Facoltà di Scienze Politiche e
di Scienze della Comunicazione
Marketing
Corso
di laurea in
MARKETING
DEL
Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende
TURISMO
II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING
6 CFU
Prof. Angelo Sgroi
[email protected]
A.A. 2010-2011
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Un ambiente in continuo mutamento deve essere affrontato e gestito
avvalendosi di strumenti gestionali idonei.
Il processo di pianificazione strategica orientata al mercato è il
modello logico e strumentale che meglio consente di affrontare in modo
adeguato le sfide che il mercato propone.
Può essere definita come il processo manageriale volto a sviluppare e
mantenere
una
corrispondenza
efficace
fra
obiettivi
e
risorse
dell’organizzazione e le proprie opportunità di mercato.
Il suo compito principale è quello di far sì che l’ambito di attività
dell’impresa sia costituito da un numero di aree di affari profittevoli
sufficiente a garantire la sopravvivenza dell’impresa.
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Il suo obiettivo è la formulazione delle strategie aziendali secondo il
seguente percorso:
Esplicitazione della visione d’impresa
Definizione del posizionamento strategico che
l’impresa intende acquisite
Formulazione delle strategie
Definizione e valutazione di programmi d’azione
Realizzazione del processo di budgeting
LA STRUTTURA DELL’IMPRESA MODERNA
Possono essere individuati 4 livelli organizzativi:

Impresa o gruppo (corporate)

Divisione

Area d’affari (business)

