Bilancio di Missione 2010
Policlinico S.Orsola-Malpighi
1
indice
pag. 6
Presentazione
1
Bilancio di Missione
pag. 8
Contesto
2
di riferimento
pag. 10x
1.1 Quadro normativo e istituzionale
pag. 11x
1.2 Il sistema delle relazioni con l’Università
pag. 17x
1.3 La rete integrata dell’offerta regionale
pag. 21x
1.4 Osservazioni epidemiologiche
pag. 21x
1.5 Accordi di fornitura
pag. 24
aziendale
Profilo
pag. 26
2.1 Sostenibilità economica, finanziaria e
patrimoniale
pag. 38
2.2 Impatto sul contesto territoriale
pag. 52
2.3 Contributo alla Copertura dei livelli essenziali
di assistenza
pag. 85
2.4 Ricerca e didattica
pag. 113
2
2.5 L’assetto organizzativo
3
3
pag. 116
Strategie aziendali
Obiettivi istituzionali
4
pag. 118
3.1 Partecipazione degli Enti locali alla
programmazione sanitaria
pag. 118
3.2 Universalità ed equità di accesso
pag. 121
3.3 Centralità del cittadino
pag. 122
3.4 Qualità dell’assistenza ed efficienza gestionale
pag. 147
3.5 Promozione dell’eccellenza tecnologica, clinica
e organizzativa
pag. 149
3.6 Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
5
Sistemi di relazioni
6
Strumenti di comunicazione
pag. 196
5.1 La comunicazione per l’accesso ai servizi
pag. 205
5.2 La relazione con il cittadino
pag. 214
5.3 La comunicazione per le scelte di interesse
per la comunità
pag. 227
5.4 La comunicazione interna aziendale
pag. 230
Innovazione
Ricerca
pag. 166
Competenze del personale
ed efficienza dell’organizzazione
Condizioni di lavoro
pag. 168
4.1 La carta d’identità del personale
pag. 182
4.2 Gestione del rischio e sicurezza
pag. 184
4.3 Sistema di valutazione delle competenze
e sistemi premianti pag. 188
4.4Formazione
pag. 191
4.5 Struttura delle relazioni con il personale
dipendente e con le sue rappresentanze
7
pag. 232
6.1 Attività dell’infrastruttura per la ricerca e
l’innovazione
pag. 241
6.2 Sviluppo di un ambiente culturale favorevole
pag. 244
6.3 Garanzie di trasparenza
pag. 260
Obiettivi specifici
Parere del Comitato d’Indirizzo
4
pag. 194
e di particolare rilevanza istituzionale
pag. 262
7.1 Progetti per la pianificazione strategica di
mandato
pag. 263
7.2 Riorganizzazioni pluriennali legate al Piano
di Rientro dal deficit aziendale
pag. 283
7.3 Reti interaziendali e progetti di integrazione
pag. 286
5
Presentazione
Bilancio di Missione
L’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna negli ultimi anni è
stata impegnata su diversi fronti strategici:
• l’integrazione Ospedale-Università su assistenza, ricerca,
formazione;
• l’innovazione del sistema di governo aziendale;
• il potenziamento del ruolo dell’Azienda nel contesto locale e
nazionale;
• l’ammodernamento delle strutture edilizie e degli impianti;
• il governo economico-finanziario.
Questa strategia di intervento, che ha caratterizzato la gestione
della Direzione Generale che ha concluso i propri lavori nel mese
di settembre 2010, ha dovuto adattarsi nel tempo al modificarsi
degli scenari contingenti ed in particolare all’evolvere nel contesto
nazionale ed internazionale di una crisi di dimensioni rilevanti.
I risultati gestionali di questi ultimi 5 anni vengono in questo
documento rappresentati in modo esaustivo, in particolare nell’ultimo
capitolo, costituito dalla Relazione sui risultati 2005-2010.
I problemi emergenti della popolazione e del sistema di welfare
- forti flussi migratori, fase recessiva a livello nazionale e mondiale,
accelerazione dei meccanismi di federalismo competitivo tra le regioni
- ci inducono a cercare di costruire risposte capaci di intercettare
le opportunità offerte dai cambiamenti e di sterilizzare le potenziali
minacce.
Presentazione
Bilancio di Missione
Gli importanti risultati conseguiti dall’Azienda in questi anni
rappresentano la conferma della correttezza della strategia adottata.
Ulteriori importanti opportunità di miglioramento del servizio
erogato e della razionalizzazione della struttura d’offerta saranno
disponibili a seguito della piena attivazione dei due nuovi poli,
quello chirurgico e dell’emergenza-urgenza e quello cardio-toracovascolare, il primo già realizzato ed entrato in funzione negli ultimi
mesi del 2010, il secondo in fase di realizzazione grazie all’importante
contributo dell’Università di Bologna e della Fondazione Fanti Melloni.
Sul fronte dello sviluppo tecnologico e dell’ammodernamento delle
strutture, condizione indispensabile per non rinunciare al progetto di
un Ospedale di eccellenza e di rilievo nazionale, oltre alle importanti
realizzazioni sopra citate da sottolineare l’impegno dell’Azienda alla
progettazione e realizzazione di un nuovo Polo Oncologico, obiettivo
sfidante dei prossimi anni, che colloca il Policlinico Sant’Orsola fra i
più importanti centri nazionali nell’offerta sanitaria di qualità.
Positivo il bilancio relativamente agli obiettivi di integrazione
Azienda-Università con un crescente impegno, anche finanziario,
della Regione e dell’Azienda a sostegno della ricerca clinica e della
formazione specialistica in medicina che proseguirà per tutto il
triennio 2010-2012.
A livello locale continua ad essere data attuazione alla politica
aziendale improntata alla massima collaborazione ed integrazione
funzionale con l’Ausl di Bologna, volta a favorire la continuità dei
percorsi assistenziali ospedale-territorio, efficienza ai servizi
amministrativi attraverso unificazioni di settori, riduzione di
duplicazioni non indispensabili, il tutto volto a migliorare i livelli
di appropriatezza nell’erogazione delle prestazioni nei confronti
dell’utenza.
Un ringraziamento a tutti coloro che hanno reso possibili tali
risultati, e che contribuiscono a promuovere la nostra Azienda come
luogo di eccellenza e innovazione a livello nazionale e internazionale.
Sergio Venturi
6
7
Contesto
1
Contesto
di riferimento
di riferimento
I
n questo capitolo iniziale vengono illustrate le disposizioni
normative nazionali e regionali che informano le azioni
del Policlinico. Viene poi presentato il quadro delle relazioni
che intercorrono tra l’Azienda Ospedaliero - Universitaria di
Bologna e l’Università di Bologna. Le relazioni con l’Università
si fondano su un sistema di accordi attuativi dei protocolli
d’intesa stipulati tra Regione e Università interessate. La
Facoltà di Medicina e Chirurgia ha diversi corsi attivi, che
insistono direttamente sulle strutture dell’Azienda. Numerose
convenzioni sono stipulate con altre Facoltà dell’Università
di Bologna e con varie Facoltà di altre Università per
la
collaborazione
nel
completamento
della
formazione
universitaria.
Nell’ambito della rete dell’offerta regionale dell’attività di
ricovero si è registrata, nell’ultimo anno, una diminuzione
nella dotazione aziendale di posti letto, in linea con le altre
strutture presenti nel territorio metropolitano.
L’azienda si conferma poi come sede di numerosi centri di
riferimento formalizzati, quali il Centro Trapianti di Organi e
Tessuti, il Centro per la Sindrome di Marfan, il Centro per le
Malattie Rare.
Infine, sono presentati i principi generali degli accordi di
fornitura, siglati dall’Azienda con le Aziende USL di Bologna e
Imola e con gli Istituti Ortopedici Rizzoli.
8
9
1.1
Quadro normativo e istituzionale
Numerose sono le disposizioni normative nazionali e regionali che, succedutesi negli ultimi
anni, hanno prodotto effetti significativi per l’assetto e l’attività delle aziende sanitarie,
determinando un complesso contesto di riferimento normativo ed istituzionale.
Di seguito vengono richiamate, suddivise per tematiche di maggior interesse Aziendale,
le disposizioni di recente emanazione e più significative sia a livello nazionale che
regionale, che hanno avuto impatto sulle attività aziendali e che si caratterizzano per
una forte rilevanza di carattere trasversale. Si precisa che nella trattazione dei singoli
temi riportati nel presente documento è comunque richiamata la normativa di
1
Il sistema di relazione con l’Università
Quadro normativo e istituzionale Contesto
del Servizio Sanitario Regionale”;
Contesto
ƒƒ Delibera di Giunta Regionale 14 febbraio 2005 n. 297 “Protocollo di Intesa tra la
Le disposizioni
normative nazionali
e regionali che
informano le azioni
del Policlinico,
determinano un
complesso contesto di
riferimento normativo
ed istituzionale
Regione Emilia-Romagna e le Università degli Studi di Bologna, Ferrara, Modena e
Reggio Emilia e Parma, in attuazione dell’art. 9 della L.R. 23 dicembre 2004 n. 29”;
ƒƒ Delibera di Giunta Regionale 14 febbraio 2005 n. 318 “Disciplina delle Aziende
ospedaliero-universitarie ai sensi dell’articolo 9, comma 6, della legge regionale 23
dicembre 2004 n. 29 recante Norme generali sull’organizzazione ed il funzionamento
del Servizio sanitario regionale”;
ƒƒ Delibera di Giunta Regionale 15 novembre 2006 n. 1546 “Protocollo d’intesa sulla
formazione specialistica dei laureati in Medicina e Chirurgia”;
riferimento.
ƒƒ Delibera di Giunta Regionale n. 1870 del 18 dicembre 2006 “Approvazione Programma
di Ricerca Regione-Università 2007- 2009. Indirizzi ai sensi dell’art. 9, comma 9,
della legge regionale 23 dicembre 2004 n. 29”;
1.1.1 Principale normativa di riferimento sulla programmazione aziendale
ƒƒ “Linee guida per l’equiparazione economica del personale tecnico-amministrativo
ƒƒ Deliberazioni di Giunta Regionale n. 1012 del 27 giugno 2005 e n. 426 del 27 marzo
universitario al corrispondente personale delle Aziende Sanitarie”, che recepiscono il
2006 “Approvazione del Piano Regionale della Prevenzione” rispettivamente prima e
verbale d’intesa per l’equiparazione in oggetto, sottoscritto in data 19 dicembre 2006
seconda parte 2005-2009;
dalla Regione, dalle Università e dalle Organizzazioni Sindacali;
ƒƒ Deliberazione dell’Assemblea Legislativa della R.E.R. 22 maggio 2008, n. 175 “Piano
ƒƒ Verbale d’intesa tra Regione Emilia-Romagna e Università degli Studi di Bologna,
Sociale e Sanitario 2008-2010 (Proposta della giunta in data 1 ottobre 2007, n. 1448)”;
Ferrara, Modena - Reggio Emilia e Parma in merito a “Indirizzi per il primo adeguamento
ƒƒ Documento “Linee per la pianificazione strategica di mandato 2005-2010” dell’ottobre
del trattamento economico dei docenti e ricercatori universitari equiparati alla
2005 nota Prot. n. 47953 del 18.11.2005 (Programmazione Aziendale pluriennale);
dirigenza del SSR a seguito dell’entrata in vigore dei CCNL per la dirigenza del SSN
ƒƒ Piano di Rientro Aziendale quinquennale che definisce un piano di riorganizzazione
sottoscritti il 3/11/2005 e il 5/7/2006”, sottoscritto il 26 novembre 2007.
pluriennale di rientro dalla situazione di deficit strutturale (periodo ottobre 2005 ottobre 2010) (Programmazione aziendale pluriennale);
ƒƒ Schema direttore decennale che definisce le linee strategiche per la realizzazione e
1.2 Il sistema delle relazioni con l’Università
la modernizzazione delle strutture edilizie del Policlinico di Bologna (Programmazione
aziendale pluriennale);
ƒƒ Patto per la salute 2010-2012 – Provvedimento del 3 dicembre 2009 della Conferenza
permanente Stato- Regioni (G.U. 4/1/2010);
ƒƒ Piano delle azioni e Budget aziendale 2010;
ƒƒ Deliberazione di Giunta Regionale 8 febbraio 2010, n. 234 “Finanziamento del Servizio
sanitario regionale per l’anno 2010”;
ƒƒ Accordo di collaborazione tra l’Azienda USL di Bologna e l’Azienda Ospedaliera di
Bologna e contratto di fornitura 2010 in materia di prestazioni di ricovero, Specialistica
Ambulatoriale, Pronto Soccorso non seguito da ricovero, Clinical Governance, Politica
del farmaco, Innovazione e sviluppo Tecnologico e informatico e parte economica
2010 – settembre 2010.
1.1.2 Principale normativa di riferimento relativa ai rapporti con l’Università
ƒƒ D.Lgs. 21 dicembre 1999 n. 517 “Disciplina dei rapporti tra S.S.N. e Università, a
norma dell’articolo 6 della legge 30.11.1998, n. 419”;
ƒƒ L.R. 23 dicembre 2004 n. 29 “Norme generali sull’organizzazione e il funzionamento
10
Quadro delle relazioni
che intercorrono tra
l’Azienda Ospedaliero
- Universitaria di
Bologna e l’Università
di Bologna
Di seguito viene illustrato in termini generali il quadro delle relazioni istituzionali che
intercorrono tra l’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Bologna e l’Università
di Bologna.
1.2.1 Relazioni con l’Ateneo
L’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Bologna è l’Azienda sanitaria di riferimento
per la collaborazione tra il Servizio sanitario regionale e l’Università di Bologna, ai sensi
della L.R. 29/2004 (art. 9, comma 6) che disciplina le Aziende ospedaliero - universitarie
in analogia alle Aziende USL e secondo i principi del decreto legislativo 21 dicembre
1999, n. 517, cui si richiama espressamente.
Nell’ambito della missione aziendale è quindi centrale il compito di conseguire
l’integrazione tra le attività assistenziali e le attività di didattica e di ricerca
svolte dal Servizio Sanitario e dall’Università. A questo fine, l’impalcatura del
sistema è costituita, a livello sovra-aziendale, dai protocolli d’intesa tra la Regione
11
Il sistema di relazione con l’Università
1
Contesto
Il sistema di relazione con l’Università
Contesto
Emilia-Romagna e le Università di Bologna, di Ferrara, di Modena – Reggio Emilia e di
successive modifiche e decreto MURST-Sanità del 24.7.1996” (deliberazione del
Parma. A livello locale, operano gli Accordi di attuazione dei suddetti protocolli d’intesa,
Direttore generale n. 2883 del 31.12.1997). L’Accordo è stato oggetto di successive
stipulati nel caso concreto tra quest’Azienda e l’Università di Bologna.
integrazioni, al fine di comprendervi il diploma universitario di ostetrica e di tecnico
sanitario di radiologia medica (deliberazione n. 29 del 13.3.2000).
Si deve poi evidenziare che è lo stesso modello aziendale delineato con la legge
regionale 23.12.2004 n. 29 ad essere stato concepito dal legislatore come strumento di
collaborazione e di integrazione con l’Università.
Il quadro così sommariamente delineato non presenta novità nel periodo considerato. Ad
oggi sono, infatti, vigenti i seguenti protocolli d’intesa:
Le relazioni con
l’Università si
fondano su un
sistema di accordi
attuativi dei protocolli
d’intesa stipulati tra
Regione e Università
interessate.
