Relazione
Gaz de France
Suez S.A.
Relazione team-work, gruppo 19 composto da:
1

BRAMBILLA Andrea, matr. 1600170;

MARCOLIN Arianna, matr. 1595719;

MENTA Giorgia, matr. 1569870;

MIANO Chiara, matr. 1607050;

POLO Francesco, matr. 1600154;

SIMINELLI Claudio, matr. 1590538.
Milano, 10 gennaio 2012
NOTA.
Come da istruzioni, nelle pagine seguenti, sono stati annotati il nome, il cognome e matricola degli autori
dei vari paragrafi (all’inizio e alla fine del proprio elaborato), dando per scontato che l’impostazione è
frutto del lavoro di gruppo. Alla fine è riportata la bibliografia .
2
SOMMARIO
1
BREVE STORIA AZIENDALE .................................................................................................... 5
2
CONFIGURAZIONE DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE .................................................... 6
2.1
Business principali ......................................................................................................... 6
2.2
La grande importanza della Ricerca&Sviluppo.............................................................. 8
3 AMBIENTE ECONOMICO, SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO, RELAZIONI COOPERATIVE
CON LE ALTRE IMPRESE................................................................................................................. 9
4
5
6
3.1
IL MERCATO DELL’ENERGIA IN OTTICA EUROPEA ......................................................... 9
3.2
PROGETTI PER LA SOSTENIBILITA’ ................................................................................. 9
3.3
GAZ DE FRANCE ALL’INTERNO DEL MERCATO ENERGETICO ...................................... 10
3.4
RELAZIONI CON ALTRE AZIENDE ................................................................................. 11
ASSETTO ORGANIZZATIVO .................................................................................................. 13
4.1
Struttura organizzativa ................................................................................................ 13
4.2
Pianificazione strategica.............................................................................................. 14
4.3
Gestione risorse umane .............................................................................................. 14
4.4
Sistema informativo .................................................................................................... 15
CORPORATE GOVERNANCE ................................................................................................. 16
5.1
Board of directors........................................................................................................ 16
5.2
Magna Charta .............................................................................................................. 16
5.3
Attività ......................................................................................................................... 16
5.4
Management ............................................................................................................... 17
5.5
Executive committee ................................................................................................... 17
5.6
Shareholders ............................................................................................................... 17
5.7
Strategia di GDF SUEZ.................................................................................................. 17
5.7.1
Focus on: i Business ............................................................................................. 17
5.7.2
Strategia di sviluppo ............................................................................................ 18
5.7.3
Focus on: GDF SUEZ Energia Italia S.p.A. ............................................................ 18
RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER E POLITICHE DI RESPONSABILITÀ SOCIALE ................. 20
6.1
6.1.1
Dipendenti ........................................................................................................... 20
6.1.2
Proprieta’............................................................................................................. 20
6.2
3
Stakeholder Interni...................................................................................................... 20
Stakeholder esterni primari (di natura competitiva) .................................................. 21
6.2.1
Fornitori ............................................................................................................... 21
6.2.2
Acquirenti: ........................................................................................................... 21
6.2.3
Concorrenti Attuali E Potenziali .......................................................................... 21
6.3
Stakeholder esterni secondari (di natura non competitiva) ....................................... 22
6.3.1
7
BILANCIO D’ESERCIZIO ........................................................................................................ 23
7.1
Approccio metodologico ............................................................................................. 23
7.2
Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti dello Stato patrimoniale civilistico ....... 23
7.3
Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti del Conto economico civilistico ........... 24
7.4
Commento analisi per indici........................................................................................ 25
7.4.1
Commento margini struttura patrimoniale ........................................................ 25
7.4.2
Commento indici analisi patrimoniale ................................................................ 25
7.4.3
Commento indici analisi reddituale con parallelo dati principali concorrenti .... 26
7.4.4
Commento indici analisi finanziaria .................................................................... 27
7.5
8
Ambiente macroeconomico, sociale e politico: .................................................. 22
Analisi parziale per flussi – disponibilità monetaria netta .......................................... 28
ALLEGATI ............................................................................................................................. 29
Allegato n. 1 - Organigramma ......................................................................................... 29
Allegato n. 2 – Corporate Governance ............................................................................ 30
Allegato n. 3 - Bilancio d’esercizio: Stato Patrimoniale al 31/12 (anni 2006-2010) ...... 33
Allegato n. 4 - Bilancio d’esercizio: Conto economico (anni 2006-2010)...................... 36
Allegato n. 5 - Bilancio d’esercizio: Stato patrimoniale riclassificato secondo criteri
finanziari senza tenere conto della distribuzione dell’utile (anni 2006-2010) ................ 38
Allegato n. 6 - Bilancio d’esercizio: Conto economico riclassificato a ricavi e costo del
venduto (anni 2006-2010) ............................................................................................... 39
Allegato n. 7 - Bilancio d’esercizio: Analisi per indici (anni 2006-2010) ...................... 40
Allegato n. 8 - Bilancio d’esercizio: analisi per flussi della disponibilità monetaria netta
(anni 2006-2010) ............................................................................................................. 42
9
4
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 43
1
BREVE STORIA AZIENDALE
Francesco POLO, matricola 1600154
La ragione sociale “Gaz de France” e la
compagnia gemella Électricité de France
(EDF) nascono dopo la seconda guerra mondiale a fronte della legge di nazionalizzazione dell’elettricità e del gas datata 8 aprile 1946. Gaz de France, con questo atto legislativo, nacque, dunque, dalla fusione di società private (quasi tutte di quelle presenti) sul
territorio francese.
In particolare, vediamo confluire in “Gaz de France” la “Société Générale des PaysBas” fondata nel 1822, la “Compagnie Universelle du Canal Maritime de Suez” fondata
nel 1858, la “Société Lyonnaise des Eaux et de l’Eclairage” fondata nel 1880, la “Compagnie Mutuelle de Tramways” fondata nel 1895 e la “Société Industrielle des Tranports
Automobiles” fondata nel 1919.
La società operante nel settore dell’energia offrendo gas e servizi energetici con lo
slogan “Un’energia insostenibile tra noi” ha sempre svolto la propria attività in un conteso di mercato dove l’offerta non è mai stata unica (mai in monopolio).
La sua origine nazionalizzata del 1946 si concluse parzialmente nel 2004 con la
legge del 9 agosto, sotto la presidenza Chirac, che rende Gdf società anonima (paragonabile ad una S.p.a. italiana, una A(ktien)G(esellschaft) tedesca, una Inc.(orporated)
inglese, ndr), ma con continua partecipazione statale per il 70% del capitale di rischio.
A partire da questa prima parziale privatizzazione, la situazione si evolve, diviene
un caso agli occhi dell’opinione pubblica e si verifica un susseguirsi di riflessioni volte
alla soluzione del caso Gaz de France dove il ruolo dello Stato è sempre stato rilevante.
In prima istanza il governo francese annunciò nel 2006 la fusione
con il gruppo privato
“Suez” per sedare la
minaccia di un’Offerta
Pubblica di Acquisto
da parte del gruppo
italiano Enel, ma le
costanti pressioni politico-sociali sulla partecipazione statale, con
la preoccupazione della ricaduta sulle tariffe applicate, rallentano la procedura di privatizzazione che si conclude solamente con la legge del 7 dicembre 2006, sempre sotto presidenza la Chirac,
che vede l’autorizzazione della privatizzazione di Gaz de France. Dopo l’approvazione
e le usuali misure di fusione tra le due società “Suez” e “Gaz de France”, nel 2008 nasce
GDF Suez S.A.
Francesco POLO, matricola 1600154
5
2
CONFIGURAZIONE DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE
Claudio SIMINELLI, matricola 1590538
Gaz de France Suez si presenta oggi come una società fortemente integrata, che segue completamente tutta la filiera sia upstream (comprendente le attività di esplorazione, estrazione di gas naturale e produzione di energia elettrica) sia downstream (attività
di stoccaggio, trading, distribuzione al cliente e vendita).
2.1 Business principali
I business principali di GDF Suez sono:
- Natural gas exploration and production
- Electricity production
- Gas supply
- Energy trading
- Supplying power
- Infrastructure management
- Energy services
- Environment
Natural gas exploration and production:
Questo business è fondamentale per GDF Suez. Rappresenta l’inizio della filiera
produttiva ed ha visto negli anni una progressiva crescita di questa azienda sia nella
produzione sia nell’attività di ricerca ed esplorazione di nuovi possibili siti di estrazione
di gas naturale.
Nel 2010 la produzione ha superato i 51 Mboe (Million Barrels of Oil Equivalent)
e si stima che le riserve abbiano raggiunto 815 Mboe. Tuttavia, l’obiettivo di GDF Suez
è quello di raggiungere i 1.500 Mboe di riserve attraverso nuove attività esplorative,
nuove trivellazioni e grazie ad acquisizioni ed accordi commerciali.
La produzione di gas naturale è ben suddivisa in molte regioni geografiche, prime
fra tutte l’Olanda, la Norvegia e i paesi nordafricani.
L’attività di esplorazione è molto complessa e si compone di varie fasi. Il primo
passo è l’analisi del sottosuolo attraverso particolari tecniche che vedono coinvolti geologi, ingegneri e geofisici; se questa fase dà esito positivo, si passa all’acquisizione di
licenze dai governi territoriali e, successivamente, alla trivellazione. Negli ultimi anni
GDF Suez ha cominciato l’esplorazione di zone sottoutilizzate per quanto riguarda
l’attività estrattiva (ad esempio tutti quei paesi che facevano parte dell’URSS e che non
hanno visto un adeguato sviluppo economico).
Electricity production:
GDF Suez produce, grazie alla costruzione di nuovi impianti e grazie a una imponente attività di M&A in Europa, 113 GW di energia elettrica. L’obiettivo è arrivare a
produrre 150 GW entro il 2016, di cui il 60% in territori al di fuori dell’UE.
GDF Suez si pone come leader nella produzione di energia elettrica in paesi emergenti come il Brasile ed in molti paesi dell’area del Golfo e del sud-est asiatico.
6
L’energia elettrica viene prodotta attraverso molte fonti diverse fra loro: il 52%
dell’energia proviene da gas naturale, il 13% da impianti termonucleari e il 18% è invece prodotta attraverso impianti che sfruttano energie rinnovabili (ha una grandissima rilevanza l’idroelettrico). L’11% viene prodotta da centrali a carbone dotate delle più recenti tecnologie per la salvaguardia dell’ambiente.
Gas supply:
GDF Suez ha stretto accordi con altri colossi dell’energia come Gazprom, Exxon
Mobil e Shell al fine di garantire ai suoi clienti il più variegato portafoglio possibile per
quanto riguarda la distribuzione di gas naturale. Questi accordi nascono dalla necessità
di non dipendere da un unico paese produttore e per non essere conseguentemente vittime di particolari politiche di prezzo (si ricordi il caso Ucraina-Russia di pochi anni fa).
Anche il gas naturale liquefatto(LNG) ha una notevole importanza in quanto può
essere trasportato con minori costi e maggiori volumi in zone lontane del globo.
