Electrolux Home Products
Europe
Leader in Household Appliances
Company Presentation
The Electrolux Group:
a history of innovation and growth
1912
Acquisition
of Zanussi,
Italy
First
vacuum
cleaner
produced
1962
1950
First
house-hold
laundry
machine
Acquisition of
Elektro Helios
first commercial
products
Absorption
refrigerator
invented.
Production
starts in
1925
1940
1950
Acquisition of 1994
AEG Hausgeräte,
Germany
1986
Acquisition
of White
1978
Consolidated
Acquisitionof
USA
Husquarna,
outdoor
products
1922
1930
Sales
1984
1960
1970
1980
1990
1996
Acquisition
of Refripar,
Brazil
2000
Electrolux Group
2002 – best performance in
history
In m, Euros
2002
2001
Net sales
14,552
14,681
-1%
Operating
income*
892
694
28%
6.1%
4.7%
872
579
5.7%
3.8%
Net income
per share*
1.84
1.20
53%
Value creation
378
28
+350
82,000
87,000
Margin
Income after
financial items*
Margin
Employees
*excluding items affecting comparability
Change
50%
Electrolux Group
Consumer Durables Europe
– a significant part of Group sales
Group Sales
Consumer Durables
Europe
Outdoor Indoor
8%
8%
Rest of
the World
11%
Outdoor
8%
Prof.
Appl.
16%
Consumer Durables
84% of Group Sales
North America
37%
Floor-care
7%
Europe
36%
Major Appliances
(white goods)
85%
EHP Europe
Number One in Europe
Last year EHP Europe sold:
• More than 5 million refrigerators and freezers
• Almost 5.5 million cookers, ovens, hobs, cooker hoods
and micro wave ovens
• More than 1.6 million dishwashers
• Nearly 5 million washing mashines
and dryers
EHP Europe
Pan-European industrial set-up
21 factories:
“Cold” factories
“Wet” factories
S-Torsvik
Dry-Dw-Wm, 180
“Hot” factories
DK-Frederica
Co-Ov-Ho, 230
S-Motala
Co-Hoods, 550
S-Mariestad
Ref-Frz, 1100
UK-Spennymoor
Co-Ov, 650
D-Rothenburg
Co-Ov-Ho, 900
F-Revin
Wm, 700
PL-Siewierz
Wm-Dry, 210
D-Nuremberg
Dw-Wm-Dry, 1800
CH-Schwanden
H-Jászberény
F-Reims
Ov-Ho-Dw,
300
Ref-Frz, 3500
Co-Ov, 300
I-Porcia
I-Solaro
Wm-Dry, 2450
Dw, 1200
RO-Satu Mare
I-Susegana
Co-Ov-Ho, 1000
Ref-Frz, 2050
E-Fuenmayor
I-Forli
Ref-Frz, 650
Co-Ov-Ho, 1300
E-Alcalá de Henares
I-Florence
Wm, 620
Ref-Frz, 680
Electrolux
HOME PRODUCTS
Le nuove sfide del Manufacturing
Fulvio Camilli
Udine, Settembre 2003
Noi e il Mercato
Focus:
Concentrazione reti di vendita
Concentrazione di marchi
Competizione sul
prezzo/servizio al cliente
Anni 2000
Potere commerciale concentrato
sui Retalier  Diversification
Anni 90
Focus:
Posizionamento del marchio
Ampiezza della gamma
Vendita al dettaglio
Anni 60÷80
Potere commerciale concentrato sui
Produttori  Product Order
Potere commerciale in equilibrio fra
Produttori e Retalier  Replenishment
Key success factors del
manufacturing: l’evoluzione
Focus:
Innovazione
Costo
Qualità
TQM
Tempo/Servizio
Focus:
Innovazione
Costo
Qualità
TQM
ANNI 2000 >>
I
C
Focus:
Innovazione
Costo
Qualità
ANNI 60 - 80
I
C
ANNI 90
Q
TQM
Q
T/S
I
C
Q
Priorita` del manufacturing:
l’evoluzione
FUTURO
PRESENTE
PASSATO
• Quantita’
• Costo
• Qualita’
intrinseca del
prodotto
• Servizio = Velocitá
e Puntualitá
• Qualitá Percepita=
Prodotto+Brand
• Servizio pre e post
vendita
• Make or Buy
• Creazione del
valore
L’evoluzione organizzativa del
manufacturing
Anni 60÷80
Organizzazione “Gerarchico-Funzionale” caratterizzata da:
Basso livello di delega (5-6 livelli gerarchici)
Basso orientamento ai processi
Focalizzazione sull’efficienza di funzione
Anni 90
Organizzazione “Snella” caratterizzata da:
Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici)
Integrazione delle funzioni (AGI-IPM)
Orientamento all’efficienza dei processi interni
2000
Organizzazione “Per Processi” caratterizzata da:
Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici)
Integrazione dei processi interni
Orientamento all’efficienza dei processi Integrati
Creazione di valore per il cliente
Dal manufacturing alla logistica:
Consumer
la nuova mission del Plant
Supply Mgmt
Manufactoring
Svil.Nuovo Prodotto
PLANT
Il focus del Plant e` sulla
ottimizzazione dei singoli processi
gestiti con piena responsabilita`
sull’innovazione di prodotto, sul
costo, sulla qualita`.
RETAILERS/SALES
COMPANIES
OGGI E DOMANI: “DEMAND FLOW
MANAGEMENT”
Il focus del Plant e` sulla gestione del
prodotto in esercizio con primaria
responsabilita`sul tempo e sul livello
di servizio fornito al cliente oltre che
sul costo e la qualita` del prodotto.
Process Owner
FORNITORI
PLANT
Consumer
FORNITORI
IERI: ORGANIZZAZIONE PER
PROCESSI
RETAILERS/SALES
COMPANIES
Porcia Plant
Plant Manager
Human Resource
Management
Manutenzione Centrale
Sistemi Informativi
Assicurazione Qualita’
Acquisti Tecnici
Controllo Gestione
Engineering Group
Gestione Comprensorio
Acquisti Locali
Sezione Produzione
Plastica
Pianificazione
Commerciale
AGI Tecnologica
Plant Engineering
AGI Sottoassiemi
AGI
Assemblaggio
L’organizzazione del plant di
Porcia
S.I.
CO.GE
AGI
TEC
HRM
Assicurazione Qualita’
AGI
ASS
(Process Owner)
Consumer
Plant Manager
Manutenzione
Pianificazione Commerciale
Acquisti Tecnici
Acquisti Locali
Plant Engineering
Gestione Comprensorio
La chiave di successo
Verso un sistema integrato: fornitore - produttore - retailer
Alleanze
F
ornitori
P
roduttori
R
etailers
Produttori
DRIVERS DELL’INTEGRAZIONE:
Tempi di risposta
Livello di servizio
Qualita`
Prezzo
Consumer
Consumer
La chiave di successo
• L’integrazione tra produttore - fornitore e retailer
diventa la chiave di successo. Gli anni 90 hanno
visto il superamento/abbattimento delle barriere
funzionali all’interno dell’organizzazione
aziendale (organizzazione per processi).
• E` giunto il momento di abbattere le barriere tra
fornitori - produttori e retailers. Tutti questi attori
hanno un unico cliente: il consumatore finale. Le
barriere allontanano dal cliente, creano sprechi,
loop organizzativi e di comunicazione ovvero
attivita` senza valore aggiunto che il cliente non
e`disposto a pagare.
La Diversificazione
 Affrontare l’evoluzione del mercato e servire tutti i
clienti (driver) nello stesso modo non è più
possibile, perche’
 Driver sempre più importanti (a volte con fatturato superiore al
nostro) vogliono forniture e livelli di servizio personalizzati
 Per mantenere l’economicità dei flussi ogni canale deve
essere servito in modo diversificato
 E’ per questo che oggi viene utilizzato un modello
personalizzato che permette di modificare le
modalità di servizio in funzione di ogni
cliente/flusso.
L’evoluzione della logistica
 Ieri: ordine  prev.vend.  progr.produz.  progr.fornit 
progr.spediz.
 la domanda del mercato presenta una certa stabilita` nel mese
(oscillazioni del +/- 20%)
 gli ordini alle fabbriche fluttuano per un ordine di grandezza del +/100% per avere la certezza di fornitura
 gli eccessivi lead time di produzione amplificano i tempi di reazione
alle fluttuazioni di mercato
 la coerenza (mix e volume) tra domanda e produzione non e` certa
 la capacita` produttiva e gli spazi dei magazzini non sono utilizzati al
meglio
 Oggi: replenishment system su tutto il processo logistico
 piena trasparenza sulle informazioni di mercato lungo tutto il
processo logistico
 l’applicazione estesa della logica pull e del replenishment minimizza
le amplificazioni degli ordini e dei tempi di risposta
 i fornitori rappresentano una estensione della fabbrica
Convergenza su un metodo
solo:
