Tom Peters
Re-Imagine!
L’Eccellenza del Business
in un’era di rottura
Cina!
Cina!
Cina!
Slides su …
tompeters.com
Riimmaginare!
Il mondo di tuo
padre non c’è più
Parte 1.
m
“L’ultimissimo
articolo di lusso
Ora è made in
Cina”
—Titolo/p1/The New York Times/
13.07.2004/Argomento: Lussuosi Yachts
made in Zhongshan
“I rinomati Ingegneri
Tedeschi si trovano a
competere con i
Cinesi” —Titolo, p1/WSJ/15.07.2004
h
“La prossima
esportazione
della Cina:
L’Innovazione”
—McKinsey Quarterly (Cover Story)
2007
C>E
1 Houston
al Mese
La quota cinese dei consumi mondiali
nel 2005:
Cemento … 47%
Cotone … 37%
Carbone … 30%
Acciaio … 26%
Fonte: BusinessWeek/05.08
Risparmi,
investimenti interni,
investimenti esterni
> 50% PIL
TRE MILIARDI DI
NUOVI
CAPITALISTI
—Clyde Prestowitz
“I Teenagers in India
hanno grandi
ambizioni—e la
sicurezza di poter
reggere il confronto”
—titolo/Fortune/07.05
“ ‘MADE IN TAIWAN’:
Dalla lavorazione a
basso costo al
Branding Chic”
—Titolo/Advertising Age/06.05
“La Corea del Sud è
il paese più wireless
del mondo”
—titolo, BW, 07.05
SUPERANDO TUTTI GLI
OSTACOLI, GLI
SCIENZIATI CLONANO
UN CANE PER LA PRIMA
VOLTA: Prodezza della
Corea del Sud” —
Titolo/p1/NYT/08.04.05
Riimmaginare!
Il mondo di tuo
padre non c’è più
parte 2.
“Non c’è più
alcun lavoro per
l’America che sia
un diritto donato
da Dio.”
—Carly Fiorina/HP/
01.08.2004
“L’Outsourcing del
Product Design è
in grande ascesa”
—Titolo/FT/06.05
Riimmaginare!
Il mondo di tuo
Padre non c’è più
parte 3.
“L’attenzione al taglio dei costi e all’efficienza
ha aiutato molte società a sopravvivere ai
periodi di crisi, ma quest’approccio alla fine li
Solo la
costante ricerca
dell’Innovazione può
assicurare un successo
a lungo termine.” —Daniel
renderà obsoleti.
Muzyka, Rettore, Sauder School of Business, Univ of British
Columbia (FT/17.09.04)
“Wall Street sta
iniziando a penalizzare
le azioni di aziende che
non hanno crescita di
fatturati.” —Advertising Age/07.05
“Fusioni e Acquisizioni hanno sempre maggior risalto,
ma studi dimostrano che spesso esse finiscono per
distruggere il valore delle azioni anzichè crearlo.
Questa è una ragione per cui gli investitori e le imprese
danno tanto valore alla crescita del fatturato. Infatti, se
si paragonano le performances delle quote azionarie di
un nuovo indice di 23 società che hanno le migliori
crescite di fatturato e le si paragona al S&P500 (il listino
azionario americano), l’indice di “Aziende in Crescita
Fatturato” batte facilmente quello dell’S&P500 31%
contro 22% negli ultimi 12 mesi. E guardando ancora
più indietro di cinque anni ha battuto l’S&P500 del 15%
contro il 3%.” —Fortune.com/06.03.2004 (L’indice “crescita del fatturato”
include Wal*Mart, Sysco, Harley-Davidson, Bed, Bath & Beyond, NVR)
GH:
“Migliorarsi”
vs
“Differenziarsi”
Riimmaginare!
Il mondo di tuo
Padre non c’è più
parte 4.
La strategia del Successo
.2005 …
La strategia del Successo.2005
Regola n. 1: Mai
competere
contro la Cina sul costo
così come con Wal*Mart
sul prezzo.
Regola n. 2: Vedi
Regola n. 1
Principi Guida/Dieta Giornaliera
Rinnovarsi!
Re-Inventarsi!
Adattarsi!
Prepararsi!
“Non è il più forte della
specie a sopravvivere ,
nè il più intelligente,
ma il più reattivo al
cambiamento.” —Charles Darwin
(cortesia dell’ HP)
“Come ci sentiamo di fronte ad un futuro in costante
evoluzione che ci rivela chi siamo come individui e
civiltà? Cerchiamo la stasi (un mondo progettato e
fatto di regole) o abbracciamo il dinamismo (un mondo
in costante creazione, scoperta e competizione)?
Aprezziamo la stabilità e il controllo? O l’evoluzione e
la cultura? Siamo convinti che il progresso richieda un
progetto centralizzato? O lo vediamo come un
processo decentrato ed evolutivo? Guardiamo agli
errori come disastri permanenti? O come correggibili
sottoprodotti degli esperimenti? Desideriamo
ardentemente la programmaticità? O siamo attratti
dalla sorpresa? Questi due poli, stasi e dinamismo,
definiscono sempre di più il nostro panorama politico,
intellettuale e culturale.” —Virginia Postrel, Il Futuro e i suoi
Nemici
La Storia del
Generale. (e
dell’Ammiraglio.)
“Se non ami il
cambiamento ,
l’irrilevanza ti
piacerà ancora
meno.”
—General Eric Shinseki, Chief of Staff. U. S. Army
“[Gli
Altri] ammiragli
hanno più timore
di perdere che
ansia di vincere
Il segreto di Nelson:
La mia
Storia.
“Il Meglio” non
è abbastanza
buono!*
*Suggerisce uno strumento di misura lineare
Punto di
vista!/Punto
di
differenza!
“Nel mondo di Tom, è
sempre meglio provare un
tuffo olimpionico e
prendere una colassale
spanciata piuttosto che
scendere timidamente giù
dalla barca tenendosi il
naso.” —Fast Company/October2003
Gioco duro: Giochi per partecipare o giochi per
vincere? Da George Stalk & Rob Lachenauer/HBS Press
“I vincenti nel business hanno sempre giocato duro.”
“Sguinzagliare forze massicce e travolgenti.” “Sfruttare le
anomalie.” “Minacciare i centri di profitto più importanti dei tuoi
concorrenti.” “Indurre il tuo rivale a ritirarsi.”
Approssimativamente
mantenimento, fedeltà),
0.
4.
640 voci: Clienti (servizio,
Persone (impiegati, motivazione, morale, lavoratori),
Innovazione (sviluppo del prodotto, ricerca & sviluppo, nuovi prodotti),
0.
La Storia di
ognuno di
noi.
“Un lavoratore di Singapore
costa tanto quanto …
3 … in Malesia
8 … in Tailandia
13 … in Cina
18 … in India.”
Fonte: The Straits Times/18.08.03
“La sindrome di Thaksin” (dal nomeThaksin
Shinawatra, Primo Ministro) riguardo alla “Bangkok
Fashion City”:
“stimolo governativo
degli asset gestiti”
(aumentare il valore del brand tessile tailandese dimostrando
attitudine ed eccellenza nel design)
Fonte: The Straits Times/03.04.2004
“Laddove divertirsi ora
è concesso.” —titolo
NYT/04.24.05/un articolo su Singapore
“A Singapore è ancora illegale
masticare chewing gum, ma divertirsi
è ufficialmente concesso nella
formalmente sobria Città Stato.”
I. NUOVO
BUSINESS.
NUOVO
CONTESTO.
1. Re-inventare la
Stabilità :
L’Imperatore è
nudo!
Re-inventare la Stabilità:
L’Imperatore è nudo!
(L’Imperatore è
un Idiota.)
Forbes100 dal 1917 al 1987: 39 membri della
Classe del 1917 erano ancora vivi nel ’87; 18
erano ancora nella classica Forbes 100 nel 1987;
questi 18 “superstiti” hanno fatto peggio rispetto
all’andamento del mercato del 20%; solo 2 (il 2%),
GE & Kodak, hanno fatto meglio del mercato dal
1917 al 1987.
S&P 500 dal 1957 al 1997: 74 membri della Classe del ’57 erano
ancora vivi nel 97; Solo 12 (2.4%) dei 500 hanno fatto meglio del
mercato dal 1957 al 1997.
Fonte: Dick Foster & Sarah Kaplan, Distruzione Creativa: Perché
le aziende che vengono costruite per durare fanno peggio del
mercato
“Gli imprenditori in erba che cercano di
scappare dall’ambiente delle grandi
aziende mi chiedono spesso: ‘Come faccio
a costruire una piccola azienda tutta per
Comprane una
molto grande e
aspetta.”
me?’:
—Paul Ormerod, Why Most Things
Fail: Evolution, Extinction and Economics
L’uscita è sulla destra …
Percentuale di licenziamenti degli AD,
1995-2004:
+300%
Fonte: Booz Alen Hamilton (per USA Today/06.13.05)
“Eccellenza”dei Cacciatori di
Teste?
(La Performance dei CEO rispetto
all’ S&P 500)
Korn Ferry/Tom Neff: +1.1%
Heidrick & Struggles/
Gerry Roche: -5.2%
“Le difficoltà … sorgono dall’inerente conflitto tra la
necessità di controllare le attività esistenti e il bisogno
di creare l’ambiente adatto che permetta a nuove idee
di fiorire (e alle vecchie di trovare una morte
tempestiva). … Crediamo che per la maggior
parte delle società sarà impossibile
affrontare o dominare il mercato senza
abbandonare l’ipotesi di continuità. …
L’Apocalisse attuale- transizione da uno stato di
continuità ad uno stato di discontinuità- ha la stessa
repentinità [come il trauma che assiedò la civiltà nel
1000 A.C.]”
Richard Foster & Sarah Kaplan, “Distruzione Creativa”
(Rivista trimestrale dellaMcKinsey)
“L’azienda come noi la conosciamo, il cui
modello ha ormai 120 anni non
sopravviverà probabilmente ai prossimi
25 anni. Legalmente e finanziariamente, sì,
ma non dal punto di vista economico e della
struttura.”
Peter Drucker, Business 2.0
2. Ri-immaginare:
Innovare o Morte!
Re-inventare la General Electric
“Welch era in grande misura un manager che otteneva la
crescita della GE acquisendo altre aziende.
‘Alla fine degli anni ’90’, Immelt afferma ‘Siamo diventati
commercianti del business, non siamo più coltivatori.
