STRATEGIA
D’IMPRESA
per il BENE COMUNE
Il modello UCID
Giorgio Donna
Imprenditorialità e Bene Comune - 2009
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mercoledì 12 maggio
2010
Gli impieghi del modello
Visione UCID
VALORI
IMPEGNO
Verso
Estern
o
RISULTATI
RENDICONT
AZIONE
Strumento di comunicazione, per dare prova del grado
di sensibilità e impegno dell’impresa nei confronti del bene
comune.
Strumento di gestione finalizzato a:
► “agire” i valori aziendali, traducendoli in azioni, obiettivi e
risultati.
► creare
e diffondere commitment non solo economico
all’interno della compagine aziendale.
► contribuire alla definizione di una non generica “strategia” per
il bene comune.
► consentire un più incisivo governo di tale strategia.
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Visione UCID
VALORI
IMPEGNO
RISULTATI
RENDICONT
AZIONE
Verso
Intern
o
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Coniugare imprenditorialità e bene comune:
le regole di comportamento
1) Difendere la competitività dell’impresa (evitare l’autolesionismo economico).
1) Affrontare con trasparenza, sensibilità ed equilibrio scelte che comportano un tradeoff tra valore economico e valore sociale o ambientale (minimizzare il cinismo
economico).
1) Destinare parte del valore creato a iniziative di rilievo sul piano sociale o
ambientale (elargire generosità).
1) Identificare e promuovere iniziative capaci di coniugare la creazione di valore
economico (competitività dell’impresa) e la creazione di valore sociale o
ambientale (sviluppare imprenditorialità “sociale”).
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Obiettivo
Diffondere e radicare nell’impresa una cultura orientata al
Bene Comune, promuovendo concreta attenzione e
impegno da parte di tutti gli operatori (azionisti,
management, dipendenti)
Supportare, con strumenti semplici ed efficaci, la definizione e
l’attuazione di una strategia di Impresa che, oltre a garantire profitto e
valore economico di lungo periodo, sia in grado di rispondere alle
aspettative economiche, ambientali e sociali di tutti i portatori di
interesse
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Requisiti del modello operativo
1.Semplicità e facilità di utilizzo e di successiva interpretazione dei risultati da
parte dell’utente.
1. Flessibilità per potersi adattare alle diverse realtà aziendali (dai
contesti più semplici alle organizzazioni maggiormente strutturate)
2. Possibilità di sviluppi ed implementazioni graduali sulla base degli
input/suggerimenti dei diversi utenti
3. Consentire l’utilizzo degli strumenti stessi in autonomia da parte
degli utenti in un’ottica di miglioramento continuo.
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Il Processo
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Valutare la situazione di partenza dell’azienda:
Posizionamento in essere rispetto al Bene Comune
Checklist di autodiagnosi
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Definire la strategia per il Bene Comune:
Posizionamento-obiettivo (verso quali stakeholder,
rispetto a quali tematiche) e modalità di intervento
Mappa strategica
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Attuare la strategia per il Bene Comune:
definire programmi d’azione, traguardi di breve
termine, indicatori di controllo
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1: Fase di Ricognizione
La fase di ricognizione ha l’obiettivo di esplicitare in modo organico l’effettiva situazione
dell’impresa in termini di orientamento al bene comune, e quindi stabilire un punto di
partenza per l’elaborazione di una “strategia per il bene comune”.
La ricognizione viene svolta valutando, per ogni categoria di stakeholder:
A. Il grado di importanza relativa in relazione a:
- sistema valoriale dell’impresa (come si vuole essere)
- sistema competitivo (come conviene essere)
- contesto socio-economico (come si dovrebbe essere)
B. La qualità dell’attuale posizionamento dell’impresa (attività e iniziative in essere)
rispetto a:
- quanto è ritenuto desiderabile
- le attese degli stakeholder
- i competitors di riferimento.
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Valori e principi alla base del bene comune

Rispetto ai valori e principi che possono qualificare la ricerca del bene comune…
sviluppo
libertà
giustizia
diritti dell’uomo
sussidiarietà
verità
solidarietà
tutela dell’ambiente naturale
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Gli elementi del posizionamento

