Mauro Martini
Direttore del Servizio di Medicina Legale
Azienda USL di Ferrara
Lo spazio del cambiamento
è il più vasto che esista al
mondo.
[ Anonimo ]
Il Benchmarking
non è
un mero confronto
di attività o processi
tra due Aziende
è
il confronto coi
“best in class”
Il mero “confronto” tra attività e processi
è anch’esso di notevole utilità gestionale,
ma è diverso dal “benchmarking”.
diacronico
Confronto
risultati della stessa struttura
(output / outcome) nel corso
del tempo (c. “over – time”)
con strutture della stessa
azienda, qualora i processi
siano confrontabili
 con strutture di altre
aziende, qualora i processi
siano confrontabili
(confronti “cross – section”)

sincronico
Limiti dell’indagine cross – section
confrontabilità dei dati
strutturale (dimensioni analoghe)
funzionale (case – mix confrontabili)
contabile (medesimi metodi di rilevazione
ed elaborazione dei costi)
2002
2001
Indagine over time
A
TOT
2002
2001
C
2002
2001
apr
mag
giu
B
apr
mag
giu
lug
ago
set
Il confronto può riguardare:
a) aspetti quantitativi
b) aspetti qualitativi
c) aspetti economico – finanziari
confronto con la migliore delle strutture che
opera in analogo campo di attività
best in class
benchmarking
Benchmarking: definizione
CAMP: processo continuo di misurazione di prodotti,
servizi e prassi aziendali, mediante il confronto con i
concorrenti più forti, o con le imprese leader di un settore
ZANETTI: tecnica di management che consiste in
attività di valutazione strutturata e permanente, avente lo
scopo di confrontare i prodotti / processi della propria
azienda con i leader di mercato
Economia aziendale
Il benchmarking è il processo di analisi degli indicatori
di successo da utilizzare per ottenere la crescita
dell’azienda e il miglioramento della qualità dei prodotti.
Ambito sanitario
Il benchmarking rappresenta la visione critica, ovvero
una "fotografia istantanea" (Roediger) delle pratiche
adottate, che consente di determinare quale siano quelle
preferibili e i “best in class” a cui riferirsi.
Il benchmarking può assumere connotazioni diverse
nella Pubblica Amministrazione, rispetto al settore
privato, dove è nato e si è perfezionato nel tempo.
Il benchmarking nella Pubblica Amministrazione
dovrebbe assumere caratteri di tipo collaborativo:
 per lo scarso meccanismo competitivo che lega le
aziende pubbliche;
 la necessità di innalzare lo standard di prestazione
di tutte le aziende che offrono servizi di pubblica
utilità.
Il benchmarking è uno
strumento essenziale
della QUALITA’ !
Benchmarking: classificazioni
Classificazione secondo l’ambito del confronto




esterno
interno
funzionale
generico
Classificazione secondo l’oggetto



operativo
gestionale
strategico
Classificazione per
ambito di confronto
Benchmarking interno
Eseguito nel contesto dell’organizzazione, di regola fra
servizi che svolgono medesimi compiti istituzionali, ma
collocati in diversa area geografica della stessa
amministrazione.
E’ più facile da porre in essere poiché:
• evoca meno resistenze,
• è fattibile in tempi accettabili,
• è un utile strumento per una prima conoscenza e
verifica dei processi aziendali.
Classificazione per
ambito di confronto
Benchmarking esterno
E’ posto in essere con aziende esterne, talvolta
concorrenti, che svolgono la medesima attività.
E’ un confronto di alcuni processi aziendali con quelli
utilizzati da organizzazioni accreditate nel campo.
Può essere competitivo (possibili problemi di dialogo
col partner di benchmarking).
Classificazione per
ambito di confronto
Benchmarking funzionale (di processo)
Eseguito con aziende che agiscono in altro settore di
produzione.
Oggetto di confronto è solitamente una funzione ben
precisa, o un determinato processo, indipendentemente
dal fatto che siano diversi i prodotti / servizi delle due
aziende a confronto (di regola attività di supporto:
gestione del personale, servizio economale, servizio
informatico ecc.).
Classificazione per
ambito di confronto
Benchmarking generico (o puro)
eseguito con aziende ritenute leader in assoluto
nel settore
“best in class”
filosofia di fondo del benchmarking
Classificazione
secondo l’oggetto
Benchmarking operativo
confronto tra i servizi offerti
sono verificati i processi che portano direttamente
alla fornitura / erogazione di prodotti / prestazioni
Classificazione
secondo l’oggetto
Benchmarking gestionale
confronto tra le procedure di supporto alla
linea di produzione
Classificazione
secondo l’oggetto
Benchmarking strategico
si analizzano i determinanti del vantaggio
competitivo, mediante l’osservazione delle
strategie che hanno portato altre
organizzazioni al successo
Benchmarking ?
Non siete obbligati a farlo …
sopravvivere non è un dovere …
[ W.E. Deming ]
Perché fare benchmarking
 Soddisfare le attese dei clienti
 Applicare le soluzioni vincenti a livello di settore
 Incrementare la competitività
 Determinare obiettivi pertinenti, realistici e raggiungibili
 Creare le condizioni per un cambiamento culturale aziendale
 Prevedere l’insuccesso
 Testare l’efficacia del programma – qualità
 Attuare il reengineering
 Promuovere metodi efficaci per risolvere i problemi
 Incentivare l’acculturazione e la creatività
Percorso del benchmarking
individuazione delle aree di criticità