Oggigiorno la Crescita Organica (crescita del fatturato non
acquisendo altre aziende) è in assoluto il più grande compito di
ognuna delle nostre società. Se non superiamo I nostri target di
Immelt ha
scommesso sulla crescita futura della GE
basandosi sulla forza che guidò la società alla
sua nascita e per gran parte della sua storia:
innovazione tecnologica sorprendente, ispirata,
formidabile.” —“GE Vede la luce”/Business 2.0/July 2004
Crescita Organica il personale non verrà pagato’…
“Durante la gestione di Jack Welch, gli obbiettivi
più importanti della GE erano il taglio dei costi,
l’efficienza e fare affari. Ciò che importava era il
continuo sviluppo delle operazioni, e questa
mentalità ha fatto sì che il mammoth da 152
miliardi di $ diventasse una meraviglia dal punto
di vista degli utili . Immelt non si è mai
voltato indietro. Nella sua GE i nuovi
imperativi sono affrontare il rischio,
marketing strategico e, soprattutto,
innovazione” —BW/032805
Il Management oggi, secondo
Jeff Immelt: da “Come” (“carte
dei flussi delle procedure”) al
“quando e dove” (“mercati
con potenzialità di crescita,
tendenze in crescita,
segmentazione della clientela”)
Fonte: Fast Company/07.05
“Quasi tutti imiei amici al mondo lavorano a Wall
Street. Si può comprare e vendere la stessa
ma
non sono sicuro che
stiamo realmente
innovando. … la nostra sfida è portare
società 6 volte e tutti ci guadagnano,
la nanotecnologia nel futuro, creare una
medicina personalizzata …” —Jeff Immelt/Fast
Company/07.05
Immelt su “Balzi Innovativi”: far uscire e
consolidare idee in ogni tipo di business
che possano generare in eccesso di
100Milioni di $ di fatturato; portare le
persone migliori al comando (80 durante
tutta la storia della GE)
Fonte: Fast Company/07.05
“Balzi Strategici generali”*
Sysco
Microsoft (I’net, Search)
GE (6-Sigma, Workout, etc.)
GSK (7 CEDDs)
Apple (Mac)
Hyundai (e gli altri) (Electronics, etc.)
*Diversi dai progetti di ricerca segreti
“Gli analisti dicevano ‘non ci interessano
i fatturati, dacci solamente gli utili’.
Preferivano il taglio dei costi così da
avere dividendi in crescita per due 2 o 3
anni. Io, al contrario, predicavo i
fatturati e gli occhi degli analisti si
vetrificavano. Ora i fatturati sono ‘in’
perchè molti sono andati a carte
quarantotto e gli utili sono andati
all’inferno. Se ne sono resi conto: ‘Oh mio
Dio, hai bisogno del fatturato per far
crescere gli utili’ Amen!” —Dick Kovacevich,
Wells Fargo (in ABA Banking Journal)
I fatturati interessano a qualcuno?
Domanda (Advertising Age), a Phil Kotler: “A chi
dovrebbe far riferimento il CMO
(Direttore Marketing)?
Responsabile del
Fatturato — I costi sono stati
Kotler: “Forse al
ridimensionati, ora le compagnie
devono focalizzarsi sulla crescita del
fatturato— o forse al
dei Clienti.
Responsabile
(Tom Peters: o forse a entrambi!)
“Il Buon management è stata la
principale ragione per la quale [le
imprese leader] non sono riuscite a
rimanere leader dei loro settori. Proprio
perché ascoltavano le esigenze dei loro clienti,
investivano aggressivamente nelle tecnologie per fornire
ai loro clienti i prodotti migliori che essi (i clienti)
desideravano, e poichè studiavano accuratamente le
tendenze del mercato e investivano sistematicamente
capitali per quelle innovazioni che promettevano migliori
ritorni, persero la loro posizione di leadership.”
Clayton Christensen, Il Dilemma dell’innovatore
“Quando gli è stato chiesto di fare il nome di
una grande fusione che è stata all’altezza delle
sue aspettative, Leon Cooperman, Direttore del
Comitato di Politica degli Investimenti della
Sono sicuro
che ci sono storie di successo
intorno a noi, ma in questo
momento non me ne viene in
mente nessuna.”
Goldman Sachs, rispose:
Mark Sirower, La Trappola della Sinergia
“Nessuna singola società, che ha davvero ottenuto
una vera trasformazione, ha dato avvio al grande
salto con una grande acquisizione o fusione. Inoltre,
le società che hanno fallito nel fare il grande salto o,
quelle che se lo hanno fatto, non sono riuscite a
sostenerlo spesso sono quelle che hanno cercato di
ingrandirsi tramite una grande acquisizione o
fusione. Non sono riuscite a capire la semplice verità
che nonostante tu possa comprare (tramite
acquisizioni) la tua crescita, non puoi comprare la tua
grandezza.” —Jim Collins/Time/29.11.04
“Secondo una ricerca del FactSet
Mergerstat, un istituto di ricerca
di Santa Monica, le grandi fusioni
tendono a rivelarsi dannose per gli
azionisti delle società acquirenti. In sette
delle nove fusioni superiori ai 50 miliardi
di $, il prezzo dell’azione dell’azienda
46%
acquirente è calato del
rispetto
ai livelli di pre-fusione.”
Fonte: Time (Time indica candidamente che TW e AOL sono state
le peggiori, avendo bruciato l’80% del valore delle azioni.)
“Sanford Weill, Leader
del Citigroup, frustrato
perchè il suo impero è
stato Smantellato”
—Titolo/NYT/07.21.05
07/05: Spezzzare l’azienda?
HP?
Citigroup?
Morgan Stanley?
Viacom (Done)
GM/Finance?
DaimlerChrysler?
Ford/Hertz?
Ecc.
Ecc.
“Shremp è uno degli ultimi
dinosauri della Germany
Spa. Rappresenta una
strategia di acquisizioni e
costruzione di imperi che
non funziona.” —Arndt Ellinghorst/
analista/Dresdner Kleinwort Wasserstein
“Le fusioni si fanno per
acquisire quote di mercato.
La nostra sfida è
creare mercati.
C’è una grande differenza.”
Peter Job, CEO, Reuters
Le acquisizioni di Omnicom: “non per
ottenere maggiori dimensioni” ma
“per comprare talenti;” “sviluppare
relazioni migliori con clienti.” (Advertising
Age/07.05)
“Omnicom molto semplicemente vuol
dire talento. Vuol dire acquisizione di
talento, creare l’atmosfera tale che il
talento sia attratto da esso” (John Wren)
A qualcuno interessano le
quote di mercato?
240 industrie: il leader per quote
29%
mercato, il
delle volte è
anche leader negli utili.
Fonte: Donald V. Potter, Wall Street Journal
A qualcuno interessano
le quote di mercato?
—240 industrie: il leader per quote mercato, il 29% delle
volte è anche leader negli utili.
— I leader dell’utile:
“eliminare
aggressivamente i clienti che
generano bassi ritorni ”
Fonte: Donald V. Potter, Wall Street Journal
Gli “spin off” vanno meglio delle
aziende che si quota in borsa
per la prima volta …hanno già
esperienza nel settore, fanno
utili … “liberati dalle restrizioni
dell’azienda madre… più
imprenditoriali, più agili” —Jerry
Knight/Washington Post/08.05
Dimensioni?
“Non credo nell’economia
Non
migliori
diventando più
grande ma
peggiori.”
di Scala.
—Dick Kovacevich/
Wells Fargo/Forbes08.2004 (ROA: Wells, 1.7%;
Citi, 1.5%; BofA, 1.3%; J.P. Morgan Chase, 0.9%)
“Ogni strategia è locale: i veri vantaggi
competitivi sono più difficili da trovare e
mantenere di quanto la gente possa
immaginare. Vi sono migliori possibilità nei
mercati severamente regolamentati, piuttosto
che nei grandi mercati allargati” —Titolo/Bruce
Greenwald & Judd Kahn/HBR09.05
“La dominazione sostenibile di mercato è più probabile in
mercati di dimensione ristretta. E’ paradossale ma vero che le
economie di Scala sono soggette a loro volta a limitazioni di
Scala… quando il mercato diventa troppo grande,
diseconomie di coordinazione possono prevalere su
economie di Scala.” —Bruce Greenwald & Judd Kahn/“All Strategy Is
Local”/HBR09.05
“Alcuni osservatori hanno affermato che Wal*Mart deve i suoi guadagni alle
sue dimensioni enormi, e di conseguenza, al suo potere d’acquisto. [Ma] se
il potere d’acquisto che viene con la grandezza fosse responsabile del
successo della compagnia, allora la redditività di Wal*Mart avrebbe dovuto
aumentare con la crescita della compagnia. Eppure la marginalità non più è
aumentata dopo aver raggiunto il livello massimo nella metà degli anni ‘80.
… Con la crescita di Wal*Mart, la sua marginalità han sofferto in confronto a
quella di concorrenti più concentrati geograficamente, tipo Target. … Wla
Mart non è più profittevole di BJ e del Club Wholesale di Costco. Il fatto che
Wal Mart sia il meno concentrato geograficamente dei tre concorrenti
sembra aver dissipato ogni vantaggio che gli deriva dalla sua efficienza
negli acquisti … L’esperienza oltreoceano di Wal*Mart tende a confermare il
limitato impatto che hanno le sue dimensioni. I ritorni oltreoceano sono
minori della metà dei suoi margini nazionali.”
— Bruce Greenwald & Judd Kahn/“Tutta la strategia è locale”/HBR09.05
“Per quanto si parli della convergenza globale della
domanda del consumatore, ambienti locali separati
sono ancora caratterizzati, in modo ovvio o meno, da
regole governative differenti, pratiche di business
differenti e norme culturali differenti. … Quanto più le
strategie societarie sono locali, tanto migliori tendono
ad essere le loro esecuzioni. Il fatto di essere
‘locale’ promuove il decentramento—e sin dai
tempi di Alfred Sloan, la gestione
decentralizzata ha dato risultati di management
molto migliori.”
—Bruce Greenwald & Judd Kahn/“Tutta la strategia è locale”/HBR09.05
Kaboom!
Verità assoluta!
“Il graduale
miglioramento è
il peggior nemico
dell’Innovazione”
Nicholas Negroponte
“Diffidate dalla
tirannia di fare Piccoli
Cambiamenti a Piccole
Cose. Piuttosto, fate
Grandi
Cambiamenti a
Grandi Cose.”
—Roger Enrico,ex
Presidente , PepsiCo
Semplicemente dire NO …
“Non intendo essere
ricordato come il Re
degli accomodatori ”
Amministratore, grande compagnia di servizi finanziari
“La ricchezza in questo nuova
era sgorga direttamente
dall’Innovazione, non
dall’Ottimizzazione. Perciò la
ricchezza non si guadagna
dal perfezionare il
Conosciuto ma afferrando
seppure in modo imperfetto
l’Ignoto.”
—Kevin Kelly, Nuove Regole per la New Economy
“Premia I
fallimenti
eccellenti.
Punisci i successi
mediocri.”
Phil Daniels, dirigente di Sydney
“Gli altri” dicono:
“Migliora.”
IO dico “Ri-inventa!”
Dimenticare>“Imparare”
“Il problema non è mai
come ottenere nuovi e
innovativi pensieri nella
tua mente, ma come
cacciare i vecchi.”
