Università Roma La Sapienza
Facoltà di Scienze della Comunicazione
Comunicazione organizzativa e politiche del management
La formazione: politiche e strumenti
Agenda
•
•
•
•
•
Presentazione azienda (’5)
Una definizione possibile di formazione (’10)
Scopo e ambiti della formazione (10’)
Le modello delle competenze (10’)
Il processo della formazione (50’)
-
Analisi needs
Progettazione intervento
Realizzazione intervento
Valutazione dei risultati
14,15
14,20
14,30
14,40
15,30
• Break (15’)
15,45
•
•
•
•
16,15
16,30
16,45
17,00
Role playing (30’)
La formazione in MBI (’15)
La formazione e la comunicazione organizzativa (’15)
Chiusura (’15)
Presentazione azienda
Il Gruppo Daimler
Il Gruppo DaimlerAG, leader nella produzione e commercializzazione mondiale di
vetture di alta gamma e la prima casa costruttrice di veicoli industriali e commerciali, ha
sede a Stoccarda in Germania.
Presentazione azienda
Key Data Gruppo Daimler 2011
Total revenue: 106,540 (mio Eur)
Collaboratori: 271,370
Presentazione azienda
Il nostro portfolio
Presentazione azienda
Mercedes-Benz Italia
Mercedes-Benz Financial Services Italia
Mercedes-Benz Roma
(Filiale MBI)
Mercedes-Benz Milano
(Filiale MBI)
Evobus Italia
.
Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane
Obiettivi strategici
ORGANIZZAZIONE
Pianificazione delle
risorse umane
Ruoli
Valutazione
Selezione
interna e
esterna
Sistema
premiante
Competenze, risultati, potenziale
Percorsi di sviluppo
Formazione mirata
C
O
M
U
N
I
C
A
Z
I
O
N
E
I
N
T
E
R
N
A
C
O
A
C
H
I
N
G
La formazione
Una definizione possibile di formazione
Una leva della gestione risorse umane definibile come
l’insieme dei criteri che regolano i processi per lo sviluppo
e l’adeguamento delle competenze professionali e
manageriali degli operatori aziendali e dei loro
comportamenti.
Scopo e ambiti della formazione
Scopo della formazione è…
la promozione, l’aggiornamento, la trasformazione e
sviluppo delle competenze dell’individuo nei più diversi
ambiti di sapere professionale e organizzativo
1
Sapere = patrimonio culturale professionale, conoscenze
2
Saper fare = abilità tecnico-specialistiche
3
Saper essere = comportamenti attesi nell’organizzazione
4
Voler essere = bisogni e valori della persona nei suoi rapporti
con l’organizzazione
Ogni attività formativa persegue l’intero mix di contenuti sia pure con
coefficienti diversi
L’approccio delle competenze
L’approccio delle competenze:
•
si propone come modello teorico capace di rispondere
all’esigenza di chi quotidianamente si confronta con la gestione
delle persone nell’impresa percependo la necessità di avere a
disposizione strumenti e metodi di lavoro per identificare,
riconoscere, orientare le competenze delle persone di fronte
ai cambiamenti organizzativi sempre più mutevoli.
•
rappresenta un strumento in grado di sostenere lo sviluppo delle
aziende in un’ottica di miglioramento continuo.
•
Sono diversi gli approcci e metodi delle competenze.
•
Non esiste una definizione univoca delle competenze.
•
Il metodo delle competenza nasce negli Stati Uniti negli anni ’20
(David McClelland, Richard Boyatzis, Spencer & Spencer)
L’approccio delle competenze
Una possibile definizione di “competenza”
“caratteristica intrinseca individuale, casualmente collegata a una
performance efficace superiore in una mansione o in una situazione che è
misurata sulla base di un criterio prestabilito” (Spencer & Spencer).
A definire una competenza contribuisce in modo determinante la
motivazione, i tratti di personalità, atteggiamenti, valori, le abilità e
conoscenze, gli interessi di una persona.
Chi possiede queste caratteristiche svilupperebbe una performance
superiore rispetto a quella media.