Energy trading:
GDF Suez interviene nel mercato delle materie prime per assicurare un elevato
margine di guadagno e per aiutare i manager delle varie divisioni a compiere le proprie
scelte ottimizzando al massimo i tempi.
Gli obiettivi principali della controllata GDF Suez Trading (nata a Maggio 2011)
sono l’assicurazione di soluzioni finanziarie adeguate per l’ottimizzazione del portafoglio e lo sviluppo di attività di trading al fine di offrire servizi per tutti i tipi di player nel
mercato delle materie prime e dell’energia, sia upstream (contrattazione a livello borsistico) sia downstream (servizi finanziari per i clienti finali).
Supplying power:
GDF Suez vende elettricità attraverso una capillare rete distributiva e grazie alla
creazione di aziende controllate che seguono direttamente i clienti. GDF Suez DolceVita si occupa di erogare energia nelle zone residenziali; GDF Suez Provalys invece, fornisce elettricità a commercianti e industrie; infine, GDF Suez énergies communes eroga
energia agli enti pubblici.
Infrastructure management:
GDF Suez controlla il trasporto e lo stoccaggio del gas naturale attraverso impianti propri ed intende effettuare entro il 2016 investimenti per quasi 2 miliardi di Euro. Inoltre, GDF Suez si posiziona in cima alla classifica dei maggiori gestori di network
di trasporto e distribuzione di gas naturale a livello europeo.
Energy services:
GDF Suez si occupa della costruzione e della gestione degli impianti di produzione
e dei rapporti con i clienti, offrendo soluzioni differenti che permettano l’ottimizzazione
ed il risparmio energetico.
Environment:
La grande attenzione ai temi ambientali da parte di GDF Suez ha permesso la creazione di GDF Suez Environment. Le aree di business principali di GDF Suez Environment sono il trattamento e la distribuzione di acqua potabile; il trattamento delle acque
7
nere e dell’acqua di scarto di processi industriali; la raccolta ed il riciclaggio di rifiuti
(plastica, metallo, batterie, carta e rifiuti elettronici).
2.2 La grande importanza della Ricerca&Sviluppo
Dietro al grandissimo successo di GDF Suez sono presenti la voglia e la capacità di
innovare e di porsi obiettivi ambiziosi. Ne è piena dimostrazione il reparto di R&I (research and innovation) che è stato finanziato nel 2010 con 222 milioni di Euro e che
consta di 9 centri di ricerca in cui lavorano 1.100 ricercatori. Il reparto di R&I detiene
3.200 brevetti nel suo portafoglio che garantiscono una notevole capacità di sviluppo ed
un notevole vantaggio su altre aziende.
GDF Suez sta sviluppando cinque programmi di ricerca:
- Renewable energies: ricerche su nuove fonti di energia come il solare a concentrazione, i pannelli fotovoltaici, l’energia delle maree e nuovi tipi di biomasse;
- CO2 capture and storage: ricerche sulla possibilità di intrappolare e stoccare
l’anidride carbonica per non disperderla nell’atmosfera nel processo di produzione
dell’energia. Si procede alla “cattura” criogenica della CO2 grazie ai positivi risultati
del progetto ROAD (Rotterdam Capture Storage and Demonstration Project);
- City and building of Tomorrow: ricerche su nuove forme di risparmio energetico
nella costruzione di nuovi edifici e di nuovi quartieri residenziali e commerciali;
- LNG: ricerche sul trasporto e lo stoccaggio del LNG;
- Smart Energy and Environment: ricerche sul risparmio energetico dovuto alla corretta gestione dei voltaggi nella distribuzione dell’elettricità
Un altro grande settore in cui GDF Suez è all’avanguardia in termini di ricerca, innovazione, sviluppo e progettazione è il nucleare.
In uno specifico reparto aziendale, denominato “Nuclear Activities”, vengono sviluppate nuove tecnologie per la produzione di energia elettrica da impianti termonucleari di
quarta generazione. Questo programma di ricerca, inoltre, si interessa dello smantellamento di centrali nucleari in disuso e della messa in sicurezza di quelle ancora utilizzate, oltre alla ricerca e allo sviluppo di nuovi metodi per lo stoccaggio di scorie radioattive.
Claudio SIMINELLI, matricola 1590538
8
3
AMBIENTE ECONOMICO, SISTEMA COMPETITIVO
ALLARGATO, RELAZIONI COOPERATIVE CON LE ALTRE
IMPRESE
Andrea BRAMBILLA, matricola 1600170
3.1 Il mercato dell’energia in ottica europea
In Europa sono presenti diversi mercati per l’energia elettrica, che stanno vedendo
una progressiva liberalizzazione senza però raggiungere la soglia prevista dall’ UE e
senza l’eliminazione della grande varianza presente tra i diversi stati membri. Il mercato
dell’energia elettrica è molto accentrato nella maggior parte dei paesi e le differenze
nella quantità di scambi d’energia e nei prezzi dell’elettricità all’ingrosso rimangono alte. La concorrenza al suo interno è in una fase iniziale, mentre lo stato di integrazione,
basato sulla capacità di interconnessione, è piuttosto variabile ma sempre al di sotto del
10% dei mercati nazionali. Il mercato elettrico vede forti barriere agli investimenti, come le rigide e lunghe procedure di autorizzazione(che possono richiedere anche più di
otto anni), mentre non presentano più un ostacolo gli standard tecnici nazionali.
Sul piano del mercato dei gas naturali invece, le importazioni sono condotte per lo
più tramite contratti a lungo termine e il mercato è ancora poco fluido e gli scambi
commerciali marginali(con eccezione per il Regno Unito). Come per il mercato elettrico, anche per il mercato dei gas naturali tra i diversi paesi si trovano grandi differenze
sui prezzi e sui quadri normativi; per quanto riguarda l’integrazione, gli standard tecnici
rappresentano una difficoltà maggiore rispetto al mercato elettrico. La capacità di stoccaggio dei gas è considerata non sufficiente, così come la concorrenza per la vendita al
dettaglio, problema prevalentemente dovuto alla congestione fisica e contrattuale e
quindi alla mancanza di integrazione sul mercato.
La Commissione Europea negli ultimi anni ha lanciato un invito ai Paesi membri
per attuare una politica energetica europea che si fondi su tre principi cardine:
-sostenibilità, per combattere i cambiamenti climatici, tramite la promozione di
energie rinnovabili e dell’efficienza energetica;
-competitività, realizzando un mercato interno dell’energia per aumentare
l’efficacia della rete europea;
-sicurezza dell’approvvigionamento, per garantire una coordinazione della domanda e dell’offerta interna nel più ampio contesto internazionale.
3.2 Progetti per la sostenibilità
L’ UE è diventata promotrice di una politica industriale che si prefigge l’obiettivo
di sviluppare un’economia sostenibile, fondata sull’efficienza energetiche e sempre più
basse emissioni di anidride carbonica. A tal proposito l’Unione ha fissato obiettivi ambiziosi per un futuro più verde, dovendo però affrontare alcune problematiche sotto il
profilo sia della sostenibilità e delle emissioni di gas serra sia della sicurezza degli approvvigionamenti e della dipendenza dalle importazioni.
9
Per la pianificazioni di obiettivi e metodologie, la Commissione ha redatto il “Libro
verde sull’energia sostenibile, competitiva e sicura”, che invita i Paesi dell’unione ad
attuare una politica energetica fondata sui tre punti già citati: sostenibilità, competitività
e sicurezza dell’approvvigionamento
Il completamento del mercato interno è il primo obbiettivo dell’Unione, che mira a
realizzarlo sviluppando una rete europea con norme comuni sugli scambi oltre frontiera,
permettendo così ai fornitori un accesso facilitato alle reti nazionali. Altri obiettivi sono:
“la realizzazione di un piano prioritario di interconnessione per aumentare gli investimenti nelle infrastrutture tra le diverse reti nazionali; l’investimento nelle capacità di
generazione per far fronte ai picchi di consumo; la separazione più netta delle attività
per distinguere chi produce e chi trasporta il gas e l’elettricità; il rafforzamento della
competitività dell’industria europea facendo in modo che l’energia sia disponibile ad un
prezzo accessibile.”(fonte europarlamento24)
Il Libro verde contiene inoltre una serie di proposte per permettere all’Unione di
essere all’avanguardia nella lotta contro i cambiamenti climatici e lo sviluppo di nuove
tecnologie per la produzione di energia pulita. L’UE ha come obiettivo attuale di ridurre
le proprie emissioni di CO2 del 20% entro il 2020, ma punta ad ottenere un accordo internazionale con i paesi più industrializzati per un abbattimento delle emissioni del
30%. Per portare a compimento questo impegno è necessario sviluppare tecnologie
energetiche che svolgano un ruolo di primo piano nell’abbinare competitività e sostenibilità, assicurando al contempo una maggiore sicurezza degli approvvigionamenti.
Ad oggi l’Europa è leader mondiale nel campo delle rinnovabili e mira a rafforzare
la sua posizione sviluppando tecnologie energetiche a basso contenuto di carbonio che
consentiranno di diminuire la sua dipendenza da petrolio e carbone.
Un’altra importante tematica in ambito energetico è quella dell’energia nucleare,
caratterizzata dal vantaggio di dipendere poco dal carbonio e di avere stabilità sotto il
piano dei costi e dell’approvvigionamento. Ogni Stato membro ha piena libertà di scelta
se avvalersi o meno di tale fonte di energia, dovendo però rimanere conforme alle norme di sicurezza e non proliferazione, oltre che allo smantellamento degli impianti e della gestione delle scorie.
Si procede dunque verso una politica energetica comune a livello internazionale in
modo che tutti si impegnino a creare un mondo più ecosostenibile.
3.3 Gaz de France all’interno del mercato energetico
GDF opera nel campo dell’energia controllando diversi rami di questo settore: gas
naturale e gas liquido, fonti rinnovabili ed energia nucleare. In questo modo garantisce
ai suoi clienti una fornitura di energia costante e a basso costo. L’azienda opera sotto
l’insegna della sostenibilità, producendo il 38%(con l’intenzione di aumentare fino al
50% entro il 2015) della sua energia elettrica senza alcuna emissione di CO2.
Nel mix del consumo energetico mondiale, il gas ha una quota del 20% e le previsioni lo vedono in costante crescita, fino a un potenziale raddoppio entro il 2030. In
questo settore il Gruppo è leader europeo lungo tutta la catena del valore: è infatti primo
acquirente di gas e primo nella gestione delle reti di trasmissione e distribuzione, nonché primo player nel LNG(Liquefied Natural Gas) e secondo per le operazioni di stoccaggio. Nel mondo si attesta come il terzo gruppo nel settore per capitalizzazione. Più
della metà dell’energia prodotta da Gaz de France deriva dall’utilizzo di questa risorsa;
10
focalizzando l’attenzione sulle tecnologie a più alto rendimento(cicli combinati gasvapore) GDF Suez migliora progressivamente l’efficienza energetica e ambientale delle
proprie strutture.