Il quadro delle relazioni con l’Università comprende altri accordi anch’essi già vigenti da
tempo:
ƒƒ “Accordo tra l’Università di Bologna e l’Azienda Ospedaliera sulla rilevazione del debito
orario del personale universitario convenzionato, equiparato alla dirigenza sanitaria”,
sottoscritto il 26.2.2002;
ƒƒ “Protocollo integrativo concernente il personale tecnico-amministrativo, tra l’Azienda
ƒƒ il protocollo d’intesa tra la Regione e le Università del 14 febbraio 2005, previsto
Ospedaliera di Bologna Policlinico S. Orsola - Malpighi e l’Università degli Studi di
dall’art. 9 della legge regionale 23 dicembre 2004 n. 29 (deliberazione della Giunta
Bologna”, approvato con deliberazione del Direttore generale n. 112 del 22.7.2002
Regionale n. 297 del 14.2.2005);
(per le parti tuttora compatibili);
ƒƒ il protocollo d’intesa sulla formazione specialistica dei laureati in Medicina e Chirurgia,
ƒƒ “Accordo tra l’Università degli Studi di Bologna e l’Azienda Ospedaliera di Bologna -
sottoscritto tra Regione e Università dell’Emilia-Romagna il 25.10.2006 (deliberazione
Policlinico S. Orsola - Malpighi, sull’impiego nell’attività assistenziale dei Dottorandi
di Giunta regionale n. 1546 del 15.11.2006);
(L. 14/01/99, n. 4) e dei Titolari di Assegno di Ricerca (L. 27.12.1997, n. 449)”,
ƒƒ il nuovo Protocollo d’intesa sulla formazione delle professioni sanitarie infermieristiche,
operativo dal 2003, con il quale sono stati stabiliti i criteri e le modalità per l’impiego
ostetrica, riabilitative, tecnico-sanitarie e della prevenzione non è ancora stato
dei dottorandi e degli assegnisti nelle attività assistenziali all’interno dell’Azienda.
stipulato. Vige perciò, per quanto ancora applicabile, il protocollo di intesa stipulato
Con le note riportate sopra è stata ripercorsa a grandi linee la struttura istituzionale dei
il 24.7.1996 tra Regione Emilia Romagna e Università, così come previsto all’art. 6,
rapporti tra l’Azienda e l’Università di Bologna con particolare riferimento alla Facoltà
comma 3, del Decreto Legislativo n. 502/92 e successive modifiche, per l’espletamento
di Medicina e Chirurgia, senza con ciò esaurirne la complessità e senza entrare nei
dei corsi di Diploma Universitario.
contenuti per i quali si rinvia ai successivi paragrafi 2.4. e 3.6.
Tra l’Azienda e l’Università di Bologna vigono i seguenti accordi attuativi dei protocolli
d’intesa a livello regionale:
1.2.2 Relazioni con altre facoltà o altri Atenei
ƒƒ per quanto riguarda le attività assistenziali essenziali per le funzioni istituzionali della
Oltre che con la Facoltà di Medicina e Chirurgia, l’Azienda intrattiene con altre Facoltà e
Facoltà di Medicina e Chirurgia, si fa ancora riferimento alla disciplina dell’accordo
strutture didattiche dell’Università di Bologna una rete di relazioni orientata alla finalità
locale sottoscritto il 28 maggio 1999 e con effetto dal 21 luglio dello stesso anno,
di assicurare la collaborazione per il completamento della formazione accademica e
in attuazione del previgente Protocollo d’intesa per le attività assistenziali stipulato
professionale dei discenti, attraverso lo svolgimento di tirocini. Rapporti del tutto analoghi
tra la Regione e le Università il 18.3.1998, ai sensi dell’art. 6, comma 1 del D.Lgs.
sono istituiti con numerose altre Università, in prevalenza - ma non esclusivamente -
30.12.1992, n. 502 e s.m.i.;
nell’interesse delle rispettive Facoltà di Medicina e Chirurgia.
ƒƒ per quanto concerne la formazione specialistica, il 18.11.2008 è stato stipulato
I suddetti tirocini possono essere di tipo curricolare oppure formativo e di orientamento
l’Accordo attuativo locale tra l’Azienda Ospedaliero -Universitaria di Bologna -
al lavoro. In quest’ultimo caso, il tirocinio può essere finalizzato anche all’ammissione
Policlinico S. Orsola - Malpighi e l’Alma Mater Studiorum - Università di Bologna,
all’esame di Stato, per le facoltà che lo prevedono (tirocini professionalizzanti). Le attività
in attuazione del Protocollo d’intesa sulla formazione specialistica dei laureati in
di stage sono regolamentate dal D.M. 142/98, che prevede la stipula di convenzioni,
Medicina e Chirurgia sottoscritto tra Regione e Università dell’Emilia-Romagna;
che hanno lo scopo di disciplinare la relazione tra l’Azienda (soggetto ospitante) e
ƒƒ per la formazione delle professioni sanitarie infermieristiche, ostetriche, riabilitative,
l’Università interessata (soggetto promotore) e che comportano l’assunzione da parte
tecnico-sanitarie e della prevenzione vige ancora l’ “Accordo attuativo tra l’Università
dell’Azienda dell’impegno ad accogliere presso le sue strutture un numero di studenti o
degli Studi di Bologna e l’Azienda Ospedaliera di Bologna - Policlinico S. Orsola - Malpighi
di laureati in tirocinio.
per l’espletamento dei corsi di diploma universitario per infermiere, fisioterapista e
Sono, inoltre, vigenti convenzioni con altre Università per le specifiche finalità di
tecnico sanitario di laboratorio biomedico di cui all’art. 2 della legge 19.11.1990
formazione specialistica dei laureati in medicina e chirurgia iscritti a diverse Scuole di
n. 341 ed in attuazione dell’art. 6, comma 3, del decreto legislativo n. 502/92 e
Specializzazione.
12
13
Il sistema di relazione con l’Università
Contesto
Di seguito, si elencano le convenzioni con Facoltà e Dipartimenti dell’Università di
Bologna, attive nel 2010 o stipulate nello stesso anno:
ƒƒ convenzione con l’Università di Bologna - Master in Ingegneria Clinica proposto dalla
I e II Facoltà di Ingegneria e l’Ente di Formazione COFIMP, per stage formativi;
ƒƒ convenzione con l’Università di Bologna - Facoltà di Psicologia - Polo ScientificoDidattico di Cesena, per lo svolgimento delle attività di tirocinio;
ƒƒ convenzione con l’Università di Bologna, per l’utilizzo di strutture e personale del
Servizio di Farmacia del Policlinico S. Orsola-Malpighi da parte della Scuola di
Specializzazione in Farmacia Ospedaliera;
ƒƒ convenzione con l’Università di Bologna - Master in “Management Farmaceutico:
politiche aziendali per la salute dell’uomo e dell’ambiente”, per stage formativi;
ƒƒ convenzione con l’Università di Bologna - Master in “Valutazione dei Farmaci e
Farmacoepidemiologia”, per stage formativi;
1
Il sistema di relazione con l’Università
Contesto
ƒƒ convenzione con Università degli Studi di Udine e di Trieste per l’attività di
tirocinio formativo previsto dal Corso di laurea Specialistica interateneo in Scienze
Infermieristiche e Ostetriche;
ƒƒ convenzione unica di tirocinio formativo con l’Università degli Studi di Parma;
ƒƒ convenzione per tirocini di formazione e orientamento per gli studenti e i neolaureati
dell’Università degli Studi di Verona;
ƒƒ convenzione con l’Università degli Studi di Firenze - Facoltà di Medicina e Chirurgia
per lo svolgimento di tirocinio formativo e di orientamento;
ƒƒ convenzione con l’Università G. D’Annunzio di Chieti - Pescara - Facoltà di Medicina
e Chirurgia per lo svolgimento del tirocinio pratico degli studenti del master in
“Management infermieristico per le funzioni di coordinamento”;
ƒƒ convenzione con l’Università degli Studi di Urbino “Carlo Bo” per lo svolgimento del
tirocinio di formazione e orientamento;
ƒƒ convenzione di stage relativa al Master in “Programmazione, Gestione e Valutazione
ƒƒ convenzione per lo svolgimento di tirocini di formazione ed orientamento per gli
dei Servizi sanitari” dell’Università di Bologna - Dipartimento di Medicina e Sanità
studenti iscritti ai Corsi di studio dell’Università di Pisa (Master di I livello in
Pubblica;
ƒƒ convenzione quadro con l’Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - Facoltà di
Ingegneria per lo svolgimento delle attività di tirocinio;
ƒƒ convenzione con l’Alma Mater Studiorum - Università di Bologna per il completamento
dell’attività formativa degli specializzandi iscritti alla Scuola di specializzazione in
Psicologia della Salute;
ƒƒ convenzione con la Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Bologna, per
lo svolgimento dei tirocini degli studenti della Classe delle Lauree e della Classe delle
Lauree Specialistiche in Scienze dell’Educazione e della Formazione attivate dalla
stessa Facoltà;
ƒƒ convenzione con l’Università di Bologna - Master di I livello in Diritto Sanitario, per
tirocini formativi e di orientamento;
ƒƒ convenzione di stage con l’Università di Bologna - Master in “Organizzazione, Gestione
e Assistenza in Hospice”.
Segue l’elenco delle convenzioni con altri Atenei:
ƒƒ convenzione con l’Università degli Studi di Parma - Scuola di specializzazione in
Chirurgia Plastica e Ricostruttiva;
ƒƒ convenzione a scopo di didattica integrativa con l’Università degli Studi di Modena
e Reggio Emilia - Facoltà di Farmacia - Scuola di Specializzazione in Farmacia
Ospedaliera;
“Coordinamento infermieristico di donazione e trapianto di organi e tessuti”);
ƒƒ convenzione con l’Università degli Studi del Piemonte Orientale “Amedeo Avogadro” Facoltà di Medicina, Chirurgia e Scienze della Salute, per la frequenza dei tirocinanti
del corso di laurea specialistica in Scienze Infermieristiche ed Ostetriche per l’anno
accademico 2009-2010;
ƒƒ convenzione con l’Università degli Studi del Molise, per lo svolgimento del tirocinio
formativo - professionalizzante degli iscritti al Corso di Formazione per “Mediatori
Interculturali”;
ƒƒ convenzione per lo svolgimento di tirocini formativi e di orientamento degli studenti
e dei laureati dell’Università degli Studi di Perugia - Corso di laurea Specialistica in
Scienze dell’Alimentazione e Nutrizione Umana;
ƒƒ convenzione a scopo di formazione specialistica dei medici iscritti alla Scuola di
specializzazione in malattie dell’apparato cardiovascolare dell’Università degli Studi
di Modena e Reggio Emilia;
ƒƒ convenzione a scopo di formazione specialistica dei medici iscritti alla Scuola di
specializzazione in Chirurgia vascolare dell’Università degli Studi di Catania;
ƒƒ convenzione di tirocinio di formazione e orientamento con la Libera Università di
Comunicazione e Lingue IULM con sede in Milano;
ƒƒ convenzione quadro per tirocini formativi e di orientamento con l’Università degli
Studi di Milano Bicocca;
ƒƒ convenzione di tirocinio di formazione e di orientamento con l’Università degli Studi
ƒƒ convenzione di tirocinio di formazione e di orientamento con l’Università degli Studi
di Modena e Reggio Emilia per il corso di laurea magistrale in Scienze Infermieristiche
di Modena e Reggio Emilia - Master in “Funzioni di coordinamento nelle professioni
e Ostetriche;
sanitarie“;
ƒƒ convenzione di tirocinio di formazione e di orientamento con l’Università degli Studi
ƒƒ convenzione di tirocinio di formazione ed orientamento con l’Università degli Studi di
di Modena e Reggio Emilia - Facoltà di Scienze della Comunicazione e dell’Economia;
Modena e Reggio Emilia - Corso di laurea in Tecniche di Fisiopatologia Cardiocircolatoria
ƒƒ convenzione con l’Università degli Studi di Ferrara per lo svolgimento delle attività
di tirocinio/stage di formazione e orientamento per studenti iscritti al corso di laurea
specialistica in Scienze Infermieristiche e Ostetriche;
14
e Perfusione Cardiovascolare;
ƒƒ convenzione con l’Università degli Studi di L’Aquila per lo svolgimento di attività di
tirocinio e di orientamento (ai sensi dell’art. 18 L. 196/97 e dell’art. 1 D.M. lavoro
15
Il sistema di relazione con l’Università
Contesto
e Previdenza Sociale n. 142/98) per studenti, laureati e diplomati della Facoltà di
1.3 La rete integrata dell’offerta regionale
Medicina e Chirurgia;
ƒƒ convenzione con COREP - Consorzio per la Ricerca e l’Educazione Permanente
(costituito da Università degli Studi di Torino e Regione Piemonte) per gli stage di
Master dell’Area Medicina dell’Università degli Studi di Torino (Master in Organizzazione
e Coordinamento dell’Assistenza Infermieristica);
ƒƒ convenzione con Università Telematica Telma per tirocini di formazione e di
1
La rete integrata dell’offerta regionale
1.3.1 Struttura dell’offerta
Contesto
Tabella 1.1 Posti letto (degenza ordinaria e day hospital) dei presidi pubblici e privati accreditati
del territorio metropolitano e della provincia di Bologna (Anni 2004 – 2010)
orientamento;
ƒƒ convenzione quadro con l’Università Telematica Pegaso, con sede in Napoli, per
tirocini di formazione e di orientamento;
ƒƒ convenzione di tirocinio formativo e di orientamento con l’Università degli Studi di
Napoli “Federico II”;
ƒƒ convenzione per l’espletamento di tirocini formativi per laureati frequentanti il
Master universitario di primo livello in “Management infermieristico per le funzioni
di coordinamento” attivato dall’Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma presso
l’Istituto Ospedaliero la Fondazione Poliambulanza di Brescia;
Posti letto accreditati
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
AUSL
1.926
1.869
1.889
1.859
1.843
1.823
1.817
AOU
1.743
1.734
1.714
1.730
1.758
1.716
1.654
IOR
312
312
312
324
324
343
336
Privato accreditato
1.053
861
754
908
895
892
898
Totale metropolitano
5.034
4.776
4.669
4.821
4.820
4.774
4.705
570
577
581
577
590
591
564
5.604
5.353
5.250
5.398
5.410
5.365
5.269
ƒƒ convenzione con l’Università degli Studi di Pavia, per lo svolgimento del tirocinio
pratico post laurea per l’ammissione all’esame di stato per l’abilitazione all’esercizio
della professione di Psicologo;
ƒƒ convenzione con l’Università degli Studi di Ferrara per lo svolgimento delle attività di
tirocinio;
ƒƒ convenzione a scopo di formazione specialistica dei medici iscritti alla Scuola di
specializzazione in Pediatria dell’Università degli Studi di Ferrara;
ƒƒ convenzione a scopo di formazione specialistica dei medici iscritti alla Scuola di
Imola
(pubblico e privato)
Totale provincia
Fonte: Regione Emilia-Romagna
specializzazione in Cardiochirurgia dell’Università degli Studi di Modena e Reggio
Emilia;
ƒƒ convenzione a scopo di formazione specialistica dei medici iscritti alla Scuola di
specializzazione in Pediatria dell’Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia;
ƒƒ convenzione a scopo di formazione specialistica per un iscritto alla Scuola di specializzazione in Medicina Fisica e Riabilitazione dell’Università degli Studi di Padova;
ƒƒ convenzione quadro per tirocini di formazione di orientamento con l’Università degli
Studi di Roma “La Sapienza”;
ƒƒ convenzione quadro per tirocini di formazione e di orientamento per gli studenti e i
laureati iscritti ai corsi di studio dell’Università degli Studi di Siena;
ƒƒ convenzione con il Consorzio Interuniversitario FO.R.T.UN.E per lo svolgimento
del tirocinio del Master Universitario di II Livello in Psicodiagnostica e Valutazione
Psicologica;
ƒƒ convenzioni di stage con la Scuola Provinciale Superiore di Sanità “Claudiana” di
Bolzano, per gli studenti del Corso di laurea in Infermieristica;
ƒƒ convenzione di tirocinio post-lauream con l’Università degli Studi di Firenze – Facoltà
di Psicologia, per l’ammissione all’esame di Stato per l’abilitazione alla professione di
Psicologo.
16
17
La rete integrata dell’offerta regionale
1
Contesto
La rete integrata dell’offerta regionale
Figura 1.1 Strutture presenti nel territorio dell’Azienda USL di Bologna. Tabella 1.2 Posti letto dei presidi pubblici e privati accreditati nel territorio metropolitano e della
provincia di Bologna per tipologia e rapporto con la popolazione residente (Anno 2010)
N° posti letto
AZIENDE
Acuti
Riabilitazione
LD
PL acuti
‰ ab.
PL riab
e LD ‰
PL totali
ab.
AUSL BO
1.617
46
154
1.817
AOU
1.535
73
46
1.654
IOR
315
21
493
159
246
898
3.960
299
446
4.705
4,64
0,87
5,51
353
158
53
564
2,69
1,61
4,30
4.313
457
499
5.269
4,38
0,97
5,35
privato
accreditato
Totale
metropolitano
Imola
(pub.+priv.)
Totale provincia
Posti letto pubblici e privati accreditati RER al 31.12.2010
Indicatori
Totale
Contesto
336
Fonte: Regione Emilia - Romagna
Complessivamente il territorio dell’area metropolitana di Bologna (tab 1.1) presenta,
nel 2010, una dotazione di 4.705 posti letto (PL). Nella ripartizione in letti per acuti,
riabilitazione e lungo degenza, si nota che circa l’85% dei PL è destinato ad acuti e il
Fonte: Mod.HSP12-13
Tabella 1.3 Gli ospedali della città: centri di riferimento formalizzati
15% a riabilitazione e lungo degenza (tab 1.2).