La qualità del posizionamento può essere apprezzata valutando l’impresa rispetto
a quattro atteggiamenti/modi di essere…
voracità
verso
sobrietà
avarizia
verso
generosità
cinismo
verso
pigrizia
verso
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equità
operosità
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1: Fase di Ricognizione (segue)
Attraverso questa analisi le caselle della matrice possono essere raggruppate in quattro categorie con il
seguente ordine di priorità:
1.
Alta rilevanza/posizionamento insoddisfacente: stakeholder verso i quali è priotario definire
azioni di miglioramento/rafforzamento;
1.
Alta rilevanza/posizionamento soddisfacente: stakeholder verso i quali è importante definire
azioni di difesa/mantenimento;
1.
Bassa rilevanza/posizionamento insoddisfacente: stakeholder verso i quali è opportuno valutare
eventuali azioni di miglioramento/rafforzamento;
1.
Bassa rilevanza/posizionamernto soddisfacente: stakeholder senza rilevanza strategica.
N,.B. Per ogni stakeholder la valutazione va condotta prendendo in considerazione tutte le tematiche
potenzialmente rilevanti (vedi checklist).
N.B. Per ogni stakeholder il giudizio va esplicitamente circostanziato precisando:
- perché e sotto quali profili è rilevante;
- in relazione a che cosa il posizionamento è giudicato soddisfacente o meno.
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Categorie di stakeholder

Stakeholder economici
esterni
clienti
concorrenti
fornitori
interni
dipendenti
investitori

Stakeholder non economici
pubblici
istituzioni ed enti pubblici
sociali
comunità territoriali
categorie deboli o svantaggiate
future generazioni
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Checklist per l’autodiagnosi

Ambiti rilevanti per categoria di stakeholder
CLIENTI
Legalità
Fair Play
Consumo responsabile
Coinvolgimento
CONCORRENTI
Legalità
Fair Play
FORNITORI
Legalità
Fair Play
Rispetto verso i dipendenti
Rispetto dell’ambiente
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Checklist per l’autodiagnosi (segue)

INVESTITORI
Competitività nel medio-lungo termine
Trasparenza

DIPENDENTI
Legalità
Equità retributiva
Sicurezza economica
Sicurezza ambiente di lavoro
Tutela salute
Uguaglianza e pari opportunità
Partecipazione
Valorizzazione
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Checklist per l’autodiagnosi (segue)

Istituzioni ed Enti Pubblici
Legalità
Correttezza fiscale

Comunità territoriali, categorie deboli, future generazioni
Promozione sociale
Promozione culturale e scientifica
Promozione economica
Tutela ambiente naturale
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Checklist per l’autodiagnosi

Al fine di rendere più incisivo il processo di autodiagnosi e, successivamente, di
elaborazione ed attuazione della strategia, è stata elaborata, con riferimento ad ogni
stakeholder e per ogni ambito di intervento, un insieme di:
azioni-tipo
indicatori-tipo
utili ad aiutare l’impresa per valutare la situazione in essere, definire obiettivi e
monitorare i risultati raggiunti in modo organico,
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2: Elaborazione della Strategia (Mappa strategica)
Questa fase prevede:
• La definizione del posizionamento-obiettivo rispetto alle diverse categorie di
stakeholder
-
-
Stakeholder rilevanti verso i quali si intende migliorare il posizionamento e per quali
aspetti;
Stakeholder rilevanti verso i quali si intende mantenere l’attuale posizionamento
Stakeholder non rilevanti verso i quali si intende migliorare il posizionamento e per quali
aspetti
•
La identificazione, per ogni categoria di stakeholder considerata, delle
iniziative da avviare/consolidare/potenziare/abbandonare
•
La specificazione, per ogni iniziativa, di:
obiettivi di medio termine
responsabilità
risorse da impegnare
ricadute attese sul piano competitivo
programmi d’azione e traguardi di breve termine
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3: Esecuzione della Strategia
Per favorire l’esecuzione della strategia, la Mappa strategica deve trovare ricaduta
nei meccanismi di programmazione e controllo della gestione, e in particolare:
Budget (risorse da impegnare e traguardi da raggiungere)
Balanced Scorecard (indicatori di controllo)
Valutazione delle prestazioni (mbo e sistema premiante)
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