• Perchè il replenishment sarà il metodo
migliore per affrontare il futuro?
• IL BEER GAME
Risultato: servizio pessimo e
scorte altissime
Ordini di
Produzione
Mercato
Materie
Prime
Ordini da
Cliente
Punto vendita
Distributore
Magazzino
centrale
Fabbrica
Alcuni commenti
Dobbiamo allargare il
periodo di chiusura di 8
settimane
Voglio
tutto la
prossima
settimana
Bisogna che parli
direttament con il
produttore questo
rivenditore e‘ troppo
lento
Perche‘ non ho
ricevuto nessuna
previsione?
Cosa .. Sta
succedendo a
questa
fabbrica?
Questo
mercato e‘
pazzo
L‘esempio Audi - L‘effetto del MIX
Cliente:
“Voglio un A2 Blu”
Concessionario: “Ci voglio 3 mesi per produrla ma
se ne prendi rossa ti faccio uno
sconto di 200 Euro”
Cliente:
…umhh… “OK”
Produzione di un’altra A2 rossa.
Previsioni di macchine rosse: 
Bonus al conessionarei per le macchine rosse
Volumi delle macchine rosse , prezzo 
Ma alla fine…
Molti clienti potrebbero passare
a Ford che e’ capace di
produrre la macchine del colore
che vuoi tu in tre settimane!
Cosa e‘ successo?
Ragioni e problemi
 Comunicazione proibita (regola del gioco)
 Mancanza di informazioni dirette
 Livelli di stock scollegati dalla pianificazione
delle vendite
 Nessuna previsione disponibile
 Tempi di risposta della Supply Chain sconosiuti
Pricipali cause dell’effetto
Forrester
• Coordinamento degli anelli della supply chain
• Il numero di attori della supply chain
• Il lead time della supply chain
Il Coordinamento
• Modello 1:
Ogni anello ottimizza se stesso
2
3
4
Consumer
1
Ottimo1+Ottimo2+Ottimo3+Ottimo4 Ottimo globale
 Amplifica l’effeto Forrester aggiungendo
margini di “sicurezza/insicurezza”
 Diminuisce la capacità di reazione della catena
alle variazioni della domanda (somma dei
tempi di reazione di ciascun livello)
Il Coordinamento
• Modello 2:
Gestione centralizzata
2
3
4
Informazioni
Decisioni
•Necessita che tutte le fasi siano sotto la
stessa responsabilità
Consumer
1
Il Coordinamento
• Modello 3:
Condivisione delle informazioni
2
3
4
Informazioni
•E’ necessaria una stretta collaborazione
tra le parti
Consumer
1
Il Lead Time
• Il Lead time (lungo o corto) definisce
direttamente a ciascun livello della
catena:
– La capacità di reazione in caso di forti variazioni
della domanda
– L’orizzonte di previsione/capacità di prevedere le
vendite
Costo
LT=3
LT=1
Servizio
Il Lead Time
• Determina (insieme al servizio
promesso al cliente) il punto di
entrata dell’ordine e il rapporto
buio/luce della supply chain
Fasi:
F
E
D
C
B
A
Tempo
BUIO
LUCE
Tempo tra
ordine e
consegna
Tempo
Il Replenishment
Le Sales Forecast
Dal 1995 il metodo utilizzato per la pianificazione sia in
termini di logistica che di fabbrica è stato il
replenishment.
Le società commerciali non inviano più ordini alle
fabbriche ma previsioni di vendita, per ogni PNC e per
ogni settimana.
Oltre alle previsioni le SC inviano la loro situazione di
magazzino (GSC, Good ad Sales Company) ed il loro
venduto (SO, Sell Out).
Con tutte queste informazioni le fabbriche provvedono
autonomamente a calcolare cosa spedire alle società
commerciali e cosa mettere in produzione.
Il Target Stock
Il concetto centrale del replenishment è il Target Stock.
Il Target Stock è un livello di scorta, espresso in giorni medi di
vendita, che deve essere presente nel magazzino della società
commerciale.
Fabbrica e società commerciale concordano il Target Stock per
ogni PNC che commercializzano tra di loro.
La fabbrica ogni volta che calcola il replenishment traduce il Target
Stock in giorni nella quantità di merce deve essere presente presso
il magazzino della sales company con la formula:
Tsk pcs