Dee Hock
Indice di Innovazione: Quante
delle tue Migliori 5 Iniziative
strategiche o Progetti più
importanti ottengono 8 punti o di
più (in una scala di 10) sulla Scala
di “Stranezza”/“Profondità/
“Cambiamento delle Regole del
Gioco”?
Messaggio: Non dovrebbe essere garantita alcuna promozione agli alti livelli di
qualsiasi azienda publica o privata a chiunque non si presenti con un
Curriculum impregnato da una chiara e irresistibile dimostrazione di continuo
impegno al Cambiamento Radicale. Vogliamo delle persone“brave in strategia”?
Perchè no!. Ma il cuore del discorso va ben oltre qualsiasi piano, non importa
quanto brillante. Il cuore del discorso è Cuore & Volontà ... un passato di
sconvolgimento delle regole del gioco, di scacciare i poteri costituiti e alterare in
modo marcato culture profondamente radicate per abbracciare il cambiamento.
Ho intitolato il mio ultimo libro Re-imagine! L’Eccellenza del Business in un era
di rottura. “L’eccellenza” in un “era di rottura” non vuol dire eccellenza in mezzo
ad acque placide. La stessa nozione di eccelenza cambia ... drammaticamente.
Abbiamo bisogno di Churchill pubblici e privati, leader che possano reinventare, che possano aprire fonti perenni di audacia e coraggio, ottenere
spirito e fegato da ognuno e da tutti, per far vacillare tutto ciò che è stato per
generazioni- e che ci ispirino ad avventurarci nelle acque tempestose di oggi e
di domani con coraggio, spirito d’avventura e determinazione.
Innova!
Passo 1:
Compra uno
specchio!
“Il primo passo verso un
cambiamento drammatico
dell’azienda è un
cambiamento drammatico
dal punto di vista
personale!” —LH/RG/??
“Ogni progetto che intraprendiamo
inizia con la stessa domanda:
‘Come
possiamo
fare ciò che non
abbiamo mai
fatto prima?’”
—Stuart Hornery, Lend Lease
“Essere
qualcuno o
Fare
qualcosa”
BOYD: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War (Robert Coram)
“Dimmi,che cosa
intendi fare
nella tua unica e
preziosa vita?”
—Mary Oliver
Step n. 2:
Ascolta
Kevin!
Il Credo di Kevin Roberts
1. Pronti. Fuoco! Mira.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Se non è rotto… rompilo!
Assumi persone fuori dalla norma.
Fai domande stupide.
Insegui il fallimento .
Fai il leader o esegui … oppure vattene!
Crea confusione.
Elimina il tuo ufficio.
Leggi cose strane.
10. Evita la
moderazione!
3A. I 22 consigli per
un’imprenditorialità
sostenibile
SE22/Origini dell’imprenditorialità sostenibile
1. Geneticamente orientati verso innovazioni che rovinano i
passati piani/procedure
(3M, Apple, FedEx, Virgin, BMW, Sony, Nike, Schwab, Starbucks, Oracle, Sun,
Fox, Stanford University, MIT)
2. Perpetuamente determinati a superare se stessi, anche a danno
dei prodotti che ti fanno guadagnare oggi (Apple, Cirque du Soleil,
Microsoft, Nokia, FedEx)
3. Tratta la storia come il Nemico (GE)
4. Ama il Grande Salto/Apprezza l’inseguimento dell’obbiettivo
(Apple, Oracle, Intel,
Nokia, Sony)
5. Usa “coperture per i tentativi strategici” quando attacchi i
Problemi Enormi (Sysco, GSK, GE, Microsoft)
6. Istituisci in azienda una cultura del tipo “ Sei parte di un team
FORMIDABILE”. (La maggior parte delle migliori aziende di servizi
professionali (PSF), Microsoft)
• 7. Incoragga il dissenso vigoroso/sii
geneticamente “chiassoso” (Intel, Apple,
Microsoft, CitiGroup, PepsiCo)
• 8. Decentrato sia “culturalmente” sia dal punto
di vista organizzativo(GE,
•
J&J, Omnicom)
• 9. Multi-imprenditoriale/Molte Star che amano
l’indipendenza
•
(GE, PepsiCo, Time Warner)
SE22/Origini dell’imprenditorialità
sostenibile
10. Continua a decentrare in modo instancabile così da
eliminare qualsiasi “Tendenza a Centralizzare” (J&J, Virgin)
11. Perlustra il mondo per trovare Partners per Alleanze
Ingegnose— specialmente delle aziende appena nate (start-up)
eccitanti (Pfizer)
12. Acquisisci aziende per comprare la loro innovazione, non
per comprare le loro quote di mercato (Cisco, GE)
13. Non esagerare con la “ricerca della sinergia” (GE, J&J, Time
Warner)
14. Inclinazione all’Esecuzione/Azione: Fallo … non stare a
menartela sul “si adatta o meno al nostro modello di
business?” (3M, J & J)
15. Trova, incoraggia e promuovi persone dalla volontà forte,
furbe e indipendenti (GE, PepsiCo, Microsoft)
16. Sostieni la creazione di Imprenditori Interni all’azienda (3M,
Microsoft)
17. Scova il talento … usa un approccio “No limits” dappertutto
DePuySpine/J&J*
70/3
50+
game-changers
(cambiatori del gioco)!
*Ancora decentrati dopo tutti questi anni!
SE22/Origini dell’imprenditorialità sostenibile
18. Focalizzazione certa sui Risultati e sulla Responsabilità
personale per gli stessi dall’inizio fino alla tomba(GE, New York
Yankees, PepsiCo)
19. O cresci nella struttura o te ne vai (GE, McKinsey, grandi società di
consulenza, uffici legali, agenzie pubblicitarie e studios cinematografici)
20. Competitivi di brutto! (GE, New York Yankees, News
Corp/Fox, PepsiCo)
21. Team al vertice “Bi Polare”, composto da un Innovatore
“senza limiti”, e da un potente Maniaco del Controllo (Oracle,
Virgin) (Fai attenzione quando manca il #2: è successo alla Enron)
22. Maestri dell’essere Testardi riguardo ad alcuni Valori
Centrali, “menti-aperte” riguardo a tutto il resto. (Virgin)
I 16 consigli per
sconfiggere WalMart (la
grande azienda)
Tom Peters/0720.2005
La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16 mosse
*Orientamento
alla nicchia. (mai mai “tutto per tutti”)
*Non attaccare mai i mostri (grandi aziende)
direttamente! (Rubagli invece business di nicchia e clienti
tiepidi.)
*“Drammaticamente diversi” (La Diversità... nella
comunità, a livello regionale nel nostro settore, ecc … è un
rimedio ovvio!) ( QUESTO PUNTO E’ DOVE FALLISCE LA
MAGGIOR PARTE DELLE PMI).
*Competi
sul valore/le esperienze/l’intimità, non
sul prezzo. (Non scofiggerai le grandi aziende sul
costo/prezzo in 9,99 casi su 10).
*.Legame
emotivo con i clienti e con i
distributori. (SCONFIGGI LE GRANDI IMPRESE ESSENDO
PIU’ BRAVO SULLE EMOZIONI E SUI LEGAMI!!)
mosse
La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16
*Leadership
emozionale e che partecipa
attivamente (non teorica). (“Siamo un team
fantastico & formidabile & gioioso & drammaticamente
diverso che lavora per trasformare le vite dei nostri clienti
attraverso Esperienze costantemente memorabili!”)
*Una stella della comunità! (“Vendi” il fatto di essere
locale. Vendilo di brutto!)
*Un’esperienza
incredibile per i clienti, dal
primo all’ultimo momento e poi anche nel
follow-up! (“Questi ragazzi sono forti! Mi capiscono! Mi
amano!”)
*DESIGN! (Il “Design” è un’arma fondamentale per le
imprese più piccole e anche per i professionisti e ti permette
mosse
La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16
*Sii un gran datore di lavoro. (Un luogo davvero
bello, dove si è ben pagati e dove si può lavorare/imparare e
avere un’esperienza di crescita almeno a breve ... il tutto
condito da politiche fortemente progressiste). (QUESTO
PUNTO E’ DAVVERO FATTIBILE!!)
*Uso sofisticato dell’ information technology.
(Essere “piccoli” non è una scusa per “mete piccole” o per
una scarsa esecuzione nell’Information Technology!)
*Il potere del Web! (Il Web può rendere grande il molto
piccolo … se il prodotto-servizio is super-buono e si è bravi
nel marketing tramite passaparola o “marketing virus”.)
*Innovativo! (Devi continuare a rinnovare ed espandere,
rivedere e ri-immaginare “le promesse”a collaboratori, ai
clienti, e alla comunità.)
mosse
La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16
* Maniaci dei Lovemark* (*Kevin Roberts)! (Il “Branding”
non è solo per le grandi aziende con grossi budget. E di fatto
le dimensioni modeste costituiscono un Grande Vantaggioal
fine di diventare un “lovemark” in una nicchia localeregionale).
*Focus sulle donne-come-clienti. (La maggior parte
non lo fa. Quanto sono stupidi).
*Eccellenza! (Dal mio punto di vista un
piccolo giocatore non ha alcun diritto o ragione di esistere a
meno che non sia impegnato in una inesorabile Ricerca
dell’Eccellenza. A furia di creare esperienze giorno dopo
giorno per un cliente alla volta, uno si guadagna il diritto di
sconfiggere le Grandi Aziende nella nicchia cui ha scelto di
dedicarsi!)
3. Ri-immagina le
Radici dell’ Innovazione:
PENSA STRANO… il
Fondamento dell’Alto Valore
Aggiunto.
FLASH:
Innovare è
facile
!
I Salvatori che hai a disposizione:
Clienti Scontenti
Concorrenti Fuori Rotta
Collaboratori che non rispettano le
procedure
Fornitori Strani di piccole o medie
dimensioni
Wayne Burkan, Visione a 360 gradi: Sconfiggi la Concorrenza Focolazzandoti su
Concorrenti di nicchia, Clienti Persi, e Collaboratori che
operano al di fuori delle procedure
CLIENTI: “I clienti che ti aiutano a
definire il futuro possono
rappresentare solo dal 2% al 3% dei
ma
rappresentano una finestra
cruciale sul futuro.”
tuoi clienti totali,
Adrian Slywotzky, Mercer Consultants
“Normalmente, le tecnologie che
creano sconvolgimenti hanno risultati
commerciali inferiori nei mercati
tradizionali rispetto ai prodotti già
esistenti. Ma possiedono altre
caratteristiche alle quali alcuni clienti
di nicchia (e generalmente nuovi)
danno valore.”
Clayton Christensen, Il Dilemma dell’Innovatore
“Se veneri in modo religioso ciò
che ti dice il cliente, otterrai
solamente degli avanzamenti
minimi.”
