzativa è tarata su una taglia superiore di negozi .
3
Overwiev sul mercato di riferiemnto 1/2
Indagine sulla fiducia dei consumatori Italia
Andamento dei consumi in Italia
120
Index (2005 = 100)
115 111,6
110 105,9
113,5
109,1
0,5%
0,0%
-0,5%
105
-1,0%
100 102,6
-1,5%
95
91,4
90
91,7
-2,0%
85,7
-2,5%
85ISTAT
Fonte:
-3,0%
80
Jan Feb Mar Apr May Jun
2009
2010
Fonte: ISTAT
0,1%
Jul Aug Sep Oct Nov Dec
2011
2012
-3,5%
2011
-0,7%
-3,2%
2012
Consumi privati
2013
Fonte: ISTAT, Le prospettive per l’economia italiana nel 2012-2013,
Novembre 2012
 L’indice che misura la fiducia dei consumatori Italiani è ai minimi storici. Il dato relativo al 2012 è inferiore rispetto a
quello del 2009 per circa 28 pp.
 La Società ha osservato che il mercato ha presentato un elevato livello di volatilità e un alto grado di reattività delle
vendite alle decisioni di politica economica attuate dal Governo (aumento IVA, altri interventi fiscali, elezioni anticipate,
ecc.).
 Nel corso del 2012 i consumi in Italia sono stati fortemente penalizzati dalla dinamica del reddito disponibile, in
deterioramento a causa della politica di bilancio nazionale restrittiva, del peggioramento delle condizioni del mercato del
lavoro e della stabilizzazione dell’inflazione su livelli relativamente elevati. L’ISTAT stima pertanto una contrazione dei
consumi privati nel 2012 pari al 3,2%.
 Le previsioni ISTAT per il 2013 ipotizzano la spesa dei consumatori ancora in calo (-0,7%) a seguito delle persistenti
difficoltà sul mercato del lavoro e della debolezza dei reddito nominali.
4
Overwiev sul mercato di riferimento 2/2
Andamento dei principali competitors (quota di mercato)
Conbipel rispetto al mercato di riferimento
%
Trend medio annuale Fatturato Conbipel
OVS +
UPIM
1,6%
105
105
-3,2%
Benetton
Trend medio annuale Fatturato Mercato
100
100
Zara
Conbipel
H&M
Motivi
Piazza Italia
95
95
Vendite Conbipel
90
90
85
85
Mercato totale abbigliamento Italia
80
80
Fonte: SITA Ricerche
FY0
FY0
8 Ricerche
9
Fonte: SITA
FY1
0
FY1
1
FY1
2
FY1
3
 Nello stesso periodo di riferimento si assiste ad una
riduzione della quota di mercato da parte degli operatori di
più grande dimensione ("OVS + Upim" e "Benetton").
 Conbipel negli ultimi 5 esercizi ha registrato un trend delle
vendite negativo; la decrescita media annua risulta però
inferiore di 1,5 punti percentuali rispetto a quella
registrata dal totale mercato dell’abbigliamento italiano
(retail + negozi indipendenti) nello stesso periodo di
riferimento.
 "Zara" e "H&M" registrano una crescita costante e "Piazza
Italia" ha incrementato la propria quota di mercato
soprattutto negli ultimi anni.
 Nel periodo Conbipel ha quindi guadagnato quote
dell’intero
mercato
dell’abbigliamento
italiano
principalmente a discapito di negozi indipendenti.
 Conbipel negli ultimi 4 anni ha mantenuto una quota di
mercato pressoché costante.
5
Il 2012 fattori critici e di successo
Siamo stati capaci di invertire il trend in corso d’anno con azioni coraggiose ma vincenti
 Il nostro tasso di mark down (saldi) è più aggressivo lasciando spazio a maggiori ricavi per Conbipel
 Il nostro Intake Margin (margine in ingresso) è migliorato permettendoci maggior equilibrio tra spese
finanziarie, stock, saldi e costi di importazione
 Le grandi campagne scontate hanno aperto nuovi mercati di clienti fidelizzati ed hanno contribuito
positivamente al risultato annuale
 Ad oggi il database loyal della Società è composto da circa 1,5 mln di clienti, ciò consente di guidare le vendite
e di incentivare i consumi in maniera meno dispersiva permettendo una migliore gestione dello sconto ed un
aumento degli utili anche con ricavi in regressione sia verso il budget che verso lo scorso anno
 La qualità del prodotto donna è migliorata così come la programmazione delle fasi della collezione
 Il Conbi Uomo è oggi una certezza sia per il livello qualitativo e di stile che di redditività
 Le concession progrediscono a 2 cifre in particolare quella della bigiotteria e degli accessori (borse e
portafogli)
 Il costo del lavoro è stato monitorato ottimizzando le incidenze anche nei negozi più difficili
 Il turn over della sede è stato monitorato e le tasks ripartite tra le varie aree . Esistono alcune sofferenze ma
localizzate in quelle aree dove le dimissioni si sono concertate.
 Una politica piu aggressiva sulle negoziazioni di affitto ha scongiurato perdite di margine ed ha posto le basi
per una piu ampia azione strategica di lungo periodo