n
w 1
SFw
nd
 Tsk dys
Dove n è il numero di settimane da traguardare e d è il numero di
giorni di vendita per settimana della società commerciale.
Tuning del Target Stock
• Per ottimizzare il replenishment è
importante impostare correttamente i
parametri di calcolo del Target Stock
– Il numero di giorni d di vendita nella
settimana determina l’altezza del target
stock
– Il numero di settimane n determina
l’anticipo rispetto alle fluttuazioni
• Nelle due pagine seguenti alcuni
esempi con Tsk in giorni pari a 8
Definizione dell’altezza
(variazione del numero di giorni d di vendita per settimana)
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1
2
3
4
Richiesta
Tsk 6days 4 weeks
5
6
7
8
Tsk 4days 4 weeks
Tsk 7days 4 weeks
9
10
11
Tsk 5days 4 weeks
12
Anticipo delle fluttuazioni
(variazione del numero n di settimane)
5500
5000
4500
4000
3500
3000
1
2
3
4
Richiesta
Tsk 7days 3 weeks
5
6
7
8
Tsk 7days 5 weeks
Tsk 7days 4 weeks
9
10
11
Tsk 7days 2 weeks
12
Calcolo Del Replenishment
• Il calcolo del replenishment semplicemente proietta
la situazione di magazzino della società
commerciale fino al periodo di replenishment
Stock Level
Target Stock (pcs)
GIT
Replenishment Need
GSC
Week
Sales Forecast +
Orders
GSC
Week+1
Time
Beyond the
Replenishment
I Metodi / Possibilità
 Replenishment:
 Come visto precedentemente permette di ottenere grande flessibilità
ed economicità nei flussi stabili (maturi)
 Make To Order:
 Per clienti con necessità precise permette di eliminare la gestione
necessaria per il metodo del replenishment e permette di ottimizzare il
flusso in funzione delle richieste del cliente
 Direct Delivery
 Sia per i flussi informativi/commerciali diretti sia per quelli gestiti dalla
società commerciale porta a ottimizzare fortemente i trasporti e a
ridurre le scorte all’interno della pipe-line
 Time-Frame
 Il passaggio di informazioni nei vari flussi non è uguale per tutti i tipi di
gestione, ma le frequenze di gestione vanno da giornaliera a mensile
in funzione del canale
Le possibilita’ della supply chain
Noi siamo proattivi
Supply Chain Offerings
Fully Integrated
Consumer
Checklist:
Set of Requirements
for different Supply
Chain Solutions
Make to Order
Opportunistic
Directs
On-Demand
(Bulk)
On-Demand
(Small delivery)
Home Delivery
Self Collection
Servizio migliore a costi minori
Un’analisi dei flussi logistici
PRODUCT DIVISION
FACTORY DISTRIBUTION CENTER
CONSIGNEMENT WAREHOUSE
REGIONAL DISTRIBUTION CENTER
RLATFORM
POINT OF DISTRIBUTION
POINT OF SALES
SCS – Servizi Standard
DTO
MTO
VMI
DTO – DELIVER TO ORDER
Spedire da un REGIONAL DISTRIBUTION CENTER vicino al cliente , per esempio
24÷48 ore dalla scadenza dell’ordine. Tipicamente piccole quantita’, molto
meno di un carico completo.
L’accordo e’ tra il cliente e la Sales Division
Il REGIONAL DISTRIBUTION CENTER e’ normalmente rifornito con un VMI
interno (replenishment) tra la Sales Division e le fabbriche.
MTO – MAKE TO ORDER
Ordini da clienti con un lungo lead-time che coprono sia la produzione che
il lead-time distributivo. Nessuna produzione prima dell’ordine.
DIRECT DELIVERY di camion\vagoni completi dalla fabbrica al magazzino del
cliente. Livello di servision quasi del 100%
L’accordo e’ tra il cliente ed il Key Account, saltando l’order desk, la
pianificazione della sales company legando direttamente il cliente e le
fabbriche.
VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY
Il fornitore e’ responsabile del mantenimento di un livello di stock
concordato in un magazzino del cliente .
Il fornitore calcola le spedizioni in delega del cliente.
L’accordo e’ normalmente tra un cliente e la Sales Division
Confronto di alcuni parametri
delle Supply Chain
Modello CTS (COST TO SERVE)
Guidare i cambiamenti
Integrated
Partnering
MAKE TO ORDER
Direct
DELIVER TO ORDER
customized
 Perfect
Partnering (thru
Commercial /
Category /
Supply Flow)
 100% Data
Share
 Advanced
Processes
 Make to order
 Central RDC
 Data share
 Order lead time
 Category mgmt
 Central range
 PARTNERING
 Some factory
 Direct Delivery
 Central RDC’s
or virtual W/H
 Base data
share
 Central range
 Order lead time
some J.I.T.
Re-Active
Replenishment
Warehouse
Replenishment
No Factory
Directs
Multi site
Small drop
No RDC
No Data
No forecast
COST TO SERVE
Maximum
Efficiency
Minimum
Efficiency
I vantaggi
• La diversa combinazione dei tools
precedentemente elencati dà luogo ad
un’ampio ventaglio di possibilità
gestionali per il servizio ai clienti.
• Si cerca l’ottimizzazione tra tempo di
risposta, economicità e livello di
servizio per ogni canale
Gli svantaggi
• L’apertura di un così ampia gamma di
gestioni se da un lato ottimizza i nostri
rapporti con i clienti, dall’altro crea
delle grosse criticità interne
– Il livello di complessità interna è molto
elevato
– Sono necessarie delle risorse preparate
per gestire tutti i tipi canali
– Bisogna sincronizzare con i tempi di
fabbrica i diversi Time Frame esterni
La Diversificazione Fisica
S.C. warehouse
(with target
stock).
UK : staging
warehouses
France : Cross
Docking-Lyon.
Secondary
transport
Traditional Trade =
Little Retailers
Giant
Stores
External Customers:
Alno,Quelle,Comet,
(8EN-8KP for Sweden),
(8XN for Norway),
(8KU-HOL for Holand),
(8FN for Russia),
DGE for Germany
and DKM
La Diversificazione
Informatica
Replenishment
Sales Companies
Automatic
transfer
Replenishment Sales
Companies/Direct
Deliveires
Automatic
transfer
Product Order
Sales Companies
Manual
input
Factory
External Customer PO,
Call Off and Safety Stock
Manual
input
Marketing
AS400
Customer
External Customer PO,
Call Off
Automatic
transfer
3090
Customer
Automatic
transfer
Data
Entry
Point (Elux
WEB)
Data Entry Point
E.F.S.
95
(Elux)
NPV
(Normalizzatore)
Factory
Manufacturing: l’evoluzione della specie
KEY
SUCCESS
FACTORS