Joseph Morone, Presidente del
Bentley College
“In questi tempi, non puoi vincere come
azienda se ti lasci guidare unicamente dal
cliente – perché in un mondo così pieno di
cambiamenti costanti, i clienti non sono in
grado di anticipare la prossima grande cosa.
Le aziende dovrebbero invece
farsi guidare dalle idee e essere
informate su ciò che pensa il
cliente.”
Doug Atkin, socio della Merkley Newman Harty
“La” risposta…
Un* Cliente** di Medie
Dimensioni, Amichevole,
Pioniere = Prototipi frizzanti =
Attrattivo
*Oppure 2 o 3 o 4 o 5
** Trova un altro tipo strano come te
CONCORRENTI: “Il
miglior spadaccino nel
mondo non ha bisogno di temere il
secondo miglior spadaccino del mondo;
no, la persona di cui deve avere paura è qualche
antagonista ignorante che non ha mai maneggiato
una spada prima; questi non fa quello che dovrebbe
fare e l’esperto non è preparato per questa mossa;
lui fa qualcosa che non dovrebbe fare e spesso
mette l’esperto in difficoltà e lo finisce sul momento.”
Mark Twain
“Per crescere, le
aziende devono uscire
dal circolo vizioso di
fare benchmarking ed
imitare i concorrenti.” —
W. Chan Kim & René Mauborgne, “Pensa con la tua testa— Smetti di
copiare i rivali,” Financial Times/08.11.03
“Le aziende hanno lavorato
così tanto sulla ‘best practice’
(= il miglior modo
generalmente accettato di
condurre una determinata
attività aziendale) che si
ritrovano oggi ad essere più o
meno identiche.”
“La strada più
breve per andare
in rovina è quella
di emulare i
metodi del tuo
avversario.”
— Winston
Churchill
“Questo è un saggio riguardo a ciò che serve per creare e vendere qualcosa di eccezionale.
E’ un appello all’originalità, alla passione, all’avere fegato e coraggio. Non puoi essere
eccezionale seguendo qualcun altro che è eccezionale. Un modo per determinare una
teoria è di guardare a quello che funziona nel mondo reale e determinare che cosa le
attività di successo hanno in comune. Ma che cosa mai avevano in comune il Four Seasons
e il Motel 6 (due catene alberghiere di estremo successo ma diverse)? O Neiman Marcus e
Wal Mart? O Nokia (che mette sul mercato nuovi telefonini circa ogni 30 giorni) e Nintendo
(che commercializza lo stesso Game Boy da 14 anni)? E’ come cercare di guidare mentre si
La cosa che tutte queste
aziende hanno in comune è che non
hanno niente in comune. TSono esempi fuori dal comune.
guarda lo specchietto retrovisore.
Sono ai confini estremi. Super veloci o super lente. Molto esclusive o molto a buon mercato.
Estremamente grandi o estremamente piccole. La ragione per la quale è difficile seguire il
leader di mercato è questa: il leader è leader proprio perché ha fatto qualcosa di
eccezionale. E quella cosa eccezionale ora è già stata fatta— quindi non è più eccezionale
quando tu decidi di farla.” —Seth Godin, Fast Company/02.2003
“Come fanno le aziende dominanti
a perdere la loro posizione sul
mercato? Due volte su tre è
perché si sono preoccupate
del concorrente sbagliato”
—Don Listwin, CEO, Openwave Systems/WSJ/06.01.2004 (parlando
di Nokia)
Kodak …. Fuji
GM …. Ford
Ford …. GM
IBM …. Siemens, Fujitsu
Sears … Kmart
Xerox …. Kodak, IBM
“Non fare il
benchmark, fai il
futuremark!”
Il motivo: “Il futuro è già qui; però ancora non si è distribuito in
modo uniforme (e di conseguenza non lo vedi dappertutto)”—
William Gibson
Innovazione!
NON
Imitazione
Dipendenti: “Nei laboratori in
questi giorni abbiamo
abbastanza persone
strane?”
Vice Presidente di una casa
farmaceutica al direttore del laboratorio
Perché mi piacciono le persone
stravaganti (pazze/strane/fuori dal comune)?
(1) Perché quando accade qualcosa di interessante... è stata
una persona stravagante a farla. (Non ci sono eccezioni).
(2) Le persone stravaganti sono divertenti. (A volte sono anche una
rottura di scatole). (Non sono mai una noia.)
(3) Abbiamo bisogno di persone stravaganti. Specialmente in
questi tempi pazzi. (Consiglio: Questi sono tempi pazzi, per te, per me,
per la CIA, per l’esercito americano e per la Avon.)
(4) Una massa critica di persone-pazze-tra-noi automaticamente
rende noi-che-non-siamo-così-fuori-di-testa almeno un poco più
strani. (Il che è davvero Buono in tempi pazzi— vedi sopra.)
(5) Le persone strane sono le sole (DAVVERO) che hanno
successo— per esempio sono le uniche che vanno nei libri di storia.
(6) Le persone strane ci impediscono di cadere nella routine. (Se
diamo loro retta). (Lo facciamo troppo raramente.) (Il che è la ragione
del perché la maggior parte di noi e delle nostre aziende cadono nella
routine. Nella routine pesantemente.)
Fornitori: “C’è
un inquietante aspetto
negativo nelle relazioni con un
fornitore strategico. Un fornitore strategico
non fa altro che funzionare come uno
specchio per la tua azienda. Non lavorerai mai
con i fornitori fuori dal comune che offrono
sistemi innovativi per fare business.”
Wayne Burkan, Visione a 360 gradi: Sconfiggi la Concorrenza Focolazzandoti su
Concorrenti di nicchia, Clienti Persi, e Collaboratori che
operano al di fuori delle procedure
Assioma: Non usare mai un
fornitore che non sia nel quartile
(decile?) superiore nel suo settore
per ciò che concerne investimenti
in R&D!*
*Ispirato da Hummingbird
Consigli d’Amministrazione (o
gruppi di dirigenti al top): “Litigiosi,
che considerino il dissenso come
un obbligo e che non classifichino
alcun soggetto come indiscutibile”
—Jeffrey Sonnenfeld, Yale School of Management
“Il collo di bottiglia si trova alla
cima della bottiglia”
“Dov’è che è più probabile trovare le persone
con la minor diversità di esperienze, con il
maggior investimento nel passato, e la più
grande reverenza per i “dogmi del settore”?
Alla cima!”
— Gary Hamel/“Strategy or Revolution”/Harvard Business Review
Diventiamo come le
persone che
frequentiamo!
Misura la “Stranezza”/Qualità della tua squadra (o del tuo
“portafoglio di progetti”)
Collaboratori
Consulenti
Fornitori
Partners a cui affidi progetti in out-sourcing (#, Qualità)
Partners tuoi alleati per l’innovazione
Clienti
Concorrenti (rispetto a chi facciamo il “benchmark”)
Iniziative Strategiche
Portafoglio di Prodotti (Estensioni di linea o veri e propri “salti”)
Progetti relativi all’Information Technology
Sede Centrale dell’azienda
Le persone con cui vai a pranzo
Il linguaggio usato in azienda
I dirigenti superiori (CDA o Board)
II. NUOVO
BUSINESS.
NUOVA
TECNOLOGIA.
4. Ri-immaginare
l‘Organizzare parte1:
L’Information Technology
come Strumento di
Rottura!
Ri-immaginare
l‘Organizzare parte1:
L’Information Technology
come Strumento per
Cambiare il Gioco! (Se no:
perché starci anche solo a
pensare?)
Viviamo tutti
nel Mondo di
Dell-Wal MarteBay-Google!
“I Terroristi passano al
Web come loro Base
delle Operazioni” —titolo/
washingtonpost.com/080805
Produttività!
McKesson 2002-2003:
Fatturato … +$7 Miliardi
Dipendenti … +500
Sorgente: USA Today/06.14.04
“UPS soleva essere un’azienda di
camion che usava la tecnologia.
Oggi è
un’azienda di
tecnologia che
usa i camion.”
—Forbes
“La nostra struttura è interamente digitale.
Nessuna carta, nessuna pellicola, nessun archivio medico. Niente.
Ed è tutto integrato — dal laboratorio agli esami radiografici, alla
prescrizione del dottore. Il paziente non deve mai aspettare. Le
informazioni che riceviamo dall’ufficio del medico che ci manda il
paziente sono in accettazione e viceversa. Il dottore che ci ha inviato
il paziente riceve immediatamente una mail che gli dice che il suo
paziente è arrivato … Il nostro sistema informatico interno è tutto
wireless. Abbiamo 800 portatili wireless. I medici vanno in giro con un
computer pre-programmato. Se il medico vuole, siamo anche disposti
a creargli una connessione a casa sua di modo che lui possa
connettersi alla rete stando seduto sul divano. I nostri dottori possono
studiarsi una cartella anche quando sono lontani 100 miglia
dall’ospedale.” —David Veillette, CEO, Indiana Heart Hospital
(HealthLeaders/12.2002)
“L’Ebusiness ha a che fare con
ricostruire l’intera organizzazione.
La maggior parte delle aziende oggi non
sono costruite per sfruttare l’Internet. I
loro processi di business, le approvazioni
richieste, le gerarchie, il numero di
persone che impiegano … è tutto
sbagliato per gestire un ebusiness.”
Ray Lane, Kleiner Perkins
5% delle aziende che sono parte
della lista Fortune 500 hanno nel
CDA un Responsabile
dell’Information Technology: “Mentre
alcune delle aziende più ammirate al mondo—Tesco,
Wal*Mart — stanno trasformando lo scenario del
business includendo esperti di tecnologia nei loro CDA, la
vasta maggioranza sta perdendo una grande opportunità
per aumentare la produttività, la competitività e il valore per
gli azionisti..”
Sorgente: Burson-Marsteller
Sysco!
•Aggressiva/$$$$
* Sfrontata/Che cambi il gioco
* Distruzione Aggressiva/Creativa
* Portafoglio di Fornitori Eccellenti
* Essere Fanatici del Web
Strumenti
Potenti per
Soluzioni e
Strategie
Potenti ! —Tom Peters
5. Ri-immaginare
l‘Organizzare Parte 2:
Di che
Organizazzione
stiamo parlando?
“Le organizazzioni
saranno ancora molto
importanti nel mondo
ma come
‘organizzatrici’, non
come ‘datori di
lavoro’!” — Charles Handy
Luglio 2007, secondoTom
Peters, a Nagano …
Fatturato: $10 Miliardi
Dipendenti a tempo pieno:
1*
*Forse neanche quello
“Se puoi non
possedere niente.
Affitta anche le
scarpe se ti è
possibile.”
