Corso di formazione sul monitoraggio e la
valutazione dei Piani di zona avviati in Provincia
di Torino
Primo modulo:
La costruzione del disegno di
valutazione dei piani di zona
Seconda giornata
13 aprile 2006
Ugo De Ambrogio ([email protected])
Katja Avanzini ([email protected])
1
I diversi approcci alla
programmazione e i rapporti fra
programmazione e valutazione
2
Le 4 "rivoluzioni" del Piano di zona
1. Si sintetizzano gli interventi e le politiche
dello stesso settore.
2. Si passa da una pianificazione nella
prospettiva di government ad una
prospettiva di governance coinvolgendo
altri soggetti istituzionali e il terzo settore;
3
Le 4 "rivoluzioni" del Piano di zona
3. Si pianifica ad un nuovo livello:
l’ambito territoriale, superando l’impasse
storica del frazionamento comunale
 4. Si pianifica in modo congiunto anche
con l’Asl, nella logica dell’integrazione
operativa a livello territoriale

4
La complessità dello scenario entro al
quale si costruiscono i Pdz









mutevolezza degli scenari
mutevolezza dei bisogni
molteplicità e varietà di attori sociali
possibili tensioni fra attori sociali
istituzionali e non
carenza di risorse
incertezza sulle diverse risorse
limitata conoscenza di soluzioni di
efficacia certa
progressiva moltiplicazione degli ambiti
di intervento
trasformazione delle relazioni fra i centri
di governo del welfare
5


In questo quadro il processo di
costruzione di una programmazione
sociale e sociosanitaria rischia, da un
lato, una eccessiva semplificazione dei
problemi, dall’altro una esasperazione del
livello di complessità dello scenario, con il
risultato di considerare ineluttabile il
mantenimento dell’attuale
frammentazione.
Per superare il rischio di una lettura
eccessivamente semplicistica o disfattista
della programmazione appare rilevante,
ed opportuno, assumere teorizzazioni e
metodologie adeguate a fronteggiare la
complessità sopradescritta.
6
MODELLO RAZIONAL-SINOTTICO






Analisi dei bisogni
Definizione degli obiettivi
Selezione degli obiettivi secondo scelte di valore
Analisi di tutte le alternative e loro confronto
Analisi delle conseguenze della applicazione di
ogni alternativa in termini di costi e benefici
Scelta della alternativa che permette la massima
possibilità di raggiungere gli obiettivi e di
minimizzare i costi.
7
UNO DEI PRIMI AUTORI A PROPORRE
UN APPROCCIO RAZIONALISTA FU
L’ECONOMISTA JOHN MAYNARD
KEYNES, CHE CONSIDERAVA
NECESSARIO CHE LE STRATEGIE
FOSSERO ESPRESSIONE DI IDEE
PIUTTOSTO CHE DI MEDIAZIONI DI
INTERESSI CONTRASTANTI.
8
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ERA
CONSIDERATO ESSENZIALMENTE TECNICO,
I PIANIFICATORI DOVEVANO DECIDERE
SULLA BASE DI CONOSCENZE ED
ESPERIMENTI RAGIONATI, ELIMINANDO
PROGRESSIVAMENTE COME VARIABILI DEL
PROCESSO DECISIONALE L’INCERTEZZA, IL
PREGIUDIZIO POLITICO E LE RICHIESTE DI
GRUPPI PARTICOLARI.
9
ELEMENTI DI VALORE DEL MODELLO
RAZIONALISTA





Ha prodotto utili intuizioni e prospettive sul
processo di pianificazione
Ha definito il processo di pianificazione come
un “ciclo di attivita’” (Bridgman e Davies 1998)
Ha definito la pianificazione come una serie di
stadi distinti
Ha individuato la circolarita’ del processo di
pianificazione e ripianificazione
Ha individuato la rilevanza della valutazione
nel processo decisionale
10
Le principali critiche al modello
razionalista





È estremamente prescrittivo
Rifiuta come assurde le modalità di progettazione
e programmazione utilizzate nella realtà
Presenta un quadro idealizzato del processo di
progettazione e pianificazione
Ignora l’importanza di elementi essenziali nei
processi decisionali, quali l’ideologia e i valori
Ha una visione eccessivamente ottimistica sulle
capacità decisionali degli esseri umani
11
Motivi di crisi del modello
razional-sinottico