Le competenze contengono sempre un’intenzione, la quale è la forza della
motivazione che dà origine a un’azione finalizzata al conseguimento di un
risultato.
Nelle moderne organizzazioni, la definizione rigorosa dei compiti,
sta ormai tramontando: non si parla più di mansioni, ma di ruoli
organizzativi.
Le competenze trasversali
Il modello delle competenze di Spencer&Spencer (1995)
Competenze realizzative (disposizione ad agire)
a) orientamento al risultato: interesse a lavorare bene e a raggiungere
obiettivi
b) attenzione all’ordine: orientamento a ridurre l’incertezza e a
ordinare compiti, obiettivi informazioni
c) iniziativa: disposizione ad agire anche senza indicazioni
d) ricerca di informazioni: curiosità, volerne sapere di più
2. Competenze di assistenza e servizio (disposizione ad aiutare e
comprendere)
a) sensibilità interpersonale: desiderio di capire gli altri, capacità di
ascoltare desideri, sentimenti, preoccupazioni
b) orientamento al cliente: concentrare i propri sforzi sul soddisfare i
bisogni degli altri
Le competenze trasversali
Il modello delle competenze di Spencer&Spencer (1995)
3. Competenze d’influenza (disposizione ad avere potere e influenza
sugli altri)
a) persuasività e influenza: saper portare gli altri a impegnarsi per
realizzare una propria (nostra) idea
b) consapevolezza organizzativa: capacità di comprendere i processi e la
cultura dell’organizzazione, e saper usare tali informazioni
c) costruzione di relazioni: mantenere rapporti con le persone che
possono essere utili per raggiungere obiettivi di lavoro
4. Competenze manageriali (intenzione di avere specifici effetti sugli
altri)
a) sviluppo degli altri: facilitare lo sviluppo di un gruppo o di una persona
b) attitudine al comando: assertività e capacità di far eseguire agli altri i
propri ordini o le proprie indicazioni
c) cooperazione: lavorare con altri piuttosto che da soli
d) leadership: capacità di guidare un gruppo di lavoro sia sul compito che
sui processi
Le competenze trasversali
Il modello delle competenze di Spencer&Spencer (1995)
5. Competenze cognitive (capacità di analisi, gestione e
soluzione di problemi)
a) pensiero analitico: comprendere situazioni scomponendole negli
elementi costitutivi e valutare le conseguenze
b) pensiero concettuale: riconoscere modelli astratti e rapporti fra
situazioni complesse
c) expertise: padronanza di conoscenze tecnico-professionali e
manageriali
6. Competenze di efficacia personale (competenze che supportano
l’efficacia della persona in relazione all’ambiente)
a) autocontrollo: avere il controllo delle proprie emozioni ed evitare al
reattività nel conflitto
b) fiducia in sé: convinzione di poter assolvere un compito, di saper
assumere decisioni, autoefficacia
c) flessibilità: capacità di adattarsi alle situazioni
d) impegno verso l’organizzazione: allineare i propri comportamenti alle
priorità dell’organizzazione
Il ruolo organizzativo
1. Analisi dei ruoli organizzativi:
•
caratteristiche del lavoro svolto
•
competenze necessarie per svolgere il ruolo (competenze
tecniche e trasversali)
•
le relazioni interne ed esterne
2. Costruzione del profilo del ruolo (ruoli tecnici e ruoli manageriali)
3. Piano di sviluppo (da attuare se dall’analisi emerge un gap tra ruolo
atteso e ruolo attuale)
Oggi più che in passato conta “saper essere”, conta cioè saper
fornire risposte adattive al contesto, organizzativo e sociale, in continuo
cambiamento. Contano, le cd “competenze trasversali”.
Definizione di processo
Processo
E’ un insieme di attività correlate o interagenti che
trasformano elementi in entrata in elementi in uscita, fornendo un
valore aggiunto.
