Salone dell’Outsourcing
La nuova frontiera dell’outsourcing:
Essere leader nei servizi di Business Management
Domenico Lacialamella
Responsabile Area Ministeri ed Istituzioni
Divisione IT
Roma, 12 dicembre 2007
Essere leader nei servizi di Business Management
• Il nostro punto di vista
• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO
• Le leve fondamentali per fare outsourcing
 Saper fare: Le competenze e le referenze
 Poter fare: Le infrastrutture
 Come fare: La relazione con il cliente
•
Verso un nuovo modello di business
La strategia: essere leader in ICS
Vision
T
ICS
Progettare, sviluppare e gestire
Business Management Services
con (non per) i nostri clienti
Molte imprese sono leader perché rinnovano i loro
prodotti, altre perché rinnovano i processi o la loro
organizzazione.
Noi riteniamo che la reale differenza nel mondo ICS
la farà l’innovazione del modello di business
Essere leader nei servizi di Business Management
• Il nostro punto di vista
• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO
• Le leve fondamentali per fare outsourcing
 Saper fare: Le competenze e le referenze
 Poter fare: Le infrastrutture
 Come fare: La relazione con il cliente
•
Verso un nuovo modello di business
Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO
•
•
•
•
•
•
•
Non solo riduzione dei costi, ma maggiore flessibilità nei confronti
della domanda
Disporre di professionalità innovative superando la carenza di risorse
Rispondere in tempi rapidi all’innovazione tecnologica
Concentrare attenzione e risorse su attività strategiche
Lavorare sulla qualità, che si ottiene attraverso la concorrenza
Eliminare gli affidamenti “in house” nel settore dei servizi
Favorire un regime di esternalizzazioni e appalti basato su regole
certe e trasparenti
Crescita della Spesa IT in relazione al PIL
Fonte: Assintel/Nextvalue
Il mercato italiano dell’IT (1/2)
Il mercato italiano dell’IT (2/2)
La domanda di servizi IT 2007:
Le intenzioni di investimento nei prossimi 12 mesi
Conclusioni “provvisorie”
• Un paese in ritardo
• Un mercato ICT “fermo”, nonostante
l’affollamento di player e i fenomeni di
aggregazione in corso
• I servizi, in particolare Outsourcing e BPO
(Business Process Outsourcing), non fanno
eccezione
• Scarse intenzioni di investimento
ITO e BPO: strategie per creare valore
Fonte: Business Week, Novembre 2005
Ranking
Player
Country
Strategy
Turnover
('04, Mld $)
1
Infosys
India
Outsourcing
1,5
2
Tata Consultancy
India
Outsourcing
2,2
3
Wipro
India
Outsourcing
1,9
4
Accenture
US
Consulting/Outsourcing/BPO
16,1
5
IBM
US
BPO
97,1
6
Caci
US
Defence
1,5
7
Atos Origin
France
Acquisition
6,6
8
First Data
US
BPO-Finance
10,2
9
Anteon
US
Defence
1,3
10
Fiserv
US
BPO Finance
3,8
11
Satyam Computer Services
India
Outsourcing/ Backoffice (Finance)
0,8
12
Sungard data system
US
BPO-Finance
3,2
Basato su tasso di
crescita e profittabilità
Vincono il basso costo (India), o
le offerte di servizi a valore
aggiunto di industrie specifiche
(Strategie di delocalizzazione e
global sourcing)
La strategia di crescita della
maggior parte degli operatori è
basata su IT outsourcing e/o
BPO
La creazione del
valore non è
strettamente correlata
alla dimensione
Fattori che rallentano lo sviluppo
degli ICS in Italia
Domanda ancora “efficiency driven”:
■ focus sulla componente economica
di trattative e gare…
■ …ma cresce l’attenzione all’IT
come “business enabler”
Offerta ancora frammentata:
■ forte presenza di operatori di
nicchia con know how specifico e
di aziende pubbliche …
■ … ma cresce la propensione
all’innovazione “sistematica”
Dal confronto a livello internazionale …
• IT Outsourcing e BPO rappresentano la
missione e il modello di business delle
aziende emergenti a livello mondiale
• Se il nostro paese “riparte”, la leadership in
questi settori costituirà un asset decisivo
nella competizione tra aziende ICT/ICS
Essere leader nei servizi di Business Management
• Il nostro punto di vista
• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO
• Le leve fondamentali per fare outsourcing
 Saper fare: Le competenze e le referenze
 Poter fare: Le infrastrutture
 Come fare: La relazione con il cliente
•
Verso un nuovo modello di business
Una storia di full outsourcing …
