Convegno NAZIONALE DISAL
GOVERNO DELLE SCUOLE E ALLEANZE EDUCATIVE
Governance e leadership della scuola tra
competizione e cooperazione
Angelo Paletta
Perugia
6 novembre 2008
Due parole chiave:
Competizione / Cooperazione
Teoria del contratto sociale
Teoria dell’alleanza sociale
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Filosofia utilitaristica
Etica strumentale
Istruzione come “valore di scambio”:
prestazione contro altra prestazione
Meccanismi che regolano i rapporti sociali:
prezzi e surrogati dei prezzi (misurazione
della performance: value for money;
performance management)…
Come si raggiunge l’adesione: Incentivi
estrinseci (ciò che viene ricompensato
viene fatto)
Decido di coinvolgermi perché e finchè
ricevo qualcosa in valore in cambio
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Filosofia deontologica
Etica del bene comune
Istruzione come “bene relazionale”:
altruismo, solidarietà, reciprocità
Meccanismi di coordinamento e controllo:
connettere le persone a valori, convinzioni
e a norme condivisi, promozione della
visione
Incentivi intrinseci (ciò che è
ricompensante viene fatto)
Decido di coinvolgermi perché condivido
certi valori e credo sia giusto farlo
Competizione e cooperazione nella governance dei sistemi educativi
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Coniugare competizione e cooperazione nei modelli
organizzativi della scuola
Missione della Scuola
Obiettivi sociali
Sostenibilità
economico finanziaria
della missione
equilibri di bilancio
Obiettivi
economici
Obiettivi di
sistema
Efficacia ed efficienza dei processi didattici e
amministrativi
Professionalità
interattiva
• Conoscenze, competenze,
valori professionali delle
Risorse Umane
• Partecipazione e
cooperazione con studenti,
famiglie, comunità
Managerialità (7S)
Strategia
Shared value
Stile di leadership
Sviluppo delle risorse umane
System leadership
Struttura organizzativa
Sistemi operativi
Immagine e
Reputazione della
Scuola
Soddisfazione degli
stakeholder
Contributo allo
sviluppo locale
Strategia
• Acquisire una profonda conoscenza del contesto generale ed
operativo della scuola - sociale, economico, giuridico,
istituzionale - per interpretare dinamicamente la missione
della scuola
– idea di capitale umano; ruolo della scuola nella società…
• Sviluppare, elaborare e condividere la visione di sviluppo della
scuola ripensando il suo posizionamento strategico rispetto
alle attese ed ai potenziali contributi degli stakeholder
(matrice MOFD)
• Tradurre la visione di sviluppo in obiettivi strategici ed
operativi per fornire una guida chiara e condivisa sulle mete
da perseguire, sui progetti, le azioni e altre iniziative che
saranno considerati centrali rispetto alla strategia
Shared Value
• Coniugare il policentrismo decisionale interno
con l’esigenza di allineamento organizzativo
intorno alla visione di sviluppo, promuovendo
valori etici e codici di condotta che
valorizzano l’autonomia professionale ed il
senso di responsabilità dei docenti e di tutto il
personale
Stile di leadership
• Valori, Credenze, Attitudini, Comportamenti del dirigente e dei leader
scolastici
• Nel loro insieme definiscono la “filosofia manageriale e lo stile di
leadership”, ovvero i concetti base che ispirano l’impostazione gestionale
ed organizzativa della scuola:
– Da ciò ne deriva un’organizzazione in varia misura partecipativa o autocratica,
aperta o chiusa, preoccupata di favorire o di ostacolare l’esplicarsi delle
potenzialità individuali, che favorisce l’individualismo e l’isolamento o la
condivisione ed il lavoro di gruppo, ecc.
• influenzano l’ambiente culturale, il clima organizzativo all’interno della
scuola ed il modo in cui sono concepiti e tenuti i rapporti con gli
interlocutori sociali
– Rapporti di lavoro
– Relazioni con gli studenti e le famiglie
– Rapporti con le autorità amministrative e gli attori delle comunità locali
Sviluppo delle risorse umane
• Amministrazione e gestione del personale
– Reclutamento, selezione, carriera, formazione,
valutazione, retribuzione
• Sviluppo delle risorse umane per la promozione della
professionalità interattiva
– Valorizzare gli insegnanti promuovendo la condivisione e la
loro crescita professionale
• esercizio consapevole del giudizio
– Delegare e coltivare i ruoli di leadership
– Balcanizzazione versus promozione della collaborazione
autentica
– Individualismo e isolamento versus individualità e
solitudine (riflessione e pratiche solitarie)
Allineamento e readiness delle risorse umane
La qualità delle
risorse umane
disponibili di per sé
non genera scuole
di successo!