La strategia di GDF prevede anche l’utilizzo di energia nucleare, che assicura al
Gruppo il 10% dell’energia totale prodotta. Tale strategia si basa sul mantenimento di
un livello molto elevato di sicurezza e di efficienza nelle centrali elettriche attualmente
in funzione. Per mantenere il livello di produzione sui livelli attuali, il Gruppo persegue
contemporaneamente due obiettivi: continuare a far funzionare gli impianti esistenti, il
cui funzionamento è attestato tra i migliori al mondo, ed, entro il 2020, acquisire e gestire nuovi reattori nucleari che offrano il più alto livello di sicurezza.
L’energia idroelettrica rappresenta quasi il 90% dell’energia elettrica prodotta da
fonti rinnovabili e costituisce il 17% della capacità installata di GDF Suez. Il Gruppo è
riconosciuto a livello nazionale e internazionale nello sviluppo e nella gestione degli
impianti idroelettrici. In Francia, per esempio, l’idroelettrica è la seconda fonte di produzione di energia elettrica e GDF produce il 25% di energia idroelettrica del paese.
Inoltre aiuta a promuovere l’energia rinnovabile e, in collaborazione con le autorità e
attori economici locali, è impegnata nello sviluppo dei territori coinvolti, a beneficio
della popolazione.
L’11% dell’energia prodotta da GDF Suez deriva dall’utilizzo di carbone nelle sue
centrali termoelettriche in Belgio, Olanda, Polonia e Tailandia. Il carbone si trova in
abbondanza in quasi ogni parte del mondo ed è ancora oggi l’origine di oltre il 40% della produzione di elettricità globale. Gli esperti prevedono che il suo uso nella produzione di energia elettrica raddoppierà entro il 2025. Poiché la combustione di carbone rilascia una gran quantità di CO2, GDF sta utilizzando la proprio esperienza per diminuire
drasticamente le emissioni di carbonio delle sue centrali a carbone tramite l’utilizzo di
biomasse come supporto al combustibile, l’installazione di tecnologie per ridurre il
biossido di zolfo, investimenti nelle tecnologie di disinquinamento. Gli impianti attualmente in costruzione in Germania e in Olanda sono quindi stati progettati per recuperare
ed immagazzinare la CO2 rilasciata dalla combustione del carbonio. I nuovi progetti di
centrali a carbone lanciati dal Gruppo comprendono l’utilizzo di tecnologie “supercritiche” di ultima generazione, che permettono di ottenere una maggiore resa di energia
elettrica da un minor uso di carbone.
3.4 Relazioni con altre aziende
Sotto il profilo delle relazioni con altre aziende, l’evento più rilevante della storia di
Gaz de France è sicuramente l’operazione di assorbimento del gruppo Suez, come si è
già visto, terminata nel 2008. SUEZ era una società privata che operava nei campi
dell’energia e dell’ambiente e controllava diverse società sussidiarie nel settore energetico e aveva acquisito una partecipazione di minoranza in un importante gruppo di distribuzione di energia elettrica in Belgio. La preponderante presenza delle due società
nell’area franco-belga sollevò problemi di una possibile violazione delle leggi sulla libera concorrenza, in caso di concentrazione, nei settori del gas in Francia e in Belgio,
dell’elettricità in Belgio e del calore in Francia, in quanto l’una era diretta e più importante concorrente dell’altra. Per far fronte a questo problema, le parti dovettero presentare degli impegni(una serie di cessioni e rinunce a partecipazioni) che permisero final-
11
mente la concentrazione dei due gruppi compatibilmente al mercato comune e dando vita a GDF Suez S.A.
Altre importanti attività cooperative sono da segnalare nel campo dell’energia nucleare. Il Gruppo, infatti, ha fatto richiesta al governo francese per la costruzione di un
reattore di terza generazione(ATMEA 1) nato dalla joint-venture fra AREVA e
MITSUBISHI-HEAVY INDUSTRIES. Con AREVA, insieme a VINCI, Gaz de France
aveva già siglato un accordo di partnership per la costruzione di cinque piattaforme offshore per lo sfruttamento dell’energia eolica lungo la costa della Francia.
Nel Regno unito GDF ha costituito una joint venture con Iberdrola e nel 2010 ha
acquistato dei terreni per lo sviluppo di impianti nucleari con una capacità di 3600 MW
entro il 2020.
Nel 2009 in Brasile, dove il Gruppo è molto presente, è stato siglato un Memorandum of Understanding(MOU) con Electronuclear/Eletrobras .
Infine si stanno seguendo una serie di contatti attivi per progetti di sviluppo in corso
in Arabi Saudita, USA, Polonia e Turchia.
Andrea BRAMBILLA, matricola 1600170
12
4
ASSETTO ORGANIZZATIVO
Giorgia MENTA, matricola 1569870
4.1 Struttura organizzativa
La struttura organizzativa di base del gruppo GDF Suez ha una configurazione di
tipo divisionale ed è articolata secondo sei divisioni, di cui cinque attive nel settore
energetico e nei servizi ad esso correlati ed una attiva nel settore ambientale (cfr. allegato 1 ):
 Energy France: si occupa della produzione di energia elettrica e della commercializzazione di gas naturale, energia elettrica e servizi ad essi connessi in Francia (11.033 dipendenti, 14,9 miliardi di ricavi 1);
 Energy Europe & International: è delegata alle attività di produzione, distribuzione
e commercializzazione di energia elettrica e gas naturale in circa 30 Paesi tra Europa e
altri continenti (più di 37.000 dipendenti) ed è a sua volta articolata in cinque aree di attività, che si riferiscono ad altrettante aree geografiche (Energy Benelux & Germany;
Energy Europe; Energy North America; Energy Latin America; Energy Middle East,
Asia & Africa.)
 Global Gas & LNG: il suo obiettivo è garantire, in modo concorrenziale e sicuro, gli
approvvigionamenti di gas del gruppo e dei suoi clienti, attraverso contratti a lungo termine di fornitura di gas e LNG, alla propria produzione e all’accesso ai mercati organizzati.
Inoltre, la divisione sviluppa a livello mondiale le attività LNG del gruppo e commercializza con il marchio GDF Suez Global Energy soluzioni integrate di energia e servizi
ai grandi clienti in Europa (2.460 dipendenti, 20,8 miliardi di ricavi);
 Infrastructures: riunisce le attività di rigassificazione del LNG, di stoccaggio, di trasporto e di distribuzione di gas naturale del gruppo. Gestisce le reti e le più importanti
capacità di gas naturale d’Europa, nonché il trasporto di elettricità e di gas in Belgio
(17.500 dipendenti, 5,9 miliardi di ricavi);
 Energy Services: primo fornitore europeo di servizi multi tecnici, propone soluzioni
globali per la progettazione, realizzazione e manutenzione di impianti, per la gestione di
energie e utility e, infine, per la gestione multitecnica nel lungo periodo ( 77.000 dipendenti, 13,5 miliardi di ricavi);
 Environment: SUEZ Environment (posseduta al 35% da GDF Suez) è responsabile
delle attività correlate ai servizi per l’ambiente; la divisione è leader mondiale nel trattamento delle risorse idriche e dei rifiuti (75.550 dipendenti, 13,9 miliardi di ricavi).
La struttura del gruppo rivela un’ampia distribuzione dell’autorità, con una spiccata
disposizione alla delega e al decentramento. Ciascuna delle divisioni, inoltre, rispecchia
il profilo organizzativo del gruppo in termini di core competence e contribuisce ad alimentare una formula imprenditoriale vincente.
L’approccio di base del gruppo GDF Suez è incentrato sulla soddisfazione delle
esigenze dei clienti, resa possibile attraverso processi altamente integrati, reti commerciali innovative, contact center e punti vendita dislocati sul territorio e personale qualificato. Per quanto riguarda l’approccio manageriale, la forte scelta di sensibilizzazione
1
I dati citati e le elencazioni successive si riferiscono all’anno 2010. Le cifre citate per i ricavi sono
espresse in euro.
13
ambientale ha portato allo sviluppo di un sistema innovativo, improntato sulla sostenibilità, che ha permesso un allineamento alla dinamica di crescente competitività del mercato, a livello nazionale e internazionale, e il raggiungimento di uno standard di prestazioni soddisfacente per gli interlocutori del gruppo.
4.2 Pianificazione strategica
In un contesto globale in cui energia e ambiente sono alla base di scelte vitali che
trascendono le sole sfide di natura economica e industriale, lo sviluppo sostenibile caratterizza fortemente l’OSF di GDF Suez, che è focalizzato sulla crescita responsabile.
Le strategie perseguite nel lungo periodo dal gruppo, dunque, si contraddistinguono per
i seguenti obiettivi principali:

sopperire alla crescente bisogno energetico;

assicurare una fonte di energia sicura;

combattere i cambiamenti climatici;

ottimizzare l’utilizzo delle risorse.
Per andare incontro a questi obiettivi GDF-Suez ha un piano di investimenti da 11
miliardi di euro netti per il periodo 2011-2013.
Particolare attenzione all’interno del piano strategico del gruppo viene dato inoltre:
al consolidamento delle posizioni di leadership nei mercati nazionali; all’utilizzo di sinergie per incrementare la competitività dell’offerta (attraverso servizi energetici innovativi e offerte duali di gas ed elettricità); allo sviluppo delle innovazioni di marketing e
all’accelerazione delle attività industriali (in particolare attività gas upstream, infrastrutture e generazione di elettricità attraverso il nucleare e fonti energetiche nuove e rinnovabili); alla crescita sostenuta di tutte le attività in Europa; al rafforzamento concentrato
nelle aree di sviluppo del gruppo (Sud America, Medio Oriente, Russia, Turchia).
Grande rilevanza è assunta dal consumatore, che ha un ruolo attivo e centrale, garantito attraverso una strategia di marketing client oriented (desumibile anche dal motto
del gruppo: “by people for people”).
I valori del gruppo - esigenza, impegno, audacia, coesione – esprimono, secondo le
parole di Gérard Mestrallet, chairman e CEO di GDF-Suez, “una visione ad un tempo
ambiziosa, responsabile, determinata e ottimista delle nostre professioni e del nostro futuro, la voglia di dare insieme una risposta positiva alle forti sfide energetiche ed ambientali che abbiamo fatto nostre. La volontà di riscoprire l’energia.”
4.3 Gestione risorse umane
Con 219.100 dipendenti in quasi 70 Paesi, la gestione delle risorse umane promossa
da GDF-Suez è una componente essenziale per lo sviluppo del gruppo e per il suo impegno sociale. Il gruppo mira a far leva su tale aspetto per sostenere le sue iniziative di
sviluppo sostenibile, anticipando la crescita economica tramite la previsione di abilità e
competenze necessarie e massimizzando la rilevanza nell’assunzione di personale.