Rispetto al 2004 la dotazione totale di PL sul territorio aziendale si è ridotta del 6,5%; la
riduzione ha interessato sia le strutture private accreditate (in maggior percentuale) che
le strutture pubbliche come l’Azienda USL e l’Azienda Ospedaliero-Universitaria.
L’indice di posti letto per mille abitanti è pari a 5,51 di cui 4,64 per acuti e 0,87 per
post acuti (lungodegenza e riabilitazione). Il valore relativamente più elevato rispetto
allo standard nazionale (4,5‰ incluso lo 0,7‰ per post acuti) è giustificato dall’alto
indice di attrazione degli ospedali dell’area metropolitana che trattano per quasi il 30%
casistica di fuori provincia e fuori regione.
Centro formalizzato
AOU
IOR
Maggiore
Bellaria
Privato
TRAPIANTI DI ORGANI E TESSUTI
SINDROME DI MARFAN
GENETICA MEDICA
CARDIOCHIRURGIA
CARDIOLOGIA
ECARDIOCHIRURGIAPEDIATRICA
CARDIOLOGIA INTERVENTISTICA
RIANIMAZIONE PEDIATRICA
MALATTIE RARE
18
19
Accordi di fornitura
Contesto
Centro formalizzato
AOU
1
Accordi di fornitura
IOR
Maggiore
Bellaria
Privato
1.4 Osservazioni epidemiologiche.
Contesto
Per quanto riguarda questo paragrafo, si rimanda al bilancio di missione 2010 dell’Azienda
NEFROLOGIA PEDIATRICA
USL di Bologna.
DISTURBI COMPORTAMENTO
ALIMENTARE
ONCOLOGIA ED EMATOLOGIA
PEDIATRICA
1.5 Accordi di fornitura
GENETICA MEDICA
L’Azienda USL ha definito accordi di fornitura con l’Azienda Ospedaliero – Universitaria
BANCA DEL TESSUTO
MUSCOLO SCHELETRICO
di Bologna Policlinico S. Orsola Malpighi, con l’AUSL di Imola e con lo IOR. I principi
di riferimento degli accordi 2010 derivano e danno continuità ai precedenti accordi,
CHIRURGIA VERTEBRALE
elezione
traumatologia
ORTOPEDIA PEDIATRICA
con particolare attenzione a quanto definito all’interno della programmazione locale
dell’offerta, atta a soddisfare la domanda espressa dalla popolazione residente nei
territori di competenza, con l’intento di perseguire l’autosufficienza territoriale, nel
rispetto del modello organizzativo Hub & Spoke, della valorizzazione delle eccellenze
ORTOPEDIA ONCOLOGICA
presenti nelle diverse strutture e dell’appropriatezza di sede e del regime di erogazione
delle prestazioni, in una logica di programmazione integrata dei servizi. Nell’accordo
GRAVI PATOLOGIE
INFETTIVE OSSEE
sono stati trattati i seguenti temi in termini di pianificazione congiunta dell’offerta sia dal
punto di vista qualitativo (nuovi servizi, percorsi clinici, audit) che quantitativo:
CHIRURGIA DEL PIEDE
ƒƒ attività di ricovero;
ƒƒ assistenza specialistica ambulatoriale;
TRAUMA CENTER
ƒƒ Pronto Soccorso;
CENTRALE OPERATIVA 118
ƒƒ farmaci distribuiti ai cittadini.
L’accordo di fornitura siglato fra AUSL e IOR, inoltre, è conforme alle indicazioni fornite
CENTRO SANGUE
dalla RER (DGR n. 608/2009).
Gli accordi stipulati hanno consentito di migliorare il livello di appropriatezza dei ricoveri
BANCA DELLE CORNEE
e conseguire i seguenti risultati per i residenti nell’Azienda USL di Bologna:
NEUROCHIRURGIA
ƒƒ riduzione del tasso di ospedalizzazione standardizzato (1) di quasi 3 punti (da 175,57‰
NEUROCHIRURGIA PEDIATRICA
ƒƒ riduzione rispetto al 2009 di ricoveri relativi a DRG potenzialmente inappropriati in
a 172,63‰), inferiore al tasso RER di 1 punto (TOS RER 173,61 ‰);
regime ordinario, calcolati con il criterio 2010 di selezione secondo il nuovo elenco dei
POLO SCIENZE NEUROLOGICHE
DRG potenzialmente inappropriati contenuto nella DGR 1890/2010 che ha introdotto
anche il concetto di “soglia massima di ammissibilità” (-7% al S. Orsola per -234 casi);
Fonte: Azienda USL di Bologna
ƒƒ riduzione presso l’AOU della casistica relativa ad interventi cardiovascolari con due
Le strutture ospedaliere della città presentano un’alta concentrazione di discipline a
ƒƒ trasferimento dell’attività di endocrinologia pediatrica dell’AOU dalla degenza ordinaria
giorni di degenza ed intervento in prima o seconda giornata;
diffusione provinciale e sovra-provinciale (tab 1.3), con numerosi centri di riferimento
al regime ambulatoriale;
formalizzati. Peraltro, contengono anche posti letto per discipline di base per circa il 55%
del totale.
Gli ospedali della cintura sono invece prevalentemente costituiti da discipline di base,
con discipline a diffusione provinciale per circa il 15% dei posti letto.
20
21
Accordi di fornitura
1
Contesto
Accordi di fornitura
ƒƒ aumento della complessità della casistica chirurgica effettuata dall’AOU a favore dei
Tabella 1.4 Valore economico accordi di fornitura (Anno 2010)
residenti con un incremento del valore medio per caso trattato di circa 200 € (da
4.961 € nel 2009 a 5.163 € nel 2010);
ACCORDI DI FORNITURA 2010
ƒƒ assegnazione di un’unica responsabilità dirigenziale alle 2 Chirurgie Pediatriche di
Bologna (S. Orsola – Malpighi
AOU
IOR
IMOLA
(erogatore
Imola per
residenti
Bologna)
Degenza
175.155.000 €
22.470.056 €
2.688.000 €
5.742.000 €
Specialistica
45.927.902 €
3.000.000 €
464.000 €
813.000 €
Totale
221.082.902 €
25.470.056 €
3.152.000€
6.555.000 €
Somministraione
diretta farmaci
27.053.225 €
231.000 €
50.000 €
519.000 €
Totale
248.136.127 €
25.701.056 €
3.202.000 €
7.074.000 €
14.755.000 €
-
-
-
25.701.056 €
3.202.000 €
7.074.000 €
e Maggiore) con rilancio dell’attività chirurgica, in
particolare presso il Maggiore;
ƒƒ consolidamento dell’attività ortopedica, iniziata a settembre 2009, svolta dallo IOR
negli Ospedali di Bentivoglio e Budrio, con un incremento rispetto al 2008 dell’attività
di ricovero sia in termini di casistica (+115 casi), che di complessità (+1.318 € per
caso trattato);
ƒƒ consolidamento del livello di produzione complessivo dello IOR come centro HUB
a favore dei residenti, rappresentando la percentuale della casistica afferente alle
Contesto
IMOLA
(erogatore
Bologna per
residenti
Imola)
funzioni HUB (ortopedia oncologica, chirurgia vertebrale, ortopedia pediatrica,
chirurgia protesica e chirurgia dei piedi e della spalla) il 36% come casistica e il 46%
come valorizzazione sul totale;
ƒƒ è stato realizzata, con il contributo dell’Agenzia Sanitaria e sociale Regionale, la
valutazione prospettica dell’appropriatezza degli esami PET, che ha documentato un
buon livello di appropriatezza prescrittiva;
ƒƒ è stato consolidato il modello integrato AUSL-AOSPU per il trattamento del paziente
con ictus ischemico acuto candidabile alla trombolisi e non;
ƒƒ sono stati condivisi il percorso interaziendale per il trauma cranico lieve-moderato
nell’adulto e il percorso interaziendale per la gestione della cefalea atraumatica
nell’adulto.
Inoltre nell’ambito dell’AVEC sono state condotte le seguenti attività:
Mancato incremento
del valore tariffario
sui ricoveri
Farmaci a
stranieri STP ed
Emocomponenti
695.000
263.586.127€
ƒƒ revisione della programmazione integrata delle prestazioni di riabilitazione in regime
di ricovero con particolare riferimento a mielolesioni, cerebro lesioni, riabilitazione
Fonte: Ausl di Bologna
post – acuti (codici 56 – 60);
ƒƒ costituzione del gruppo di lavoro per l’implementazione degli obiettivi regionali del
percorso nascita;
ƒƒ verifica dell’evoluzione dei progetti pluriennali relativi a Rete Cardiologica e
Cardiochirurgica; Rete “Emergenza 118”, unificazione centrali – accreditamento
trasporti pazienti; Programmazione di Area Vasta dell’offerta dell’attività di genetica
medica;
ƒƒ avvio delle azioni propedeutiche di definizione operativa delle unificazioni dei servizi
di provveditorato, gestione amministrativa del rischio/assicurazioni, previdenza per il
personale dipendente.
22
23
Profilo
2
Profilo
aziendale
I
aziendale
n questo secondo capitolo sono presi in esame gli aspetti
dell’attività del Policlinico S.Orsola - Malpighi concernenti
la sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale; l’impatto
economico e sociale sul contesto territoriale; il contributo
alla copertura dei livelli essenziali di assistenza; le attività di
ricerca e didattica ed assetto organizzativo.
Il Policlinico ha raggiunto il pieno obiettivo economico
stabilito
dalla
prevalentemente
Regione
Emilia
dall’apporto
Romagna,
dato
dalla
definito
gestione
caratteristica aziendale. Anche la struttura dei costi di
produzione registra un miglioramento costante nel tempo,
a evidenza del progressivo perseguimento dell’obiettivo
di razionalizzazione della spesa posto dall’Azienda, pur
mantenendo l’offerta sanitaria a livelli qualitativamente
elevati. Gli investimenti mantengono valori importanti, in
riferimento, soprattutto, ai lavori edilizi in corso e realizzati,
a dimostrazione dell’interesse dell’Azienda al mantenimento
del patrimonio aziendale e al suo costante rinnovo. La
gestione finanziaria, a fronte di investimenti improrogabili e
in parziale assenza di risorse dedicate, è caratterizzata da un
forte assorbimento finanziario.
Quasi 6.000 persone lavorano nel Policlinico, con rapporto
di lavoro dipendente o tramite convenzioni e contratti.
Nell’anno 2010 l’apporto che il Policlinico offre in termini
di risorse economico-finanziarie erogate è pari a quasi 292
milioni di euro. Nel 2010 l’offerta formativa della Facoltà
di Medicina e Chirurgia attrae in modo costante studenti
provenienti sia da Bologna e provincia che da fuori Regione.
E’ preso in esame il contributo dell’Azienda in relazione alle
aree di offerta del Servizio Sanitario Regionale: assistenza
collettiva in ambiente di vita e lavoro, assistenza distrettuale,
assistenza ospedaliera. Per quanto riguarda le attività di
ricerca, Regione e Fondazioni sono i principali finanziatori
della ricerca scientifica.
24
25
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
2
Profilo
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
2.1 Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
Profilo
Grafico 2.1 Risultato netto dell’esercizio (trend anni 2006-2009)
La sostenibilità economica viene rappresentata attraverso indici volti a:
ƒƒ apprezzare le cause gestionali che hanno portato a un dato risultato economico di
periodo;
ƒƒ v
alutare il grado di incidenza dei costi dei principali fattori produttivi sulle risorse
che l’Azienda è stata in grado di trattenere/acquisire per alimentare i propri processi
produttivi;
ƒƒ investigare la composizione dei costi caratteristici aziendali.
2.1.1 Rispetto del vincolo di bilancio assegnato dalla programmazione regionale
La condizione di equilibrio economico finanziario anno 2010 viene definita per le Aziende
Sanitarie dell’Emilia Romagna dalla DGR 234/2010 “Finanziamento del Servizio Sanitario
Regionale per l’anno 2010”, integrata dalla DGR n. 1544/2010 “Provvedimenti in ordine
al finanziamento delle aziende del Servizio sanitario regionale per il 2010 e al relativo
quadro degli obiettivi annuali – Integrazione alla deliberazione n. 234/2010”, nella misura
del risultato di esercizio, al netto delle sole quote di ammortamento per beni mobili
ed immobili già presenti in inventario al 31/12/2007 e non coperti da finanziamento
pubblico.
All’interno dell’equilibrio devono pertanto essere ricomprese le quote di ammortamento
dei beni ad utilità pluriennale che sono entrati in produzione nel 2008, 2009 e nel
2010. Pur non costituendo obbligo di legge secondo la normativa nazionale, l’impegno
ad assorbire, all’interno del vincolo di bilancio, le quote di ammortamento dei nuovi
investimenti è stato introdotto dal 2008 all’interno della nostra Regione, al fine di
sostenere la politica degli investimenti aziendali.
Nella tabella seguente si evidenzia che l’Azienda ha rispettato nel 2010 l’obiettivo
economico posto dalla Regione Emilia Romagna, realizzando altresì un miglioramento
del risultato gestionale.
L’Azienda rispetta
l’obiettivo economico
2010 assegnato
dalla Regione Emilia
Romagna
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
2.1.2 Contributo della gestione caratteristica e della gestione non
caratteristica nella formazione del risultato netto
Il risultato di esercizio è
principalmente definito
dall’apporto della
gestione caratteristica
L’analisi del contributo della gestione caratteristica e della gestione non caratteristica
al risultato di esercizio evidenzia, in particolare, in quale misura il risultato economico
è determinato dalla gestione tipica dell’azienda o influenzato da operazioni atipiche od
occasionali.
Da un confronto degli indicatori negli anni di riferimento, le componenti tipiche evidenziano
nel 2010 un incremento generale nei ricavi disponibili, ovvero in particolare nei ricavi
da prestazioni tariffate e nella compartecipazione alla spesa sanitaria. Nell’ambito dei
costi di beni e servizi si registra una riduzione dei costi nel consumo di beni acquistati
mentre si evidenzia un aumento dei costi per servizi non sanitari, godimento beni di
terzi e manutenzioni, come pure del costo del lavoro per effetto del rinnovo contrattuale
Tabella 2.1 Verifica del rispetto della condizione di equilibrio
Risultato dell'esercizio 2010 deliberato
1
(+ utile / - perdita)
Totale ammortamenti netti di competenza 2010 da
2
Bilancio di esercizio (+)
3=(1+2)
Risultato d'esercizio al netto del totale ammortamenti
Ammortamenti netti sorgenti - beni entrati in produ-
4
zione nel corso del 2008, 2009 e 2010
5=(3-4)
Verifica equilibrio Bilancio dell'esercizio 2010
del personale della Dirigenza medica e non medica e per la conclusione del processo
di stabilizzazione del lavoro precario. Incide sul risultato economico 2010 l’incremento
- 9.315.846
complessivo di valore registrato per ammortamenti ed accantonamenti rispetto agli anni
precedenti.
13.323.841
Gli elementi estranei alla gestione caratteristica fanno, invece, riferimento a proventi e
4.007.994
oneri finanziari e a proventi e oneri straordinari.
3.657.485
Nel 2010 la gestione non caratteristica ha inciso sul risultato di esercizio in maniera
positiva. In particolare, si evidenzia una significativa diminuzione di interessi su mutui e
350.509
su debiti verso fornitori e oneri diversi rispetto agli anni precedenti.
La condizione di equilibrio è rispettata se il risultato è pari o superiore a zero.
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola-Malpighi
26
27
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
Profilo
Risultato Gestione
- 10.906
Caratteristica
81,79%
Risultato Gestione
Non Caratteristica
- 2.429
18,21%
Risultato Netto
- 13.335
2008
- 6.976
- 2.446
74,04%
25,96%
2009
- 8.727
- 399
2010
95,63% - 9.618
4,37%
- 302
Risultato netto di
esercizio AzOSP BO
103,25%
- 9.422
100,00%
- 9.126
100,00%
- 9.316
2005
2006
2007
2008
- 11.175
- 47.975
- 13.335
- 9.422
- 498.383
- 159.033
- 77.242
9,63
8,38
12,20
Risultato complessivo
- 120.869
regionale
2009
2010
nd.
nd.