Gli attori chiamati ad interagire in un progetto
sono molti, non legati tra loro da rapporti
gerarchici, e comunque non subordinati ad un
soggetto decisore.
Le capacità analitiche sulla domanda e sui
bisogni sono limitate in rapporto alla complessità
del reale.
Le capacità previsionali sono generalmente
inadeguate a causa del rapido e spesso radicale
cambiamento degli elementi del contesto.
La pianificazione sinottica prevede l’illegittima
estensione a complessi collettivi del modello
della razionalità individuale.
12
Richiede troppe informazioni.
Il modello incrementale


Questo metodo si è sviluppato a partire
dalle critiche mosse al modello
razionalista.
Le decisioni non vengono prese nel
contesto di un movimento verso
obiettivi predeterminati, basati sulla
analisi completa della situazione.
13
Modello incrementale per prova ed errore





Si parte dalla situazione di fatto, reagendo a
stimolazioni occasionali
Definizione di mezzi ed obiettivi non separata:
spesso si parte dai mezzi per definire gli obiettivi
Si prendono in considerazione poche alternative
poco diverse dagli interventi in atto
Le alternative sono valutate sulla base del
consenso espresso dagli attori principali
Viene scelta l’alternativa che raccoglie il maggior
consenso, indipendentemente da ogni giudizio
sulla sua adeguatezza ad affrontare il problema.
14
MODELLO INCREMENTALE PER PROVA ED ERRORE


E’ un modello applicato in servizi
caratterizzati da alta complessità.
Vantaggi: flessibilità, possibilità di
ridefinire obiettivi e risposte ai bisogni,
immediatezza, visione pluralistica.
Svantaggi: rischio di confusione,
interventi legati all’emergenza,
mancanza di una visione complessiva
dei problemi e bisogni.
15
Il metodo incrementale

Nel processo programmatorio si cerca di
trovare risposte rapide a richieste
immediate e urgenti, piuttosto che
soluzioni a lungo termine a problemi meno
visibili ma forse più essenziali.(Lindblom
1959).

E’ il processo del “cavarsela alla meno
peggio” (Lindblom).
16
Critiche all’incrementalismo
L’idea iniziale del modello incrementale, che la
pianificazione coinvolge molti interessi e le
strategie risultano da un processo di
adattamento reciproco per ottenere il consenso
generale, è stato criticato da diversi autori.
In un secondo momento lo stesso Lindblom ha
rivisto il modello riconoscendo che il
cambiamento non è sempre il risultato di un
accordo tra diversi interessi, ma spesso è
risultato di una prova di forza tra diversi interessi
in cui chi ha più potere prevale.
17
Critiche all’incrementalismo


La critica più radicale alla prospettiva
incrementalista è di alimentare un
atteggiamento conservatore, giustificando
scientificamente l’inerzia e l’accettazione
dello status quo (Dror).
Compito del decisore illuminato è proprio
di superare la predisposizione al
cambiamento incrementale.
18
LA SCELTA DELL’APPROCCIO
PROGRAMMATORIO
OBIETTIVI
CONSENSO
CONFLITTO
CONOSCIUTE
A
PROGRAMMAZIONE
B
NEGOZIAZIONE
SCONOSCIUTE
C
SPERIMENTAZIONE
D
DEFINIZIONE
STRATEGIE
19
IL PIANO PRESCRITTIVO
Un primo approccio alla programmazione conferisce
al Piano un valore di prescrittività e
onnicomprensività. Tale modello distingue
nettamente la fase dell’elaborazione del Piano da
quella della sua attuazione.
Nella fase di elaborazione del Piano una pluralità di
soggetti, portatori di istanze e culture diverse, si
confrontano e negoziano la definizione dei problemi,
delle priorità e delle azioni da intraprendere.
Le scelte e le decisioni prese in fase negoziale dai
diversi attori trovano espressione nel documento di
piano, che rappresenta quindi un accordo preso, un
patto siglato considerato vincolante per chi lo
sottoscrive.
20
Due gli aspetti di attenzione
dell’approccio prescrittivo:


il modo con cui viene gestita la conflittualità
la pretesa esaustività del Piano.
Secondo questo modello, la naturale conflittualità
sottesa ad ogni relazione fra soggetti portatori di
istanze diverse si esprime e viene agita nella fase di
elaborazione del Piano; si suppone, di conseguenza,
che il documento di piano ponga la parola fine ad
ogni ulteriore negoziazione e ad ogni ulteriore
ridefinizione dei problemi e delle misure da
intraprendere per risolverli.
La fase di attuazione del Piano viene considerata
“stabile e immutabile”, almeno per tutta la periodicità
attribuita al Piano.
21
Poiché la conflittualità viene gestita nella fase
di elaborazione del Piano e il Piano sancisce
l’accordo raggiunto, ne consegue la necessità
che i contenuti del Piano abbraccino la gamma
più ampia possibile dei problemi e delle
misure per risolverli, onde evitare che il “non
specificato” dia adito ad ulteriori controversie
in fase di attuazione del Piano stesso.
22
LIMITI DELL’APPROCCIO
PRESCRITTIVO