Prodotto
IMPRESA (CORPORATE)
1 Impresa
2 Divisione
3 Aree d’affari
P
4 Prodotti
P
P
P
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, ATTUAZIONE E CONTROLLO STRATEGICI
Pianificazione
Pianificazione
a livello
di corporate
Pianificazione
a livello
di divisione
Attuazione
Organizzazione
Controllo
Rilevazione
dei risultati
Realizzazione
Valutazione
dei risultati
Pianificazione
a livello
di business
Pianificazione
a livello
di prodotto
Assunzione
provvedimenti
correttivi
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO CORPORATE
Mission
dell’impresa
Identificazione
delle strategiche
business unit
Analisi e valutazione
portafoglio
di attività
Piano
nuove attivita’
d’impresa
La mission dell’impresa
Visione a lungo termine di ciò che l'organizzazione si “sforza” di essere,
lo scopo distintivo che permette di differenziarsi da tutte le altre imprese
E’
l'insieme
delle
caratteristiche
in
cui
si
concretizza
tale
differenziazione.
Definire la mission vuol dire stabilire la direzione verso cui dovrà essere
guidata l'attività dell'impresa e come questa porterà a ottenere il
risultato desiderato
La mission dell’impresa: elementi chiave
1. La storia dell'organizzazione: ogni organizzazione grande o piccola che sia
ha una propria storia che deve essere considerata nella definizione e
ridefinizione della mission.
2. Le competenze distintive dell'organizzazione: le attività nelle quali
l'impresa riesce ad eccellere a tal punto da avere una posizione di vantaggio;
tali competenze devono costituire la base della mission.
3. L'ambiente di riferimento: esso genera opportunità e vincoli che possono
influenzare la formula della mission, ecco perché l'ambiente va identificato
prima della definizione della mission.
4. Le preferenze attuali del management e della proprietà: si tratte delle
mete e dei proponimenti personali di coloro che dirigono
5. Le risorse di un’organizzazione: rendono alcune missioni possibili altre no
La mission dell’impresa: caratteristiche per essere efficace
1. Dovrebbe consentire una precisa individuazione delle linee operative
2. Dovrebbe comprendere la determinazione degli ambiti competitivi
3. Dovrebbe essere motivante
4. Dovrebbe porre l’enfasi sulle politiche fondamentali dell’impresa
L’identificazione delle strategic business unit (SBU)
Si fa riferimento alla delimitazione dell’area di attività in cui l’impresa
realmente agisce; si possono verificare le seguenti fattispecie
- più divisioni senza un corrispondente numero di mercati
- specifica divisione che opera in più campi di attività (prodotti diversi per
clienti diversi
- più divisioni interdipendenti tra loro da formare un solo filone di attività
L’AREA DI ATTIVITA’ NON VA INTESA IN TERMINI DI PRODOTTO MA IN
UN’OTTICA DI PROCESSO PER SODDISFARE IL CLIENTE.
L’identificazione delle strategicibusiness unit (SBU)
Definizione orientata al prodotto
Definizione orientata al mercato
Gestire ferrovie
Trasportare persone e cose
Produrre attrezzature per fotocopie Migliorare la produttività dell'ufficio
Vedere fertilizzanti
Migliorare la produttività nell'agricoltura
Vendere benzina
Fornire energia
Produrre film
Fare divertire
Vendere condizionatori d'aria
Realizzare climatizzazione ideale
L’identificazione delle strategic business unit (SBU)
Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU
(strategici business unit)
L’identificazione delle strategic business unit (SBU)
Segmentazione del mercato del trasporto
ed individuazione dell’area strategica d’affari “Trasporto aereo”
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
Obiettivo della fase precedente è l’attribuzione ad ogni singola unità di
obiettivi e risorse in chiave strategica.
Occorre stabilire quali aree di attività sviluppare, mantenere, realizzare ed
eliminare
In riferimento a ciascun business, l’impresa, una volta determinati i fattori
critici di successo che consentono di conseguire il vantaggio competitivo,
deve valutare i propri punti di forza e di debolezza al fine di porre in essere
le azioni adeguate a consolidare i primi e correggere i secondi.
Sulla base del profilo competitivo di ciascun business, ovvero sulla base
delle prospettive di sviluppo del mercato e della quota di mercato detenuta
dall’impresa rispetto alla concorrenza, si deciderà se adottare una
strategia di sviluppo, di difesa o di disinvestimento.
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
Saranno effettuate così le scelte relative alla strategia complessiva di
“portafoglio”.
Il Portafoglio è l’insieme delle arre d’affari in cui l’impresa opera.
Le scelte di portafoglio hanno lo scopo di combinare in maniera equilibrata i
vari business ponendo attenzione a che essi non si trovino nella stessa fase
del ciclo di vita.
Le decisioni sul portafoglio d’impresa possono essere di due tipi:
decisioni inerenti il bilanciamento del portafoglio, in cui il management è
chiamato a valutare l’opportunità di estendere il portafoglio o di
concentrarlo;
decisioni circa l’allocazione dei flussi finanziari tra le diverse unità di
business.
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
La matrice BCG rappresenta il posizionamento delle differenti aree di business
di cui si compone un’impresa utilizzando due variabili:
l’attrattività dell’area (misurata dal suo tasso annuale di crescita)

la forza competitiva dell’impresa (misurata dalla quota di mercato relativa,
data dal rapporto tra il fatturato dell’impresa nell’area di business sul fatturato
dell’impresa leader).
?
Alto
Star
Alto
Alto
Question mark
ALTO
Basso
Tasso di crescita del mercato