Forrest Gump
Non “out sourcing”
Non “off shoring”
Non “near shoring”
Non “in sourcing”
ma …
“Best Sourcing”
“LE NUOVE AZIENDE
ISTANTANEE: Strumenti Economici
di Design. Produzione Offshore
(al’estero). Marketing gratuito tramite
passaparola. Come fanno gli Startup di oggi (le nuove aziende) a
passare da un’idea a 30 milioni di
dollari di fatturato—Dalla sera alla
mattina”
—Business 2.0/Giugno 2005 (Mary Janes)
“Network di innovazione
globale” opposti a “ricerca in
grandi aziende monolitiche”
Sorgente: George Colony/Forrester Research
Grande Idea: “L’azienda” come
una Mega-“PSF” (Professional
Service Firm, Impresa di Servizi
Professionali)*
* Insieme “virtuale” di professionisti a vocazione imprenditoriale
(“Talenti”/“Rosa, in senso calcistico”) che creano applicando il proprio
Capitale Intellettuale (“il prodotto del loro lavoro”)
I limiti dell’outsourcing:
Fattura &
Ricerca
6. Ri-immaginare
l‘Organizzare Parte 3:
Potere del “Noi”
Il
Ri-immaginare
l‘Organizzare Parte 3: Il
Potere del “Noi”
(Il mondo intero
trema.)
e-piphany
epicurious.com
“Il POTERE DEL NOI:
Collaborazione di massa su
INTERNET sta
sconvolgendo il mondo del
Business”
—Copertina/BusinessWeek/06.20.05
Globalizzazione1.0: Gli Stati che diventano globali (14921800)
Globalizzazione2.0: Le Aziende che diventano globali
(1800-2000)
Globalizzazione3.0
: Gli
individui collaborano
e competono globalmente
(dopo il 2000)
Sorgente: Tom Friedman/Il Mondo è Piatto
“I quasi 1 miliardo di persone on-line a livello
mondiale — con la loro conoscenza
condivisa, contatti sociali, reputazione online,
potere informatico, e tutto il resto — stanno
rapidamente diventando una forza collettiva
che ha un potere senza precedenti. Per la
prima volta nella storia dell’umanità, la
cooperazione di massa attraverso il tempo e
lo spazio è diventata economica.” —
BW/06.20.05
“Sta avvendo uno
spostamento fondamentale
del potere. Dappertutto le
persone si stanno mettendo
insieme e, usando l’internet,
stanno sconvolgendo
qualunque attività nella
quale sono convolti.” —Pierre Omidyar,
fondatore, eBay
“L’architettura
della
partecipazione”
—Tim O’Reilly/ Editore di libri di Tecnologia
“Dai poco,
prendi molto.”
— Il
motto dell’Open Source (BW copertina/0131/riguardo a Linux)
Wikipedia.org
“L’usare un Blog ha reso il mio
anno memorabile!” —Tom Peters
Portali!
Conversazioni!
Collaborazione!
Nuovo valore!
III. NUOVO
BUSINESS. NUOVA
PROPOSTA DI
VALORE.
Ri-immagina:
Su,
Su,
Su,
Su
per la Scala
del Valore Aggiunto.
“la fattoria è
bruciata
completamente …
ora posso vedere la
Luna” —Mashahide/poeta Zen
7. Ri-immaginare l’Organizzare
Parte 4: Lo Tsunami dei
Coletti Bianchi e
l’imperativo di diventare
una Professional Service
Firm (“PSF”).
Per esempio…
Jeff Immelt: il 75% dei lavori di
amministrazione, ‘retrobottega’,
finanza “digitalizzati” in
3 anni”.
Sorgente: BW (01.28.02)
CompleteCase.com (249 dollari vs 3,000
dollari)
USLegalForms.com
TurboTax.com
YourDiagnosis.com
“Servizi Ospedalieri eseguiti
all’estero” —titolo, Washington Post/04.24.05
“Al St. Mary’s Hospital di Waterbury (USA) quando i
pazienti di notte necessitavano urgentemente una
TAC, una risonanza magnetica o un’analisi con gli
ultrasuoni, il personale del pronto soccorso soleva
buttare giù dal letto un radiologo mezzo assopito
per fargli leggere le immagini. Non più. Ora il lavoro
va al Centro Arjun Kalyanpur—a Bangalore, a 8000
miglia di distanza …”
HouseValues.com … HomeGain.com …
House.com … ServiceMagic.com …
LendingTree.com … har.com …
ZipRealty.com … homedepot.com …
forsalebyowner.com … homestore.com …
HomeLoanCenter.com … owners.com …
CompleteHome.com … Reply.com*
*70% cominciano la ricerca sul Web (rispetto al 49% che la
cominciano dai giornali) (1,9 settimane con l’agente immobiliare
rispetto a 7,1); 35% dei potenziali clienti dal Web (25-35% della fee);
commissioni, 6%-4.5% (60 Miliardi di $)
“ Mamma, che
lavoro fai?”
Sara:
Mamma:
“Sono un ‘costo’”
“ Mamma, che
lavoro fai?”
Sara:
“Dirigo un
‘centro di costo.’ ”
Mamma:
Primo Incarico: Vai
(MOLTO) al di là
della mentalità del “Centro
di Costo,” “Spesa
Generale”!
Risposta: PSF!
[Professional Service Firm]
Da Capo Dipartimento
a…
Direttore Generale della
RU
IT
(risorse umane)
(Information Technology)
SpA, o
SpA, ecc.
“Normalmente in una società che eroga
mutui o servizi finanziari, ‘la gestione
del rischio’ è un centro di costo, non un
centro che genera fatturato. Nel nostro
dipartimento siamo andati oltre.
Paghiamo per noi stessi
e facciamo anche soldi
per l’azienda.” —Frank Eichorn,
Direttore del Gruppo di Gestione dei Dati relativi al Rischio del Credito
della Wells Fargo Home Mortgage (Sorgente: sas.com)
Formula sacra:
“Eichornizza
il tuo
lavoro!”(in altre
parole fai come lui)
Grande Idea: “L’azienda” come
una Mega-“PSF” (Professional
Service Firm, Impresa di Servizi
Professionali)*
* Insieme “virtuale” di professionisti a vocazione imprenditoriale
(“Talenti”/“Rosa, in senso calcistico”) che creano applicando il
proprio Capitale Intellettuale (“il prodotto del loro lavoro”)
Grande Idea/“Meta-Idea”/ “Motore Principale del Valore
Aggiunto”
(1) Il Talento: La “Miglior Rosa” di “Brand You” a
vocazione Imprenditoriale.
(2) L’Organizzazione (Virtuale): Aziende di Servizio
Professionale (PSF) interne o esterne che lavorano
con il “Meglio del Meglio” = Motori del Valore
Aggiunto attraverso l’applicazione del “Capituale
Intellettuale” Creativo
(3) Il Risultato del Lavoro: Progetti WOW che
“sconvolgono le Regole del Gioco”
7A. I “PSF35”:
I Trentacinque segni di
Eccellenza delle
Professional Service Firm
(PSF)
“ La ‘Disintermediazione’ è
sovrastimata. Quelli che la temono
dovrebbero di fatto temere
l’irrilevanza — la disintermediazione è
semplicemente un altro modo di dire
che tu sei diventato irrilevante per i
tuoi clienti.” —John Battelle/Point/
Advertising Age/07.05
“Pensa IN GRANDE … Pensa
DIVERSO … Pensa
ECCELLENTE” … “Un
‘benchmark’ giusto: guadagnati una
citazione nei libri di storia … sii in grado
di dire ai tuoi nipotini: ‘Sono stato il
project manager del
Grande Balzo’ ” —Tom Peters/Bentley magazine
Il PSF35: Il Lavoro & Il Retaggio
1. PUNTO DI VISTA DAVVERO CHIARO (Per qualsiasi
gruppo:“Se non sei in grado di spiegare il tuo posizionamento in otto parole o anche
meno, non ne hai uno”—Seth Godin)
2. DRAMMATICAMENTE DIVERSI (“Siamo i soli che fanno ciò che facciamo”—Jerry
Garcia)
3. Tendersi e andare oltre il limite è Routine (“Non morsicare mai meno di quanto
puoi masticare”—anonimo.)
4. Appetito dell’occhio per Progetti che cambino le Regole del Gioco (Eccellenza nel
mettere assieme la “Squadra Migliore”—Velocemente)
5. Clienti “Divertenti” (Tipi avventurosi che puntano inesorabilmente a Cambiare il
Mondo)
6. Clienti piccoli “Antieconomici” con Grandi Sogni
7. La Vita è Troppo Breve per Lavorare con i Coglioni (Licenzia i clienti del cavolo)
8. OSSESSIONATI CON IL RETAGGIO (l’eredità) (Per i Gruppi e gli Individui:
“Lasciamo un segno nell’universo”—Steve Jobs)
9. Licenzia-subito chiunque dica: ‘La Consulenza Legale/l’Architettura/la
Consulenza/l’ i-banking/ la Consulenza Contabile/il PR, ecc è diventata una
commodity has become a ‘commodity’ ”
10. In coerenza con il punto 9 di cui sopra… NON RITIRARTI TIMIDAMENTE DAL
TERMINE (o IDEA) “RADICALE”.
Punto di
Vista!
R.POV8*
*Remarkable Point of View 8: Punto di Vista Notevole/8 parole o anche meno/“Se non
sei in grado di spiegare la tua posizione in otto parole o anche meno non hai una
posizione.”--SG
“Se non puoi
descrivere la tua
otto
parole o
anche meno,
posizione in
di scrivere la tua idea
retro
di un biglietto
da visita, vuol
per il film sul
dire che non è una
bella idea per un
“Che faccia
mancare il
fiato!”
Domanda #1 …
“IN CHE MODO QUESTO PROGETTO
INCREMENTERA’ L’ESPERIENZA DEL
CLIENTE COSI’ DA IMPLEMENTARE
‘DIFFERENZE
DRAMMATICHE’
TRA NOI E I
NOSTRI CONCORRENTI COSI’ CHE NOI SI
POSSA CATTURARE NUOVI CLIENTI,
MANTENERE QUELLI ESISTENTI &
INCREMENTARE I LORO AFFARI, COSTRUIRE
IL NOSTRO BRAND FINO A FARLO
DIVENTARE UN LOVEMARK … AND
RINVIGORIRE ‘LE
VENDITE’ ?”
Ogni Progetto
Sorprese
Indizi di Rivoluzione
“Ti fa venir voglia di abbandonare
qualsiasi altra cosa”
Agitazione/Paura
“Nessuno l’ha mai fatto prima”
Il PSF35: L’Esperienza del cliente
11. Fai sempre team con il cliente: “Siamo partner nel raggiungere risultati
memorabili” (Si ricercano: “Chimere di Menti Insane”!)
12. Cercheremo aiuto Dovunque per mettere insieme il Miglior Team sul Pianeta
per il Progetto
13. I collaboratori del cliente che sono stati nel Team con noi dichiarano sempre
che il fatto di lavorare con noi è stata “la miglior esperienza di tutta la mia Carriera”.
