“Pianificare e realizzare una
formazione efficace per la
prevenzione e la promozione
della salute”
Istituto Superiore di Sanità
CNESPS
17-21 DICEMBRE 2012
Un modello per l’analisi
dei bisogni formativi
L’approccio può essere:
> Quantitativo
> Qualitativo
> Misto
Approccio
Quantitativo
Approccio
Qualitativo
Quantifica i fenomeni,
definisce nessi causali
Descrive i fenomeni da diverse
prospettive, trova e documenta
le ragioni
DATI
Categorie “oggettive”
Categorie “soggettive”
RAPPRESENTATIVITA’
Di popolazione
Di fenomeno
L’approccio misto
SCOPO
STRUMENTI E TEMPI
Esplorare un
fenomeno poco noto o
descriverlo dal punto
di vista di chi lo vive
QUAL (individua variabili
rilevanti)
QUANT
(descrittivo)
QUAL (individua outcome
rilevanti, tipo di
partecipanti, gestione del
reclutamento)
QUANT (RCT,
Linee Guida,
revisioni sist.)
Approfondimento di
risultati inattesi
QUANT (risultati inattesi o
non esaustivi)
QUAL
Descrivere un
fenomeno nei suoi
diversi aspetti
CONCOMITANTE: QUANT e QUAL (es. profili di
salute)
Un modello per l’analisi
dei bisogni formativi
Bisogni organizzativi
– Identificano le esigenze formative che scaturiscono dalle
caratteristiche e dalle priorità del sistema azienda
Bisogni professionali
– Identificano le esigenze che scaturiscono dai ruoli
organizzativi (che tipo di performance ci si aspetta dai
professionisti)
Bisogni individuali
– Esigenze formative diagnosticate dal soggetto stesso
Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 1/4
Aree di
analisi
Bisogni
organizzativi
Fonti indirette
documenti di politica sanitaria
(nazionale, regionale, aziendale)
dati epidemiologici e statistici
locali
piano del personale
budget
statistiche sulla formazione
progetti aziendali
impegni contrattuali
richieste della comunità
altro…
Fonti dirette
interviste/focus/workshop
con
 i diversi livelli della dirigenza
 i responsabili delle unità
operative interessate
 i diversi interlocutori nella
comunità
Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 2/4
Aree di
analisi
Bisogni
organizzativi
Bisogni
professionali
Fonti indirette
documenti di politica sanitaria (nazionale,
regionale, aziendale) dati epidemiologici e
statistici locali piano del personale
budget statistiche sulla formazione
progetti aziendali impegni contrattuali
richieste della comunità altro…
profilo professionale
contratto collettivo e fonti
sindacali
posizioni e ruoli attesi
nell’azienda
dati dal sistema di
valutazione delle prestazioni
dati dal sistema di
valutazione del potenziale
richieste della comunità
Fonti dirette
interviste/focus/workshop con
i diversi livelli della dirigenza
i responsabili delle unità operative
interessate
i diversi interlocutori nella comunità
interviste/focus/workshop con
i dirigenti
i referenti delle diverse
professioni
il personale
i diversi interlocutori nella
comunità
Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 3/4
Aree di
analisi
Fonti indirette
Fonti dirette
Bisogni
organizzativi
documenti di politica sanitaria (nazionale,
regionale, aziendale) dati epidemiologici e
statistici locali piano del personale
budget statistiche sulla formazione
progetti aziendali impegni contrattuali
richieste della comunità altro…
interviste/focus/workshop con
i diversi livelli della dirigenza
i responsabili delle unità operative
interessate
i diversi interlocutori nella comunità
Bisogni
professionali
profilo professionale
contratto collettivo e fonti sindacali
posizioni e ruoli attesi nell’azienda dati
dal sistema di valutazione delle prestazioni
dati dal sistema di valutazione del
potenziale richieste della comunità
interviste/focus/workshop con
i dirigenti
i referenti delle diverse professioni
il personale
i diversi interlocutori nella comunità
Bisogni
individuali
indagini di clima
valutazione dei risultati della
formazione
ricerche
interviste/focus alle persone
questionari
richieste spontanee
Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 4/4
Aree di
analisi
Fonti indirette
Fonti dirette
Bisogni
organizzativi
documenti di politica sanitaria (nazionale,