Dog
disastro
Cash cow
successo
Bassa
Alta
Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
QUESTION MARK
• Molte attività nella fase iniziale della loro esistenza
• Elevato fabbisogno finanziario necessario per adeguare la capacità produttiva
ai ritmi di sviluppo del mercato ed all’obiettivo di ridurre/annullare il ritardo
rispetto all’impresa leader
• L’impresa deve riflettere molto prima di investire nell’area d’affari oppure
abbandonarla
Tas
so Bas
di so
cre
scit
a Alt
del o
mer
cat
o
Question mark
Dog
Star
Cash Cow
successo
Bassa
disastro
Alta
Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
STARS
• Non necessariamente è una fonte di liquidità per l’impresa in quanto possono
essere richiesti ingenti mezzi finanziari per far fronte allo sviluppo del mercato
ed alle azioni della concorrenza
• Le attività sono spesso utilizzatrici piuttosto che generatrici di liquidità
• Sono in genere profittevoli e tendono ad assumere la qualità di “cash cows”
Tas
so Bas
di so
cre
scit
a Alt
del o
mer
cat
o
Question mark
Dog
Star
Cash Cow
successo
Bassa
disastro
Alta
Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
CASH COWS
• Le attività sono generatrici di un elevato volume di liquidità in quanto non sono
previsti investimenti di particolare entità.
• L’impresa è leader del mercato, gode di economie di scala e di più elevati
margini di profitto
• Consentono di far fronte ai propri fabbisogni immediati e per sostenere le
restanti attività le cui esigenze di liquidità sono elevate.
Tas
so Bas
di so
cre
scit
a Alt
del o
mer
cat
o
Question mark
Dog
Star
Cash Cow
successo
Bassa
disastro
Alta
Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
DOGS
• Attività di questo tipo generano profitti ridotti o perdite anche se talvolta danno
origine ad una certa liquidità
• Spesso assorbono più energie manageriali di quante meritini per cui è
opportuno che l’impresa ne esca gradualmente o riduca al minino l’impegno.
Tas
so Bas
di so
cre
scit
a Alt
del o
mer
cat
o
Question mark
Dog
Star
Cash Cow
successo
Bassa
disastro
Alta
Quota di mercato relativa
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
Il compito dell’impresa è determinare l’obiettivo da assegnare a ciascun area di
business e quale sostegno richiederà.
Ci sono 4 obiettivi alternativi che possono essere perseguiti:
 SVILUPPO: accrescimento quota di mercato anche se ciò può implicare
riduzione di profitti a breve termine (question marks >>> stars)
 MANTENIMENTO: conservare la quota di mercato (cash cows)
 REALIZZO: accrescere il cash flow a breve termine di un’area senza
preoccuparsi
degli
effetti
nel
lungo
termine
(cash
cows
prossime
all’esaurimento o dalle quali si cerca di ottenre il massimo volume di cash flow,
question marks, dogs)
 DISINVESTIMENTO: vendere o liquidare l’attività in quanto le risorse
possono essere meglio utilizzate in altri settori (dogs, question marks)
Analisi e valutazione del portafoglio di attività
Un portafoglio si definisce ben bilanciato, e quindi solido in termini economicofinanziari sia nel breve che nel medio-lungo periodo, quando contiene:
un buon numero di “Cash cow” in grado di garantire profittabilità nel breve
periodo e di fornire adeguati flussi finanziari;
un certo numero di “Question mark”, che rappresentano le basi per la
profittabilità futura (non troppi però, perché non tutti i business nascenti si
riveleranno effettivamente redditizi);
un certo numero di “Star” che, se ben sviluppate, diverranno in futuro
“Cash cow”.
La scelta di mantenere in portafoglio prodotti “Dog” dipende dal fatto che
spesso le imprese sono vincolate a realizzare prodotti in perdita, magari per
offrire una gamma più completa ai clienti.
Col tempo le aree di business modificano la loro posizione nell’ambito della
matrice (ciclo di vita).
Le imprese non devono limitarsi a considerare la posizione che le attività
hanno in un dato momento ma dovrebbero cercare di definire l’evoluzione della
stessa
Il piano delle nuove attività d’impresa
Le decisioni di portafoglio possono mettere in evidenza un certo divario tra il
volume delle vendite e dei profitti previsti e quello assunto come obiettivo da
conseguire.
Occorrerà elaborare un piano per attivare business addizionali.
Ci sono 3 modi:
SVILUPPO INTENSIVO: identificazione di ulteriori opportunità nell’ambito
delle attività già svolte

SVILUPPO INTEGRATIVO: identificazione di opportunità legate alla
produzione o all’acquisizione di attività collegate a quelle svolte dall’impresa

SVILUPPO
IN
CHIAVE
DI
DIVERSIFICAZIONE:
valutazione
dell’ampliamento dell’attività in business che, non correlati alle attività
d’impresa, presentano elementi interessanti in termini di profittabilità.

Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo intensivo
Prodotti attuali
Mercati
attuali
Nuovi
mercati
Strategia di penetrazione
nel mercato
Strategia di sviluppo
del mercato
Nuovi prodotti
Strategia di sviluppo
del prodotto
Strategia di diversificazione
Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo integrativo

Integrazione verticale ascendente

Integrazione verticale discendente

Integrazione orizzontale
Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo diversificativo

Diversificazione concentrica

Diversificazione orizzontale

Diversificazione conglomerativa
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO DI BUSINESS
Mission
del business
Analisi
ambiente
esterno e interno
Formulazione
obiettivi
Definizione
strategie
Formulazione
programmi
Implementazione
Feedback
e controllo
La definizione della mission del business
E’ necessario che ogni Strategic business Unit sviluppi una specifica missione
all’interno della più generale missione definita a livello di impresa.
La missione del business dovrebbe comprendere anche gli obiettivi e le
politiche specifiche che si intendono perseguire coerentemente con quanto
definito a livello corporate.
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
La definizione della mission del business determina allo stesso tempo l’ambito
fondamentale di analisi del micro e macroambiente di marketing dell’impresa
ossia quali elementi devono essere oggetto di comprensione e valutazione al
fine del raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Le tendenze evolutive dell’ambiente dovranno essere interpretate in chiave di
minacce e di opportunità per l’impresa.
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
Una minaccia ambientale può essere definita come una sfida posta da una
sfavorevole tendenza o sviluppo in atto nell’ambiente, tale da poter
determinare, in assenza di una specifica azione di marketing, l’erosione della
posizione dell’impresa.
Gravità delle minacce
Probabilità di manifestarsi
E
S
E
S
Piano di emergenza
con azioni da svolgere prima
o durante il manifestarsi
Da tenere sotto controllo
per accertare in tempo
il loro sviluppo
Da tenere sotto controllo
per accertare in tempo
il loro sviluppo
Minacce di scarsa rilevanza
e che possono essere ignorate
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
L’impresa si trove di fronte ad un’opportunità di marketing quando gode di un
vantaggio competitivo in relazione ad uno specifico campo di azione
Attrattività
Probabilità di successo
E
E
S
Piano per perseguire le
opportunità di maggiore
interesse
Da tenere sotto
osservazione
nella eventualità
che migliorino
S
Da tenere sotto
osservazione
nella eventualità
che migliorino
Opportunità modeste
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
La probabilità di successo di un’impresa nei confronti di un’opportunità dipende
dal fatto che le sue risorse aziendali siano idonee o meno a soddisfare le
condizioni di successo del settore.
L’impresa che consegue i migliori risultati è quella che dispone di un vantaggio
competitivo duraturo, tenuto conto delle condizioni di successo del settore.
Esso si manifesta nella capacità di generare valore per i clienti in modo da una
posizione il più vantaggiosa possibile nei confronti di concorrenti, clienti e
fornitori e poco vulnerabile nei confronti di potenziali nuovi entranti e dei prodotti
sostitutivi.
L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)
Incrociando minacce ed opportunità è possibile definire la situazione di
business in cui l’impresa si trova:
•
business ideale: opportunità massime e minacce scarse o inesistenti
•
business speculativo: opportunità e minacce con grado elevato
•
business maturo: scarse opportunità e minacce
•
business difficile: scarse opportunità e ingenti pericoli
L’analisi dell’ambiente interno (analisi dei punti di forza e di debolezza)
E’ importante fare una valutazione in termini di performance e di importanza
dei singoli fattori relativi alle competenze di marketing, di finanza, di produzione
e di organizzazione determinando i punti di forza e di debolezza del singolo
business.
Performance
Importanza
S
CONCENTRAZIONE
E
MANTENIMENTO
E
S
BASSA PRIORITA’
IMPEGNO ECCESSIVO
La formulazione degli obiettivi
E’ necessario procedere alla definizione degli obiettivi specifici con riferimento
all’orizzonte temporale del processo di pianificazione.
Gli obiettivi devono presentare le seguenti caratteristiche:

strutturati in modo gerarchico: organizzati secondo un criterio di
importanza decrescente;

quantitativi: sono più efficaci in termini di enunciazione

realistici: agevolano il processo di pianificazione, attuazione e controllo,
scaturendo da analisi delle opportunità e delle risorse e non da atteggiamenti
ottimistici

coerenti: bisogna attribuire enfasi alle varie alternative al fine di evitare che il
sistema di obiettivi perda capacità di indirizzo della gestione
La formulazione delle strategie
E’ una fase fondamentale del processo di pianificazione strategica a livello di
business in quanto la definizione di una corretta strategia per il conseguimento
degli obiettivi è la base per la determinazione dei programmi specifici per la
sua realizzazione:
LEADERSHIP
GENERALE DI COSTO: impegno per minimo livello di costi
per praticare prezzi più bassi e acquisire quote di mercato; abilità specifiche
nella produzione, negli acquisti, nella distribuzione, meno nel marketing

DIFFERENZIAZIONE: messa a punto di linee di prodotto e programmi di
marketing differenziati; abilità in R&S, progettazione, controllo di qualità e
marketing;

SPECIALIZZAZIONE: concentrazione su alcuni segmenti di mercato al fine
di evitare dispersioni nell’intero mercato; definizione delle specifiche esigenze
dei segmenti prescelti per strategia di minimo costo o di differenziazione
La formulazione e l’attuazione dei programmi
La strategia è condizione necessaria ma non sufficiente. Essa costituisce solo
una di 7 variabili che sono presenti nelle imprese meglio gestite.
Struttura
Strategia
Sistemi
Sistema
di valori
Stile
Skills
Staff
Il monitoraggio dei risultati
La disponibilità di un accurato sistema di monitoraggio dei risultati perseguiti e
delle nuove opportunità di sviluppo derivante da un ambiente in continuo
mutamento consente la realizzazione di appropriati aggiustamenti in ogni fase
del processo di pianificazione strategica ai fini del conseguimento degli obiettivi
aziendali.
La chiave della sopravvivenza dell’impresa si concretizza, quindi, nella sua
capacità di monitorare l’ambiente in continuo mutamento e di definire adeguati
obiettivi e comportamenti al fine di mantenere con esso una corrispondenza
strategica.
Le decisioni strategiche di business (strategie competitive)
rispondono alla domanda "come operare per essere competitivi” e
riguardano la definizione degli obiettivi e politiche da adottare in ciascuna
area d'affari (ASA) per fronteggiare la concorrenza ed acquisire la
clientela.
Tali decisioni, di competenza dei dirigenti delle unità di business, si
traducono nella definizione delle modalità secondo le quali affrontare la
competizione nel settore, fronteggiando le forze che vi operano (fornitori,
clienti, potenziali nuovi entranti, prodotti sostitutivi, concorrenti).
Le decisioni strategiche di business (strategie competitive)
Un vantaggio competitivo (V.C.) è definito dalla capacità distintiva di
un’impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore
intensità e competenza di un rivale, un fattore critico di successo (FCS)
in un mercato.
I FCS rappresentano quelle specifiche competenze che sono critiche e
rilevanti per soddisfare i bisogni dei clienti di un settore.
... può aversi in due modi:
- come vantaggio di costo: l’impresa offre lo stesso prodotto ma ad un
prezzo più basso;
- come vantaggio di differenziazione: insieme di differenze significative
in grado di rendere distinguibile per l’acquirente l’offerta dell’impresa
rispetto a quella dei concorrenti