individuazione degli obiettivi prioritari

identificazione del /dei partner di benchmarking

identificazione della metodologia di confronto

valutazione della performance

valutazione degli scostamenti rispetto ai partner

implementazione dei nuovi processi di produzione

verifica dei risultati
Individuazione delle aree di criticità
E’ buona regola concentrare l’attenzione
dapprima sui “fattori critici di successo”:
• eseguire dapprima una mappatura dei
processi (es.: mediante una flow-chart)
• riordinare i medesimi secondo priorità,
da sottoporre a benchmarking.
NB
è difficile che un’azienda realizzi in
modo contestuale situazioni di eccellenza in tutte
le fasi di processo
individuare il partner in funzione del processo
che si intende sottoporre a benchmarking, dopo
avere verificato che tale partner è il “best in
class” per “quel processo” e non in senso generale
Il caso Xerox (cfr. Camp !)
Partner
Processo
American Express
American Hospital Supply
Florida Light & Power
Ford
Fatturazione e riscossione crediti
Gestione automatizzata delle scorte
Processi di qualità
Layout di fabbrica
General Electric
L.L. Bean
Mary Kay Cosmetics
Robotica
Operazioni di magazzino
Efficienza logistica e distributiva
Cummins Engine Company Organizzazione della produzione
Westinghouse
Controlli di magazzino e codici a barre
La scelta del processo da
sottoporre a Benchmarking
a) È importante per i clienti / utenti ?
b) È in linea con la mission aziendale ?
c) Riflette un’esigenza significativa di qualità ?
d) È rilevante in termini economico – finanziari ?
e) Le informazioni possono influenzare piani e
azioni e determinare un cambiamento ?
Criteri di scelta del partner di
Benchmarking: elementi essenziali
a) localizzazione
b) appartenenza allo stesso ramo di attività
c) potenziale credibilità o reputazione
d) volontà di partecipare
e) performance o supposta leadership
Ciclo di Deming e benchmarking
Ciclo di Deming
(PDCA)
Modelli di benchmarking
P (plan)
Pianificazione del benchmarking
D (do)
Rilevazione dei dati utili
C (check)
Analisi degli scostamenti
A (act)
Implementazione del miglioramento
Errori comuni del benchmarking
 Mancanza di leadership
 Team inadeguato o troppo numeroso
 Team dispersivo
 Scarsa attenzione agli obiettivi di medio termine
 Inadeguata scelta degli obiettivi
 Focus eccessivo su obiettivi numerici
 Errata valutazione dei tempi necessari
 Partner inadeguati
 Eccesso di dati rilevati
 Analisi dei dati insufficiente
I problemi del benchmarking in Sanità Pubblica
I risultati in ambito sanitario sono difficili da
identificare e interpretare, per parecchi motivi:
 è difficile misurare direttamente i risultati
 laddove le misure sono identificate, non sono sempre
omogenee e/o le medesime usate tra partner di benchmarking
 i risultati possono essere misurati nel contesto di diverse
dimensioni, per cui un buon risultato, ottenuto secondo un
determinato termine di valutazione, potrebbe compromettere
il risultato secondo un altro parametro (es.: il trade-off tra
costi ed efficacia)
i risultati di un benchmarking sono la conseguenza di
diverse fasi della ricerca e della valutazione; e non
tutte queste fasi si verificano durante la permanenza
in ospedale, cosicché le deduzioni circa la performance
potrebbero anche essere assolutamente fittizie
persistono fattori politici, psicologici e sociologici per i
quali un’organizzazione non riesce a raggiungere i
livelli di performance del benchmark predefinito
PROBLEMATICA IDENTIFICAZIONE
DELLE “BEST PRACTICES”
Difficoltà a identificare validi indicatori
di “outcome” per le cure mediche
informazioni
comunicazione
best
practices
benchmarking
pubblicazioni scientifiche
convegni
ATTENDIBILITA’
Le informazioni inesatte o incomplete non sempre
sono necessariamente riconducibili alla esigenza
di conferire un’immagine positiva della propria
attività, se non esplicitamente di occultare spunti
di criticità;
…
a volte ciò si può verificare anche per una sorta di
“gelosia” dei propri metodi di lavoro, per invidia
ecc.
Why Benchmark ? [ John Blake ]
Without
Benchmarking
Internal Focus
Not Invented Here
With
Benchmarking
External Focus
Breakthrough Ideas and Learning
“Gut Feel” Decisions
Fact-Based Decisions
Evolutionary Change
Revolutionary Change
Industry Laggard
Industry Leader
• A more efficient way to make improvements.
• A more timely method for introducing improvements.
• Potential for significant productivity improvements.
di ordine
finanziario
di
mercato
“2001 Benchmarking
Guide” (Hoppszallern)
METRICA DI
VALUTAZIONE
di ordine tecnicoprofessionale
I vantaggi del benchmarking
… sempre allorché attuato secondo corrette
applicazioni metodologiche:
a) vantaggi in termini di costi (efficienza, efficacia,
economicità);
b) vantaggi in termini di qualità (miglioramento
continuo);
c) vantaggi in termini di cultura aziendale (crescita
dell’organizzazione).
I vantaggi del benchmarking
Cultura aziendale
Condivisione
delle
informazioni
Efficienza
Efficacia
Economicità
Supporto a:
pianificazione
programmazione
valutazione dei risultati
Soddisfazione del cliente
Qualità /
Accreditamento
Benchmarking Network
Superare le pregiudiziali alle procedure di
benchmarking (resistenza a rivelare i propri dati di
produttività e le procedure abitualmente adottate)
Associazionismo anonimo: Benchmarking Network
Organizzazione (Benchmarking Club) che rende
condivise le informazioni e – se necessario –
l’elaborazione e l’interpretazione complessiva dei dati,
senza rivelarne la provenienza, suggerendo indicatori,
standard e procedure di miglioramento della qualità