14. Il lavoro non è terminato fino a quando l’implementazione non è “completa al
100,00%” (Chi non lo capisce deve andarsene)
15. L’IMPLEMENTAZIONE NON E’ COMPLETA FINO A QUANDO IL CLIENTE
NON HA SPERIMENTATO UN “CAMBIAMENTO CULTURALE”
16. L’IMPLEMENTAZIONE NON E’ COMPLETA FINO A QUANDO NON E’
AVVENUTO (ha messo le radici) UN SIGNIFICATIVO “TRASFERIMENTO DI
TECNOLOGIA” (“Insegna a un uomo a pescare e…”)
17. L’esame finale: ABBIAMO CAUSATO UNA DIFFERENZA DRAMMATICA, CHE
DURERA’ E CHE CAMBIERA’ PER SEMPRE L’ANDAMENTO DEL GIOCO?
Il PSF35: Le Persone & La Leadership
18. FANATICI DEL TALENTO (“Il posto Migliore-Più fantastico in cui lavorare”)
(PUNTO E BASTA)
19. ATTENZIONE ALLO STRANO (Quando assumeri: Vai oltre le “stesse
vecchie persone”)
20. Opportunità sin dall’inizio (rispetto a “Aspetta il tuo turno”)
21. O cresci o te ne vai (Non prestando solo attenzione alla “Fatturazione o
Capacità di acquisire clienti” ma anche al fatto di “far crescere le
risorse/lasciare un retaggio”)
22. Fai sì che il vecchio si faccia da parte per far spazio per la gioventù
(Trovare nuovi ruoli per i più vecchi?)
23. IL TALENTO E’ OSSESSIONATO CON L’IDEA DI RINNOVARSI DAL PRIMO
GIORNO FINO A QUELLO DELLA PENSIONE
24. I leader dell’ufficio o dell’impresa vengono valutati innanzi tutto per quel
che concerne le loro capacità di Far crescere Persone – Fare Squadra
25. UN PROCESSO PER LO SVILUPPO DEL TALENTO DI PROPRIETA’
ESCLUSIVA DELL’IMPRESA (GE)
26. Le abilità di Guidare/Essere Leader del Team valutate da subito.
27. Partner con il Meglio che c’è al mondo quando serve e per infondere
Visioni Diverse in azienda
The PSF35: L’Impresa & il Brand
28. MANGIA-DORMI-RESPIRA-TRASPIRA INTEGRITA’ (“La mia vita è il mio
messaggio”—Gandhi)
29. Eccellenza+ nell’ ESECUZIONE … 100,00% delle volte
(Non accettare i “piccoli peccati” e non far giocare il raccattapalle nella finale di
Champions League!)
30. “Molla ogni altra cosa”/“Corri in forze” a sostenere un Team assillato che è al
limite
31. SPENDI SULLA RICERCA E SVILUPPO NELLO STESSO MODO AGGRESSIVO
CHE USEREBBE UN’AZIENDA AD ALTA TECNOLOGIA O IL CIRQUE DU SOLEIL
32. UNA METODOLOGIA DI PROPRIETA’ ESCLUSIVA DELL’AZIENDA (FBR,
McKinsey, Chiat Day, IDEO, old EDS)
33. Ossessi con il Web (o con la Tecnologia)
34. MANIACI DEL BRAND O DEL “LOVEMARK” (Organizza il tuo team attorno a un
punto centrale che valga la pena TRASMETTERE: “Devi essere il cambiamento che
vorresti vedere nel mondo”—Gandhi)
35. PASSIONE! ENTUSIASMO! (Passione & Entusiasmo hanno la stessa
importanza al Tavolo Principale di una PSF come lo hanno in qualsiasi fabbrica :
“Non puoi comportarti in un modo calmo e razionale. Devi essere la fuori
completamente lunatico”—Jack Welch)
Statico/Imitativo
Integrità.
Qualità.
Eccellenza.
Miglioramento Continuo.
Servizio Superiore (Eccede le Aspettative.)
Transazione Completamente Soddisfacente.
Evoluzione scorrevole.
Quota di Mercato.
Dinamico/Differente
Differenza Drammatica!
Crea Rottura!
Grande al punto da sembrare pazzo! (Quality++++)
Un’Esperienza che cambia la vita (o l’intero settore)changing!
Che cambia per sempre il gioco o le sue regole!
WOW!
Sorpresa!
Delizia!
Che fa mancare il fiato!
Equilibrio Interrotto Periodicamente!
Creazione di un Mercato!
“Questa è la vera gioia della vita:
l’essere usato per uno scopo
riconosciuto da te stesso come uno
scopo possente … essere una Forza
della Natura invece di una massa
egoista e febbricitante di disturbi e
lamentele che si lagna del fatto che
il mondo non si dedica a renderti
felice.” —GB Shaw/ L’Uomo e il Superuomo (da Mike Ray, La
Meta più Elevata)
“Non dubitare mai che
un piccolo gruppo di
persone dedicate possa
cambiare il mondo. Di
fatto è l’unica cosa che
lo abbia mai fatto.”
—Margaret
Mead
“Nessuno può impededirti di
scegliere di essere eccezionale.” —Mark
Sanborn,
Il Fattore Fred
“Vivere è la cosa più rara al mondo.
La maggior parte delle persone esiste
e basta.”
—Oscar Wilde
“Rendi la tua stessa vita un lavoro
di arte creativa.” —Mike Ray, La Meta Più Elevata
Le “PSF”più formidabili
Un camion a rimorchio
completamente attrezzato!*
*PSF/Progetti WOW /Brand You/“Differenza Drammatica”
7B. Il Progetto
WOW!
“Stupiscimi!” / S.D.
“Crea qualcosa di grande!” /
H.Y.
“Immortale!” / D.O.
“Grande al
punto da
sembrare
pazzia”
Il Progetto al quale
stai lavorando ora?
1. E’ un altro giorno di lavoro/Paga
l’affitto.
4. E’ di valore.
7. E’ dannatamente formidabile/
Certamente sovversivo.
10. PUNTIAMO A CAMBIARE IL
MONDO. (Pazzo!/Grande fino alla
Pazzia!/WOW!)
“[Altri] ammiragli che avevano più paura di perdere
che non ansia di vincere”
SP: “Ma si può tramutare un
‘difensore’ in un ‘attaccante’?”
Si!
TP: “
Lavora con lui/lei per riimpostare il suo progetto principale
fino al punto in cui il suo ego ne
viene coinvolto e a quel punto il
progetto diventa una ‘compulsione
per la vita’. ” *
* “Se tu e io avessimo 150 mila dollari in banca come garanzia
Una “posizione” non
è “qualcosa che hai
compiuto” —Tom Peters
7C. Dai inizio a
un’epidemia di Progetti
WOW! Enfatizza …
Prototipi, Eroi, Storie!
“Ordinare” di
mettere in atto
Cambiamenti
Strutturali è una
Perdita di Tempo!
Premessa:
Prototipi!
Eroi!
Storie!
Prototipo = Storia
“Una delle chiavi – forse la
chiave – della leadership è la
comunicazione efficace di
una storia.”
Howard Gardner, Guidare le Menti: Anatomia della Leadership
“Alcuni cercano le cose
che sono andate male e
cercano di sistemarle.
Io invece cerco le cose
che sono andate bene
per usarle come basi per
costruire.”
—Bob Stone (Mr ReGo)
“Da qualche parte nella tua
organizzazione, gruppi di
persone stanno già facendo le
cose in modo diverso e migliore.
Per creare dei cambiamenti che
durino nel tempo, trova queste
aree di ‘devianza positiva’ e
soffia sul fuoco.”
—Richard Tanner Pascale & Jerry Sternin, “Gli Agenti Segreti del Cambiamento
della Tua Azienda” HBR
JKC
1. Cerca a fondo per tovare
dei rinnegati; mangia & bevi.
2. Chiedi i soldi agli altri.
Cambiamento? Ah!
Prova: una tattica per girare intorno al problema!
Costruisciti il tuo! Punto!
“Non riusciremo mai a
persuadere i conservatori ad
accettare [il nostro punto di vista].
Dobbiamo costruirci le
nostre istituzioni.”
—anonimo.
Costruire una “Scuola nella
scuola” (La Strategia dell’Universo
Parallelo)
La Cultura del Prototipo
“Creare prototipi efficaci potrebbe
la ‘core
competence’ più di
valore che un’organizzazione
essere
innovativa può sperare di avere.”
Michael Schrage
La persona che
possiede i Processi di
Adattamento
O.O.D.A.* più veloci
vince!
*Osserva. Orientati. Decidi. Agisci. /
Col. John Boyd
Storie … Dammene un’immagine…
L’“infrastruttura” della storia … Prototipi
… Prototipi veloci … Esperimenti … Eroi
… Rinnegati … Progetti di ricerca segreti
… Fondi per i prototipi … V.C. … G.M. …
Rosa … Portafoglio … Le Regole di
Oliver Stone… Le Regole di JKC
8. Ri-immaginare la Proposta di
Valore Basilare del Business:
PSFs Lasciate libere (senza lacci)…
che lottano “la Inevitabile discesa verso
le Commodities” attraverso
“L’Imperativo di Sviluppare
Soluzioni.”
“Anche se tutto potrebbe
è
anche sempre di più
uguale.”
sembrare meglio di prima,
Paul Goldberger sulla vendita al dettaglio, “L’Ugualità delle Cose,”
The New York Times
“La ‘società del surplus’ ha un surplus di
aziende simili, che hanno collaboratori
simili, che hanno un’istruzione simile,
che tirano fuori idee simili, che
producono cose simili, che hanno prezzi
e livelli di qualità simili.”
Kjell Nordström e Jonas Ridderstråle, Funky Business
E la “M” che cosa Significa … ?
L’IBM di Gerstner :
“L’Integratore di
Sistemi di più alto
livello.”
(BW)
IBM Global Services:
55 Miliardi di $
“Non pensare più ai computer
e ai servizi di tecnologia. Il
nuovo focus radicale di IBM è
sul rinnovare le attività dei
clienti e gestirle.”
—Titolo/ BW/ 04.18.05
“Lenovo compra da IBM la sola
cosa che non può essere resa una
commodity, la sola cosa che la
Cina non è in grado di produrre più
economicamente e con più
efficienza: una superiore capacità
di gestione.” —Wired/07.05
Campione Mondiale
nello sviluppo di fatturati
“La strategia di [Sam] Palmisano è
quella di espandere i confini della
tecnologia spingendo gli utenti—e
intere industrie— verso modelli di
business radicalmente diversi. Il
risultato per IBM sarò l’accesso a un oceano di
fatturati (Palmisano lo stima a $ 500 miliardi
all’anno) che le aziende di tecnologua non sono mai
state nemmeno in grado di toccare.”