E’ l’allineamento
delle competenze
alle strategie
didattiche ed
organizzative a
creare valore
Quale è il gap tra competenze
strategiche necessarie e
competenze strategiche
disponibili?
Su quali
programmi
“human capital
development”
dovremmo
investire?
Quali sono i requisiti di capitale
umano richiesti dalla strategia?
Investire all’interno
(in-sourcing)
all’esterno (outsourcing) oppure
cercare una via
intermedia (cosourcing)?
Systemic leadership
Reti con scopi di natura didattico-educatica.
• sviluppo di strategie didattiche attraverso la cooperazione su progetti ed altre iniziative che hanno per oggetto la gestione dei
processi di apprendimento.
• facilitare la formazione dei docenti e promuovere la condivisione di buone pratiche professionali (progettazione,
realizzazione e valutazione delle attività didattiche)
• gruppi di scuole ed altre agenzie formative, comprese università e centri di ricerca educativa, che sperimentano nuovi
approcci con l’esplicito scopo di migliorare le condizioni di insegnamento e non solo per condividere pratiche già esistenti
Reti con scopi di natura economico-organizzativa. Le alleanze tra scuole permettono di condividere
risorse e fare scala con importanti risvolti sia sul piano economico che sul piano dello sviluppo
organizzativo delle singole scuole:
• potere negoziale in sede di contrattazione di fondi con enti pubblici e privati
• scala adeguata per accedere a certe fonti di finanziamento.
• ridurre i costi di gestione grazie soprattutto all’assorbimento di costi fissi di allestimento di capacità erogative (servizi
amministrativi, laboratori, biblioteche, ecc.).
• sviluppo delle pratiche organizzative, come l’introduzione di sistemi di pianificazione e controllo della gestione,
l’autovalutazione d’istituto e la rendicontazione sociale, l’implementazione di sistemi e tecnologie d’informazione e
comunicazione, la certificazione della qualità dei processi, ecc.;
Reti con scopi a valenza sociale e di sviluppo locale
• Cooperazione interistituzionale per implementare specifiche politiche su base territoriale, come è il caso della prevenzione
della dispersione scolastica, l’integrazione degli stranieri, l’orientamento, la formazione degli adulti e l'alta formazione
professionale.
Struttura organizzativa e sistemi operativi
• Non è sufficiente istituire una commissione o una task force per ottenere
la collaborazione dei docenti!
• La visione e la strategia non risultano automaticamente da un processo di
pianificazione strategica!
• La motivazione e l’impegno dei lavoratori non dipendono semplicemente
dalla valutazione formale e dagli incentivi monetari!
• La disponibilità di informazioni e di canali di comunicazione formali da soli
non garantiscono l’attenzione degli individui e la consapevolezza dei
problemi!
• Tuttavia, le strutture organizzative e i sistemi operativi (sistemi formali di
diagnosi e pianificazione strategica, di programmazione e controllo di
gestione, sistemi formali di gestione delle risorse umane e di informazione
e comunicazione) possono aiutare i dirigenti a promuovere la
professionalità interattiva.
• La struttura e i sistemi dovrebbero essere progettati in modo coerente con
le altre leve della managerialità
Managerialità: coerenza sistemica delle 7 S
Strategia
Sistemi
Shared
operativi
Value
Struttura
organizzativa
System
leadership
Stile
Sviluppo
delle risorse
umane
Competizione e cooperazione nella leadership scolastica
Management
per procedure
Management
collegiale
Anarchia
organizzata
Esecuzione di
Compiti
Lavoro di gruppo
Libertà individuale
Rappresentanza di
interessi contrapposti
Risultati della
gestione
Definiti
dall’esterno
Condivisi
internamente
Ambigui
Frutto del
compromesso
Top down
Stato
Studenti
Docenti
Gruppi d’interesse
Mercato
Strutture formali,
leggi e
regolamenti
Valori, ideologie
Loosely coupled
Commissioni
rappresentative
Gerarchia
manageriale
Svuotati di
rilevanza
Collegiali
Non intenzionali
(Garbage can)
Partecipazione
democratica
Burocratico
Controllo di gruppo
Autocontrollo
Controllo sociale
Scostamenti dagli
obiettivi e dal
budget
Modo di
esercitare la
leadership
Ispettivo
Gestore
di cultura
Leader “shadow”
Mediatore
Direttore
Generale
Gestione del
bilancio
Bilancio
autorizzativo
Bilancio
chiuso
Bilancio
aperto
Bilancio
Incrementale
Bilancio
economico
CRITERI
Criterio
organizzativo
principale
Obiettivi
Stakeholder
prevalenti
Modalità di
coordinamento
interno
Processi
decisionali
Sistemi di
controllo
Management
politico
Management
per obiettivi
Formali,
Razionali