L’ambiente lavorativo è giovane, informale e dinamico, attento a premiare i risultati e la
qualità del lavoro e, grazie al vasto numero di aree geografiche in cui opera il gruppo,
offre la possibilità di seguire un percorso di carriera orientato all’internazionalità. Tra le
capacità ricercate e premiate dal gruppo vi sono la predisposizione al lavoro di squadra,
l’essere orientati al risultato, delle buone capacità relazionali, lo spirito di iniziativa, la
flessibilità e la voglia di confrontarsi con nuove sfide. L’assunzione del personale si ar-
14
ticola attraverso un processo di selezione, che avviene inizialmente tramite un colloquio
con lo staff del dipartimento delle Risorse Umane e, in fase successiva, tramite un incontro con i Manager di linea per la valutazione delle effettive competenze tecniche
possedute.
Nel febbraio 2010 GDF-Suez ha firmato, insieme ai suoi partner sociali, il GPEC
(Piano di Gestione del Lavoro e delle Competenze), che mira a condividere cambiamenti lavorativi di medio-lungo termine da un punto di vista qualitativo e quantitativo e a
rafforzare le misure di supporto specifiche per ogni impiegato nel suo percorso professionale. Tale iniziativa conferisce inoltre al gruppo e alle sue divisioni la possibilità di
sviluppare una politica lavorativa proattiva, anticipando le problematiche dovute alla piramide d’età e mantenendo l’impiegabilità della sua forza lavoro.
Entro il 2015 si prospettano degli obiettivi ambiziosi per il dipartimento delle Risorse Umane:
 incrementare il numero dei dipendenti di circa 100.000 unità;
 coinvolgere almeno due terzi delle risorse umane in programmi di formazione ogni
anno;
 mantenere e incrementare la quota azionaria del 3% detenuta dai dipendenti;
 destinare il 35% dei posti ad alto potenziale e del management alle donne.
4.4 Sistema informativo
Nel marzo 2011 il gruppo ha firmato un contatto di sei anni con Orange Business
Services per la gestione del suo sistema informativo. Il contratto prevede non solo una
gamma di facilities standard, come la gestione delle operazioni delle infrastrutture e
l’applicazione di un sistema informativo integrato ERP (Enterprise Resource Planning),
ma copre anche la formazione di una squadra di specialisti volta a conciliare le decisioni
intraprese dal gruppo con i bisogni delle singole ASA. Inoltre, l’hosting necessario per
lo sviluppo di GDF-Suez sarà garantito attraverso un nuovo Centro di Elaborazione Dati
verde in costruzione in Normandia, sito che andrà incontro agli obiettivi del gruppo nei
campi dello sviluppo sostenibile e del risparmio energetico, in parte grazie al suo innovativo sistema di ventilazione, conosciuto come “free cooling”, sviluppato dal team di
R&D di Orange.
Giorgia MENTA, matricola 1569870
15
5
CORPORATE GOVERNANCE
Chiara MIANO, matricola 1607050
5.1 Board of directors
Gaz de France Suez è amministrata da un Board of Directors che deve, de iure, essere costituito da non più di 22 membri (inclusi rappresentanti del governo francese) e 3
Directors eletti dagli impiegati ed 1 rappresentante degli Shareholder-employees. De
facto, i membri sono 21, di cui:
- 11 eletti dal General Shareholders Meeting nel rispetto delle disposizioni del Codice Commerciale Francese riguardo la responsabilità limitata.
- 6 rappresentanti dello Stato, che detiene una quota del 36%, in linea con
l’articolo 2 del decreto del 30 Ottobre 1935.
- 3 amministratori in rappresentanza dei dipendenti.
- Un rappresentante dei dipendenti azionisti, eletto ai sensi dell’articolo 8-1 della
legge n°86-912 del 6 Agosto 1986 circa la Privatizzazione.
Di natura esclusivamente consultiva è la partecipazione al C.d.A. anche di 2 consiglieri e un Commissario del Governo.
5.2 Magna Charta
Il Consiglio d’Amministrazione di GDF SUEZ ha adottato dei codici che stabiliscono i modi e i mezzi per un’efficiente funzionamento del gruppo, e quindi sintetizzano i diritti e i doveri dei Directors.
- L’Internal Regulations, precisa la composizione e il funzionamento del Consiglio
di Amministrazione, che è chiamato, ogni anno prima dello Shareholders’ General Meeting, ad approvare il Bilancio d’Esercizio, le dichiarazioni fiscali, e a fare una valutazione sull’Indipendenza e la competenza dei suoi membri.
- la Directors’ Charter stabilisce le norme relative al rapporto tra direttori e società, le leggi e statuto sociale, l’indipendenza di Amministrazione, gestione del conflitto
di interessi e professionalità.
- Il Code of Conduct definisce le norme relative alla negoziazione di titoli di Società e l’Insider Trading.
5.3 Attività
Gli interessi della società sono di primaria importanza, conseguentemente il C.d.A.
si riunisce tutte le volte che lo richiedono le circostanze. Nel corso del 2010 il Board si
è riunito 11 volte, vantando una presenza media del 84%, esaminando temi quali:
- Strategy and Business Market: trasferimento nella nuova location parigina ubicata a La Défence; la relazione iniziata con International Power; analisi dell’Health & Safety Report del 2010; politiche sul Nucleare.
- Finances: approvazione del Bilancio d’Esercizio 2009; analisi del Budget per il
2010; Dividendi; Riduzione di Capitale Sociale.
- Corporate Government: modifiche al Code of Conduct interno.
Il Board è supportato da 5 Commissioni presiedute da un Director indipendente:
Audit; Strategy and Investments; Appointments; Ethics, Environment and Sustainable
Development.
16
Il loro ruolo è quello di studiare i topics di competenza e preparare progetti da sottoporre all’attenzione del Board.
5.4 Management
Il comitato di Management è responsabile della gestione di GDF SUEZ ed è costituito da 10 membri, compresi i manager delle 6 linee di Business.
Il CEO, Gerard Mestrallet, è anche chairman del Board, dunque la consueta asimmetria informativa tra le due aree gestionali è inevitabilmente quasi assente.
Gli altri 9 manager della squadra di GDF SUEZ sono elencati nell’allegato 2
5.5 Executive committee
Sviluppo sostenibile e organizzazione sono le responsabilità spettanti al Comitato
Esecutivo, composto da 10 membri del Management insieme ai rappresentanti delle attività operative e funzionali. I membri sono elencati nell’allegato 2
5.6 Shareholders
CNP è controllata per 40% dalle Poste Francesi e per 40% da CDC, controllata dallo Stato Francese.
Di conseguenza si può stimare in GDF SUEZ una partecipazione indiretta dello
Stato pari a circa 7%.
5.7 Strategia di GDF Suez
5.7.1
5.7.1.1
Focus on: i Business
Elettricità
Con 113 GW di capacità elettrica installata, altri 19 in costruzione all around the
world, e 85,5 miliardi di euro di fatturato, GDF Suez conquista nel 2010 il titolo di primo Produttore Indipendente di Elettricità al mondo.
Progetti nel 2010: Rilancio del nucleare; Consolidamento della posizione in
ITALIA; Rafforzamento dei contratti di fornitura con UK, Perù e Belgio.
17
5.7.1.2
Gas Naturale
In seguito all’acquisizione in Germania l’azienda, oltre che classificarsi leader negli
acquisti e nella trasmissione e distribuzione, è prima nella capacità di stoccaggio del
gas naturale destinato alla vendita. Grazie alla strategia di ramificazione adottata, nel
2010 GDF Suez ottiene un portafoglio di approvvigionamento di oltre 110 miliardi di
m3 e conta una flotta di 18 navi cisterna per il LNG.
Progetti nel 2010: Rinegoziazione di contratti a lungo termine; importanti contratti
LNG in Asia; Rafforzare la posizione europea nello stoccaggio; Instaurazione della relazione con Nord Stream, (partecipazione al 9%).
5.7.1.3
Servizi Energetici e Ambientali
L’azienda è il primo fornitore europeo di servizi per l’efficienza energetica e per
l’ambiente, mentre a livello mondiale è secondo nella fornitura di servizi idrici e nello
smaltimento di rifiuti e gestisce 110 reti locali di riscaldamento e raffreddamento.
Progetti nel 2010: Finalizzazione dell’acquisizione amichevole di AGBAR, rafforzamento dei contratti nel settore idrico in Francia e Spagna, valorizzazione del comparto
della gestione rifiuti, proseguimento dell’ascesa internazionale, Acquisizione delle reti
di riscaldamento del Regno Unito e annessa inaugurazione del London Olympic Park
Energy Center, Instaurazione di numerose Partnership Pubblico-Privato (PPP).
5.7.2
5.7.2.1
Strategia di sviluppo
Il modello di Business di GDF Suez
- Posizione equilibrate nei 3 settori cui sopra
- Forte presenza nei mercati emergenti
- Portafoglio equilibrato tra attività coperte ed esposte ai rischi di mercato
- Mix diversificato di produzione a bassa emissione di CO2
- Adattabilità strategica e flessibilità commerciale
5.7.2.2
Chiavi strategiche
- Sviluppo concentrato nei mercati in rapida crescita
- Consolidare l’integrazione e ottimizzare le posizioni nei mercati maturi
- Concentrare l’allocazione di capitale su progetti a ritorno garantito
- Sviluppo di innovazioni di marketing
5.7.3
Focus on: GDF Suez Energia Italia S.p.A.
GDF Suez Energia Italia S.p.A. è la holding di diritto italiano per il tramite della
quale la capogruppo GDF Suez detiene partecipazioni in società italiane operanti nel
settore della produzione, vendita, trading di energia elettrica e gas.
L’azienda è il primo operatore eolico in Italia, e nel settore dei servizi è leader nel
mercato dell’efficienza energetica e ambientale.
Il fatturato nel 2010 è stato di circa 5,4 miliardi di euro: per l’80% generato dal settore Energia, il 19% dai Servizi Energetici e l’1% da Suez Environment.
La capacità elettrica installata è pari a 5,5 GW che è destinata a 1,2 milioni di clienti equamente distribuiti nel paese.
L’ambizione di GDF Suez Energia Italia S.p.A. è di diventare il terzo operatore
energetico in Italia perseguendo le seguenti strategie:
18
- Consolidare in modo efficiente la posizione attuale, integrando gli asset post-Acea
e gli asset International Power.
- Crescere nel Core Business ampliando il portafoglio di clienti residenziali (poiché
vengono firmati 4 nuovi contratti al minuto, si stima che entro il 2015, il portafoglio in
questione raddoppierà).
- Continuare l’Integrazione dei portafogli Gas ed Elettricità, ottimizzando la produzione e incrementando la competitività sul mercato finale e la sicurezza
dell’approvvigionamento.
- Cogliere le opportunità di crescita a lungo termine attraverso:
a) investimenti mirati nelle rinnovabili per ampliare il portafoglio delle fonti rinnovabili di energia (RES) e ottimizzare il portafoglio di produzione.
b) lo sviluppo di progetti di stoccaggio gas.
c) partecipazione allo sviluppo del nucleare qualora il Governo Italiano decida di
lanciare il programma.