—Fortune/06.14.04
“Avendo reso il Modello di Consegna Globale sia legittimo che accettato
globalmente, abbiamo portato la battaglia sul territorio a noi più consono. Dopo
tutto quello è lo scopo della strategia. Siamo diventati i leader, e quelli che avevano
il potere prima [IBM, Accenture] sono inseguitori, che giocheranno sempre
all’inseguimento. … Però, il fatto di creare una nuova innovazione di business non
è sufficiente per cambiare le regole del gioco. L’innovazione deve avere un impatto
sui clienti, sui concorrenti, sugli investitori e sulla società. Lo abbiamo senza dubbio
sperimentato. I clienti hanno sposato il modello e lo domandano sempre di più. La
criticità delle circostanze che si trovano a vivere, unita con le potenzialità e il valore
della nostra soluzione, ha reso la scelta [del nostro sistema] inevitabile. Hanno
chiesto con insistenza ai nostri concorrenti (e nonostante tutte le loro resistenze) di
replicare quello che facciamo. Questi si sono ritrovati in un trauma e in una severa
rottura con il passato, ma il gioco è cambiato per sempre. Gli investitori hanno
capito che questa non è una moda passeggera ma che si tratta di
una potenziale ristrutturazione del modo in cui il mondo opera e come
questo creerà valore nel futuro.”
—Narayana Murthy, lettera del Presidente, Rapporto Annuale Infosys 2003
“[Il fatto di chiudere/vendere la fabbrica
Boeing di 8000 persone a Wichita] è
stata una decisione importante per
progredire con la
strategia di
Boeing a lungo termine che è
quella di diventare un
integratore [di sistemi] su larga
scala.”
—The Wichita Eagle/06.16.2005
“Il nuovo container di Big
Brown*: UPS Punta a
diventare il Traffic
Manager per l’industria
americana”
—Headline/BW/07.19.2004
*Big Brown è il nome colloquiale di UPS
“SCS”/Soluzioni per la Supply
Chain (catena di fornitura): 750
ubicazioni; 2.5 Miliardi di $ ; la
divisione che cresce più
rapidamente; 19 acquisizioni,
incluso una banca
Sorgente: Fast Company/02.04
“Dalla Soddisfazione del Cliente” al
“Successo del Cliente”
“Stiamo migliorando ogni giorno
nell’esecuzione del [Six Sigma, sistema per il
miglioramento della qualità di tutte le attività aziendali]. Ma dobbiamo
davvero pensare ai profitti dei clienti. La
marginalità dei clienti sta davvero
beneficiando da quello che gli
forniamo?”
Bob Nardelli, GE Power Systems
Tienilo a Mente:
Soddisfazione del
Cliente
opposta a
Successo
del Cliente
La meta di Nardelli
(da 50 a 100 Miliardi di entro il 2005):
“… muovere Home Depot dal vendere ‘beni per la
casa’ a vendere ‘servizi per la casa.’ … Vuole
catturare i soldi che vengono spesi per il
miglioramento della casa qualunque sia la loro
destinazione.”
Per Esempio: “visite alle case” (Servizio “At-Home”: 10
miliardi di $ entro il 2005?) … “negozi per i professionisti”
(Pro Set) … “project management per la casa” (Project
Management System … “una relazione di vendita più
profonda”).
Sorgente: USA Today/06.14.2002
L’Ospedale New York-Presbyterian:
contratto di 7
anni, da 500 Milioni
di $ per attrezzature e
consulenza sui sistemi
dell’impresa con la GE
Medical Systems
Sorgente: NYT/07.18.2004
“Infrastrutture istantanee:
GE diventa un
supermercato per i paesi
in via di sviluppo” —titolo/
NYT/07.16.05
Flextronics
--14 Miliardi di $; 100.000 dipendenti; crescita del 60%
all’anno (1993-2000)
-- dal“manufacturing su contratto” agli Electronics
Manufacturing Services (design, manufacturing, logistica,
riparazione); “un pacchetto totale di soluzioni in
outsourcing” (Pamela Gordon, Technology Forecasters)
-- “Il futuro del manufacturing (la produzione) non è solo nel
produrre cose ma nell’aggiungere valore”
(impiegano 3500 ingegnieri del
design)
Sorgente: Asia Inc./02.2004
“Il mio consiglio quando pensi alla
strategia è quello di pensare alla decommodizzazione. Cerca disperatamente di
fare prodotti e servizi che ti distinguano, e i
clienti si attaccheranno a te. Pensa
all’innovazione, alla tecnologia, ai processi
interni, ai servizi in aggiunta— qualunque
cosa serva al fine di essere unico. Se fai bene
quello puoi anche fare alcuni errori ed avere
successo lo stesso.”
—Jack Welch/Fortune/04.05
“[Sony] si trova nella
confusione mentre fa la
transizione dall’hardware
al software, dai prodotti ai
servizi.” —Tim Clark & Carl Kay, “Servirà molto di più di
un CEO straniero per salvare Sony,” NYT (03.09.05)
IV. NUOVO
BUSINESS.
NUOVO GIOCO.
9. Ri-immaginare
l’Impresa come un
Teatro Parte 1: Un
Mondo di “Experienze”
Eccitanti.
Ri-immaginare l’Impresa
come un Teatro:
L’Aspirazione del
Cirque du Soleil! (Niente
meno di questo!)
“Le Esperienze sono
diverse dai servizi nello
stesso modo in cui i
servizi sono diversi dai
beni.”
Joseph Pine & James Gilmore, L’Economia delle Esperienze: Il
Lavoro è un teatro e ogni azienda è un palcoscenico
“Club Med
è molto di più
di un ‘resort’; è un mezzo per
riscoprire se stessi, per
inventare un “io”
completamente nuovo ”
Sorgente: Jean-Marie Dru, Disruption
“La medicina di [Starbucks]”
è al lavoro…
“Abbiamo identificato un ‘terzo luogo’ e
credo che questo ci separi da tutti gli altri. Il
terzo luogo è quel luogo che non è ne casa
E’ il luogo dove i nostri
clienti vengono a cercare
rifugio.”
ne lavoro.
Nancy Orsolini, District Manager
Esperienze: “Lo Stile di Vita del Ribelle!”
“Vendiamo a un contabile di 43
anni la possibilità di vestirsi di
pelle nera, guidare la sua moto
in paesini e sperimentare le
persone che hanno paura di lui..”
Dirigente Harley, citato in Results-Based Leadership
3°trimestre 2004
La “Scala delle Esperienze”
Esperienze
Servizi
Beni
Materiali Grezzi
Vendite per Square Foot
Generi Alimentari
Albertson’s: $384
Wal*Mart: $415
Whole Foods: $798
“Il piacere è presente dappertutto nel nostro nuovo negozio
di Lamar Street a Austin (80.000 piedi quadrati).”—USA
Today (03.09.05). “Non vendono cibo, vendono vita.”—Phil
Lempert, supermarket guru. “Whole Foods offre
un’assoluzione psicologica per i nostri eccessi.”—Jerald
Jellison, professore di Psicologia. “Mi sono trasferito a
Austin perché lì c’era Whole Foods.”—Lynn Larson,
scappato da Pittsburgh
Per Esempio: Massaggi; sala frigorifera con 800 marche di
birra; Le Insalate di Lamar Street: siediti in mezzo alle
insalate e fatti servire un’insalata biologica fatta a mano e
un bicchiere di Chardonnay
Domanda: “Perché ha comprato la
Jordan’s Furniture? (arredamenti)”
Risposta: “Jordan’s è spettacolare.
E’ solamente abilità nel
far divertire il pubblico.
Sorgente: intervista a Warren Buffet /Boston Sunday Globe/12.05.2004
“Tieni pure i popcorn ma passa
i cocktails: Con il mercato in
calo, le sale cinematografiche
cercano di creare nuove
esperienze”
—titolo, Boston Globe, 07.05
La “Scala delle Esperienze”
/secondo Tom Peters
Esperienze
Soluzioni/Successo
Servizi
Beni
Materiali Grezzi
Le ESPERIENZE sono tutto: Da “Cacciatore di Pelli” a
“Wildlife Damage-control Professional (professionista del
controllo del danno della fauna)”
Cacciatore di Pelli: <$20 per ogni pelle di
castoro.
WDCP: $150 per ogni “castoro
problematico”; $750-$1,000 per costruire
tubature per il controllo delle piene …
così che i castori rimarranno.
Sorgente: WSJ/05.21.2002
“La maggior parte dei
dirigenti non sa come
aggiungere valore a un
mercato nel mondo
metafisico. Ma ciò è proprio
quello che il mercato richiederà
a gran voce nel futuro. Non c’è
carenza di prodotti ‘fisici’.”
Jesper Kunde, Unico Adesso ... o Mai più
[circa l’eccellenza di Nokia, Nike, Lego, Virgin e così via.]
Estrazioni & Beni:
Dominio Maschile
Servizi & Esperienze:
Dominio femminile
Kentucky Fried
Chicken
(e tutti gli altri)
“Quando lo
facevamo ‘bene’
era ancora
troppo
ordinario.”
Questa non è
una
“categoria
matura.”
Questa è una
“categoria
indistinta”.
17 “visite”*: KFC, 4;
McD, 4; BK, 3; TB, 2;
PH, 2; DD, 1; W, 1**
*6 Tom da solo, 5 Tom accompagnato, 6 lo Staff di Tom
(no aereoporti)
** sono tutte abbreviazioni di fast food: Mc Donald, Burger King,
A
B
C
D
E
Toilets
0
1
6
5
5
Pulizia Generale 1
2
5
1
Velocità
5
4
2
0
Atteggiamento
1
3
8
4
1
C
“Esperienza”generale 0
3
9
5
0
C-
TOTALE
7
8
6
15
35
21
Media
D
C-
7
B
cIBO
A
B
C
D
0
1
12 4
E
media
0
C/C-
Lotta fino alla morte!
“Ho pensato, ‘Che missione terribile ho nella vita.’ Mi
piacerebbe portare 6000 ristoranti a operare come da
specifiche, ma quando lo faccio è
hum.’
‘Ho-
(come dire: niente di fantastico). Mi ha
sempre turbato. E’ uno dei grandi paradossi del business
moderno. Tutti sappiamo che distinguersi è importante, però
negli ultimi 20 anni abbiamo creato una pletora di prodotti e
servizi ho-hum. Prova a viaggiare in aereo. Potrebbe essere
un’esperienza che ti eleva davvero. Ho-hum. Nuotiamo in un
oceano di ho-hum, e adesso comincierò a lottarci contro.