PASSATO




PRESENTE



FUTURO


SEGMENTAZION
E DEL MERCATO
AMPIEZZA DELLA
GAMMA
POSIZIONAMENT
O DI MARCHIO
“PRODURRE CIO`
CHE SERVE”



MAGGIOR
INFORMAZIONE
DEL
CONSUMATORE
CONCENTRAZIO
NE RETI
DISTRIBUTIVE
“PRODURRE CIO`
CHE SERVE
QUANDO SERVE”

TEMPO=RISORSA
SCARSA
CREAZIONE DI
VALORE
“PRODURRE
SERVIZI”
ORGANIZZAZIONE
& STRUMENTI
PRIORITA`
QUANTITA`
COSTO
QUALITA`
INTRINSECA DEL
PRODOTTO







SERVIZIO:
PUNTUALITA` E
VELOCITA` DI
SODDISFAZIONE
DELLA
DOMANDA
(NUOVI
PRODOTTI +
PRODOTTI A
CATALOGO)
QUALITA`
PERCEPITA
(PRODOTTO +
BRAND)


SERVIZIO PRE E
POST VENDITA
MAKE OR BUY
FONDATO SU
COMPETENZE
DISTINTIVE E SU
VANTAGGIO
GLOBALE
PERCEPITO
(CREAZIONE DI
VALORE)






INDICATORI DI
PERFORMANCE
LOGICA PUSH
ORGANIZZAZIONE
FUNZIONALE E
GERARCHICA
KNOW HOW
ACCENTRATO IN STAFF
PESANTI
STILE DI MANAGEMENT
DIRETTIVO

LOGICA PULL
ORGANIZZAZIONE PER
PROCESSI
KNOW DIFFUSO NELLA
“LINE” E STAFF SNELLE
E COMPETENTI
STRUMENTI: TIME TO
MARKET,
REPLENISHMENT,
PARTNERSHIP
LOGISTICA
STILE DI MGMT:DELEGA
E
RESPONSABILIZZAZION
E
LOGICA DINAMICA =
CHANGE MANAGEMENT
CATEGORY
MANAGEMENT &
DEMAND FLOW
MANAGEMENT
STRUMENTI:COMUNICA
ZIONE, COMPETENZE
MANAGERIALI









COSTI DI
PRODUZIONE
DIFETTOSITA` DI
PRODOTTO
COSTO DEL
PRODOTTO
QUALITA`
INTRINSECA +
QUALITA`
PERCEPITA
(CUSTOMER
SATISFACTION)
INNOVAZIONE:
PRODOTTO/PROCE
SSO/SERVIZI
LOGISTICI
COMPETENZE
SODDISFAZIONE
DIPENDENTI
LEADERSHIP
INDIVIDUALE E DI
GRUPPO
COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI
COMPETENZE DI
BUSINESS