- 3,25%
%
100,00%
Profilo
Tabella 2.3 Risultato netto aziendale/Risultato complessivo regionale (trend anni 2005-2008)
Tabella 2.2 Valori assoluti (in migliaia di euro) dei risultati della gestione caratteristica, non
caratteristica e risultato netto (trend anni 2007-2009)
2007
2
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
100,00%
9,25
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
Grafico 2.3 Risultati netti d’esercizio/risultati complessivi regionali (trend anni 2005-2008)
Grafico 2.2 Incidenza dei risultati della gestione caratteristica e non caratteristica sul risultato netto (trend anni 2007-2009)
2.1.4 Trend della performance della gestione caratteristica dell’Azienda, a
confronto con il trend regionale
Fonte AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
2.1.3 Apporto della gestione aziendale alla performance complessiva di sistema
Nella tabella e nel grafico che seguono si evidenzia il trend relativo agli anni 2005-2008:
il dato 2009 e 2010 del risultato complessivo regionale non è ad oggi disponibile.
L’analisi di confronto con il sistema sanitario regionale evidenzia come fino al 2007 vi sia
una tendenziale diminuzione dell’incidenza della perdita sul risultato regionale nel suo
complesso. Si registra un incremento nel 2008. Il trend è fortemente influenzato dalla
variabilità per ciascun anno delle assegnazioni di contributi regionali per il raggiungimento
dell’equilibrio di bilancio. Un’analisi più approfondita dovrebbe essere condotta su dati al
Fonte AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
La performance
della gestione
caratteristica registra
un miglioramento e si
allinea ai valori medi
regionali
Il trend del rapporto fra il risultato della gestione caratteristica sui ricavi disponibili, con
confronto rispetto al dato medio regionale delle Aziende Ospedaliere, evidenzia negli anni
un miglioramento della performance gestionale, con un sostanziale allineamento al valore
della media regionale.
netto di contribuzioni o di ogni altro intervento di carattere straordinario.
28
29
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
Profilo
(trend anni 2007-2010)
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
2.1.5 Assorbimento di risorse per aggregazione di fattori direttamente
impiegati nel processo di produzione aziendale, nell’ultimo triennio e
rispetto ai corrispondenti valori medi regionali
L’analisi si focalizza ora sullo studio dell’assorbimento dei diversi aggregati di fattori
produttivi rispetto al valore dei ricavi disponibili e sul consequenziale confronto del dato
con il valore medio delle Aziende Ospedaliere (incluso IOR). I risultati aziendali mostrano
un miglioramento del livello di assorbimento di tutti gli aggregati di fattori produttivi,
ad attestazione del percorso di razionalizzazione della spesa che l’Azienda ha perseguito
progressivamente negli anni.
In particolare si evidenzia un allineamento al dato medio regionale del principale fattore
produttivo, il costo del lavoro, che nell’anno 2007 registrava un valore pari al 53,37%,
mentre nel 2010 risulta di 52,11%, al pari di quello medio regionale.
Anche per il consumo di beni si evidenzia una buona performance aziendale, con un
Profilo
Grafico 2.5 Principali aggregati di fattori produttivi/ricavi disponibili, a confronto con regione
Grafico 2.4 Risultati della gestione caratteristica (ROC)/ricavi disponibili, confronto con i medesimi indicatori di livello regionale
2
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
2.1.6 Struttura dei costi aziendali
La struttura dei
costi di produzione
vede un progressivo
miglioramento e
allineamento ai valori
medi regionali
L’analisi del rapporto tra struttura dei costi della produzione sul totale dei costi,
confrontato con il dato medio rappresentativo dei valori delle Aziende Ospedaliere della
Regione E.R., evidenzia un sostanziale allineamento alla composizione media regionale.
In particolare, l’incidenza del costo del lavoro sul totale dei costi è pressoché stabile
negli anni e, nell’esercizio 2010, si allinea al valore medio, confermando la positiva
performance aziendale di tale fattore produttivo.
L’acquisto di servizi sanitari e non sanitari ed il costo delle manutenzioni registrano
un’incidenza inferiore alla media regionale; leggermente superiore al dato medio è, invece,
l’incidenza dei costi dei beni di consumo, dei beni strumentali e degli accantonamenti.
trend in riduzione nel quadriennio esaminato, ed un contenimento del gap rispetto ai
dati regionali.
Il costo dei servizi migliora nel tempo, risultando, per il 2010, inferiore di circa 2 punti
percentuali rispetto al valore medio regionale.
30
31
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
2
Profilo
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
Grafico 2.6 Composizione percentuale dei costi d’esercizio annuali sul totale costi (trend anni
2007-2010). Confronto con le Aziende Ospedaliere della RER
Grafico 2.7 Rendiconto finanziario di liquidità
(trend anni 2006-2009)
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
2.1.7 Dinamica dei flussi monetari - modalità di finanziamento e tipologia di
impiego delle fonti - relativi all’esercizio
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
2.1.8 Durata media dell’esposizione verso fornitori
Si è avuto un
progressivo
contenimento
dell’indebitamento
per le forniture di
beni e servizi e
un conseguente
miglioramento dei
tempi di pagamento
L’indicatore della tabella 2.4 esprime il tempo che intercorre, in giorni, tra il sorgere
del debito ed il suo effettivo pagamento. Negli anni si è assistito ad un progressivo
miglioramento dell’indebitamento per forniture di beni e servizi (al netto di debiti
verso Aziende Sanitarie della Regione) e, quindi, ad un miglioramento dei tempi di
pagamento.
Tabella 2.4 Debiti medi per forniture in conto esercizio(costi per beni e servizi/360)
2008
2009
2010
Debiti Iniziali
230.514.249
170.316.624
179.422.813
Debiti Finali
170.316.624
179.422.813
166.508.973
(debiti iniziali + debiti finali)/2
200.415.436
174.869.719
172.965.893
Costi per beni e servizi/360
672.767
672.702
692.599
Tempi medi di pagamento
(in giorni)
298
260
250
La gestione finanziaria è stata caratterizzata negli anni da un forte assorbimento finanziario
da parte della gestione extracorrente, principalmente per effetto di nuovi investimenti
cui non hanno fatto riscontro finanziamenti adeguati. L’eccezione dell’esercizio 2008 è
correlata all’erogazione di un mutuo, riscosso in tre trance, di complessivi 122 milioni
(40 milioni di euro nel 2006 e 82 milioni di euro nel 2008), autorizzato per la copertura di
investimenti degli anni pregressi e per nuovi investimenti in corso di realizzazione. Negli
Profilo
altri esercizi la gestione corrente ha assicurato apporto finanziario positivo.
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
32
33
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
Profilo
2
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
La sostenibilità patrimoniale viene infine indagata attraverso:
Profilo
HBO
ƒƒ una rappresentazione grafica dello stato patrimoniale, idonea ad evidenziare la
struttura degli investimenti e dei finanziamenti aziendali, nonché alcune relazioni fra
2009
questi intercorrenti;
ATTIVITÀ
ƒƒ indici e valori volti ad informare sulle dinamiche di investimento in atto, con particolare
PASSIVITÀ
Liquidità
riferimento ai tassi di rinnovamento degli investimenti e al grado di obsolescenza
immediate e
degli stessi.
Finanziamenti
33%
63%
a breve
differite
Finanziamenti
Scorte
2.1.9 Riclassificazione delle poste dell’attivo e del passivo patrimoniale
sulla base della scansione temporale dei realizzi/rimborsi delle operazioni di
investimento/finanziamento
2%
21%
a medio lungo
termine
Immobilizzazioni
La rappresentazione grafica dello stato patrimoniale nel triennio di riferimento mostra
TOTALE
un costante squilibrio, le cui cause sono fondamentalmente da ricercarsi nell’erosione
ATTIVITÀ
65%
16%
100%
100%
Patrimonio netto
TOTALE
PASSIVITÀ
del patrimonio netto, sia per la pratica della sterilizzazione degli ammortamenti di
immobilizzazioni acquisite con contributi in conto capitale, sia per il permanere di perdite
non ripianate. Ne emerge un preoccupante indebitamento a breve termine finanziato
solo per meno della metà da disponibilità liquide e differite.
Grafico 2.8, 2.8 bis, 2.8 ter Rappresentazione grafica dello stato patrimoniale riclassificato in chiave finanziaria
HBO
2010
HBO
ATTIVITÀ
PASSIVITÀ
25%
63%
2008
Liquidità
ATTIVITÀ
PASSIVITÀ
Liquidità
immediate e
immediate e
Finanziamenti
34%
61%
Finanziamenti
differite
a breve
Finanziamenti
differite
Scorte
3%
21%
Finanziamenti
Scorte
3%
23%
TOTALE
ATTIVITÀ
65%
100%
16%
100%
a medio lungo
termine
a medio lungo
Immobilizzazioni
termine
Immobilizzazioni
a breve
TOTALE
Patrimonio netto
ATTIVITÀ
72%
17%
100%
100%
Patrimonio netto
TOTALE
PASSIVITÀ
TOTALE
PASSIVITÀ
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
2.1.10 Grado di copertura degli investimenti attraverso contributi pubblici
Un’ulteriore sottolineatura della difficile situazione finanziaria è espressa dal basso grado
di finanziamento degli investimenti.
34
35
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
2
Profilo
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
Grafico 2.09 Contributi in conto capitale/Investimenti in immobilizzazioni materiali (Anni 2007-2010)
Profilo
Grafico 2.10 Percentuale degli investimenti (trend anni 2006-2009)
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
2.1.11 Rappresentazione dei nuovi investimenti effettuati nell’esercizio nel
loro ammontare complessivo e per singola tipologia
Gli investimenti si mantengono a valori importanti nel quadriennio analizzato, facendo
riferimento, in particolare, ai lavori edilizi (in corso e realizzati).
Tabella 2.5 Valore assoluto nuovi investimenti (trend anni 2007-2010)
2007
2008
2009
2010
Totale Investimenti
46.891.845
39.039.729
41.637.346
48.437.072
Immobilizzazioni
immateriali
2.138.736
2.179.596
1.596.278
1.558.304
Fabbricati indisponibili
5.903.763
9.238.097
4.594.359
3.720.890
Attrezzature sanitarie
8.748.209
7.973.911
4.280.580
5.711.502
Mobili e arredi
1.464.974
997.765
369.915
1.118.178
Beni strumentali diversi
204.266
164.308
456.974
2.037.734
Immobilizzazioni
materiali in corso
27.705.813
17.711.531
29.924.837
33.457.707
Attrezzature informatiche
726.084
774.520
414.402
832.757
Gli investimenti
registrano valori
importanti, in
particolare, i lavori
edilizi
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
2.1.12 Grado di rinnovo del patrimonio aziendale
L’analisi mette in evidenza i nuovi investimenti di un anno sul totale di quelli realizzati
fino a quell’anno, al lordo dei relativi fondi di ammortamento. Più l’indicatore registra
valori elevati, più il grado di rinnovo del patrimonio è alto. Nello specifico, per il 20092010 l’indicatore mostra un incremento negli investimenti e quindi un buon livello di
rinnovo del patrimonio aziendale, confermando l’andamento sopra riportato.
Grafico 2.11 Nuovi investimenti in immobilizzazioni immateriali e materiali totale investimenti lordi
Terreni
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
36
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
37
Sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale
Profilo
2
Impatto sul contesto territoriale
2.1.13 Grado di obsolescenza del patrimonio aziendale
Profilo
di origine bancaria e altri soggetti, oltre alla ricca rete di volontariato e partecipazione
sociale che in ogni territorio si mobilita intorno ai servizi sanitari.
L’indicatore descrive il grado di obsolescenza del patrimonio aziendale, determinato
dal rapporto tra il valore residuo dei beni durevoli ed il totale degli investimenti lordi.
2.2.1 L’impatto economico e sociale
Negli ultimi 4 anni il dato è sostanzialmente stabile, seppur in leggera e progressiva
contrazione, manifestando una buona continuità nel livello di rinnovo del patrimonio
Quasi 6.000 persone
lavorano nel Policlinico,
con rapporto di lavoro
dipendente o tramite
convenzioni e contratti
aziendale.
L’indicatore è infatti complementare al valore analizzato precedentemente: più alto è
livello di rinnovo del patrimonio dell’Azienda, minore sarà la tendenza all’obsolescenza
degli stessi beni durevoli.
Le persone che lavorano nell’Azienda Ospedaliero - Universitaria S.OrsolaMalpighi al 31.12.2010 sono quasi 6.000, impiegate come dipendenti del Servizio
Sanitario
Regionale,
come
dipendenti
dell’Università
convenzionati
col
Servizio
Sanitario Regionale, o tramite convenzioni e contratti. Nel corso del triennio preso in
considerazione il dato relativo al totale delle persone impiegate in Azienda ha subito un
lieve incremento: nel corso del 2010 il dato è aumentato dello 0.73% rispetto all’anno
Grafico 2.12 Valore residuo beni durevoli/totale investimenti lordi beni durevoli (trend anni 2007-2010)
precedente, mentre nel 2009 era rimasto pressoché immutato (+0.26%). Tradotto in
valori assoluti si tratta complessivamente di 57 unità nel triennio considerato. Nella
tabella che segue è rappresentato il personale che a vario titolo presta la propria attività
in Azienda.
Tabella 2.6 Personale dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Bologna S. Orsola - Malpighi al
31.12 articolato per tipologia contrattuale (Anni 2008-2009-2010)
Tipologia contrattuale
Totale personale Totale personale Totale personale
2008
2009
2010
Servizio Sanitario Regionale
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola-Malpighi
4.944
5.026
5.131
Universitario
405
393
371
Altro personale
419
364
322
5.768
5.783
5.825
Totale
Fonte: AOU di Bologna Policlinico S. Orsola-Malpighi
2.2 Impatto sul contesto territoriale
In questo paragrafo vengono presi in esame alcuni aspetti ritenuti rilevanti ai fini
esterni, in particolare: impatto economico e sociale.
È indubbio che l’attività dell’Azienda produca effetti economici assai rilevanti sul
territorio in cui opera. Infatti essa risulta fra le maggiori aziende presenti in ambito
provinciale. Questo aspetto viene espresso attraverso alcune informazioni volte
a delineare il contributo che il Policlinico offre all’economia del territorio in termini
occupazionali e di risorse economico-finanziarie erogate.
Appare inoltre interessante cercare di cogliere il riconoscimento della funzione sociale
L’impatto economico e
sociale del Policlinico
sul territorio è assai
rilevante, l’Azienda
è tra le maggiori in
ambito provinciale e dà
un apporto notevole,
in termini di offerta di
lavoro
Oltre al personale dipendente dal Servizio Sanitario Regionale e dall’Università, la Tabella
2.6 comprende, alla voce “altro personale”, anche i borsisti, i contratti libero professionali,
i contratti di collaborazione coordinata e continuativa, il personale dipendente da altre
aziende e il personale convenzionato.
Nelle analisi successive, tuttavia, si fa riferimento solo al personale dipendente dal
Servizio Sanitario Regionale e dall’Università per poter comparare i dati con quelli relativi
agli anni precedenti.
L’Azienda risulta essere tra le maggiori aziende presenti nel territorio. Nell’anno
svolta dall’Azienda attraverso i segnali di ritorno trasmessi dalla comunità che vive sul
2010 la percentuale di personale che lavora nel Policlinico sul totale degli occupati nella
territorio di riferimento dell’Azienda e che con essa interagisce. A fronte della difficoltà
Provincia di Bologna, è pari all’1,25% circa. La maggior parte del personale che lavora
oggettiva di misurare tale fenomeno, è sembrato ragionevole ipotizzare l’esistenza di una
in Azienda risiede nell’ambito territoriale: circa il 50% è residente nel Comune di
relazione fra il riconoscimento della funzione sociale svolta e l’ammontare di donazioni,
Bologna e, se allarghiamo l’analisi alla Provincia di Bologna, la percentuale sale all’80%
lasciti e contributi ricevuti dall’Azienda stessa su iniziativa di cittadini, fondazioni
dei residenti sul totale del personale. Nel corso del triennio 2008-2010 la percentuale
38
39
Impatto sul contesto territoriale
Profilo
del personale residente nell’ambito territoriale ha subito lievi oscillazioni, ma è rimasta
personale afferente al Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo (circa 2.730 unità)
proviene da fuori Bologna, in particolare dalle regioni del centro e sud Italia.