Si distingue da:
Progetto
E’ uno sforzo temporaneo per sviluppare un prodotto/servizio unico
attraverso un programma predefinito basato su una metodologia
Programma
E’ un gruppo di progetti gestiti in modo coordinato al fine di
raggiungere risultati che non sarebbero raggiungibili se i singoli
progetti fossero gestiti autonomamente.
Il processo della formazione
Comunicazione
Analisi
dei bisogni
Prefigurazione
del modello di
intervento.
(specifica
obiettivi di
apprendimento;
dettaglio dei
contenuti)
Attuazione
intervento
Messa in
opera del
progetto
formativo
Valutazione
risultati
Verifica
gradimento
Verifica
apprendimento
Verifica
trasferimento
Analisi
dei bisogni
Comunicazione
Identificazione
necessità ed
esigenze
specifiche di
bisogni da
soddisfare e
carenze da
colmare
Progettazione
intervento
La formazione è un processo articolato in fasi connesse, che presenta
un carattere di forte circolarità, in una logica di “retroazione” tra input
(analisi dei bisogni) e output (valutazione dei risultati)
Analisi dei fabbisogni
Cosa si intende per “fabbisogni”?
 Necessità organizzative
Esigenza di un cambiamento strategico, strutturale e operativo
 Carenze da colmare
Diagnosi di inadeguatezza tecnico-professionale e/o comportamentale
 Esigenze specifiche
Bisogno di supportare processi di sviluppo individuali (p.es. alti potenziali, low
performer)
Come è possibile rilevarli?
Questionario (metodo quantitativo)
Non sempre viene predisposta una indagine ad hoc, a volte è il risultato concomitante di
una valutazione delle prestazioni o del potenziale
 Intervista (metodo qualitativo)
Limitato ad un campione non troppo numeroso; può essere effettuata individualmente o
in gruppo (focus group, incident critial interview, riunioni )
Osservazione diretta dei fenomeni organizzativi ed individuali
Può essere effettuata dagli operatori della formazione, da altri operatori R.U., dal vertice
Progettazione
Domande che un formatore si fa….
•Perché? Qual è lo scopo della formazione?
•Quale? Qual è la priorità fra gli obiettivi del corso?
•Chi? Chi sono i destinatari della formazione?
•Cosa? Quali sono i principali argomenti su cui lavorare?
•Quando? In quale momento e con quali tempistiche avrà luogo?
•Dove? Dove avrà luogo la formazione?
•Come? Quali metodologie e strumenti verranno utilizzati durante il
corso di formazione?
•Costi?
Progettazione
Cosa si intende per progettazione: macroprogettazione e
microprogettazione
Macroprogettazione
definisce un intervento formativo complesso generalmente costituito
da più interventi formativi.
E’ una fase molto importante dalla quale dipendono i risultati della
azione formativa.
Microprogettazione
definisce i dettagli in cui si esplica l’azione formativa, le
specifiche dell’azione formativa (tempo, scelta dei contenuti,
esercitazioni, media utilizzati ecc.).
Se pensiamo ad una strada, la macroprogettazione equivale alla
costruzione di una strada, la microprogettazione equivale ad
asfaltare il manto stradale.
Progettazione
Quali sono gli elementi fondamentali della progettazione?
Obiettivi
Esplicitazione conclusione dell’analisi dei bisogni (perché) e risultati che si intendono
raggiungere (cosa). Cosa il partecipante deve essere in grado di fare.
Target
Identificazione popolazione di riferimento a cui l’intervento è destinato
Contenuti
Definizione dell’oggetto della trattazione d’aula
Modalità di erogazione dell’intervento
Es. Aula tradizionale, training on the job, E-learning,
Logistica e tempi
Residenziale, semi-residenziale, aziendale
Costi
Costi diretti, costi indiretti
Attuazione intervento
Quali sono gli elementi fondamentali della realizzazione?