Morirò lottando contro questo.” — Barry Gibbons
“Devono spendere meno per la
pubblicità e di più per le
operazioni (pagare di più i dipendenti) così da
assicurare un’Esperienza di
Qualità. Tutto ciò che una
pubblicità fantastica fa è frustrare
i clienti. Dicono: ‘vieni a
sperimentare questo posto
fantastico’ ... e i clienti
sperimentano qualcos’altro e si
arrabbiano … E NON
RITORNANO.” (Anonimo)
Costco
*17$ l’ora (42% al di sopra di Sam’s); assicurazione
sanitaria molto buona; turnover basso, basse perdite di
magazzino
*Margini bassi (“Quando ho cominciato, Sears, Roebuck
erano il Costco del paese, ma hanno permesso a
qualcun’altro di entrare al di sotto di loro”—Jim Sinegal)
Sorgente: “Come Costco è diventato l’ Anti-Wal*Mart/NYT/07.17.05
10. Ri-immaginare
l’Impresa come un
Teatro parte 2:
Entrare nel “Business
dei Sogni”
SOGNO: “Un sogno è un momento
completo nella vita di un cliente.
Esperienze importanti che inducono il
cliente a impegnare risorse
sostanziali. L’essenza dei desideri
del cliente. L’opportunità di aiutare i
clienti a diventare quello che vogliono
essere.” —Gian Luigi Longinotti-Buitoni
Il Marketing dei Sogni (Dreamketing)
Dreamketing: Toccare i sogni dei clienti.
Dreamketing: L’arte di raccontare storie e
intrattenere.
Dreamketing: Promuovi il sogno, non il prodotto.
Dreamketing: Costruisci il brand intorno al sogno
principale.
Dreamketing: Costruisci l’interesse, l’eccitazione,
l’agitazione, la “reverenza”.
Sorgente: Gian Luigi Longinotti-Buitoni
La “Scala delle Esperienze”
/secondo Tom Peters
Realizzazione dei Sogni
Esperienze Incredibili
Soluzioni
Servizi
Beni
Materiali Grezzi
Mobili contro Sogni
“Alla Domain non vendiamo ‘mobili’. Vendiamo
sogni. Lo facciamo occupandoci dei bisogni
‘non pienamente formati’ nella testa dei nostri
clienti. Una volta individuati questi bisogni, in
essenza noi riempiamo gli spazi vuoti.
Convertiamo i ‘bisogni’ in ‘sogni’. La vendita è
una conseguenza inevitabile”.
— Judy George, Domain Home Fashions
“No longer are we only an insurance provider.
Today, we also offer our
customers the products and
services that help them
achieve their dreams —
whether it’s financial security, buying a car,
paying for home repairs, or even taking a
dream vacation.”—Martin Feinstein, CEO, Farmers
Group
“L’esperienza RitzCarlton rivitalizza i
sensi, istilla benessere, e
soddisfa anche i
desideri e i bisogni
inespressi dei nostri
ospiti.”
— dal Credo Ritz-Carlton
Sei Profili di Mercato
1. Avventure in Vendita
2. Il Mercato dello Stare Assieme, dell’Amicizia
e dell’Amore
3. Il Mercato della Cura e dell’Interesse
4. Il Mercato “Chi Sono Io”
5. Il Mercato del Benessere Mentale
6. Il Mercato delle Convinzioni
Rolf Jensen/La Società dei Sogni: Come il futuro passaggio da Informazione a
Immaginazione trasformerà la tua impresa
Six Market Profiles
1. Avventure in Vendita/IBM-UPS-GE
2. Il Mercato dello Stare Assieme, dell’Amicizia
e dell’Amore/IBM-UPS-GE
3. Il Mercato della Cura e dell’Interesse/IBMUPS-GE
4. Il Mercato “Chi Sono Io”/IBM-UPS-GE
5. Il Mercato del Benessere Mentale/IBM-UPSGE
6. Il Mercato delle Convinzioni /IBM-UPS-GE
Rolf Jensen/The Dream Society: How the Coming Shift from
Information to Imagination Will Transform Your Business
IBM, UPS, GE …
Dream
Merchants!
(commercianti di sogni)
Le PSF
(PSF33)
…
Dream
Merchants!
(commercianti di sogni)
“Il sole sta tramontando sulla Società dell’Informazione— prima
ancora che noi come individui e come aziende ci si sia potuti adattare
alle sue richieste. Abbiamo vissuto come cacciatori e agricoltori,
abbiamo lavorato nelle fabbriche e ora viviamo in una società basata
sull’informazione la cui icona è il computer.
Ci troviamo di fronte al quinto
tipo di società: la Società dei
Sogni.
… I prodotti del futuro dovranno fare appello ai nostri cuori, non alle
nostre teste. E’ giunto il tempo di aggiungere valore emozionale ai
prodotti e ai servizi.” —Rolf Jensen/The Dream Society: How the Coming Shift from
Information to Imagination Will Transform Your Business
Duet … Whirlpool … “washing machine” to “fabric
care system” … white goods: “a sea of
undifferentiated boxes” … $400 to $1,300 … “the
Ferrari of washing machines” … consumer: “They
are our little mechanical buddies. They have
personality. When they are running efficiently, our
lives are running efficiently. They are part of my
family.” … “machine as aesthetic showpiece” …
“laundry room” to “family studio” / “designer laundry
room” (complements Sub-Zero refrigerator and
home-theater center)
Source: New York Times Magazine/01.11.2004
1997-2001
>$600: dal 10% al 18%
$400-$600: dal 49% al 32%
<$400: dal 41% al 50%
Sorgente: Trading Up, Michael Silverstein & Neil Fiske
“I Clienti vogliono o
il meglio o il più
economico; non
esiste la misura
media.”
—da John Di Julius, Secret Service
“Il ‘mercato di massa’è
morto. I clienti cercano o il
prezzo o la qualità. Quello
che sta in mezzo si sta
contraendo.”
—Walter Robb/Responsabile Organizzativo/Whole Foods
/Investors Business Daily/06.20.05
11. Ri-immaginare
lo“Spirito” del Nuovo
Valore:
Il Design
Impera!
Il luogo del Design
nell’universo.
Tutto Uguale Eccetto …
“Alla Sony diamo per scontato che tutti i
prodotti dei nostri concorrenti di base
abbiano la stessa tecnologia, prezzo,
Il Design è
la sola cosa che differenzia
sul mercato un prodotto
dall’altro.”
prestazioni e caratteristiche.
Norio Ohga
“Il Design alla BMW
viene trattato
come una
religione.”
“Non possediamo un linguaggio adeguato per
parlare di questo tipo di cosa. Nei vocabolari della
maggior parte delle persone, il design significa
apparenza esteriore. … Ma per me, niente potrebbe
essere più lontano dal significato di design.
Il
Design è lo spirito
fondamentale di una creazione
dell’uomo.”
Steve Jobs
Finalmente?
“La tresca di Lafley con il Design”
—Copertina, FC, Luglio 2005
“La spinta sul Design di GM prende
velocità”
—Titolo, BW, July 2005
“Vendere le caratteristiche attrattive del
prodotto: Il Guru del Design di GM può
far tornare i clienti Americani?” —Titolo, NYT,
July 2005
Design CODA
“Dopo aver passato un secolo o anche di più focalizzandoci su altri
obiettivi— risolvere problemi di produzione, abbassare i costi,
rendere ampiamente disponibili i beni e i servizi, aumentare la
comodità, risparmiare energia—ci stiamo occupando sempre di più
di rendere speciale il mondo in cui viviamo. Sempre più persone in
sempre più aspetti del vivere stanno traendo piacere e significato dal
modo in cui le loro persone, il luoghi in cui stanno e le loro cose si
Ogni volta che possiamo,
aggiungiamo appeal sensoriale o
emozionale a funzioni ordinarie.” — Virginia
sentono o appaiono.
Postrel, La Sostanza dello Stile: Come la crescita del Valore Estetico sta dando
nuova forma al commercio, alla cultura e alla consapevolezza
“Con il suo mix attentamente concepito di colori, trame, aromi e
musica, Starbucks è più indicativo della nostra era di quanto
non lo sia iMac. Esso è per l’Era dell’Estetica lo stesso che
McDonald’s era per l’Era della Comodità o che Ford era per l’Era
della Produzione di Massa— lo standard di riferimento,
l’esemplificazione di tutto ciò che è buono e cattivo riguardo
all’imperativo estetico. … ‘Ogni locale Starbucks è oggetto di
un design attento per innalzare la qualità di qualunque
cosa il cliente veda, tocchi, ascolti, annusi o assaggi,’ scrive
il suo CEO Howard Schultz.” —— Virginia Postrel, La Sostanza dello Stile:
Come la crescita del Valore Estetico sta dando nuova forma al commercio, alla
cultura e alla consapevolezza
La Magia del Marketing*
Il “95% Mancante”:
L’ Inconscio!
*Per Esempio ZMET/Zaltman Metaphor Evaluation Technique
Siamo tutti
dei
Designers!
“Il più umile attrezzo che usiamo in casa è diventato un oggetto di colore,
trama, personalità, capriccio e anche di eleganza. Ci sono dozzine,
probabilmente centinaia, di spazzole per il gabinetto con un design
distinto—funzionali, elaborate, moderne, in mogano. Per 5 dollari puoi
comprare la spazzola di plastica per la tazza di Rubbermaid con il suo
contenitore che è disponibile in 7 diversi colori, per nascondere le setole e
per non sgocciolare il pavimento. Per 8$ puoi portarti a casa una spazzola
di Michael Graves della Target, con un manico arrotondato blu e un
contenitore bianco opaco. Con 14$ puoi avere una spazzola OXO, lucida e
moderna con un contenitore di plastica bianca brillante che si apre come la
plancia di una nave spaziale. Per 32$ puoi ordinare la spazzola Excalibur
di Philippe Starck, il cui manico a coltello diventa un coperchio quando la
metti nel contenitore. A 55$ c’è la spazzola Merdolino di Stefano
Giovannoni della Alessi … Se vai oltre la barriera dei 100$, ne puoi trovare
di tutti i tipi…” —Virginia Postrel, La Sostanza dello Stile: Come la crescita del
Valore Estetico sta dando nuova forma al commercio, alla cultura e alla
consapevolezza
IL DESIGN E’ INEVITABILE!
IL DESIGN E’ LA
DIFFERENZA!
IL DESIGN COMANDA!
“IL DESIGN DI SAMSUNG: IL
GIGANTE COREANO PRODUCE
ALCUNI TRA I PIU’ FORMIDABILI
COOLEST AGGEGGI SULLA
TERRA. ORA SI STA
REINVENTANDO PER DIVENTARE
ANCOR PIU’ FORMIDABILE.”
—CoPERTINA/BusinessWeek/11.29.2004
Il Design in Samsung
* 5 premi IDEA nel 2004 (Industrial Design Excellence
Awards)/prima azienda asiatica a vincere di più della miglior
azienda Europea o Americana.
* 1993/Los Angeles: Il Presidente chiese “ Perché i nostri
prodotti sono nascosti negli scaffali mentre quelli di Sony
vengono messi in risalto?”
* Design staff:470 (120 negli ultimi 12 mesi);
Il budget per il design dal 20% al 30% all’anno;
Centri di Design a Londra, Los Angeles, S.
Francisco, Tokyo
* I designers spesso danno istruzioni agli ingegnieri, non
viceversa