Tabella 2.7 Lavoratori residenti nell’ambito territoriale (Comune di Bologna), dipendenti del
Servizio Sanitario Regionale e dell’Università, al 31.12 (Anni 2008-2009-2010)
Totale personale
Residenti nella
Provincia di Bologna
di cui residenti nel
Comune di Bologna
2008
5.349
4.573
2.906
2009
5.419
4.327
2.715
2010
5.503
4.398
2.781
2.2.2 L’impatto del Policlinico sul territorio in cifre
Sanitario Regionale è pari a quasi 245 milioni di euro. L’aumento di circa 5 milioni di euro
rispetto all’anno precedente è dovuto al rinnovo contrattuale relativo al biennio 20092010 e alla corresponsione dell’indennità di vacanza contrattuale per il personale della
dirigenza.
Tabella 2.8 Volume degli emolumenti erogati per il personale dipendente; integrazione agli
universitari; compensi a collaboratori e borsisti al 31.12 (Anni 2008-2009-2010)
ANNO
Personale
Personale
dipendente
dipendente
Servizio Sanitario
dall’Università
Regionale
Borsisti
Co.Co.Co.
Totale
232.555.923
13.136.662
150.596
9.809.302
255.652.483
2009
239.590.331
13.922.113
141.075
8.943.772
262.597.290
2010
244.709.170
14.218.018
186.858
7.677.666
266.791.712
716.855.424
41.276.793
478.529
26.430.740
785.041.486
Fonte: AOU di Bologna Policlinico S. Orsola-Malpighi
Nel 2010 il valore complessivo degli emolumenti erogati dall’Università sia a ricercatori/
docenti che a personale Tecnico-amministrativo, pari a complessive 397 unità, è stato
pari a quasi 25 milioni di euro, come si evince dalle tabelle sotto riportate.
40
Docenti e
Ricercatori
Lordo
dipendente
Oneri a
carico ente
Totale
2008
279
14.066.088,38
5.246.381,50
19.312.469,88
2009
269
15.114.614,69
5.630.379,22
20.744.993,91
2010
260
14.34.431,69
5.353.169,29
19.697.600,98
Totale
808
43.525.134,76
16.229.930,01
59.755.064,77
Nell’anno 2010
l’apporto che il
Policlinico offre in
termini di risorse
economico-finanziarie
complessivamente
erogate è pari a
quasi 292 milioni di
euro
Personale tecnico
Lordo dipendente Oneri a carico ente
e amministrativo
Totale
2008
142
3.636.513,85
1.376.748,96
5.013.262,81
2009
139
3.685.601,22
1.400.853,25
5.086.454,47
2010
137
3.755.084,85
1.428.413,09
5.183.497,94
Totale
418
11.195.591,21
4.241.903,89
15.437.495,10
Fonte: Università di Bologna
2.2.3 L’impatto economico sul territorio: i rapporti di fornitura
I rapporti di fornitura sono per una percentuale superiore al 60% intrattenuti con
2008
Totale
ANNO
ANNO
Fonte: AOU di Bologna Policlinico S. Orsola-Malpighi
Il volume degli emolumenti erogato nel 2010 per il personale dipendente dal Servizio
Profilo
Tabella 2.9 e 2.9 bis Valore degli emolumenti corrisposti dall’Università a ricercatori, docenti e a personale tecnico - amministrativo negli anni 2008-2009-2010
comunque piuttosto elevata, soprattutto se consideriamo il fatto che gran parte del
Anno
2
Impatto sul contesto territoriale
fornitori esterni alla regione.
Al momento tuttavia non si è in possesso di strumenti per analizzare le provenienze
per tipologia di beni e servizi offerti, anche se appare abbastanza logico, seppur non
supportato da dati oggettivi, supporre una massiccia presenza di fornitori esterni alla
regione per beni di consumo, in specifico beni sanitari.
Studenti iscritti
ai Corsi di studio
sulla base della
provenienza da
Bologna e Provincia,
dalla Regione
Emilia-Romagna, da
fuori regione
2.2.4 L’impatto economico sul territorio: studenti e medici in formazione
Nelle tabelle che seguono è riportato, per gli ultimi tre anni, il numero degli studenti
iscritti ai corsi di studio della Facoltà di Medicina e Chirurgia con sede a Bologna,
suddivisi in base alla provenienza (Bologna e provincia, regionale, extraregionale).
I dati più recenti indicano che il 38,3% degli studenti risiede a Bologna e Provincia,
una percentuale pressoché identica proviene da fuori Regione, mentre il 23,2% risiede
nel resto dell’Emilia-Romagna.
41
Impatto sul contesto territoriale
Profilo
Tabella 2.10 Studenti suddivisi per provenienza (provinciale, regionale, extraregionale) per
corso di laurea (Medicina e Chirurgia, Odontoiatria e protesi dentaria, delle professioni sanitarie) anno 2010 (a.a. 2010-2011)
Tipo
corso
Corso di studio
LMCU
LSCU
Medicina e Chirurgia
985
LMCU
LSCU
Odontoiatria e Protesi Dentaria
LM
LS
2
Impatto sul contesto territoriale
Bologna e Regione
provincia esclusa BO
Profilo
Tabella 2.11 Studenti suddivisi per provenienza (provinciale, regionale, extraregionale) per
corso di laurea (Medicina e Chirurgia, Odontoiatria e protesi dentaria, delle professioni sanitarie) anni 2009 e 2010 (a.a. 2009-2010)
Extra
regione
Totale
Tipo
corso
Corso di studio
703
1090
2778
LSCU
Medicina e Chirurgia
999
74
49
53
176
LM
LSCU
Odontoiatria e Protesi Dentaria
Biotecnologie Mediche
9
4
28
41
LM
LS
LS
Scienze Infermieristiche e
Ostetriche
26
6
20
52
L
Dietistica
15
11
4
L
Fisioterapia
80
76
L
Igiene Dentale
26
L
Infermieristica
L
Extra
regione
Totale
674
1027
2700
71
50
48
169
Biotecnologie Mediche
9
2
25
36
LS
Scienze Infermieristiche e
Ostetriche
28
7
15
50
30
L
Dietistica
9
10
4
23
41
197
L
Fisioterapia
69
70
49
188
20
8
54
L
Igiene Dentale
26
21
9
56
481
119
491
1091
L
Infermieristica
460
134
479
1073
Ortottica ed assistenza
oftalmologica
13
7
7
27
L
Ortottica ed assistenza
Oftalmologica
10
3
8
21
L
Ostetricia
26
32
7
65
L
Ostetricia
21
28
9
58
L
Podologia
11
21
12
44
L
Podologia
19
18
17
54
L
Tecniche di laboratorio biomedico
24
21
14
59
L
Tecniche di laboratorio biomedico
26
18
16
60
L
Tecniche di neurofisiopatologia
15
9
5
29
L
Tecniche di neurofisiopatologia
14
11
8
33
L
Tecniche di radiologia medica, per
immagini e radioterapia
25
19
29
73
L
Tecniche di radiologia medica,
per immagini e radioterapia
25
14
27
66
L
Tecniche ortopediche
17
9
18
44
L
Tecniche ortopediche
13
9
20
42
Totale
1827
1106
1827
4760
Totale
1799
1069
1761
4629
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
LEGENDA:
L
= Laurea
LM
= Laurea
LMCU = Laurea
LS
= Laurea
LSCU = Laurea
42
Magistrale
Magistrale a ciclo unico
Specialistica
Specialistica a ciclo unico
Bologna e Regione
provincia esclusa BO
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
LEGENDA:
L
= Laurea
LM
= Laurea
LMCU = Laurea
LS
= Laurea
LSCU = Laurea
Magistrale
Magistrale a ciclo unico
Specialistica
Specialistica a ciclo unico
43
Impatto sul contesto territoriale
Profilo
Tabella 2.12 Studenti suddivisi per provenienza (provinciale, regionale, extraregionale) per
corso di laurea (medicina e chirurgia, odontoiatria e protesi dentaria, delle professioni sanitarie) anni 2008 e 2009 (a.a. 2008-2009)
Tipo
corso
Corso di studio
LSCU
Medicina e Chirurgia
908
LSCU
Odontoiatria e Protesi Dentaria
LS
Extra
regione
Totale
642
1069
2619
58
54
57
169
Biotecnologie Mediche
9
5
24
38
LS
Scienze Infermieristiche e
Ostetriche
24
10
12
46
L
Dietistica
9
9
3
21
L
Fisioterapia
75
73
40
188
L
Igiene Dentale
37
23
12
72
L
Infermieristica
405
158
514
1077
L
Ortottica ed assistenza
Oftalmologica
6
5
6
17
L
Ostetricia
20
35
12
67
L
Podologia
20
15
14
49
L
Tecniche di laboratorio biomedico
28
15
20
63
L
Tecniche di neurofisiopatologia
11
8
12
31
L
Tecniche di radiologia medica,
per immagini e radioterapia
24
18
28
70
L
Tecniche ortopediche
12
10
21
43
Totale
1646
1080
1844
4570
Bologna e Regione
provincia esclusa BO
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
LEGENDA:
L
= Laurea
LM
= Laurea
LMCU = Laurea
LS
= Laurea
LSCU = Laurea
44
Magistrale
Magistrale a ciclo unico
Specialistica
Specialistica a ciclo unico
2
Impatto sul contesto territoriale
Profilo
Tabella 2.13 Studenti suddivisi per provenienza (provinciale, regionale, extraregionale) per
corso di laurea (Medicina e Chirurgia, Odontoiatria e protesi dentaria, delle professioni sanitarie) anni 2007 e 2008 (a.a. 2007-2008)
Tipo
corso
Corso di studio
LSCU
Medicina e Chirurgia
905
LSCU
Odontoiatria e Protesi Dentaria
LS
Bologna e Regione
provincia esclusa BO
Extra
regione
Totale
653
1081
2639
61
48
59
169
Biotecnologie Mediche
9
8
24
41
LS
Scienze Infermieristiche e
Ostetriche
15
6
4
25
L
Dietistica
9
12
1
22
L
Fisioterapia
73
85
37
195
L
Igiene Dentale
38
36
11
85
L
Infermieristica
405
167
499
1071
L
Ortottica ed assistenza
Oftalmologica
3
6
8
17
L
Ostetricia
28
40
9
77
L
Podologia
21
13
20
54
L
Tecniche di laboratorio biomedico
24
17
25
66
L
Tecniche di neurofisiopatologia
12
7
13
32
L
Tecniche di radiologia medica,
per immagini e radioterapia
26
27
31
84
L
Tecniche ortopediche
17
10
23
50
Totale
1646
1135
1845
4626
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
LEGENDA:
L
= Laurea
LM
= Laurea
LMCU = Laurea
LS
= Laurea
LSCU = Laurea
Magistrale
Magistrale a ciclo unico
Specialistica
Specialistica a ciclo unico
45
Impatto sul contesto territoriale
Profilo
2
Impatto sul contesto territoriale
Tabella 2.14 Studenti suddivisi per provenienza (provinciale, regionale, extraregionale) per tutti i corsi di
laurea della facoltà di Medicina e Chirurgia con sede a Bologna.
Anno
Bologna e provincia
Regione esclusa BO
Extra regione
2010
38,3%
23,2%
38,3%
2009
38,8%
23,0%
38,0%
2008
36,0%
23,6%
40,5%
2007
35,5%
24,5%
39,8%
Media
37,2%
23,6%
39,1%
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Per quanto riguarda la provenienza dei medici in formazione specialistica, nella tabella
Profilo
Tabella 2.16 Lasciti e donazioni ricevute da cittadini (numero e importo totale)
2008
2009
2010
Numero
10
35
64
Importo totale
10.050
258.414
211.992
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
Tabella 2.17 Donazioni e contributi ricevuti da Fondazioni di origine bancaria (importo totale)
2008
2009
2010
Fondazioni bancarie
882.500
42.585
0
Altre Fondazioni
148.563
265.400
123.510
Associazioni
632.298
793.042
709.889
Ditte
423.990
414.483
432.394
Donazioni materiali
466.617
351.973
956.176
che segue sono esposti i dati relativi.
Tabella 2.15 Numero medici in formazione specialistica suddivisi in base alla provenienza (provinciale, regionale, extraregionale)
Provenienza
2010/2011
2009/2010
2008/2009
2007/2008
Bologna
301
391
410
438
Regione
esclusa BO
157
205
190
169
Extra
Regione.
206
263
258
232
664
658
858
839
Totale
Fonti: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AOU Bologna Pol. S. Orsola - Malpighi
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
2.2.6 Politiche per l’uso razionale dell’energia e il rispetto ambientale
L’Azienda nel 2010 ha continuato e sviluppato le azioni già intraprese a livello aziendale
negli anni precedenti (a partire dal 2006). Le azioni attuate sono sia gestionali sia di
innovazione tecnologica.
Le azioni di tipo gestionale possono essere così riepilogate:
ƒƒ adesione alla gara regionale, effettuata dell’Agenzia Regionale Intercent-ER, per la
fornitura di energia elettrica, a partire dal 1 gennaio 2009;
ƒƒ campagna di sensibilizzazione, informazione ed orientamento rivolta agli operatori
Nota: I dati concernono tutte le scuole di specializzazione medico – chirurgiche. Si deve tenere
conto che le iscrizioni agli anni di corso hanno date proprie, diverse per ogni anno. Il dato dell’anno
accademico 2010/2011 è parziale perché l’attività formativa degli immatricolati al 1° anno di corso
2010/2011 inizierà il 30.06.2011. Occorre quindi considerare, in aggiunta, che sono stati banditi
dall’Ateneo di Bologna n. 163 posti complessivi, sia in quanto sede di Scuole di Specializzazione
autonome, sia in quanto sede amministrativa di Università aggregate.
dell’Azienda sanitaria per l’uso razionale dell’energia con distribuzione dei depliant
forniti dalla Regione (punti di distribuzione, cedolino stipendiale, ecc.), affissione dei
manifesti nei punti di maggior afflusso, attivazione della casella postale “io spengo
lo spreco” e risposte ai relativi suggerimenti, comunicazioni e articoli sulle riviste
interne, sul sito, nelle newsletter, ecc.. In particolare, l’Azienda ha realizzato:
ƒƒ un filmato specifico sul risparmio energetico e sulle azioni concrete che tutto il
2.2.5 L’impatto economico: lasciti e donazioni
Il numero complessivo e il valore di lasciti e donazioni ricevuti da cittadini, da Fondazioni, Ditte
e associazioni è notevole a testimonianza della funzione sociale svolta dall’Azienda.
46
personale può mettere in atto quotidianamente (2009/2010);
ƒƒ una giornata di formazione specifica per l’uso razionale dell’energia e il Green
Public Procurement (GPP) “La cultura per una sostenibilità vincente nell’ambito
dell’implementazione del sistema di gestione ambientale per perseguire gli
47
Impatto sul contesto territoriale
Profilo
2
Impatto sul contesto territoriale
Profilo
obiettivi di miglioramento continuo tesi al rispetto dell’ambiente nella gestione
utenze, con un notevole incremento del costo medio (da 2,62 a 2,8 €/m3 nel 2009 e da
delle proprie forniture (acquisti verdi)”, organizzata dall’Azienda in data 21 giugno
2,8 a 3,001 €/m3 nel 2010).
2010, con il contributo della Regione;
ƒƒ una giornata di formazione specifica “Il Green Public Procurement (GPP) – 2°
Utilizzo di energia elettrica e termica
incontro”, organizzata dall’Azienda in data 16 novembre 2010, con il contributo
Anche nel 2010 sono state sostituite le plafoniere esistenti con plafoniere “classe A2 alto
della Regione.
risparmio” e sono stati realizzati interventi specifici per il risparmio energetico.
Contemporaneamente sono proseguite:
Nel 2010 si è comunque registrato un incremento del consumo di energia elettrica
ƒƒ il monitoraggio quali/quantitativo sull’uso dell’energia elettrica, termica e sull’acqua
(+3,81%) determinato dalla compensazione tra le nuove superfici, i nuovi impianti e
con la raccolta dei dati da parte del Gruppo Regionale;
ƒƒ studio del percorso da attivare per l’implementazione del Sistema di Gestione
risparmi/dismissioni, con un notevole incremento del prezzo medio dell’Energia Elettrica
(+9,12%).
Ambientale (SGA) integrato (nell’ottica della certificazione ambientale aziendale).