Informazione/Comunicazione
Informazione (nome intervento, agenda, luogo), esplicitazione degli obiettivi e del
target (perché, per chi), coinvolgimento partecipanti (raccolta aspettative e patto
formativo)
Presidio Logistico
Identificazione di una location idonea; verifica condizioni di piacevolezza e confort
della sede (ampiezza, aerazione, luminosità); allestimento aula (ad anfiteatro, a ferro
di cavallo, etc);
Materiale didattico e supporti tecnologici
Preparazione di una documentazione di supporto coerente con i contenuti e la
tipologia dell’intervento
Allestimento supporti tecnologici necessari alla gestione dell’aula (microfoni, proiettori,
lavagna luminosa, pc, etc)
Valutazione risultati
Quali sono i metodi per la valutazione dei risultati?
Giro di tavolo
Consente ai partecipanti, a turno, di esprimere il proprio parere sull’iniziativa
Questionario di fine corso
Somministrazione di un questionario (anonimo) con domande per lo più chiuse o con
scale di giudizio
Cambiamenti effettivi
osservabili all’interno della dell’organizzazione e, a volte, all’esterno (rapporti con
clienti esterni) e rilevabili attraverso l’osservazione diretta, questionari ed interviste non
ad opera dei partecipanti ma di osservatori e interlocutori a ciò deputati
E’ possibile misurare i benefici economici della formazione?
Risulta difficile isolare l’effetto della sola formazione rispetto ad altri fattori contingenti.
Si può ricorrere ad un parametro indiretto (p.es.misurazione tasso di assenteismo,
oppure soddisfazione clientela), ma è comunque una forzatura.
Esercitazione
Role playing:
Diventare campioni di vendite!
Esercitazione
Il contesto
La Ba.ve.co è un’azienda con sede in Italia. Produce, commercializza,distribuisce e
vende un’ampia gamma di prodotti alimentari e bevande.
La direzione è a Milano e gli stabilimenti di produzione e distribuzione sono in diverse
sedi in tutta Italia.
E’ un’azienda con una struttura gerarchico-funzionale. Oltre alla Presidente che è anche
Amministratore Delegato, esistono 5 divisioni principali:
1.
Direzione di Produzione
2.
Direzione Ricerca e Sviluppo
3.
Direzione Commerciale
4.
Direzione Finanziaria
Il Direttore Commerciale il Sig. Perretta, chiama il Responsabile della Formazione e
Sviluppo, il Sig. Caccio per un intervento formativo sulla forza vendita. Ha notato negli
ultimi tempi un calo di produttività e di conseguenza un calo di motivazione.
Le vendite negli ultimi due trimestri sono state inferiori all’obiettivo dell’12 %.
Gli obiettivi annuali concordati con l’AD sono a rischio di raggiungimento.
Pensa che un intervento formativo possa essere la soluzione di tutti i mali.
Esercitazione
Il role Playing
Voi siete il Responsabile della Formazione e Sviluppo dell’azienda.
Avete un appuntamento con il Direttore Commerciale per raccogliere tutte le informazioni
necessarie alla progettazione dell’intervento formativo richiesto.
Avete 15 minuti di tempo per preparare l’intervista.
La formazione in MBI
Le quattro aree di apprendimento
Cross-functional skills
Skill-Lab
Leadership/ Behaviors
Functional skills
Employee
Development
Basics
Languages
Information Technology
Mandatory education
Team-effectiveness
La formazione in MBI
Valutazione della performance e Formazione
Piano Formativo
Management Assessment and Development
Improvement Program
Inadeguata
Incostante
Development Center
Soddisfacente
Eccellente
Esemplare
Distribuzione dei collaboratori sulla base della valutazione BUILD
La formazione in MBI
Piano Formativo
Obiettivi Improvement Program
Management Assessment and
Development
Improvement
Program
Rispetto alla Direzione Aziendale
. Disporre di una chiara ed oggettiva mappatura dei collaboratori critici.
. Definire un Piano di azione globale per gestire i collaboratori critici.
Rispetto al relativo Manager
. Supportare il Manager nell’analisi del collaboratore.
. Condividere con il Manager il Piano di azione per gestirlo.
Rispetto al singolo collaboratore critico
. Condividere con il collaboratore una visione oggettiva della situazione.
. Condividere con il collaboratore un Piano di azione.