- Diversificare ulteriormente il mix di produzione, riducendo le emissioni di CO2
Chiara MIANO, matricola 1607050
19
6
RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER E POLITICHE DI
RESPONSABILITÀ SOCIALE
Arianna MARCOLIN, matricola 1595719
6.1 Stakeholder Interni
6.1.1
Dipendenti
GDF Suez, gruppo energetico integrato e seconda utility nel mondo, si sviluppa su
tre core business: elettricità, gas naturale e servizi ambientali, basandosi su un modello
incentrato sulla crescita responsabile, ossia soddisfare i bisogni energetici dei clienti,
battersi contro i cambiamenti climatici e ottimizzare l’uso delle risorse.
Ci sono 219 100 dipendenti distribuiti in settanta paesi (62 400 dei quali impiegati
nell’elettricità e nel gas naturale e 156 700 in servizi), con un fatturato di 84,5 miliardi
nel 2010; 11 miliardi di investimenti annuali per il periodo 2010-2013, più di 1100 ricercatori e nove centri di R&D.
La più importante sfida per GDF Suez è quella di sviluppare il capitale umano e intellettuale, per l’impresa è quindi necessario basarsi su un alto livello di know-how e su
un servizio eco-friendly; inoltre, per l’impresa è fondamentale, soprattutto dopo la fusione, che i dipendenti si riconoscano nei valori dell’azienda, che siano coesi tra loro e
che siano soddisfatti della loro lavoro; perciò l’azienda si focalizza sui seguenti temi:
o Parità tra i sessi (supportato dall’associazione “Elles buogent”)
o Lavoro garantito ai più anziani (è infatti previsto un colloquio di lavoro per i dipendenti tra i 45 e i 55 anni, in cui possano esprimere le loro ambizioni e aspettative riguardo alla loro carriera)
o Integrazione dei lavoratori con disabilità
o Lavoro per i giovani
o Misure contro la discriminazione razziale (dato che l’azienda prevede
un’internazionalizzazione dei dipendenti)
o Disponibilità al dialogo
o Misure di sicurezza (è previsto che ogni dipendenti segua un corso di formazione sulla sicurezza e, inoltre, sono presenti dei moduli on-line in diverse lingue accessibili a ciascun dipendente per sensibilizzarlo sulle condizioni di lavoro).
6.1.2
Proprieta’
GDF Suez è nata il 22 Luglio 2008 in seguito alla fusione per incorporazione dei
gruppi energetici Gaz de France S.A. e Suez S.A., avvenuta a concambio di 22 azioni
Suez contro 21 azioni GDF. GDF Suez ha novanta miliardi di capitalizzazione e lo Stato
è azionista di maggioranza con il 36% delle azioni a cui si devono sommare le quote che
ottengono le società controllate direttamente dallo stato, che sono:
20
CEA Industries(1,2%), CDC(2%), AREVA(1,2%), che permettono allo stato di avere il
controllo del capitale di GDF Suez; un altro azionista di riferimento è Albert Frere con
GBL(5%) e CNP Assurance(1,1%) e i dipendenti che hanno il 3% delle azioni.
Nel maggio 2011 è stato approvato un dividendo di euro 1,50, dal 2007 al 2010 il
dividendo ordinario per share è aumentato in media del 6% ogni anno.
6.2 Stakeholder esterni primari (di natura competitiva)
6.2.1
Fornitori
Oltre il 90% degli approvvigionamenti arriva da fornitori stranieri. Nel 2010 il
gruppo ha rinegoziato i contratti a lungo termine con i suoi maggiori fornitori per regolare il loro portfolio con la situazione dei mercati e per fare in modo che l’azienda stessa
diventasse produttore e avesse accesso ai mercati di breve termine.
GDF Suez mette a disposizione un’offerta costruita sulle esigenze specifiche di ciascun fornitore. Il contratto, infatti, è basato su trasparenza, flessibilità e sicurezza: propone contratti di fornitura fino a tre anni con formule di prezzo su misura e offre un sostegno per la gestione dei rischi legati ai prezzi; permette di accedere ad un mercato non
solo nazionale, ma anche europeo e internazionale; fornisce tutti i mezzi necessari per
un approccio consapevole ai mercati energetici e un supporto per prendere le decisioni
migliori.
6.2.2
Acquirenti:
GDF Suez è presente in tredici paesi e ha milioni di acquirenti nel mondo. Secondo
l’azienda, il feedback dei clienti è essenziale per migliorare e perciò mantiene con essi
un rapporto basato sulla continuità della fornitura, sul rispetto dell’ambiente, sulla flessibilità commerciale e su un dialogo solido. Inoltre, è stata creata una linea di business,
Suez Environnement, per capire i cambiamenti del mercato e per proporre a ciascun
cliente il contratto che meglio si adatta ai suoi bisogni.
In un mercato complesso come quello dell’energia GDF Suez cerca di avvicinarsi
in modo significativo al cliente, infatti nel 2010 ha sottoscritto un progetto di partnership con i maggiori acquirenti industriali, tra cui Evonik Degusssa e Arcelor Mittal, ed è
partner di sette importanti conglomerati per investire nel gas naturale e nelle stazione di
energia nucleare per un totale di 800MW di capacità.
6.2.3
Concorrenti Attuali E Potenziali
GDF Suez è un operatore storico e la sua fama è ben consolidata grazie alla sua affidabilità, trasparenza e all’interesse che dimostra nei confronti di tematiche sociali e
ambientali; inoltre, ha accesso ad un portfolio di approvvigionamenti di gas molto diversificato. Questo fatto mette in luce la presenza di evidenti ostacoli all’entrata, che
aggravano gli effetti orizzontali del cumulo delle quote di mercato e rende molto difficile per i concorrenti potenziali entrare nel mercato e incidere sulla sua produttività, vista
anche la limitatezza di materie prime(accesso al gas) e di infrastrutture. Dal momento
che la fusione di GDF con Suez ostacolava in modo significativo i concorrenti attuali in
21
settori chiave, per esempio per il gas in Belgio e in Francia, per l’elettricità in Belgio e
le reti di calore in Francia, venne stata istituita una commissione europea che ha stabilizzato regolarizzato la presenza di GDF Suez nei mercati; in Italia, solo per citare un
Paese in cui è presente, il principale concorrente è l’Enel.
6.3 Stakeholder esterni secondari (di natura non competitiva)
6.3.1
Ambiente macroeconomico, sociale e politico:
GDF Suez si interessa molto della crescita dei paesi in cui è presente: finanzia organizzazioni no-profit coinvolte in varie iniziative sociali e ambientali la solidarietà,
l’ambiente, l’aiuto ai dipendenti sono il cuore della società. Tutte le azioni sono dirette
dal comitato Sponsor e Partner, che si focalizza su due termini principali: la solidarietà
(combattere l’esclusione, aiutare i piccoli imprenditori e le piccole imprese, provvedere
all’accesso della cultura per tutti) e l’ambiente(protezione, riciclo e sensibilizzazione del
pubblico).
A GDF Suez interessa molto che i suoi dipendenti partecipino alle sue iniziative sociali e ambientali, perciò ha creato un sito per i suoi dipendenti ed ex dipendenti e i loro
famigliari, in modo che possano partecipare alle azioni solidali dell’azienda. L’obiettivo
del sito è quello di fornire informazioni sulle iniziative svolte dalle associazioni sostenute dall’impresa.
GDF Suez partecipa, infatti, a varie organizzazioni solidali e sostiene molte iniziative socialmente utili, come la proposta di una tariffa solidale(scontata del 20% rispetto
a quella standard) per aiutare le persone in difficoltà economica. L’azienda ha creato,
inoltre, un programma per spiegare a coloro che vivono nelle aree più povere e meno
alfabetizzate l’importanza del risparmio energetico e, soprattutto, le norme di sicurezza.
A livello ambientale, l’azienda sviluppa energie rinnovabili e cerca di massimizzare
l’efficienza energetica: una delle maggiori sfide per una crescita sostenibile è di controllare le emissioni di gas serra; l’impresa, infatti, promuove una strategia industriale che
produce un basso tasso di CO2, resa possibile dalla grande diversificazione del portfolio
di gas e di energie, che quindi la rende molto flessibile ai flussi di mercato. Gli obiettivi
dell’azienda sono di promuovere la ricerca per fonti energetiche più efficienti; sostenere il green business; ridurre l’impatto ambientale a livello internazionale e non solo locale; limitare l’inquinamento della acque(sostiene infatti un’iniziativa di impatto globale
delle Nazioni Unite che riunisce tutte le imprese che si preoccupano delle riserve di acqua).
Arianna MARCOLIN, matricola 1595719
22
7
BILANCIO D’ESERCIZIO
Francesco POLO, matricola 1600154
7.1 Approccio metodologico
L’approccio adottato nell’analisi del bilancio della società in esame è stato avviato
dall’analisi del prospetto di bilancio d’esercizio secondo i principi internazionali, tratto
dalla banca dati Orbis.
Le modalità di redazione delle successive pagine e degli allegati relativi a questo
paragrafo sono di seguito esplicate.
Il bilancio ufficiale di “Gaz de France”, redatto secondo i principi contabili internazionali, è stato adattato per renderlo conforme al contesto e, in particolare, ai principi
del codice civile italiano. Successivamente, la rielaborazione è stata eseguita secondo
criteri finanziari, senza considerare la destinazione dell’utile per lo stato patrimoniale, e
secondo criteri a ricavi e costo del venduto per quanto concerne il conto economico. In
conclusione, è stata effettuata un’analisi per indici e una parziale, ma comunque adeguata al contesto, analisi per flussi, al fine di rappresentare e descrivere la situazione aziendale quanto più verosimilmente possibile, date le conoscenze da noi acquisite nel corso
di studi.
7.2 Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti dello Stato patrimoniale
civilistico
2006
2007
2008
2009
2010
0
0
0
0
0
B) IMMOBILIZZAZIONI
36.070.064
42.972.086
160.301.913
176.156.622
177.336.446
C) ATTIVO CIRCOLANTE
20.147.504
24.370.605
72.401.349
70.798.310
69.402.225
309.496
635.947
0
0
0
A) CREDITI VS SOCI
D) RATEI E RISCONTI
Il grafico precedente vuole rappresentare l’alto grado di rigidità presente
nell’impresa, anche considerata la sua attività caratteristica, che di per sé obbliga un attivo fisso netto importante, e, negli anni in analisi, si nota un’evidente crescita
dell’immobilizzato, che prosciuga l’elasticità derivante dall’attivo circolante. (cfr. allegato 3)
23
7.3 Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti del Conto economico civilistico
1) ricavi delle vendite e delle prestazioni 36.404.583
23) Utile - Perdita di esercizio
40.375.268
3.026.472 3.639.030
94.529.508 115.115.500 112.879.497
6.759.622
6.449.568 6.167.899
I grafici sopraesposti raffigurano l’andamento delle vendita e l’andamento dell’utile
d’esercizio: entrambi hanno subito una grande impennata alla chiusura dell’anno 2008
per poi subire una flessione.