Anche per il gas, nel 2010 si è registrato un incremento del consumo (+10,21%)
L’intento è quello di realizzare una concreta attività di Energy Management System:
determinato da un inverno più rigido di 0,5°C rispetto al 2009, dalle modifiche e
obiettivo prioritario è la razionalizzazione dei consumi energetici al fine di perseguire
rifunzionalizzazioni impiantistiche (ad esempio l’impianto a tutt’aria esterna della nuova
vantaggi di carattere economico, benefici ambientali e positivi risvolti sociali. Alla luce
cucina), dall’attivazione del nuovo Polo Chirurgico e dell’Emergenza (aumento del
di queste considerazioni, nell’ambito del presente attività di Energy Management, sono
10% della superficie riscaldata), con un leggero incremento del prezzo medio del gas
stati individuati come obiettivi specifici:
(+0,13%).
ƒƒ l’elaborazione di un Sistema di Gestione Energetica;
ƒƒ l’utilizzo di fonti energetiche rinnovabili;
Monitoraggi e audit energetici
ƒƒ le campagne di sensibilizzazione.
Nel 2010 si è attivata la procedura per l’affidamento dei lavori di realizzazione
Dopo il completamento dell’elaborazione del progetto di Analisi Energetica e del “Modello
dell’ammodernamento dell’impiantistica tecnologica di base (centrale, co/trigenerazione,
Energetico del Policlinico”, è stata avviata nel 2010 la procedura per la realizzazione del
ecc.) e per le Nuove Centrali Tecnologiche dell’Azienda comprensive della completa
progetto “Nuove Centrali Tecnologiche e rifunzionalizzazione dei sistemi infrastrutturali
sostituzione delle infrastrutture di base per la distribuzione (concessione per la
impiantistici del Policlinico”. Il progetto prevede il rifacimento completo della Centrale
progettazione, realizzazione e gestione di centrali, impianti tecnologici, lavori e servizi).
Tecnologica e dei sistemi di distribuzione nell’area S. Orsola (co/trigenerazione) da
Interventi svolti nel 2010:
realizzare nei prossimi anni con un appalto di partneriato pubblico-privato.
ƒƒ sostituzione lampadine incandescenza con fluorescenza, sostituiti 446 punti luce da
Dal mese di settembre 2010 è stato attivato il nuovo Polo Chirurgico e dell’Emergenza
(aumento del 10% della superficie complessiva dei padiglioni). Inoltre, sempre nel
2010 sono state completate le seguenti ristrutturazioni complete di rifunzionalizzazioni
100W e 260 con neon 20W, e 30 plafoniere da 4x18W;
ƒƒ sostituzione di 8 lampade scialitiche da 400W con nuove lampade scialitiche a led da
100W;
impiantistiche:
ƒƒ sostituzione di illuminazione (neon) nelle cabine ascensori con illuminazione a led;
ƒƒ Padiglione 1 – Palagi: nuovo centro di senologia;
ƒƒ rifacimento e coibentazione copertura e sottotetto del Corpo H – Padiglione 28 Ala B;
ƒƒ Padiglione 2 – Albertoni: nuova cucina centralizzata;
ƒƒ installazione di n. 106 valvole termostatiche sui radiatori (n. 69 al Pad. 19 e n. 37 al
ƒƒ Padiglione 8 – Ematologia: rifunzionalizzazione del laboratorio di Ematologia.
Inoltre, nell’anno 2010, è proseguito il processo già intrapreso negli anni precedenti, per
un uso razionale delle fonti di energia.
Pad. 29);
ƒƒ installazione del controllo automatico impianto di condizionamento/riscaldamento dei
Padiglioni 17, 20, 8 (sensori presenza nelle aule, controllo automatizzato UTA);
ƒƒ installazione di impianti free-cooling per UPS nei Padiglioni 30 e 17.
Utilizzo di acqua
Tali interventi hanno determinato un impatto (stimato) di risparmio annuo pari a €
L’analisi dei consumi storici di acqua igienico - sanitaria dell’Azienda Ospedaliera hanno
58.700,00/anno.
evidenziato picchi durante i mesi estivi, dovuti al funzionamento delle torri evaporative
In definitiva tutte le azioni intraprese sono state orientate a privilegiare soluzioni
degli impianti di condizionamento centralizzati. Si è verificato che installando i circuiti
progettuali, costruttive, organizzative e gestionali allineate con quanto richiamato dal
di torre con acqua addolcita (cioè priva di carbonato di calcio), si abbattono i sali in
“Protocollo di Kyoto” e dalla “Dichiarazione di Johannesburg”.
sospensione e quindi diminuiscono drasticamente i quantitativi di acqua di spurgo e di
reintegro.
Nel 2010 si è registrato un incremento del consumo di acqua (+2,39%) per nuove
48
49
Impatto sul contesto territoriale
Profilo
Profilo
Tabella 2.20 Rifiuti sanitari non pericolosi (180104)
Tabella 2.18 Consumi e prezzi medi gas, acqua ed energia elettrica
Consumi
2
Impatto sul contesto territoriale
Prezzi medi
Periodo
Anno 2009
Anno 2010
Differenza in Kg
2008 vs
2007
2009 vs
2008
2010 vs
2009
2008 vs
2007
2009 vs
2008
2010 vs
2009
I Trimestre
279.720,00
304.780,00
Gas
97%
99,9%
110,2%
+14,09%
-4,81%
+0,13%
II Trimestre
285.090,00
270.330,00
-14.760,00
Acqua
94%
95,4%
102,4%
+8,26%
+6,87%
+7,18%
III Trimestre
232.060,00
216.810,00
-15.250,00
Energia
elettrica
104%
104,5%
103,8%
+14,26%
-13,12%
+9,12%
IV Trimestre
294.620,00
255.940,00
-38.680,00
TOT
1.091.490,00
1.047.860,00
-43.630,00
Fonte: Rielaborazioni Servizio Tecnico
25.060,00
Fonte: Rielaborazioni Servizio Tecnico
In continuità con quanto fatto gli anni precedenti sono state condotte le seguenti azioni
per la gestione del sistema di smaltimento e recupero dei rifiuti.
Inoltre durante l’anno per migliorare le procedure di selezione e smaltimento dei rifiuti,
con riduzione dei costi correlati, sono state portate avanti le attività di verifica e controllo
Smaltimento e recupero dei rifiuti
Nel corso del 2010 sono state adeguate le procedure aziendali per lo smaltimento e
recupero dei rifiuti nel rispetto delle nuove Linee Guida Regionali e al Decreto Legislativo
congiunta da parte della Direzione Medica Ospedaliera - Settore Tutela Ambientale, del
Servizio di Prevenzione e Protezione e dell’Ufficio Tecnico.
Tabella 2.21 Rifiuti sanitari non pericolosi (180104)
del 16 gennaio 2006, n°4 “Ulteriori disposizioni correttive ed integrative del Decreto
Legislativo del 3 aprile 2006, n°152, recante norme in materia ambientale” e alle fonti
del diritto comunitario.
Al fine dell’applicazione delle suddette Linee Guida Regionali in Azienda nel corso
dell’anno sono stati predisposti ed attivati 7 incontri formativi, 1 per ogni dipartimento,
della durata di 4 ore ciascuno, rivolti alle persone coinvolte per l’aggiornamento degli
stessi.
Le seguenti tabelle riepilogano i volumi prodotti
Tabella 2.19 Rifiuti sanitari pericolosi (180103)
Periodo
Anno 2009
Anno 2010
Differenza in Kg
I Trimestre
310.468,00
319.268,50
8.800,50
II Trimestre
315.797,00
313.072,00
-2.725,00
III Trimestre
IV Trimestre
TOT
276.198,00
318.825,50
1.221.288,50
271.832,70
321.170,30
1.225.343,50
Fonte: Rielaborazioni Servizio Tecnico
CER
DESCRIZIONE
Kg 2010
090107
Carta e pellicole per fotografia contenenti
argento o composti dell'argento
400,00
160211
Apparecchiature contenenti clorofluorocarburi
HCFC - HFC
80,00
160214
Apparecchiature fuori uso, diverse da quelle di
cui alle voci 160209 a 160213
3.540,00
180109
Medicinali diversi da quelli di cui alla voce
180108
110,00
200101
Carta e cartone recupero
2.540,00
200102
Vetro
150,00
180103
Rifiuti che devono essere raccolti e smaltiti
applicando precauzioni particolari in funzione
della prevenzione delle infezioni
300,00
180106
Sostanze chimiche pericolose e contenenti
sostanze pericolose
90,00
200138
Legno diverso da quello di cui alla voce 200137
650,00
200301
Rifiuti solidi urbani o assimilati agli urbani
(compattatori S. Orsola e Malpighi pad 1)
2.310,00
-4.365,30
2.344,80
4.055,00
9
segue
50
51
Impatto sul contesto territoriale
Profilo
2
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
di malattia e per i farmaci distribuiti in dimissione dagli ospedali;
CER
DESCRIZIONE
Kg 2010
170405
Ferro e acciaio
9.800,00
150106
Imballaggi misti
150,00
TOTALI
20.120,00
ƒƒ farmaci in fascia C e non classificati, che normalmente sono a totale carico del
paziente, ma che completando uno schema terapeutico complesso, vengono forniti in
somministrazione diretta.
Per risparmio della spesa farmaceutica convenzionata si intende quanto l’Azienda USL
avrebbe speso in più se questi farmaci fossero stati distribuiti tramite le farmacie aperte
al pubblico, in quanto l’Azienda può contare su gare d’acquisto e su sconti previsti da
normative nazionali.
Fonte: Rielaborazioni Servizio Tecnico
Grafico 2.13 Importo complessivo dei farmaci a distribuzione diretta alla dimissione Mobilità sostenibile
Sono stati compilati, elaborati e trasmessi al Comune di Bologna e alla Regione Emilia
Romagna, nei termini previsti dalla programmazione e nel rispetto di quanto disposto
dal DM Ambiente 27 marzo 1998 “Mobilità sostenibile nelle aree urbane”, i dati relativi
alle schede tecniche recante la valutazione ed il monitoraggio del Piano di Spostamento
Casa/Lavoro dell’Azienda Ospedaliera Policlinico S.Orsola-Malpighi, la cui approvazione
è prevista nel 2011.
Sono stati monitorati tutti gli automezzi aziendali e i dati relativi a tali veicoli (età,
consumi, alimentazione e rispetto delle norme ambientali) con relativa comunicazione
al Mobility Manager Regionale. Nel corso del 2010 si è provveduto all’acquisto di due
veicoli elettrici per lo spostamento in emergenza del personale Medico Rianimatore e del
personale medico afferente alla U.O. di Urologia e di Oculistica.
2.3 Contributo alla Copertura dei livelli essenziali di assistenza
2.3.1 Assistenza distrettuale
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
Grafico 2.14 Importo complessivo dei farmaci a distribuzione diretta ambulatoriale
Assistenza farmaceutica
La distribuzione diretta di farmaci, sia alla dimissione che in regime ambulatoriale,
i cui valori vengono riportati nei grafici sotto per il triennio 2008-2010, oltre a
migliorare il servizio all’utenza, ha il duplice vantaggio di consentire un attento
monitoraggio delle prescrizioni e una consistente riduzione della spesa farmaceutica
convenzionata.
Vengono distribuiti:
ƒƒ farmaci H, ovvero di esclusiva competenza ospedaliera, non reperibili sul territorio,
per il trattamento di patologie gravi o rare, o per le quali è necessario un monitoraggio
della terapia ad opera dell’ospedale che prescrive il farmaco;
ƒƒ farmaci classificati in fascia A per il trattamento di patologie croniche, gravi, che
richiedono un frequente ricorso alla struttura ospedaliera, o per farmaci soggetti al
Piano Terapeutico, per assistiti in assistenza domiciliare integrata o in fase terminale
52
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
53
Contributo alla copertura del LEA
2
Profilo
Contributo alla copertura del LEA
2.3.2 Assistenza specialistica ambulatoriale
La produzione specialistica ambulatoriale da parte dell’Azienda Ospedaliera di
Bologna ammonta nel 2010 a più di 4 milioni di prestazioni. Si precisa a partire dal
2009 le prestazioni di screening neonatale non sono più oggetto di flusso informativo
“Assistenza Specialistica Ambulatoriale” (ASA) in quanto gestite in fatturazione diretta ai
centri richiedenti (circolare regionale 9/2008). Pertanto a partire dal 2009 tali prestazioni,
che economicamente rappresentano 1,3 milioni di euro, non sono più rappresentate nei
Profilo
Grafico 2.16 Valore e volumi delle prestazioni critiche (su totale produzione provinciale).
Anni 2008-2009-2010
L’Azienda
Ospedaliero-Universitaria
effettua un quarto dei
volumi complessivi di
specialistica erogati in
ambito provinciale
volumi di attività del grafico 2.15 e ciò spiega la riduzione dell’incidenza dell’attività
dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria. Inoltre a partire dal 2010, con l’introduzione dello
screening neonatale allargato, tale attività è oggetto di un finanziamento a funzione da
parte della Regione e le prestazioni erogante nell’ambito di tale attività non sono oggetto
di flusso informativo.
Considerando nell’ambito della produzione provinciale pari a 18,958 milioni di prestazioni
(prestazioni erogate da strutture pubbliche e private accreditate) l’attività dell’Azienda
Ospedaliera rappresenta ben il 21,52% della produzione. In termini di importi economici
la percentuale di attività dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria, rispetto ai volumi
complessivi erogati da strutture pubbliche e private accreditate in ambito provinciale, si
attesta nel 2010 al 30%.
Fonte: Banca dati Assistenza specialistica ambulatoriale (ASA)
Nota: la selezione riguarda le prestazioni “critiche” in base ai tempi di attesa, con Regime di
erogazione SSN e Modalità di accesso programmabile, urgente e urgente differibile.
Grafico 2.15 Valore e volumi della produzione dell’Azienda sul totale del valore e volumi della
produzione provinciale (pubblico e privato)- Anni 2008-2009-2010
L’Azienda è impegnata a garantire il diritto del cittadino all’accesso facilitato
alle prestazioni.
Per quanto riguarda la casistica di pazienti con problematiche complesse e in
fase acuta è stato delineato un modello organizzativo/erogativo denominato Day
Sviluppo del processo
di semplificazione
dell’accesso ai percorsi
di approfondimento
diagnostico (day
service)
Service Ambulatoriale (DSA). In questo contesto l’Azienda progressivamente intende
potenziare il processo di semplificazione dell’accesso ai percorsi di approfondimento
diagnostico dell’assistenza specialistica ambulatoriale, ponendo particolare attenzione
al riassetto complessivo dell’attività stessa in un’ottica di continuità assistenziale. Già
a far tempo dal 2006 presso l’Azienda è stata avviata una graduale riconversione delle
modalità organizzative di erogazione delle prestazioni dal Day Hospital al Day Service
Ambulatoriale.
Sono stati attivati i seguenti Day Service Ambulatoriali:
ƒƒ 2006: scompenso Cardiaco e Malattie Reumatiche, Ambulatorio Senologico
Interdisciplinare;
Fonte: Banca dati ASA, Regione Emilia-Romagna
Per le prestazioni definite critiche dal livello regionale, anche nel 2010 vi è stato
un incremento dell’offerta: si è passati da 124.645 nel 2009 a 162.835 nel 2010.
Sul totale complessivo della produzione provinciale, rappresentano il 14,39% della
produzione (con riferimento all’anno 2010).
54
Delle prestazioni
critiche erogate a
livello provinciale una
quota pari al 14,39%
viene effettuata
da professionisti
dell’Azienda
Ospedaliera
ƒƒ 2007: trattamento integrato Tumori Retto;
ƒƒ 2008: revisione dei day service alla luce della bozza della delibera regionale;
ƒƒ 2009: completamento della revisione dei percorsi di day service alla luce della
delibera regionale n. 1803/2009 al fine di darne attuazione dal 2010;
ƒƒ 2010: applicazione della delibera regionale n. 1803/2009.
Dal punto di vista quantitativo, si osserva un rilevante incremento in termini
economici delle prestazioni erogate nella modalità Day Service Ambulatoriale
55
Contributo alla copertura del LEA
2
Profilo
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
Grafico 2.18 Indice di performance effettivo per visite e diagnostica (prestazioni programmabili).
che passano da 2,096 milioni di euro del 2009 a 11,722 mln nel 2010 (+459,4%).
Tale incremento viene giustificato dal fatto che a partire dal 2010 l’attività di dialisi e
a supporto della dialisi viene inviata in Regione con modalità di accesso Day Service.
Sul totale complessivo della produzione ambulatoriale, le prestazioni in Day Service
rappresentano il 16,06% (anno 2010). Pertanto il confronto con gli anni precedenti deve
Anni 2008-2009-2010
tener conto della diversa gestione del flusso informativo relativo alla dialisi.