Dal 1969 …
… ai giorni nostri
… e di business process outsourcing
DTT
Telefono
Kioski
WEB
TROUBLE TICKETING
TEACHER
DOCUMENT
MANAGEMENT
KM
SELF SERVICE
REPORTING
MULTICHANNEL
CRM
AGENDA MANAGER
CAMPAIGN MANAGER
DAEDAL
US
SUITE
SIST ATT
SCM
…
Posta
Telco system &
predictive dialer
Video chat
Vocal
Recorder
Reporting
system
Document
management
systems
Trouble
Ticketing
Systems
Logistics
systems
Commercial platforms enclosed in AlmavivA’s solution
External systems (client)
Wireless
Palm
Sportello
FAX
Oltre 13.000 operatori di
contact center e 100
tecnici certificati sulle
principali piattaforme di
mercato
Essere leader nei servizi di Business Management
• Il Gruppo AlmavivA: le cifre e la strategia
• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO
• Le leve fondamentali per fare outsourcing
 Saper fare: Le competenze e le referenze
 Poter fare: Le infrastrutture
 Come fare: La relazione con il cliente
•
Verso un nuovo modello di business
I Data Centers
Un’infrastruttura tecnologica avanzata, sicura e affidabile
ROMA
MILANO
5.000 m²
1000 Servers
Mainframe 20.000 MIPS
Camere Lamperts (150 m²)
Potenza elettrica 8500 KVA
Auto-generator 4 x 1000 KW
Certificazione ISO 27001
250 m²
185 Servers
2 power stations
Auto-generator
Certification Authorty Services Management
Certification: ITSEC E3 high security, UNI EN ISO
9001 – Vision 2000 quality, FIPS 140-1 Level 2/3
and Common Criteria EAL4
Essere leader nei servizi di Business Management
• Il nostro punto di vista
• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO
• Le leve fondamentali per fare outsourcing
 Saper fare: Le competenze e le referenze
 Poter fare: Le infrastrutture
 Come fare: La relazione con il cliente
•
Verso un nuovo modello di business
Quali opzioni strategiche per un
player?
Difensiva
Offensiva
• Potenziare le barriere
• Introdurre l’innovazione che
• Rafforzare la presenza locale
• Fare leva sulle economie di
• Puntare ad una relazione
(tecnologia, investimenti,
infrastrutture)
scala
PROSPETTIVA DI
BREVE TERMINE
“serve” (aggiunge valore) ai
nostri clienti
più solida con i clienti, che
ne consideri il loro “lifetime
value”
FOCUS STRATEGICO DI
LUNGO PERIODO
Dal rapporto tradizionale con i clienti …
Il modello di outsourcing tradizionale
(selettivo o full)
Catena del valore
del cliente
1
2
3
Catena del valore
del fornitore
1
2
3
4
4
5
5
Prima o poi, un concorrente con prezzi inferiori
o migliore qualità dei P/S, ci scalzerà
Utente finale
Processi
Azienda/Ente
Fornitori
Opinion makers
Partner ICS
Partner ICS
Verso una “governance” condivisa
dell’ecosistema del cliente
Un modello centrato
sul cliente per
entrare in relazione
con il suo intero
ecosistema e
conquistarne la
fiducia
La profondità e l’ampiezza della penetrazione nell’ecosistema sono
fondamentali per consolidare e prolungare nel tempo la relazione
Essere leader nei servizi di Business Management
• Il nostro punto di vista
• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO
• Le leve fondamentali per fare outsourcing
 Saper fare: Le competenze e le referenze
 Poter fare: Le infrastrutture
 Come fare: La relazione con il cliente
•
Verso un nuovo modello di business
… per creare un rapporto di partnership con il cliente,
condividere obiettivi e rischi, la stessa catena del valore
Approccio “lifetime”
1
2
3
4
5
Business Consulting IT Services Business Process Outsourcing
Una relazione più robusta, con interazioni continue,
che portano all’integrazione delle catene del valore,
all’introduzione del BPO, a più frequenti opportunità
di innovazione
Verso un nuovo modello per un nuovo mercato
…“The ‘surplus society’ has a surplus of similar companies,
employing similar people, with similar educational
backgrounds, coming up with similar ideas, producing similar
things, with similar prices and similar quality.”
(Kjell Nordström and Jonas Ridderstråle, Funky Business)
■ La chiave del successo è la
differenziazione
■ La differenziazione nasce
dall’innovazione rilevante
■ L’innovazione non può
limitarsi ai percorsi
tradizionali
prodotto/servizio
Il nuovo paradigma
del mondo ICS
Ridisegnare il modello di
Business dei Provider
modellandolo su quello
dei clienti, ed affiancarli
nel cammino di
innovazione della loro
catena del valore