(cfr. allegato 4)
24
7.4 Commento analisi per indici
Di seguito i commenti dell’analisi per indici dettagliata in allegato 7
7.4.1
Commento margini struttura patrimoniale
I primi dati derivano dalla presenza di un patrimonio circolante netto sempre positivo negli anni considerati, ad eccezione dell’anno 2007, dove la forbice si è ridotta a
causa di un brusco innalzamento delle passività correnti(come si nota anche dal grafico
sul confronto disponibilità monetaria netta con passività correnti). La costante non negatività del PCN segnala che l’attivo circolante risulta coprire in maniera crescente(ad
eccezione del 2008) i debiti a breve scadenza.
Per l’anno 2008, risalta la situazione di crescita delle passività correnti(che in bilancio vengono segnalate come altri debiti correnti riscontrati) che rende il margine di
tesoreria negativo. Questo margine esprime quantitativamente la differenza tra le disponibilità liquide e le disponibilità che si presumono presto liquidabili, quali quelle finanziari (rispetto alle rimanenze) e i debiti di breve scadenza.
I margini di struttura, invece, evidenziano come l’equilibrio fonti-impieghi non sia
meramente garantito dal capitale proprio, ma risulta necessario l’intervento di parte del
capitale permanente (ossia capitale proprio e debiti consolidati).
7.4.2
Commento indici analisi patrimoniale
Gli indici di analisi patrimoniale misurano una forte rigidità dell’impresa pressoché
caratteristica dell’attività-oggetto aziendale, ma il dato è in sensibile crescita, dunque si
fa richiamo per un necessario volano elasticità.
L’incidenza dei debiti si riporta per conoscenza e risulta essere tendenzialmente paritetica; tuttavia, l’incidenza del capitale proprio risulta essere ben presente e questo indice che tende ad essere sottovalutato invece permette di esprimere come l’impresa detenga bene il valore dei mezzi proprio a fronte di evitare uno squilibrio con i mezzi di
terzi.
Il grado di capitalizzazione, che risulta essere l’opposto del quoziente di indebitamento, in quanto va a misurare anch’esso l’equilibrio tra mezzi propri e mezzi di terzi,
ci permette di affermare che l’azienda non risulta essere sottocapitalizzata e il rapporto
3 a 1 fissato come border line non risulta essere mai nemmeno sfiorato: ci si avvicina
massimo al 2 nel 2010. Si segnala che la capitalizzazione scende leggermente di anno in
anno e si rende quindi necessario un controllo, sebbene ancora si sia molto lontani da
una situazione di pericolo.
25
7.4.3
Commento indici analisi reddituale con parallelo dati principali concorrenti
Riepilogo:
Anno
ROE
ROI
ROD
ROS
Rot.Imp.
Leverage
t.i.g.n.c.
2006
14,19%
10,39%
3,57%
15,82%
0,66
2,65
51,51%
2007
13,77%
8,73%
3,14%
14,52%
0,60
2,57
61,32%
2008
8,41%
3,64%
2,17%
8,89%
0,41
2,90
79,75%
2009
7,43%
4,52%
2,50%
9,64%
0,47
2,84
57,84%
2010
7,42%
4,45%
2,54%
9,59%
0,46
2,97
56,22%
Primi tre concorrenti di “Gaz de France”:
1) Acegas-aps s.p.a.
2) Mainova AG
3) Canadian Utilities Ltd
Anno
1) ROA (Acegas-aps)
2) ROA (Mainova)
3) ROA (Canadian)
1) ROS (Acegas-aps)
2) ROS (Mainova)
3) ROS (Canadian)
2006
4,04%
5,08%
7,53%
7,13%
5,85%
34,63%
2007
1,99%
5,06%
6,83%
7,69%
6,49%
27,84%
2008
2,40%
4,88%
7,37%
9,26%
5,14%
27,93%
2009
2010
2,96%
3,67%
4,10%
5,66%
6,96%
6,24%
9,87%
11,09%
7,38%
4,91%
31,65%
29,20%
(Orbis, 2011)
Si fa notare la scomposizione del ROE dato da ROI(ROA) x Leverage x Tasso di
incidenza della gestione non caratteristica.
Il ROA, invece, si può calcolare anche moltiplicando il ROS per l’indice di rotazione dell’attivo(ROS x RI).
Focalizziamoci, in primo luogo, sul ROE che esprime il grado di remunerazione del
capitale di rischio. Questo indice, negli anni, è stato soggetto a decrescita a causa della
medesima riduzione del ROI, tasso di redditività del capitale investito, che rende il ROE
inferiore. Il ROI, in ogni caso, raffrontato con il ROA(praticamente medesimi indici,
con una sola sottile distinzione contabile) si presenta coerente con la media del settore
di riferimento (cfr. principali concorrenti).
Ulteriore indice di rilevante importanza risulta essere il ROD, grado di onerosità del
capitale di debito, il quale non risulta pressante e per di più decrescente. Mettendo a raffronto il ROD con il ROI verifichiamo velocemente che il ROI risulta essere dominante,
maggiore rispetto a tutti i valori del ROD: questo si traduce in un leverage positivo, indice di indebitamento che si mantiene sempre positivo e su livelli più che accettabili,
cioè ben lontani dalla soglia limite di 4. Inoltre, si può notare che, visto il ROD, il ricorso al capitale di terzi risulta essere soddisfacente e di futura riutilizzazione.
Quoziente determinante dell’attività aziendale risulta il ROS, ossia l’economicità
delle vendite. Dalle tabelle precedenti, si può confrontare tale valore con realtà simili
quali Acegas-aps e Mainova, mentre Canadian presenta un diverso andamento. L’indice
26
ROS deve poi essere supportato, per un miglior paragone, dalla rotazione degli impieghi, che permette di esprimerne il grado di efficienza. Possiamo aggiungere che, anche
se non siamo in possesso del dato del tasso di rotazione degli impieghi dell’impresa Canadian, il ROS viene ridotto, nel formare il ROA, dalla rotazione degli impieghi che allinea l’impresa alla media del settore.
Ultimo dato da analizzare è il tasso di incidenza della gestione non caratteristica
che, aggirandosi su valori alti, permette di affermare come l’esercizio dell’attività non
caratteristica della impresa risulta non destabilizzare l’attività caratteristica.
7.4.4
Commento indici analisi finanziaria
Ultimi indici da analizzare risultano quelli dell’analisi finanziaria: la copertura delle
immobilizzazioni da parte del capitale proprio risulta non essere sufficiente, si aggira,
infatti, intorno al 50%, e rende perciò necessario l’intervento dei debiti a medio lungo
termine che, sommati al capitale proprio, permettono di coprire totalmente le immobilizzazioni. Teoricamente, nel contesto attuale, la situazione non si può definire prettamente solida, ma praticamente si può affermare che la copertura è sufficiente(aiuti di
capitale proprio attraverso aumenti non risultano essere ostili).
Infine, oltre all’IRAC, che esprime la rotazione dell’attivo corrente nei confronti
dei ricavi delle vendite, risultano molto caratterizzanti gli indici di disponibilità: l’attivo
corrente copre tutti i debiti a breve termine e tale risultato è soddisfacente per la solidità
aziendale. In secondo luogo, depurando le rimanenze da tale calcolo(in quanto esse risultano smobilizzabili in un periodo di tempo maggiore) l’indice di liquidità secondaria
rassicura ancora la solidità aziendale. In conclusione, la liquidità primaria non risulta
coprire tutti i debiti di breve scadenza.
Il problema si pone, dunque, su come si renderanno liquide le disponibilità che al
momento non lo sono. Possiamo concludere che se l’azienda riuscirà a rendere liquide
le disponibilità finanziare, queste riusciranno, insieme alle disponibilità liquide, a far
fronte al pagamento della passività correnti. La fotografia successiva permette di esprime la situazione di illiquidità presente in caso di mancato smobilizzo di disponibilità finanziare e l’incombenza dei debiti sulle disponibilità immediate(disponibilità monetaria
netta). Tutto dipende dalle gestione delle medesime disponibilità.
27
7.5 Analisi parziale per flussi – disponibilità monetaria netta
Con questi grafici di riferimento alla disponibilità monetaria netta e alle passività
correnti cioè di breve scadenza
presenti nell’impresa, si vuole
segnalare la discrasia presente
tra le presenze di liquidità immediate o prontamente liquidabili al cospetto dei debiti che
presto devono essere pagati.
Come detto in precedenza, la
situazione è allarmante e si aggrava nel proseguire degli anni
in analisi se non si renderà fattibile lo smobilizzo delle disponibilità finanziarie. Questo
prospetto ci permette di segnalare,
ad
esempio,
che
l’ottenimento di grandi salti
positivi di profitti a partire dal
2008, come si notava precedentemente , non risultano essere indici di buona stabilità aziendale soprattutto per quanto
riguarda la stabilità finanziaria debiti vs crediti. (Cfr. allegato 8)
Francesco POLO, matricola 1600154
28
8
ALLEGATI
Allegato n. 1 - Organigramma
Organigramma sintetico che rappresenta le principali divisioni del gruppo GDF-Suez con i nomi dei rispettivi directors.
29
Allegato n. 2 – Corporate Governance
Azionisti eletti dal General Shareholders’ Meeting
Gerard Mestrallet
Chairman e CEO
Jean-François Cirelli
Vice-Chairman e President
Albert Frère
Executive Vice-President
Edmond Alphandéry
Chairman Commissione Eth, Env, and Sust. Development
Membro Commissione Audit
Jean-Louis Beffa
Chairman Commissione Appointments
Membro Commissione Compensation
Aldo Cardoso
Chairman Commissione Audit
René Carron
Membro Commissione Compensation
Membro Commissione Appointments
Paul Desmarais Jr.