Fatti principali
OPPORTUNITA’
dell’anno


Fatti Principali
DA MONITORARE
dell’anno



I flussi merce verso i negozi non sono ancora ottimizzati. Esistono ancora alcuni gap tra allocazione e necessità
di store
Le campagne saldi di una volta stanno lasciando spazio a saldi costanti tutto l’anno e ciò sta cambiando il
modello economico di Conbipel. Zara per esempio ha adottato una differente politica di comunicazione ma
con gli stessi attributi
Non ci sono soldi per investire in nuove location in un momento in cui potrebbe essere indispensabile farlo
sia per anticipare il mercato sia per servire alla strategia di lungo periodo. Aperture solo con un pay back
rapido
Il piano delle concession non è ancora ottimizzato e finalizzato e ciò non consente di blindare il modello
economico sul reparto calzature
Il costo del lavoro della sede continua a rappresentare un problema per il conto economico, essendo tarato su
una taglia aziendale superiore a quella attuale .
6
Stima dei risultati di Conbipel relativi al FY13
Conto consolidato FY13F rispetto a FY12
 Nel 2012
si registrano ricavi per € 224,1 mln; con una flessione rispetto all’anno precedente
pari a € 8,1 mln. Tale risultato è dovuto ad un calo delle vendite lorde
 Nonostante la riduzione dei ricavi si registra un incremento del Gross
Margin grazie alla
crescita dell’Intake Margin (+5 punti percentuali rispetto al FY12)
 Il Management ha inoltre intrapreso un processo
di ottimizzazione dei costi con una riduzione
dei costi di € 6,0 mln rispetto l’anno precedente.
 L’EBITDA
del FY13 (2012) è stimato pari a circa € 11,2 mln con un aumento pari a € 11,0 mln
rispetto all’esercizio precedente e di € 25,0 mln rispetto al 2007 anno dell’acquisizione
7
Sintesi sull’investimento in formazione
Corsi di formazione effettuati
Formazione
commerciale
Progetto Linee Morbide
Formazione Tecnica
Strumenti/processi
Formazione Induction
Per neo assunti
Ore totali
6.060 ore
4.204ore
963 ore
Persone totali
1.187 persone
1.187 persone
1.751 persone
Obiettivi raggiunti
43.000 clienti fidelizzati
oltre budget
+ 3,8mln€ di fatturato
Nuovo sistema Nota
spese e portale HR
8
Il business plan futuro- linee guida

Ricavi LFL: crescita pari a zero nel FY14 ed una crescita annua pari a 1,5% per i successivi anni.

Nuove aperture: 53 aperture di nuovi negozi di cui 40 secondo il nuovo store concept Uomo e 13
secondo l’attuale store concept ridotto/regolare. Nel FY15 sono previste 16 aperture, 17 nel FY16 e 20
nel FY17.

Nuovi mercati delle concession verranno esplorati per dare spazio a nuove fonti di utile ottimizzando gli
spazi
Intake Margin

Le Linee Guida prevedono un incremento dell’Intake Margin di ulteriori 3 punti
Sconto

Il Management della Società prevede una graduale diminuzione dello sconto

Personale di vendita: le Linee Guida prevedono un mantenimento dell’incidenza del costo del
personale di vendita sui ricavi netti anche a seguito dell’apertura dei nuovi negozi Uomo che
presentano un incidenza lievemente maggiore rispetto ai negozi standard.

Personale di sede: per il costo del personale di sede è prevista una diminuzione in linea con la taglia
dell’azienda
Marketing

Le Linee Guida prevedono un progressivo incremento delle spese di marketing a supporto della
riduzione dello sconto.
Investimenti

tutti gli investimenti per nuovi negozi saranno concentrati nel triennio FY15 – FY17.
Ricavi
Personale
9
Dati occupazionali- Confronto annuale
10
Dati occupazionali – ripartizione per livelli
Azione costo medio:
1mln € di risparmio
11
Dati occupazionali – dati variabili
I maggiori costi del decreto
liberalizzazioni sono stati compensati
da azioni di contenimento dei costi
su altre voci
12
Aggiornamento Strumenti Riduzione Costo Lavoro
Accordo 4 luglio 2012
STRUMENTI GESTIONE ESUBERI
FY 13
FY14
CDS - SEDE
250
250
Demansionamenti / Ricollocamenti
62
Non previsti
CIGS*
45
Non prevista
11
Mobilità solo ad adesione volontaria
Mobilità / Dimissioni
(+ 15 Moby fine CIGS)
* Al 31/03/2013 di cui 15 già sottoscritto Verbale Mobilità fine CIGS
Giornate Solidarietà Gennaio – Marzo 2013
HQ 7 gg
WH 2 gg
13
Aggiornamento Gestione Esuberi
Punurati Vendita in chiusura
PROCEDURA
RICOLLOCAMENTI
CIGS
MOBILITA’
DIMISSIONI
TOTALE
11
16
8
35
(Accordo 28/01/2013 - 5 Pdv 41
lavoratori)
27
14
0
41
TOTALE
38
30
8
76
MARZO 2012
(Accordo 07/03/2012 - 7 Pdv 35
lavoratori)
Gennaio 2013
50 % risorse
ricollocate ad oggi
14
L’agenda del CIA
 Aggiornamento della piattaforma
 Necessità aziendali
 Welfare
 Banca ore
 Lavoro domenicale e festivo
 Clausole flessibili
 Produttività
 Calendario di lavoro; quali argomenti da
trattare? in quali tempi?
15