In primo luogo la pretesa di rendere stabile
ed immutabile il processo di attuazione del
Piano, applicando al processo di
trasformazione del sistema dei servizi
sociali una logica di natura puramente
lineare e razionale, secondo la quale, una
volta definiti obiettivi e risorse, per
realizzarli, esiste soltanto un’unica
modalità d’azione, quella, appunto,
definita dal Piano.
23
LIMITI DELL’APPROCCIO
PRESCRITTIVO
Un ulteriore limite è determinato dal
fatto che, data la netta separazione fra
la fase di elaborazione e la fase di
attuazione del Piano, molti dei contenuti
del documento di piano finiscono con
l’avere un valore soltanto virtuale.
24
IL MODELLO INCREMENTALE
Un secondo approccio si basa su una logica di
tipo incrementale ad andamento iterativo.
Il modello incrementale parte dal presupposto
che la realtà si sviluppi per piccoli passi e si
ridefinisca continuamente nel corso dell’azione
sotto la spinta di interessi particolari dei soggetti
in campo, per cui la conflittualità e la necessità di
negoziazione accompagnano tutto il percorso di
elaborazione e attuazione del Piano
25
IL MODELLO INCREMENTALE
Il documento di piano non viene, di
conseguenza, visto come il risultato di un
processo di negoziazione fra gli attori in
campo, ma come uno strumento per
promuovere confronto /consenso /dissenso
/negoziazione continua; esso non ha
carattere prescrittivo, ma orientativo, ad
eccezione di poche misure che servono per
costruire risultati in un’ottica di breve
periodo.
26

Ciascun gruppo è legittimamente portatore
di soluzioni che riflettono letture delle
situazioni sociali fortemente condizionate
dai propri interessi e dai propri valori, per
cui il problema non è tanto quello di trovare
la soluzione giusta ma di creare spazi di
confronto.

E’ sempre più difficile prevedere l’evoluzione
di sistemi sociali complessi e determinare
anticipatamente quali soluzioni possano
essere più adeguate per far fronte a
problemi che si modificheranno
profondamente nel corso del tempo.
27