Membro Commissione Compensation
Membro Commissione Appointments
Anne Lauvergeon
Membro Commissione Eth, Env, and Sust. Development
Membro Commissione Strategy and Investments
Thierry de Rudder
Chairman Commissione Strategy and Investments
Membro Commissione Audit
Lord Simon of Highbury
Chairman Commissione Compensation
Rappresentanti del Governo Francese
Jean-Paul Bailly
Membro Commissione Eth, Env, and Sust. Development
Bruno Bèzard
Olivier Bourges
Membro Commissione Strategy and Investments
Membro Commissione Audit
Membro Commissione Compensation
Pierre-Franck Chevet
Membro Commissione Strategy and Investments
Ramon Fernandez
Membro Commissione Appointments
Pierre Mongin
30
Rappresentanti dei Dipendenti
Alain Beullier
Anne-Marie Mourer
Membro Commissione Eth, Env, and Sust. Development
Patrick Petitjean
Rappresentante Dipendenti Azionisti
Gabrielle Prunet
Management
Jean-François Cirelli
Gérard Lamarche
Valérie Bernis
Dirk Beeuwsaert
Jean-Louis Chaussade
Jean-Marie Dauger
Jean-Claude Depail
Henri Ducré
Jérome Tolot
Presidente
CFO
Responsabile delle Relazioni Istituzionali e delle Comunicazioni
Responsabile Energy Europe&International
Direttore e CEO di Suez Environment Company
Responsabile di Global Gas & LNG
Responsabile Infrastrutture
Responsabile Energy France
Responsabile Energy Services
Executive committee
Bruno Bensasson
Jean-Louis Blanc
Claire Brabec-Lagrange
Alain Chaigneau
Pierre Clavel
Philip Cox
31
Direttore di Strategy e Sviluppo Sostenibile
Direttore Commercial e Marketing
Direttore Acquisti
Segretario Generale
Vice Direttore Energy Europe & International
CEO International Power
Veronique Durand-Charlot
Marc Florette
Yves de Gaulle
Jean-Pierre Hansen
Emmanuel Hedde
Emmanuel van Innis
Philippe Jeaunet
Christelle Martin
Paul Rorive
Philippe Saimpert
Denis Simonneau
32
Direttore Sistemi Informativi
Direttore R&I
Direttore Energia Rinnovabile
Chairman commissione Politiche di Energia
Direttore Integrazione, Sinergie e Performance
Direttore Senior Managers
Direttore Audit and Risks
Direttore Risorse Umane
Direttore Attività Nucleari
Direttore Risorse Umane (up to July, 2011)
Direttore Relazioni Europee e Internazionali
Allegato n. 3 - Bilancio d’esercizio: Stato Patrimoniale al 31/12 (anni 2006 -2010)
Francesco POLO, matricola 1600154
Stato patrimoniale al 31/12
Cambio: USD/EURO
A) CREDITI VS SOCI
B) IMMOBILIZZAZIONI
I.Immobilizzazioni immateriali
1) Costi di impianto e di ampliamento
2) Costi di ricerca, di sviluppo e di pubblicità
3) Diritti di brevetto industriale
4) concessioni, licenze, marchi e diritti simili
5) avviamento
6) immobilizzazioni in corso e acconti
7) Altre
II.Immobilizzazioni materiali
1) Terreni e fabbricati
2) Impianti e macchinari
3) Attrezzature industriali e commerciali
4) Altri beni
5) immobilizzazioni in corso e acconti
III. Immobilizzazioni finanziarie (con separata indic., per crediti, degli importi esigibili ENTRO es.succ.)
1) partecipazioni in:
a) imprese controllate
b) imprese collegate
c) imprese controllanti
d) altre imprese
2) crediti:
a) verso imprese controllate
b) verso imprese collegate
c) verso controllanti
d) verso altri
33
2006
th USD
1,31700
2007
th USD
1,47210
2008
th USD
1,39170
2009
th USD
1,44060
2010
th USD
1,33620
0
36.070.064
10.396.418
0
0
2.141.446
0
0
0
8.254.972
21.941.261
1.069.406
10.770.446
6.947.188
3.154.221
0
3.732.385
0
42.972.086
12.144.819
0
0
2.583.534
0
0
0
9.561.285
26.063.518
1.174.735
13.472.653
7.812.431
3.603.699
0
4.763.749
0
160.301.913
53.165.837
0
0
38.285.788
0
0
0
14.880.049
88.347.996
8.719.970
67.921.469
849.215
10.857.342
0
18.788.080
0
176.156.622
56.772.623
0
0
40.320.966
0
0
0
16.451.657
100.359.429
10.140.386
74.369.557
901.816
14.947.670
0
19.024.570
0
177.336.446
53.911.658
0
0
36.835.023
0
0
0
17.076.635
105.162.943
7.279.617
81.444.058
845.815
15.593.453
0
18.261.845
0
1.371.000
0
0
0
1.862.206
0
0
0
4.320.252
0
0
0
3.134.747
0
0
0
2.645.676
0
0
0
0
0
244.962
0
0
0
214.962
0
0
0
3.205.640
0
0
0
3.494.897
0
0
0
3.733.343
ENTRO L'ESERCIZIO SUCCESSIVO (con indic. Voce)
3) altri titoli
4) azioni proprie
IMM. CONCESSE IN LOC.FINANZIARIA
C) ATTIVO CIRCOLANTE
I.Rimanenze
1) materie prime, sussidiarie e di consumo
2) prodotti in corso di lavorazione e semilavorati
3) lavori in corso su ordinazione
4) prodotti finiti e merci
5) "acconti" (inventory prepayments)
II.Crediti (con separata indic.esegi. OLTRE es succ.)
1) verso clienti
2) verso imprese controllate
3) verso imprese collegate
4) verso controllanti
4-bis) crediti tributari
4-ter) imposte anticipate
5) verso altri
CREDITI OLTRE ES: SUCCESSIVO con indic. Voce)
III. Attività finanziarie che non costituiscono imm.
1) partecipazioni in imprese controllate
2) partecipazioni in imprese collegate
3) partecipazioni in imprese controllanti
4) altre partecipazioni
5) azioni proprie, con indicazioni anche del valore nominale compless.
6) altri titoli
IV. Disponibilità liquide
1) Depositi bancari e postali
2) Assegni
3) Denaro e valori in cassa
altre attività correnti
D) RATEI E RISCONTI (disaggio separato)
0
2.116.423
0
0
20.147.504
2.548.400
0
2.686.581
0
0
24.370.605
2.635.058
0
11.262.188
0
0
72.401.349
5.857.523
0
12.394.926
0
0
70.798.310
5.686.050
0
11.882.826
0
0
69.402.225
5.171.094
161.991
2.386.409
9.373.107
287.059
2.468.711
-120.712
11.379.328
31.632.352
28.448.978
28.506.489
0
0
0
0
0
0
0
3.933.886
0
0
0
0
0
0
0
5.508.596
0
0
0
0
0
0
0
15.537.767
0
0
0
0
0
0
0
29.324.863
0
0
0
0
0
0
0
26.430.035
4.292.111
309.496
4.847.623
635.947
19.373.707
0
7.338.419
0
9.294.607
0
TOTALE ATTIVO
56.527.064
67.978.638
232.703.262
246.954.932
246.738.671
34
A) PATRIMONIO NETTO
I. Capitale sociale
II. Riserva da soprapprezzo delle azioni
III. Riserva di rivalutazione
IV. Riserva legale
V. Riserva per azioni proprie in portafoglio
VI. Riserve statutarie
VII. Altre riserve
VIII. Utili (perdite) portati a nuovo
IX. Utili (perdite) d’esercizio
premi
B) FONDI PER RISCHI E ONERI
1) Per trattamenti di quiescenza e obblighi simili
2) Per Imposte
3) altri
C) TRATTAMENTO DI FINE RAPPORTO
D) DEBITI
1) obbligazioni
2) obbligazioni convertibili
3) debiti verso soci per finanziamenti
4) debiti verso banche
5) debiti verso altri finanziatori
6) acconti
7) debiti verso fornitori
8) debiti rappresentati da titoli di credito
9) debiti verso imprese controllate
10) debiti verso imprese collegate
11) debiti verso controllanti
12) debiti tributari
13) debiti verso istituti di previdenza e di sicurezza sociale
14) altri debiti
DEBITI OLTRE ES. SUCCESSIVO con indicazione Voce.
E) RATEI E RISCONTI (agio separato)
TOTALE PASSIVO
35
21.331.489
1.295.930
0
-251.547
0
0
14.904.517
0
3.026.472
2.356.117
0
0
0
0
26.428.599
1.448.546
0
435.741
0
-75.077
0
18.346.774
0
3.639.029
2.633.586
0
0
0
0
80.367.436
3.053.249
0
-738.575
0
-2.423.366
0
31.976.102
0
7.781.269
40.718.757
0
0
0
0
86.848.040
3.257.198
0
897.494
0
-2.368.347
0
34.379.930
0
6.613.797
44.067.968
0
0
0
0
83.118.316
3.006.450
0
1.068.960
0
-888.573
0
34.562.147
0
5.708.246
39.661.086
0
0
0
0
15.718.425
19.062.214
72.381.726
63.249.562
60.274.643
19.477.150
22.487.789
79.954.102
96.857.330
103.345.711
56.527.064
67.978.602
232.703.264
246.954.932
246.738.670
Allegato n. 4 – Bilancio d’esercizio: Conto economico (anni 2006-2010)
Francesco POLO, matricola 1600154
Conto economico
A) VALORE DELLA PRODUZIONE
1) ricavi delle vendite e delle prestazioni
2) variazioni delle rimanenze di prodotti
3) variazioni dei lavori in corso su ordinazione
4) incrementi di immobilizzazioni per lavori interni
5) altri ricavi e proventi
B) COSTO DELLA PRODUZIONE
6) COSTO DEL VENDUTO PER MANCANZA INFO
7) per servizi
8) per godimento di beni di terzi
9) per il personale:
a) salari e stipendi
b) oneri sociali
c) trattamento di fine rapporto
d) trattamento di quiescenza e simili
e) altri costi
10) ammortamenti e svalutazioni:
a) ammortamento delle imm.imm.
b) ammortamento delle immobilizzazioni materiali
c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni
d) sval.crediti compresi nell’att.circ e delle disp.liq
11) variazioni rimanenze m.prime, suss., cons., merci
12) accantonamento per rischi
13) altri accantonamenti
14) oneri diversi di gestione
Differenza tra valore costi della produzione
36
2006
th USD
37.128.934
36.404.583
0
0
0
724.351
31.253.786
25.214.013
0
0
0
0
0
0
0
0
3.225.339
0
0
0
0
0
0
0
2.814.434
5.875.148
2007
th USD
40.868.421
40.375.268
0
0
0
493.153
34.934.389
27.724.046
0
0
0
0
0
0
0
0
2.913.285
0
0
0
0
0
0
0
4.297.058
5.934.032
2008
th USD
95.313.870
94.529.508
0
0
0
784.362
86.838.004
48.983.642
0
0
0
0
0
0
0
0
6.999.413
0
0
0
0
0
0
0
30.854.949
8.475.866
2009
th USD
115.644.200
115.115.500
0
0
0
528.700
104.493.953
59.335.451
0
0
0
0
0
0
0
0
8.410.225
0
0
0
0
0
0
0
36.748.277
11.150.247
2010
th USD
114.462.894
112.879.497
0
0
0
1.583.397
103.491.356
59.394.087
0
0
0
0
0
0
0
0
11.356.363
0
0
0
0
0
0
0
32.740.906
10.971.538
C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI
15) proventi da partecipazioni
16) altri proventi finanziari:
a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni
b) da titoli iscritti nelle imm.non partecipazioni
c) da titoli iscritti nell'a.c. che non costituiscono partec.
d) proventi diversi dai precedenti
17) interessi e altri oneri finanziari
17-bis) utili e perdite su cambi
D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA'
FINANZIARIE
18) rivalutazioni:
a) di partecipazioni
b) di imm. Fin.che non costituiscono partecipazioni
c) di titoli iscritti all'a.c. che non costituiscono p.
19) svalutazioni:
a) di partecipazioni
b) di imm.fin che non costituiscono partecipazioni
c) di titoli iscritti nell'a.C.che non costituiscono p.
D) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI
20) Proventi straordinari
21) Oneri straordinari
RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A-B±C±D±E)
22) Imposte sul reddito di esercizio
23) Utile - Perdita di esercizio
37
-1.394.705
-32.925
0
0
0
0
0
-1.361.780
0
-597.672
-55.940
0
0
0
0
0
-541.732
0
-447.153
-1.021.507
0
0
0
0
0
574.354
0
-2.224.287
-1.084.772
0
0
0
0
580.562
-1.720.077
0
-2.247.489
-1.349.562
0
0
0
0
352.757
-1.250.684
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4.480.443
1.453.971
3.026.472
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5.336.360
1.697.330
3.639.030
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8.028.713
1.269.091
6.759.622
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8.925.960
2.476.392
6.449.568
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8.724.049
2.556.150
6.167.899
Allegato n. 5 - Bilancio d’esercizio: Stato patrimoniale riclassificato secondo criteri finanziari senza tenere conto della
distribuzione dell’utile (anni 2006-2010)
Francesco POLO, matricola 1600154
STATO PATRIMONIALE redatto secondo criteri finanziari, senza tener conto della distribuzione degli utili
ATTIVITA'
2006
2007
2008
2009
2010
Investimenti (Impieghi)
LIQUIDITA'IMMEDIATE
3.933.886
5.508.596
15.537.767
29.324.863
26.430.035
LIQUIDITA' DIFFERITE
13.974.714
16.862.898
51.006.059
35.787.397
37.801.096
RIMANENZE
2.548.400
2.635.058
5.857.523
5.686.050
5.171.094
CAPITALE CIRCOLANTE (A+B+C=D)
20.457.000
25.006.552
72.401.349
70.798.310
69.402.225
IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
10.396.418
12.144.819
53.165.837
56.772.623
53.911.658
IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
21.941.261
26.063.518
88.347.996
100.359.429
105.162.943
IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE
3.732.385
4.763.749
18.788.080
19.024.570
18.261.845
CAPITALE IMMOBILIZZATO (E+F+G=H)
36.070.064
42.972.086
160.301.913
176.156.622
177.336.446
CAPITALE INVESTITO (D+H=I)
56.527.064
67.978.638
232.703.262
246.954.932
246.738.671
PASSIVITA' E CAPITALE PROPRIO
Finanziamenti (Fonti)
PASSIVITA' CORRENTI
PASSIVITA' CONSOLIDATE
CAPITALE PROPRIO
CAPITALE ACQUISITO
38
15.718.425
19.477.150
21.331.489
56.527.064
19.062.214
22.487.789
26.428.599
67.978.602
72.381.726
79.954.102
80.367.436
232.703.264
63.249.562
96.857.330
86.848.040
246.954.932
60.274.643
103.345.711
83.118.316
246.738.670
Allegato n. 6 - Bilancio d’esercizio: Conto economico riclassificato a ricavi e costo del venduto (anni 2006 -2010)
Francesco POLO, matricola 1600154
CONTO ECONOMICO riclassificato a RICAVI e COSTO DEL VENDUTO
2006
RICAVI NETTI DI VENDITA
Costi per acquisto prodotti finiti, materie prime, sussidiarie, di consumo, merci
Costi per servizi
Costi per godimento beni di terzi
Costi per il personale
Ammortamenti
altri costi relativi alla gestione caratteristica
Variazione delle rimanenze di materie, merci e prodotti
Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni
Capitalizzazioni di costi pluriennali
COSTO DEL VENDUTO
RISULTATO OPERATIVO CARATTERISTICO
Proventi ed oneri da partecipazione
Proventi ed oneri da titoli
Proventi ed oneri da locazioni
Altri proventi accessori
PROVENTI ED ONERI ACCESSORI
RISULTATO OPERATIVO AZIENDALE
Proventi e oneri straordinari
RISULT. PRIMA DEGLI ONERI FINANZIARI E TRIBUTARI
Oneri e proventi finanziari
RISULTATO PRIMA DEGLI ONERI TRIBUTARI
ONERI TRIBUTARI
RISULTATO NETTO
39
2007
2008
2009
2010
37.128.934 40.868.421 95.313.870 115.644.200 114.462.894
25.214.013 27.724.046 48.983.642 59.335.451 59.394.087
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3.225.339 2.913.285 6.999.413
8.410.225 11.356.363
2.814.434 4.297.058 30.854.949 36.748.277 32.740.906
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31.253.786 34.934.389 86.838.004 104.493.953 103.491.356
5.875.148 5.934.032 8.475.866 11.150.247 10.971.538
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5.875.148 5.934.032 8.475.866 11.150.247 10.971.538
0
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5.875.148 5.934.032 8.475.866 11.150.247 10.971.538
-1.394.705
-597.672
-447.153 -2.224.287 -2.247.489
4.480.443 5.336.360 8.028.713
8.925.960
8.724.049
1.453.971 1.697.330 1.269.091
2.476.392
2.556.150
3.026.472 3.639.030 6.759.622
6.449.568
6.167.899
Allegato n. 7 - Bilancio d’esercizio: Analisi per indici (anni 2006 -2010)
Francesco POLO, matricola 1600154
MARGINI STRUTTURA PATRIMONIALE no d.u.
2006
2007
2008
2009
2010
patrimonio circolante netto
PCN = AC - Db
4.738.575
5.944.338
19.623
7.548.748
9.127.582
margine di tesoreria
MT = (Dl + Df) - Db
2.190.175
3.309.280 -5.837.900
1.862.698
3.956.488
margini di struttura
MSprimario = CP - AI
-14.738.575 -16.543.487 -79.934.477 -89.308.582 -94.218.130
MSsecondario = Cap.permanente - AI
4.738.575
5.944.302
19.625
7.548.748
9.127.581
INDICI ANALISI PATRIMONIALE no d.u.
indice di rigidità
Rig.imp = Imm/Ti %
63,81%
63,21%
68,89%
71,33%
71,87%
indice di elasticità
El.imp = Ac/Ti %
36,19%
36,79%
31,11%
28,67%
28,13%
El.imp = Ac/Imm %
56,71%
58,19%
45,17%
40,19%
39,14%
incidenza debiti a breve
Inc.Db = Db/Ti %
27,81%
28,04%
31,10%
25,61%
24,43%
incidenza debiti a m/l termine
Inc.Dc = Dc/Ti %
34,46%
33,08%
34,36%
39,22%
41,88%
incidenza capitale proprio
Inc.Cp = Cp/Ti %
37,74%
38,88%
34,54%
35,17%
33,69%
grado di capitalizzazione
G.cap = Cp/(Db + Dc)
0,61
0,64
0,53
0,54
0,51
INDICI ANALISI REDDITIVITA' o ECONOMICA no d.u.
Return On Equity
40
ROE = Re/Cp %
Return On Investment
ROI = Ro / Ti %
Return On Debt
ROD = Of / Cd %
FINANCIAL EXPENSES da bilancio orbis (=of)
14,19%
13,77%
8,41%
7,43%
7,42%
10,39%
8,73%
3,64%
4,52%
4,45%
3,57%
3,14%
2,17%
2,50%
2,54%
8,89%
9,64%
9,59%
0,41
0,47
0,46
2,90
2,84
2,97
79,75%
57,84%
56,22%
0,50
0,49
0,47
1,00
1,04
1,05
1,00
1,12
1,15
0,21
0,92
0,46
1,03
0,44
1,07
1,32
1,63
1,65
Return On Sale o EBIT margin
ROS = Ro/Rv %
15,82%
14,52%
rotazione impieghi
Rot.imp. = Rv/Ti
0,66
0,60
leverage, indice di indebitamento
L = Ti / Cp
2,65
2,57
tasso incidenza gestione non caratteristica
t.i.g.n.c. = Re / Ro %
51,51%
61,32%
INDICI ANALISI FINANZIARIA no d.u.
indice autocopertura immobilizzazioni
Cp / Imm
0,59
0,62
indice copertura globale immobilizzazioni
Dc + Cp / Imm
1,13
1,14
indice di disponibilità
Ac / Db
1,30
1,31
indice di liquidità
primaria = Dl / Db
0,25
0,29
secondaria = Df + Dl / Db
1,14
1,17
indice di rotazione dell'attivo corrente
I.R.A.C. = Rv / Ac
1,81
1,63
41
Allegato n. 8 - Bilancio d’esercizio: analisi per flussi della disponibilità monetaria netta (anni 2006-2010)
Francesco POLO, matricola 1600154
DISPONIBILITA' MONETARIA NETTA
2006
2007
2008
2009
2010
Valori in cassa
3.933.886 5.508.596
15.537.767
29.324.863
26.430.035
+ c/c postali
+ c/c bancari attivi
- c/c bancari passivi
1.924.141 1.994.695
6.613.773
6.191.701
3.941.790
= disp.monet.netta
2.009.745 3.513.901
8.923.994
23.133.162
22.488.245
(deb v/banche a breve)
dati di c/c bancari passivi da bilancio dettagliato GDF Suez
42
9
BIBLIOGRAFIA
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Corriere della Sera. (s.d.). Tratto il giorno 12 18, 2011 da www.corriere.it
Eur.lex. (2011). Tratto il giorno 11 10, 2011 da www.eur-lex-europa.eu
Europarlamento24. (2011). Tratto il giorno 11 25, 2011 da www.europarlamento24.eu
GDF Suez, official website. http.//www.gdfsuez.com/
GAZ DE FRANCE. (2011). GAZ DE FRANCE SUEZ ENERGIA. Tratto il giorno 11 05, 2011 da GAZ DE
FRANCE SUEZ: http.//gdfsuez-energia.it/gdf_suez/storia
GDF SUEZ 2010 ACTIVITIES REPORT. GDF SUEZ.
GDF suez. (2011). Tratto il giorno 12 11, 2011 da http://www.gdfsuez.com/en/institutional/
GDF suez. (2011). Tratto il giorno 25 11, 2011 da http://www.suezenvironnement.com/en/activities/
GDF SUEZ sustainable development report 2010. GDF suez.
il Velino AGV (agenzia giornalistica). 2011. Tratto il giorno 11 15, 2011 da www.ilvelino.it
Orange business. (2011). Tratto il giorno 12 12, 2011 da http://www.orangebusiness.com/mnc/press/press_releases/2011/gdf-suez.html
ORBIS, b. d. banca dati ORBIS. documenti relativi GDF SUEZ.
Orbis, b. d. (2011 йил 11-11). Orbis.
ore, i. s. (s.d.). il sole 24 ore. Tratto il giorno 12 1, 2011 da www.ilsole24ore.com
S.p.a., G. S. (s.d.). Tratto il giorno 12 20, 2011 da www.gdfsuez-energia.it
SUEZ, G. Bilancio dell'esercizio 2010 di GDF SUEZ Energia Italia S.p.a.
Suez, G. Code of Conduct.
Suez, G. Directors' Charter.
Suez, G. Internal Regulations.
WIKIPEDIA. (2011). WIKIPEDIA. Tratto il giorno 11 05, 2011 da WIKIPEDIA:
http://it.wikipedia.org/wiki/Gaz_de_France
43