Grafico 2.17 Percentuale valore e volumi prestazioni erogate con modalità day-service su totale
valore e volumi prestazioni. Anni 2008-2009-2010
Fonte: Banca dati Assistenza specialistica ambulatoriale (ASA)
2.3.3 Assistenza ospedaliera
La dotazione di posti
letto dell’Azienda
OspedalieroUniversitaria
L’Azienda Ospedaliero - Universitaria ha una dotazione complessiva di 1.654 posti letto di
cui 1.535 di degenza ordinaria e day hospital per acuti (Fonte: HSP 12 Flussi Informativi
Ministero della Salute. Banca dati RER).
Il grafico 2.19 evidenzia l’andamento di tale dotazione nel corso dell’ultimo triennio. La
riduzione registrata nel 2010 è avvenuta a seguito di riorganizzazioni realizzate nell’area
Fonte: AOSP S.Orsola-Malpighi
della Medicina Generale e di Ostetricia e Ginecologia.
L’indice di performance effettivo per visite e diagnostica (calcolato sulle prestazioni
Grafico 2.19 Numero Numero posti letto per acuti. Anni 2008-2009-2010
programmabili) misura la percentuale delle prestazioni erogate entro 30 gg. per le visite
e 60 gg. per la diagnostica sul totale delle prestazioni erogate. Nel 2010 il 41,74% delle
prime visite programmabili è erogato entro 30 giorni dalla prenotazione, mentre per
la diagnostica strumentale la percentuale delle prestazioni erogate entro 60 giorni si
attesta al 63 %.
56
Fonte: HSP 12 Flussi Informativi Ministero della Salute. Banca dati RER
57
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
Nell’ambito della dotazione di posti letto, il contributo dell’Azienda Ospedaliera di Bologna
alla dotazione provinciale di posti letto ogni 1000 abitanti è stabile nel triennio, per
quanto concerne i posti letto di Riabilitazione e Lungodegenza il contributo è pari a 0,12
posti letto ogni 1000 abitanti. Si segnala che, a seguito della riorganizzazione dei posti
letto in ambito metropolitano, l’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna ha ridotto
la dotazione di posti letto di lungodegenza (cod. disciplina 60):
ƒƒ da settembre 2009 riduzione di 17 posti letto;
2
Contributo alla copertura del LEA
2.3.4 Grado di attrazione delle strutture
Profilo
L’attrazione complessiva delle strutture ospedaliere metropolitane si mantiene superiore
a quella media regionale.
Grafico 2.22 Indice di dipendenza delle strutture pubbliche e private del territorio di Bologna dai
residenti extra regione e confronto con RER – Casi e valore anno 2010
ƒƒ riduzione di ulteriori 17 posti letto da settembre 2010.
Grafico 2.20 Contributo dell’Azienda alla dotazione provinciale di PL per “acuti” e per
“lungodegenza e riabilitazione”/1000 abitanti (Anni 2007-2008-2009-2010)
Fonte: dati Azienda USL di Bologna (SDO Regione Emilia – Romagna)
Complessivamente, i dimessi nel 2010 dalle strutture ospedaliere pubbliche e private
Fonte: HSP 12 - Flussi Informativi Ministero della Salute
Grafico 2.21 Numero posti letto per lungo-degenza e riabilitazione (Anni 2006-2007-2008-2009)
del territorio dell’Azienda USL di Bologna sono stati 200.816, di cui il 21,3% residenti
al di fuori della Regione Emilia Romagna, verso una media delle strutture ospedaliere
pubbliche e private regionali del 14,7%
Se si considera il valore dei casi, il 24,9% deriva dai residenti al di fuori della Regione
Emilia Romagna, verso una media regionale del 17,0% .
Le percentuali di attrazione del sistema Bologna sono sostanzialmente invariate rispetto
al 2009.
58
Fonte: HSP 12 - Flussi Informativi Ministero della Salute
59
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
Grafico 2.23 Residenza dei dimessi dalle strutture pubbliche delle province RER – Casi Anno 2010
2
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
Analizzando le tre aziende la percentuale di attrazione appare superiore presso lo IOR,
con più del 72% dei 20.502 dimessi residenti al di fuori del territorio aziendale, seguito
dall’AOU con quasi il 31% dei 67.832 dimessi e dall’Azienda USL (pubblico+privato) con
il 25,4% dei 112.482 dimessi.
In totale sono stati effettuati più di 64.000 ricoveri (circa il 32% del totale) per utenti
residenti al di fuori del territorio aziendale.
2.3.5 Consumo di ricoveri da parte della popolazione residente
Come gli scorsi anni, il 90% dei ricoveri è stato effettuato all’interno delle strutture
metropolitane, di cui il 55% in strutture dell’Azienda USL e private accreditate del
territorio aziendale. La “fuga” ha interessato circa il 10% dei pazienti: di questi il 6,8%
si è rivolto ad altre aziende regionali compresa Imola e il 3,3% (dato 2009) presso
ospedali di altre Regioni.
Fonte: dati Azienda USL di Bologna (SDO Regione Emilia – Romagna)
Considerando le strutture pubbliche ospedaliere della provincia di Bologna (territori
Grafico 2.25 Sedi di ricovero della popolazione residente nel territorio dell’Azienda USL di
Bologna. Anno 2010
delle Azienda USL di Bologna e Imola), il 17% dei casi risiede al di fuori della Regione
e all’estero e il 9% in altre province della RER, per un totale del 26% di residenti extraprovinciali: l’attrazione della provincia di Bologna si mantiene superiore a quella di tutte
le altre province regionali.
Grafico 2.24 Residenza dei dimessi dalle strutture dell’Azienda USL Bologna (pubblico e privato),
AOU e dallo I.O.R. nell’anno 2010 (in percentuale)
60
Fonte dati Azienda USL di Bologna (SDO Regione Emilia – Romagna)
Fonte: dati Regione Emilia – Romagna
61
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
2
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
Presso il Centro Trapianti di Rene del Policlinico S. Orsola, nel corso del 2010, sono stati
Grafico 2.26 Percentuale di ricoveri della popolazione residente nel territorio delle Aziende USL in
strutture al di fuori del loro territorio sul totale. Anno 2010
sottoposti a trapianto 69 pazienti di cui 62 da donatore cadavere (54 singoli reni, 4
doppi trapianti di rene, 4 trapianti combinati rene/fegato, 1 trapianto combinato rene/
cuore) e 7 da donatore vivente; per la realizzazione dell’attività sono stati utilizzati
complessivamente 73 reni.
Nel 2010 si registra
un aumento del 6%
dell’attività di trapianto
di rene e sono state
inserite alcune
importanti attività
nella gestione clinica
ed organizzativa dei
pazienti
Si è registrato un incremento dell’attività trapiantologica rispetto al 2009 (+6%); tale
risultato è stato ottenuto grazie soprattutto all’incremento di attività di trapianto da
donatore vivente, oltre che all’accettazione di organi di donatori “marginali” (programmi
di doppio trapianto) ed al continuo sviluppo di programmi di trapianto combinato. Anche
nel 2010 si è confermata la buona collaborazione con il CRT (Centro Regionale Trapianto),
con il Centro Interregionale AIRT e con le altre strutture trapiantologiche nazionali. Non
si sono registrati rifiuti di organi per motivi di carattere organizzativo o logistico.
A fine 2010 il Centro Trapianti di Rene di Bologna ha raggiunto il numero complessivo di
1848 trapianti effettuati dall’inizio dell’attività (anno 1967) dei quali 1700 da donatore
cadavere (1604 di rene singolo, 48 di doppio trapianto, 48 di rene combinato con
altri organi) e 148 da donatore vivente. Nell’ambito della attività complessiva sono
di particolare rilievo i dati relativi ai trapianti combinati (39 trapianti rene/fegato, 7
trapianti rene/cuore, 1 trapianto rene/cuore/fegato) che confermano il Centro di Bologna
Fonte dati Azienda USL di Bologna (SDO Regione Emilia – Romagna)
ai vertici nazionali.
Per quanto riguarda la Lista di Attesa di Trapianto si è confermato un elevato turnover
Nota: 1) La percentuale 2010 relativa ai ricoveri extraregionali è stata calcolata sulla base del
dato 2009
di pazienti (169 nuovi ingressi di cui 78 residenti in Emilia Romagna a fronte di 231
uscite di lista di cui 100 di pazienti residenti in Emilia Romagna) con una progressiva
riduzione delle iscrizioni ed un riallineamento del rapporto tra pazienti residenti in Emilia-
Il trend della percentuale di “fuga” di residenti verso altri ospedali al di fuori del territorio
Romagna e pazienti provenienti da altre Regioni come da indicazioni regionali (Circolare
aziendale (altre aziende RER ed extra RER) appare stabile negli ultimi anni, intorno al
dell’Assessorato alla Sanità del 27 Luglio 2007, Circolare dell’Assessorato alla Sanità
10%. Il dato è il più basso tra le aziende della Regione.
del 14 Luglio 2008, Circolare dell’Assessorato alla Sanità del 23 Giugno 2009, Circolare
dell’Assessorato alla Sanità del 22 giugno 2010). A fine anno i pazienti iscritti presso il
2.3.6 L’attività di trapianto
Per quanto riguarda le attività ad elevata specializzazione merita specifico
approfondimento l’attività di trapianto di organi:
Trapianto di rene
Attività di trapianto:
funzione di elevata
specializzazione
dell’Azienda
OspedalieroUniversitaria
Centro di Bologna risultano 670 con una riduzione del 8% rispetto a fine 2009; di questi
304 sono residenti in Emilia-Romagna (45%).
Il tempo medio intercorso fra richiesta di inserimento e valutazione del paziente è
sempre stato inferiore ai 30 giorni per i pazienti residenti in Emilia-Romagna. L’esigenza
di limitare le iscrizioni ha determinato l’allungamento dei tempi di inserimento (fino a
8-10 mesi) dei pazienti residenti in altre Regioni. Nel corso dell’anno è proseguito un
costante lavoro di rivalutazione complessiva di idoneità (visita nefrologica, chirurgica,
Tabella 2.22 Attività di trapianto di rene. Anni 2006 - 2010
anestesiologica) rivolto in particolare ai pazienti più anziani o con comorbidità
2006
2007
2008
2009
2010
Vivente
2
1
6
3
7
Cadavere
64
63
78
61
62
cardiovascolare; complessivamente sono stati rivalutati 236 pazienti già inseriti in lista
(35% del totale dei pazienti attualmente iscritti). A fine 2010 è iniziata la rivalutazione
dei pazienti con maggior periodo di attesa in lista per verificarne l’idoneità e la volontà
di essere inseriti nel Programma Nazionale Iperimmuni. Nell’ambito del programma
di trapianto è stata inserita, anche per pazienti senza significative comorbidità, la
valutazione anestesiologica effettuata sia al momento dell’inserimento in lista che nel
Fonte: Report “Attività di donazione e trapianto di organi, tessuti e cellule” (Centro Riferimento
Trapianti Emilia-Romagna)
62
corso di periodiche rivalutazioni. A partire da giugno 2010 viene verificata di routine
la disponibilità al trapianto da donatori a rischio non standard (a tutt’oggi 211 pazienti
63
Contributo alla copertura del LEA
2
Profilo
Contributo alla copertura del LEA
risultano disponibili). Per quanto riguarda l’attività di follow-up, presso gli ambulatori della
Il valore del punteggio
Meld medio ottenuto
da centro trapianti di
fegato è nettamente
superiore a quello
della media nazionale
Unità Operativa di Nefrologia e Dialisi sono regolarmente seguiti oltre 800 pazienti con
trapianto funzionante; nel corso del 2010 sono state eseguite 2544 visite specialistiche
nefrologiche con aggiornamento informatico dei dati clinici e funzionali.
Prosegue, in collaborazione con il Centro Regionale ed il Centro Nazionale Trapianti,
Profilo
incremento rispetto ai trapianti eseguiti nell’anno precedente e quindi un’inversione
della tendenza al decremento che era stata riportata nel periodo 2007-2009. Sono stati
realizzati 80 primi trapianti e 4 ritrapianti. La sopravvivenza attuale del paziente è stata
del 93% mentre la sopravvivenza attuale del graft è stata dell’89%. Il punteggio MELD
medio, calcolando sia i trapianti che i ritrapianti, è stato 21, valore nettamente al di
il monitoraggio dei pazienti sottoposti a trapianto nell’ambito di specifici protocolli
sopra della media nazionale secondo quanto emerso da un recente studio prospettico
nazionali. I dati dell’attività compaiono nel sito web del Ministero della Salute; i risultati
multi centro denominato “Liver Match”.
sono in linea con quelli dei migliori Centri Internazionali e Nazionali a fronte di una
Tabella 2.24 Attività di trapianto di fegato. Anni 2006 - 2010
elevata complessità clinica dei pazienti trapiantati.
Trapianto di cuore
Nel 2009 sono stati eseguiti presso il Centro del Policlinico S. Orsola – Malpighi 26 trapianti
N. trapianti
di cuore dei quali 3 in età pediatrica, due trapianti combinati di cui uno combinato con
doppio polmone ed uno con fegato.
2006
2007
2008
2009
2010
94
87
84
73
84
Fonte: Report “Attività di donazione e trapianto di organi, tessuti e cellule” (Centro Riferimento
Trapianti Emilia-Romagna)
Tabella 2.23 Attività di trapianto di cuore. Anni 2006 - 2010
N. trapianti
2006
2007
2008
2009
2010
28
33
35
27
26
L’aumento di poco meno del 10% del numero di interventi svolti rispetto al 2009 rispecchia
la politica del Centro di larga accettazione di donatori con criteri estesi; a questo riguardo,
l’età mediana dei donatori è stata di 64,5 anni, in linea con quanto verificatosi negli anni
precedenti. Nel 2010 sono stati eseguiti 6 trapianti di fegato combinati con altri organi,
tra cui un trapianto fegato – cuore, un trapianto multi viscerale e 4 trapianti fegato– rene.
Fonte: Report “Attività di donazione e trapianto di organi, tessuti e cellule” (Centro Riferimento
Trapianti Emilia-Romagna)
Trapianto di intestino e multiviscerale
Dall’inizio del programma regionale sono stati complessivamente effettuati 554 trapianti
di cuore, 6 cuore - rene, 10 cuore - fegato e 3 cuore - polmone.
Il numero di trapianti eseguiti è stato leggermente inferiore a quello dell’anno precedente
a causa di una flessione nel numero delle donazioni con cuore idoneo al trapianto.
Il centro trapianti
di cuore conferma i
risultati ottenuti negli
anni precedenti
Nel 2010 è proseguita l’attività di trapianto di intestino e multiviscerale con l’esecuzione
di 2 trapianti di intestino isolato ed un trapianto multi viscerale con fegato in 3 pazienti
adulti. I risultati di sopravvivenza a 5 anni del ricevente e del graft confermano i dati
ottenuti nelle statistiche statunitensi. Accanto all’attività trapiantologica è proseguito il
Questo ha comportato la persistenza di un numero elevato di pazienti in lista per il
programma clinico di riabilitazione chirurgica intestinale che ha consentito a 11 pazienti
trapianto di cuore isolato (al 31.12.2010: 55 pazienti) e un tempo di attesa prima del
adulti nel 2010 di recuperare chirurgicamente la propria funzionalità intestinale senza
trapianto superire a un anno. Ciò nonostante i risultati a lungo termine si sono confermati
ricorrere al trapianto di intestino.
soddisfacenti, con una sopravvivenza 5 anni del 78% tutt’ora in linea con i migliori
standard nazionali ed internazionali.
Si conferma, tra gli elementi qualificanti il programma, il progetto regionale per la
gestione del paziente potenzialmente candidabile al trapianto di cuore con modalità HubSpoke, che ha come finalità quella di ottimizzare l’appropriatezza del percorso di questa
tipologia di pazienti all’interno della regione Emilia-Romagna. È inoltre continuato in
maniera proficua lo studio sulla possibilità di ampliare il numero di donatori (ADONHERS),
che ha permesso il reclutamento di 2 donazioni regionali che altrimenti non avrebbero
potuto essere utilizzate.
Trapianto di polmone
Nel 2010 il Centro Trapianti di Polmone dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Bologna
ha eseguito 2 trapianti di polmone, tutti bipolmonari, in un caso combinato con il cuore.
I 2 pazienti non erano residenti in Emilia-Romagna.
Trapianto di midollo
L’analisi dell’attività dei Centri che operano presso il Policlinico mostra un mantenimento
dei dati rispetto al 2009. Nella tabella che segue si mostrano i dati ottenuti presso le U.O.
di Ematologia ed Oncoematologia Pediatrica.