regionale, aziendale) dati epidemiologici e
statistici locali piano del personale
budget statistiche sulla formazione
progetti aziendali impegni contrattuali
richieste della comunità altro…
interviste/focus/workshop con
i diversi livelli della dirigenza
i responsabili delle unità operative
interessate
i diversi interlocutori nella comunità
Bisogni
professionali
profilo professionale (DM 739, 740/94)
contratto collettivo e fonti sindacali
posizioni e ruoli attesi nell’azienda dati
dal sistema di valutazione delle prestazioni
dati dal sistema di valutazione del
potenziale richieste della comunità
interviste/focus/workshop con
i dirigenti
i referenti delle diverse professioni
il personale
i diversi interlocutori nella comunità
indagini di clima
valutazione dei risultati della formazione
ricerche
interviste/focus alle persone
questionari
richieste spontanee
Bisogni
individuali
Dal disegno del percorso di apprendimento
alla valutazione
Analisi dei
bisogni formativi
Disegno del
percorso di
apprendimento
•Definita con gli stakeholders
•Può essere a tutti gli effetti considerata
un’attività di capacity building
•Da parte di progettisti o degli
stessi formatori
Analisi preliminare individuale dei bisogni
formativi e dei prerequisiti posseduti
•Dalla più complessa
(questionario) alla più
Messa in atto del percorso
semplice (ad es test
di apprendimento
d’ingresso)
Valutazione e revisione del
percorso di apprendimento
SPIRALE DELL'EDUCAZIONE
Definizione dei
compiti e degli
obiettivi
educativi
Pianificazione di
un sistema di
valutazione
Attuazione
della
valutazione
Preparazione e
attuazione del
programma
educativo
J J GUILBERT ‘Guida Pedagogica OMS’ Armando Ed. 1981
Il focus group
Scopo: comprendere ciò che le
persone pensano su un dato tema,
prodotto, servizio o idea.
Presenza di un facilitatore
con esperienza.
Gruppo di persone scelte
perché hanno qualcosa in
comune.
Clima accogliente e
facilitante.
Fonte: Krueger 2005
Focus Group: generalità
Vantaggi
– Genera idee e attinge a temi e problemi che
difficilmente si evidenziano con interviste individuali
– Identifica rapidamente una serie di temi pertinenti al
tema della ricerca
– Opinioni di più persone raccolte in tempi brevi
Svantaggi
– Produce una vasta messe di dati
– Infuenza reciproca dei partecipanti
– Richiede un facilitatore esperto per ottenere dati di
buona qualità e mantenere gli intervistati in
argomento
Tappe da seguire per realizzare i FG
1. Chiarire gli obiettivi
2. Accertarsi delle risorse
3. Decidere metodi e procedure
4. Scrivere la Guida del Facilitatore
5. Reclutare i partecipanti
6. Preparare la logistica
7. “Facilitare” il gruppo
8. Analizzare i dati del FG
9. Interpretare i dati e diffondere i risultati
10. Agire in conseguenza
Adattato da:
Kruger R. Casey MA. Focus Group: A practical guide for applied research. Sage Publications 2000
Focus group:
definire metodi e procedure
• Quanti focus group? Min. 2
• Di quante persone? 8-12
• Quali persone?
– Criteri di omogeneità
– Eventuali gerarchie interne al
gruppo
– Pregressa conoscenza reciproca
(dipende dal tema trattato)
Campionamento
•
•
Unità da campionare
Tipo di campionamento
– teorico: scelta di nuovi contesti o casi da
comparare con quelli già studiati (Glaser e
Strauss)
– di convenienza: basato su criteri di
raggiungibilità e di rappresentatività rispetto
al fenomeno (es. a “palla di neve”)
•
•
Criteri di selezione variabili
Incentivi alla partecipazione (?)
Focus group:
scrivere la guida del facilitatore
Quali domande?
– Informazioni
– Risalire agli obiettivi iniziali
– 2-6 da distribuire in 2 ore max.
– Tipologia domande: apertura,
introduzione, transizione, chiave,
chiusura
– Indizi (probes)
Utile
Neces
sario
– Formato della guida
• Introduzione (presentazione, obiettivi, metodo,
durata, temi, no risposte giuste/sbagliate,
confidenzialità, feedback)
• Riscaldamento (su tema inerente ma generale)
• Contenuto chiave
• Sommario finale (aggiunte?)
• Chiusura
– Feed-back ai gruppi di interesse
Aspetti organizzativi
•
•
•
•
•
•
Calendario
Lettera di invito (mediata!)