I problemi che costituiscono l’oggetto
della programmazione hanno una
definizione incerta, sono sempre più
interconnessi fra loro, e presentano un
diverso grado di consenso sugli obiettivi
da perseguire e di conoscenza delle
tecniche per affrontarli.
Le modalità di soluzione dei problemi non
possono che essere politiche, e i criteri di
razionalità tecnica, utili in contesti sociali
più stabili e omogenei, sono spesso
inservibili.
28
Programmazione _______________________________ Programmazione
Razionale
Incrementale
29
dati certi
condivisione
motivazione
Programma (PdiZ)
prescrittivo
____________________________
incertezza
conflitto
accettazione
Programma (PdiZ)
incrementale
30
LA SCELTA DELL’APPROCCIO
PROGRAMMATORIO
ORIENTAMENTO DEL
PDZ
VERSO I
CONTENUTI DELLE
POLITICHE
VERSO LO
SVILUPPO DELLA
GOVERNANCE
A
B
C
D
M
O
D
PRESCRITTIVO
E
L
L
O
INCREMENTALE
31
LA SCELTA DELL’APPROCCIO
PROGRAMMATORIO
ORIENTAMENTO DEL
PDZ
VERSO I
CONTENUTI DELLE
POLITICHE
VERSO LO
SVILUPPO DELLA
GOVERNANCE
definizione di
azioni,
consolidamento
razionalizzazione
del sistema
Definizione \
spartizione di ruoli,
compiti e funzioni
fra gli attori in
campo
(chi fa che cosa)
Promozione di
sperimentazione,
sviluppo,
innovazione, rischio
di non consolidare
Promozione di
partecipazione,
spontaneismo,
possibile
autoreferenzialità
M
O
D
PRESCRITTIVO
E
L
L
O
INCREMENTALE
32
Risultati prima esercitazione
33
I diversi approcci programmatori
RISORSE
• Razionalizzare l’esistente
(rivoli)
•
•
Grande flessibilità
(orbassano)
Senso di strutturazione e
consolidamento del piano
(val di susa)
RISCHI
• Perdita di possibilità di
sviluppo e innovazione
emerse dai tavoli (rivoli)
•
Grande flessibilità
(orbassano)
•
Alla fine si sente di “aver
fatto il compito” e
sottovalutato il processo
(val di susa) Non seguire le
trasformazioni successive
alla stesura del Pdz (val di
susa)
34
I diversi approcci programmatori
RISORSE
•
Opportunità di confronto fra le
risorse (collegno, grugliasco)
•
•
RISCHI
•
Che si rimanga solo sul piano
delle risorse senza una vera e
propria costruzione di politiche
(collegno grugliasco)
Si è riusciti a fare
programmazione integrando le
risorse esistenti (Val sangone)
•
Ci si incaglia sulla scarsità delle
risorse disponibili (val sangone)
Razionalizzare l’esistente e
ridurre le sovrapposizioni fra i
servizi del territorio (settimo)
•
Rischio di smarrire le
motivazioni della associazioni e
dei soggetti della governance
(settimo)
•
Rischio che il percorso di
pianificazione (troppo lungo)
renda precocemente obsolete le
azioni del PDZ (settimo)
35
I diversi approcci programmatori
RISORSE
• Fatto un lavoro di
consolidamento e conoscenza
di tutti i servizi del territorio
(pinerolo, val pellice, val
chisone)
•
Sono stati definiti dei percorsi
condivisi e mediati (Chivasso)
•
Rafforzamento delle relazioni
(Cuorgnè , Caluso e Ciriè)
•
Si stanno valorizzando le
risorse esistenti e si sono
mobilitate le esperienze
presenti (Gassino)
RISCHI
• Poca flessibilità e lavoro
limitato all’esistente, pdz più un
punto di arrivo che di sviluppo
a causa della scarsità di risorse
(pinerolo, val pellice, val
chisne)
•
Autorefernzialità del piano poco
permeabile al mutare dei
cambiamenti (immobilità)
(chivasso)
•
Disinvestimento (inquietudine e
cedimento del terzo settore per
le incoerenze della parte
politica) (Cuorgnè , Caluso e
Ciriè)
•
Rischio che i soggetti
partecipanti rimangano legati
alle proprie rappresentazioni e
non si costruisca una identità
collettiva di PDZ (Gassino)
36
I diversi approcci programmatori
RISORSE
•
E’ probabile che a
seguito del piano
migliorino le risposte ai
cittadini fornite dai
servizi (ivrea)
RISCHI
•
Privato sociale: ruolo
poco chiaro e feedback
negativi, difficoltà ad
assumersi
responsabilità
programmatorie, ruolo
sindacale non chiaro –
tentazione politica di
tagliare fuori i “tavoli”
(ivrea)
37

Intrinseco a una pianificazione
equilibrata che consente di
scegliere consapevolmente il
proprio orientamento tenendo
conto delle diverse variabili in
campo è un comportamento di
natura riflessiva che si sostanzia
in percorsi valutativi
periodici.
38