Inadeguata
Development
Center
Incostante
Soddisfacente
Eccellente
Esemplare
La formazione in MBI
Piano Formativo
Development Center: Cos’è
E’ un percorso di sviluppo per giovani talenti
Management Assessment and
Development
Improvement
Program
Inadeguata
CONSAPEVOLEZZA
punti di forza
ed aree di miglioramento
rispetto a competenze
di taglio manageriale
Development
Center
Incostante
Soddisfacente
SVILUPPO
definizione contestuale
di un Piano di azione
Eccellente
Esemplare
La formazione in MBI
Piano Formativo
Development Center: Come si implementa
Management Assessment and
Development
Improvement
Program
Development
Center
Il Piano di azione si sviluppa lungo tre direttrici complementari:
Inadeguata
Auto sviluppo da parte del collaboratore (ricerca di occasioni di confronto e di feedback con interlocutori
aziendali rilevanti per il proprio ruolo; approfondimenti di tipo teorico-metodologico; richiesta di
coinvolgimento in attività e progetti nuovi in cui sperimentarsi.).
Coaching da parte del capo.
Mentoring interno (Direttori Generali e Direttori di livello E3 offrono supporto di crescita alle persone
attraverso incontri spot su tematiche specifiche e di competenza peculiari di ogni Manager).
La Direzione CHR assume un ruolo di supporto di questo processo anche attraverso l’istituzione di incontri periodici con le
persone per verificare il loro “development path”.
Incostante
Soddisfacente
Eccellente
Esemplare
La comunicazione e la formazione
FASI
Obiettivi
Strumenti
1. Circolazione del
nome e informazioni
generali
sul
progetto.
La conoscenza del nome è momento
importante perché dà il marchio al progetto
formativo.
*Bacheca
*House organ
*Mail
*Internet
2. Creazione del
committment (patto
formativo)
La comunicazione è più che informazione:
è coinvolgimento, contributo critico e
condivisione dei valori. E' essenziale che
questa fase non sia vissuta come 'formalità
necessaria'.
*Incontri con i partecipanti (anche
prima dell’inizio della formazione)
*Comunicazione mirata ai Capi
(mail, incontri)
3. Trasparenza del
processo formativo
I contenuti e le informazioni veicolate con
la formazione devono essere trasparenti.
I partecipanti non devono avere “sospetti”
e diffidenze rispetto alla formazione.
*Gruppi
di
lavoro
partecipanti
*Counseling individuale
con
i
4.‘Restituzione' degli
apprendimenti
La riflessione su ciò che si è appreso, la
sua rilevanza organizzativa (come è
'applicabile') e sulla possibilità di
'trasferimento'
degli
apprendimenti
(knowledge management) sono elementi
che rendono 'capitalizzabile' il processo
formativo.
*Gruppi
di
lavoro
partecipanti
*Questionari
*Counseling individuale
con
i
La comunicazione e la formazione
VEICOLI
com. org
CONTESTI
com. org.
strategie
aziendali
azioni HR
cambiamenti
organizzativi
clima
comunicazione
nei team, ruoli
individuo
House organ
Eventi
Comunic.
scritta
Intranet, tv Comunicaz. Opinion
aziend.
informale
leader
Formazione
Alcune considerazioni
• La formazione non è un erogatore di risposte immediate fatto per
colmare lacune, ma uno strumento di accompagnamento, che possa
fornire stimoli in un percorso di ricerca, personale e differenziato.
• La capacità della formazione di realizzare azioni strettamente
connesse con i reali processi di cambiamento (tecnologico, culturale
e umano) dell’impresa, non risiede nell’aula o nell’applicazione delle
metodologie, pure avanzate, di apprendimento, ma nella
contestualizzazione all’interno dell’organizzazione
• L’accrescimento delle competenze non dipende solo da politiche sia
pure mirate di formazione, ma da un PROGETTO SOCIALE, in
un’impresa intesa come centro di produzione culturale ed
organizzativa
La formazione è un “luogo” di produzione e diffusione della cultura
organizzativa propria di ogni impresa, al servizio della comunicazione
organizzativa