Guida del facilitatore
Modulo di consenso informato
Modulo di raccolta dati socio-anagrafici
Rapporto finale per feedback individuale
Focus group:
facilitare il gruppo
Facilitazione del gruppo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Usare le domande aperte previste dalla guida
Evitare di orientare le risposte
Interpretare i sentimenti del gruppo rispetto a
opinione espresse da altri
Facilitare usando i rimandi empatici (sul contenuto e
sulle emozioni)
Approfondire usando gli “indizi”
Lasciare che sia il gruppo a condurre il gioco
Intervenire, solo se necessario, per delimitare il
campo e facilitare la partecipazione
Ruolo dell’osservatore
• Prendere nota degli aspetti che più colpiscono
rispetto a
–
–
–
–
–
Comunicazione non verbale
Stati d’animo
Concetti o categorie prevalenti
Enfasi su particolari concetti
Problemi metodologici
•
•
•
•
•
•
Uso del tempo
Riconduzione al tema trattato
Controllo dei leader
Controllo dei chiacchieroni
Controllo di situazioni “critiche”
Validità delle domande
Usare domande aperte
• Esempi di domande chiuse
“I suoi capelli sono neri, castani o biondi?”
“Le interessa il calcio?”
• Esempi di domande aperte
“Di che colore sono i suoi capelli?”
“Quali sono i suoi interessi?”
• In genere le domande aperte iniziano con
Cosa?, Dove?, Chi?, Quando?, Come?,
Perché?
• Limitare l’uso del Perché? in quanto presuppone
che esista una risposta “giusta”
Evitare domande che orientino la
risposta
• Lasciare che le persone rispondano utilizzando
le proprie parole, il proprio punto di vista, i propri
valori e opinioni
• Le domande che orientano sono frasi che
suggeriscono una particolare risposta o che
implicano che una risposta sia migliore delle
altre:
Attenzione alle domande e ai rimandi
che orientano la risposta
Cosa pensate di questo
eccellente incontro?
Usare gli “indizi” per approfondire
• Indizi silenziosi
– Rimanere in silenzio e attendere che il soggetto continui
– Accade spesso se siete impegnati a scrivere ciò che il soggetto
vi sta dicendo
• Indizi mmh mmh
– Incoraggiate il soggetto a continuare il discorso usando piccoli
segni paraverbali e non verbali di attenzione
– Mh mh.. Aha.. Certo… capisco… interessante… bene…
• Indizi a eco
– ripetere l’ultima cosa che il soggetto ha detto, riformulandola, e
chiedergli di continuare
• Indizi “mi sta dicendo che…”
– rispetto al precedente, ci permette di chiarire se abbiamo capito
bene ciò che l’altro sta dicendo
Lasciare che sia il soggetto a
condurre il gioco
“Nell’intervista non strutturata voi mantenete
la conversazione su un argomento,
lasciando al soggetto lo spazio per
definire i contenuti della discussione.”
“La regola è: porta il soggetto sull’argomento
che ti interessa e poi togliti di mezzo,
lasciando che ti fornisca le informazioni
che lui o lei ritiene importanti.”
(Bernard, 1995)
Astuzie per condurre un’intervista (1)
 Non iniziate direttamente con le domande; fate una introduzione
amichevole e spiegate brevemente di cosa si tratta.
 Definite la vostra “ignoranza culturale”: siete voi, ricercatore, che
desiderate imparare da ciò che vi verrà detto e il contributo della
persona che avete di fronte è molto importante.
 Ascoltate e manifestate interesse per ciò che vi viene detto; non fate
dell’intervista un’interazione a domanda-risposta.
 Mostratevi sinceramente interessati ma rimanete neutrali: non
manifestate approvazione né disapprovazione.
 Incoraggiate la persona ad ampliare ed approfondire il più possibile
le risposte. La tendenza degli intervistati è di abbreviare le risposte.
Usate espressioni come “Mi può descrivere…?” o “mi può dire…?”
Astuzie per condurre un’intervista (2)
 Non passate alla domanda successiva fino a quando non avete
l’impressione di aver esplorato in modo approfondito il tema
corrente.
 Rimanete nell’ambito dell’argomento previsto ma lasciate che sia
la persona a determinare la direzione dell’intervista.
 Usate il linguaggio del soggetto per porre nuove domande.
 Un indicatore di successo è il volume di informazioni raccolte;
almeno l’80% devono essere parole del soggetto. La maggior
parte dei problemi sono dovuti all’intervistatore.
 Imparate come ri-formulare e ri-pensare le domande
 Evitate di usare il perché per quanto possibile; il soggetto tenterà
di darvi la risposta “giusta”.
..e ora…
…..al lavoro !!!