PERCORSI VALUTATIVI
PERIODICI che non assumono
una logica di controllo ma di
ricerca di significato, costruzione
del senso dei processi
programmatori nel rispetto delle
loro finalità complesse.
39
Il disegno di valutazione
del piano di zona
40
Il disegno della ricerca valutativa secondo Bezzi:
Generalità
Dati
Discipline
Mandato
di riferimento
Valutazione
Attori sociali
Bisogni, interessi,
valori
Metodologia
ricerca
Competenze
Etica,
Deontologia
Risorse
41
Il disegno della ricerca valutativa
secondo Bezzi:
Le cinque-sette tappe
1. Definizione del mandato
2. Analisi obiettivi e formulazione
domande valutative
3. Accertamento delle risorse
4. Ricerca valutativa:
4.1. Esplorazione spazio semantico
4.2. Stipulazione valori valutativi
4.3. Raccolta e analisi dei dati
5. Sostegno all’utilizzo della
valutazione
42
Il disegno della ricerca valutativa
secondo bezzi
1 – Definizione del mandato
Mandato = Perché me lo chiedi?
• Chi chiede (quale ruolo esercita, che poteri, bisogni,
interessi esprime…)?
• Chi altro è coinvolto (beneficiari, ‘vittime’, dipendenti,
partner; clima generale, eventuali conflitti, …)?
Mandato
• Quali gli obiettivi della valutazione (Controllare,
negoziare, rendicontare, …)?
Problemi etici
e deontologici
Orientamento
epistemologico
Contesto 
Metodo
43
Il disegno della ricerca valutativa
secondo Bezzi
2 – Obiettivi e domande valutative
Domande valutative = Cosa è
importante analizzare?
• Quale valutazione (ex ante, in itinere, …; di processo, di
esito…; di efficacia di efficienza…)?
• Quali obiettivi ha l’evaluando?
• Quanto sono importanti validità, fedeltà, sensibilità?
Decisore
Fonti
informative
Impianto
metodologico
Evaluando 
Metodo
44
Il disegno della ricerca valutativa
secondo Bezzi
3 – Accertamento delle risorse
Risorse = Cosa posso veramente
fare?
• Quali risorse economiche, di tempo, di risorse umane?
• Quali risorse simboliche (conferimento di autorità,
riconoscimento di autorevolezza)?
Risorse
• Quali risorse mandatarie (reale accesso alle fonti,
capacità di attesa del mandante, disponibilità a rispettare e
utilizzare i risultati, anche inattesi)?
Reale disegno
della ricerca
Conferimento
autorità
Risorse 
Metodo
45
Il disegno della ricerca valutativa
secondo Bezzi
4.1 Esplorazione spazio semantico
Spazio semantico = Cosa valuto,
esattamente?
• Cosa intendiamo quando parliamo di…?
• Cosa intendono loro quando voi dite…?
• Quali sono gli elementi strategici, costitutivi, di…?
Attori sociali
Condivisione
concetti
Attenzione
epistemologica
Comprensione
 Metodo
46
Il disegno della ricerca valutativa
secondo Bezzi
4.2 Stipulazione valori valutativi
Valori valutativi = Da quale punto
di vista valutare (= giudicare)?
• Quali valori strategici, organizzativi, ecc. esprimono gli
attori sociali? E l’utilizzatore?
• Cosa ‘vale’ di più? Da quale punto di vista?
Decisore
Attori sociali
• Quale ordine, quale logica?
Esplicitazione
valori
Negoziazione
di ‘una’ logica
Valori 
Metodo
47
Il disegno della ricerca valutativa
secondo Bezzi
4.3 Raccolta e analisi dei dati
Raccolta e analisi dati = Dove
cerchiamo, come lo raccogliamo,
cosa ne facciamo?
• In quale ‘formato’ raccolgo le informazioni?
• Come le tratto (matrice dei dati, analisi ermeneutica)?
Bisogni, interessi,
valori
Dati
• Cosa ci faccio poi (restituzione ‘tecnica’; interpretazione
negoziale; suggerimenti; …)?
Definizioni
operative
Face
validity
Metodo 
Utilizzo
48
Il disegno della ricerca secondo
Bezzi
5 Sostegno e utilizzo della valutazione
Utilizzo = A cosa è servita la
valutazione?
• Il decisore (utilizzatore, sponsor) usa, userà, ha
intenzione di far utilizzare i risultati della valutazione?
• Quale forma di restituzione è possibile/prevista a coloro
che hanno contribuito anche indirettamente?
Decisore
• E’ possibile una metavalutazione?
• I costi della valutazione sono giustificati?
Contesto Responsabilità
del valutatore
Valore
aggiunto
Utilizzo 
Mandato val.
49
La valutazione dei piani di
zona
E' cruciale che essa avvenga sulla base
di un disegno di valutazione, parte
integrante del Piano stesso, che indichi
quali sono le domande alla quale la
valutazione deve rispondere, quali sono
gli strumenti utilizzati per rispondervi,
chi e quando svolgerà le attività
necessarie.
50
I passaggi principali:
il disegno della valutazione
1. Individuazione della finalità della valutazione
2. Identificazione dello scopo (la mission) dell’oggetto di
valutazione
3. Identificazione delle dimensioni di valutazione
4. Identificazione dei criteri
5. Identificazione degli indicatori
6. Identificazione degli strumenti e delle fonti informative
7. Rilevazione sul campo.
8. Valutazione vera e propria (espressione di un giudizio) e
identificazione degli obiettivi di miglioramento.
9. Individuazione delle strategie di miglioramento
10. Restituzione dei risultati della valutazione agli stakeholders
51
Punti di attenzione 1
1. La valutazione è opportuno che avvenga ai
diversi livelli della programmazione in un
quadro, però nel quale tali livelli si
alimentino a vicenda, divenendo l’uno
risorsa per l’altro.
2. La valutazione dei Piani deve concentrarsi
non solo sui documenti ma soprattutto sulle
azioni concrete, sugli interventi sociali che a
seguito dei piani vengono realizzati.
52
Punti di attenzione 2
3. I disegni di valutazione dei Pdz, saranno più
efficaci se utilizzeranno metodologie miste, che si
basino su più strumenti e più fonti informative, e
che assumano una logica di piano
4. La valutazione avrà maggiore successo se
condotta in modo partecipato e interpretata come
processo di apprendimento collettivo dei soggetti
che insieme concorrono alla realizzazione delle
politiche sociali pubbliche, che, anche grazie alla
valutazione, imparano a “governare” insieme un
sistema locale di servizi alla persona.
53
1 - Finalità della valutazione:




Si tratta della buona ragione che
induce uno o più soggetti a valutare il
proprio progetto, programma o piano
Esempi:
Si intende valutare il PDZ per conoscere i
risultati concreti della propria programmazione,
ovvero delle politiche sociali territoriali, per
poter riprogrammare meglio e in modo più
consapevole
Si intende valutare il PDZ per conoscere l’esito
dei processi programmatori e trarne
suggerimenti per un riorientamento delle
strategie di programmazione partecipata del
piano di zona
54
2. Individuazione dello scopo (la
mission) di ciò che si valuta
In un percorso di valutazione è
fondamentale definire la mission .
55
LA MISSION
In un percorso di progettazione è fondamentale
definire la mission.
La mission da un lato permette a tutti gli attori di una
politica, intervento o servizio di definire il senso
del proprio operato e dall’altro rappresenta il punto
di partenza e il riferimento base nell’individuazione
degli elementi di qualità e degli aspetti critici della
politica, intervento o servizio.
56
CHE COSA SI INTENDE PER
MISSION DI UN INTERVENTO
La mission è un paradigma di valore a
carattere generale che orienta l’attività e i
comportamenti di una organizzazione o di
una parte di essa e di tutti i suoi attori. La
mission in pratica esprime e definisce la
funzione e gli indirizzi di fondo della
organizzazione.
57
CHE COSA DEVE ESPRIMERE UNA
MISSION
Natura,
identità,
scopo
principale
Attività,
caratteristiche
Valori
Principi
guida
58
ESEMPIO: Natura, identità,
scopo principale
Il servizio sociale del comune xyz opera per
garantire il benessere dei cittadini e della
comunità attraverso la tutela dei soggetti
deboli…….
59
ESEMPIO:
attività, caratteristiche
…….realizzando attività sociosanitarie
integrate volte all’inserimento sociale, la
riduzione del danno, attività di prevenzione e
di sostegno per i minori, gli anziani, e la
popolazione adulta affetta da forme di
disabilità fisica e\o mentale, portatrice di
patologie croniche o forme di dipendenza
patologica...….
60
ESEMPIO:
Valori
…. Tali attività si fondano sui valori di
 affermazione del principio di unicità e
globalità della persona;
 solidarietà e responsabilità di tutti i membri
della realtà locale...….
61
ESEMPIO:
Principi guida
….si intende garantire:
 la personalizzazione dell’intervento
 l’integrazione
 la continuità dell’assistenza
 la pianificazione
 la comunicazione e l’informazione
 la professionalità degli operatori
 la responsabilizzazione
62
ESEMPIO: la mission
Il servizio sociale del comune xyz opera per garantire il benessere dei
cittadini e della comunità attraverso la tutela dei soggetti deboli
realizzando attività sociosanitarie integrate volte all’inserimento sociale,
la riduzione del danno, attività di prevenzione e di sostegno per i minori,
gli anziani, e la popolazione adulta affetta da forme di disabilità fisica
e\o mentale, portatrice di patologie croniche o forme di dipendenza
patologica Tali attività si fondano sui valori di
 affermazione del principio di unicità e globalità della persona;
 solidarietà e responsabilità di tutti i membri della realtà locale
Sii intende garantire:
 la personalizzazione dell’intervento
 l’integrazione
 la continuità dell’assistenza
 la pianificazione
 la comunicazione e l’informazione
 la professionalità degli operatori
 la responsabilizzazione
63
ESERCITAZIONE PER TERRITORI
Costruire la mission del vostro piano di zona
articolandola in:
 Natura, identità, scopo principale
 Attività , caratteristiche
 Valori
 Principi guida
64