Trapianto di fegato
Il trapianto di fegato è una realtà consolidata presso il centro del Policlinico Sant’OrsolaMalpighi. Il numero di trapianti eseguiti nel 2009 è stato 84, dato che costituisce un
64
65
Contributo alla copertura del LEA
2
Profilo
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
di sensibilizzazione a livello aziendale, con corsi a cadenza mensile e la creazione di un
Tabella 2.25 Attività di trapianto di midollo
gruppo infermieristico dedicato all’attività di donazione e di collaborazione tra i diversi
TRAPIANTO
2006
2007
2008
2009
2010
ADULTI
122
107
103
85
81
BAMBINI
16
16
11
13
12
Totale TRAPIANTO MIDOLLO
138
123
114
98
93
reparti, ha contribuito a creare attenzione sull’attività di donazione.
Presso gli Istituti Ortopedici Rizzoli di Bologna si è registrata nel 2010 una significativa
Fonte: Report “Attività di donazione e trapianto di organi, tessuti e cellule” (Centro Riferimento
Trapianti Emilia-Romagna)
Donazione di organi
Nel paragrafo sono specificate le attività connesse alla donazione di organo effettuate
ripresa dell’attività di prelievo di tessuto corneale a fronte di un tasso di mortalità
invariato rispetto al 2009 (19 decessi). L’impegno è stato confrontabile a quello profuso
negli anni precedenti, il numero di donatori idonei è però cresciuto.
Nelle tabelle che seguono si riportano il numero di organi e di cornee che sono stati
donati presso gli Ospedali di Bologna nel 2010.
Tabella 2.26 Donazioni di organi e di cornee negli ospedali metropolitani
Donatori
Cuore
Fegato
Rene
Struttura
N.
Prel.
Trap.
Prel.
Trap.
Prel.
Trap.
Ospedale Maggiore
11
5
5
11
10
16
15
Ospedale Bellaria
8
2
2
8
74
12
12
Policlinico
S.Orsola-Malpighi
3
0
0
3
3
0
0
nel 2010 nelle strutture sanitarie bolognesi.
Presso la Rianimazione dell’Ospedale Bellaria di Bologna, sono state segnalate 16
osservazioni di morte encefalica. Il rapporto fra il numero di accertamenti di morte e quello
dei pazienti con GCS=3 (danno cerebrale severo) e ricovero in ICU (terapia intensiva)
per più di 6 ore è stato del 88.9%; il PROC 2 (indice internazionale di valutazione delle
attività che si ricava dal rapporto tra numero di accertamenti di morte encefalica e
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
numero di decessi con lesioni cerebrali) è risultato superiore al 64%, a dimostrazione
dell’efficienza del programma aziendale. I malati affetti da grave patologia cerebrale non
Tabella 2.27 Donazione di cornee
segnalati non sono morti in morte encefalica, ma per embolia polmonare o MOF da stato
settico. Da considerare una percentuale del 29,4% di opposizioni (5 su 16 richieste di
donazione).
Cornee donate
Struttura
N. Donatori
N. Tessuti
Ospedale Maggiore
37
73
Ospedale Bellaria
12
24
Policlinico S.Orsola-Malpighi
24
48
San Giovanni in Persiceto
4
8
Presso la Rianimazione dell’Ospedale Maggiore di Bologna sono stati eseguiti 16
accertamenti di morte encefalica. In 11 casi si è potuto procedere alla donazione di
organi e tessuti. Le opposizioni alla donazione di organi e tessuti sono state 4.
Le donazioni di cornee presso l’Ospedale Maggiore sono risultate stabili rispetto all’anno
precedente, raggiungendo gli obiettivi regionali prefissati.
Continua il coinvolgimento nel processo di valutazione dei potenziali donatori di cornea
applicando le regole definite in un numero sempre maggiore di reparti dell’Ospedale che,
in maniera quasi del tutto autonoma, applicano la procedura interna per la donazione.
E’ stato, inoltre, realizzato l’ufficio locale di coordinamento per la donazione di organi e
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
tessuti. A livello aziendale si è costituito un ufficio a cui compete il raccordo complessivo
delle attività dei centri dell’ospedale Bellaria e dell’ospedale Maggiore e la sovraintendenza
delle attività concernenti la donazione di sangue cordonale e la banca regionale delle
cornee.
Presso il Policlinico S. Orsola - Malpighi, nel 2009 non è stato raggiunto l’obiettivo
regionale per il procurement delle cornee. La presenza di co – morbilità ha ridotto in
modo rilevante il numero di potenziali donatori di tessuti. Tutti i pazienti sottoposti ad
osservazione di morte cerebrale sono stati valutati come potenziali donatori. L’attività
66
67
Contributo alla copertura del LEA
2
Profilo
2.3.7 Tassi di ospedalizzazione
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
La riduzione del tasso di ospedalizzazione nel 2010 riguarda le popolazioni di tutti i
Grafico 2.27 Trend tassi di ospedalizzazione standardizzati (DO+DH) e confronto con la Regione
Anni 1999-2010
distretti aziendali tranne quella di San Lazzaro di Savena. Netta in particolare la riduzione
di Porretta Terme, che perde il primato di distretto a maggior tasso di ospedalizzazione.
I distretti di Pianura Ovest e Pianura Est, con un trend in costante riduzione, continuano
a mantenersi significativamente inferiori alla media aziendale e regionale.
Grafico 2.29 Trend tassi di ospedalizzazione standardizzati in regime ordinario e confronto con la
Regione. Anni 1999-2010
Fonte: Regione Emilia - Romagna.
Nel 2010 il tasso di ospedalizzazione standardizzato della popolazione residente
(172,63 ricoveri per mille residenti) si è notevolmente ridotto rispetto al 2009, e si
colloca su valori inferiori a quelli regionali. Il trend dal 1999 è di netto decremento.
Nota: L’anno 2010 è comprensivo dell’extra-RER anno 2009. Per consentire il confronto con la
RER, i tassi sono stati costruiti con la popolazione residente al 31.12 dell’anno di riferimento. La
popolazione tipo utilizzata per standardizzare i tassi è quella RER al 31.12.2004 fino al 2009 e al
31.12.2009 per l’anno 2010.
Fonte: Regione Emilia - Romagna (elaborazione Azienda USL di Bologna)
Grafico 2.30 Trend tassi di ospedalizzazione standardizzati in day hospital e confronto con la
Regione. Anni 1999-2010
Grafico 2.28 Tassi standardizzati di ospedalizzazione per distretto con Intervallo di Confidenza al 95%.
Anno 2010 (pop. Standard RER 31/12/2004 fino al 2009. Pop Standard RER 31/12/2009 per 2010).
Fonte: Regione Emilia - Romagna (elaborazione Azienda USL di Bologna)
Considerando le due componenti, si nota che il decremento dell’ospedalizzazione del 2010 è
prevalentemente a carico dei ricoveri in regime ordinario, che però si mantengono al di sopra
della media regionale. Lievemente ridotti anche quelli in day hospital, sempre inferiori alla
media RER, anche in conseguenza dello sviluppo del day service e del progressivo trasferimento
68
Fonte: Regione Emilia - Romagna (elaborazione Azienda USL di Bologna)
a tale regime assistenziale di procedure prime effettuate con ricovero ospedaliero.
69
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
2
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
Tabella 2.29 Numero casi chirurgici su totale ricoveri, con separata indicazione di quelli in libera professione
2.3.8 Tempi di attesa
2008
2009
2010
Totale ricoveri
71.423
72.544
70.895
DRG Chirurgici
27.295
27.265
26.524
Totale ricoveri in libera professione
1.142
1.084
1.118
DRG Chirurgici in Libera Professione
952
881
898
% casi chirurgici sul totale
38,2%
37,6%
37,4%
Libera Professione:
 
 
 
% casi chirurgici sul totale
83,40%
81,3%
80,3%
Tabella 2.28 Tempi d’attesa ricoveri ospedalieri sistema Bologna vs RER. Volumi e tempi di attesa 0-30
gg per ricoveri programmati secondo l’accordo Stato-Regioni. Area Bologna vs Totale RER. Anno 2010
TOTALE AREA
BOLOGNA
%≤
N° casi
30gg.
TOTALE
RER
%≤
30gg.
CHEMIOTERAPIA (DH)
4.307
97,6%
96,4%
INTERVENTO CHIR. TUMORE UTERO (D.O.)
62
86,9%
78,4%
INTERVENTO CHIR. TUMORE COLON RETTO (D.O.)
633
83%
82,5%
Totale ricoveri:
INTERVENTO CHIR. TUMORE PROSTATA (D.O.)
380
54,8%
36%
INTERVENTO CHIR. TUMORE MAMMELLA
- MASTECTOMIA (D.O.)
327
79,3%
76,3%
CORONAROGRAFIA (DH)
262
62,6%
74,6%
ENDOARTERIECTOMIA CAROTIDEA (D.O.)
301
56,5%
53,8%
ANGIOPLASTICA (PTCA) (D.O.)
569
69,9%
82,4%
Nota: nel 2009 è stato adottato il D.M. 18/12/2008 “Aggiornamento dei sistemi di classificazione”
pertanto sono cambiati i sistemi di classificazione(sono stati adottati l’ICD9 CM 2007 e la versione
del Grouper 24) e sono cambiati i pesi.
BY-PASS AORTOCORONARICO (D.O.)
273
74,4%
88,7%
Come si evince dalla tabella 2.30 l’Azienda Ospedaliera di Bologna oltre ad avere un
INTERVENTO PROTESI D'ANCA (D.O.)
2.463
29,3%
25,1%
Fonte: Banca dati Schede di dimissione ospedaliera (SDO).
peso medio tra i più alti delle Aziende Ospedaliere della Regione, passa da un valore
di 1,21 nel 2009 a 1,24 nel 2010, dovuto prevalentemente all’incremento dell’attività
di trapianto. Si ricorda che l’analisi dell’andamento del DRG può essere fatta solo per
Fonte: Regione Emilia - Romagna
l’ultimo biennio a seguito del cambiamento del sistema di classificazione dei ricoveri.
Complessivamente, oltre il 70% dei ricoveri programmati, con riferimento alle procedure
Tabella 2.30 Peso medio degenza ordinaria. Triennio 2008-2009-2010. Aziende Ospedaliere Regione Emilia-Romagna
traccianti riportate in tabella, sono effettuati entro 30 giorni. Tale dato è in linea con i
2008
2009
2010
AOSP Bologna
1,33
1,21
1,24
AOSP Parma
1,33
1,22
1,22
AOSP Reggio-Emilia
1,19
1,10
1,10
AOSP Modena
1,19
1,14
1,12
AOSP Ferrara
1,19
1,16
1,15
II.OO.R
1,33
1,34
1,37
valori medi regionali.
Alcune criticità rispetto ai valori medi regionali, riguardano la coronarografia (DH) e
l’angioplastica-PTCA (DO), nonostante un miglioramento rispetto al 2009. Percentuali
di trattamento entro i 30 giorni ancora basse, inoltre, si evidenziano per tumore della
prostata, endoarteriectomia carotidea e intervento di artroprotesi d’anca. Per tutte e tre
queste procedure, tuttavia, la performance dell’area metropolitana si colloca su livelli
superiori a quelli medi regionali.
Per quanto riguarda i DRG chirurgici dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria (Tabella
2.29), si osserva nell’ultimo biennio una significativa diminuzione dei ricoveri totali
(-1.649, pari a -2,3%) mentre l’incidenza dei ricoveri chirurgici sul numero dei ricoveri
complessivi rimane stabile, da 37,6% nel 2009 a 37,4% nel 2010. Si segnala che nel
2009 è stato introdotto un nuovo sistema di classificazione medicare (passaggio dalla
versione 19° del sistema di classificazione DRGs alla versione 24°) che ha il mix dei
DRG, rendendo di fatto non confrontabile il 2009 verso il 2008.
70
Attività chirurgica
dell’Azienda
OspedalieroUniversitaria:
diminuiscono i ricoveri
totali mentre resta
stabile l’incidenza dei
ricoveri chirurgici sul
numero dei ricoveri
complessivi
Fonte: Banca dati Schede di dimissione ospedaliera (SDO)
Nota: nel 2009 è stato adottato il D.M. 18/12/2008 “Aggiornamento dei sistemi di classificazione”
pertanto sono cambiati i sistemi di classificazione(sono stati adottati l’ICD9 CM 2007 e la versione
del Grouper 24) e sono cambiati i pesi.
71
Contributo alla copertura del LEA
2
Profilo
Contributo alla copertura del LEA
Anche la percentuale di casi ordinari di peso superiori a 2,5 sul totale presenta un
Grafico 2.31 Percentuale casi attribuiti a Drg individuati da DGR 1872/2004 su totale dimessi.
Anni 2006-2010
andamento costante nel biennio ed è la più alta tra le Aziende Ospedaliere della Regione
(media regionale 2009 pari a 6,7%, 2010 pari a 6,6%).
Tabella 2.31 Percentuale casi ordinari di peso superiore a 2,5 su totale casi ordinari. Triennio
2008-2009-2010. Azienda Ospedaliero Universitaria di Bologna
AOSP Bologna
Totale ricoveri
ordinari
Ricoveri ordinari
di peso > 2.5
% ricoveri di peso
> 2.5 sul totale
2008
58.088
5.871
10,1%
2009
58.721
4.593
7,8%
2010
57.274
4.561
8,0%
Profilo
Fonte: Banca dati Schede di dimissione ospedaliera (SDO)
Nota: nel 2009 è stato adottato il D.M. 18/12/2008 “Aggiornamento dei sistemi di classificazione”
pertanto sono cambiati i sistemi di classificazione(sono stati adottati l’ICD9 CM 2007 e la versione
del Grouper 24) e sono cambiati i pesi.
Nota anni 2007 e 2008: l’estrazione dei dati è stata effettuata prima del 5° invio dei dati (correzioni ).
Nota anno 2009: l’estrazione dei dati è stata effettuata prima del 13° (invio di consolidamento dei
dati).
Tabella 2.32 Percentuale casi ordinari di peso superiore a 2,5 su totale casi ordinari. Anno 2010.
Aziende Ospedaliere Regione Emilia-Romagna
AOSP Regione
Totale ricoveri
ordinari
Ricoveri ordinari
di peso > 2.5
% ricoveri di peso
> 2.5 sul totale
Bologna
57.274
4.561
8,0%
Parma
41.451
3.154
7,6%
Reggio-Emilia
33.516
1.542
4,6%
Modena
32.589
1.672
5,1%
Ferrara
27.615
1.511
5,5%
II.OO.R
14.742
1.282
8,7%
Fonte: Banca dati Schede di dimissione ospedaliera (SDO)
2.3.9 Libera Professione
I ricoveri in libera
professione si
incrementano del
3% e rappresentano
una quota in crescita
rispetto ai ricoveri
complessivi aziendali
L’andamento dei ricoveri in libera professione rileva nel 2010 un incremento pari al 3%
rispetto all’anno precedente. I ricoveri in libera professione rappresentano una quota
pari al 2,1% di ricoveri complessivi dell’azienda (1,8% nel 2009). L’Azienda OspedalieroUniversitaria di Bologna ha attivi 2 reparti di degenza dedicati all’attività liberoprofessionale. Il primo reparto, con una dotazione di 13 posti letto, è stato attivato a
giugno 2007 ed è collocato all’ultimo piano del padiglione Nuove Patologie. Nell’ottobre
2008 è stato inoltre attivato il secondo reparto ubicato al 4° piano del padiglione Palagi,
anch’esso con una dotazione di 13 posti letto. A partire da febbraio 2009 è cessata
la convenzione per lo svolgimento dell’attività libero professionale di ricovero presso
strutture private.
Fonte: Banca dati Schede di dimissione ospedaliera (SDO)
Nel 2009 è stato adottato il D.M. 18/12/2008 “Aggiornamento dei sistemi di classificazione”
pertanto sono cambiati i sistemi di classificazione (sono stati adottati l’ICD9 CM 2007 e
la versione del Grouper 24) e sono cambiati i pesi.
L’Azienda, rispetto ad un indicatore di appropriatezza dei ricoveri, costituito dalle
percentuali di ricoveri per acuti in regime ordinario, di durata >1 giorno ed età compresa
tra 16 e 64 anni, presenta nel triennio 2007-2009 una percentuale in sostanziale
mantenimento (si passa dal 2,5% del 2007 al 2,7% del 2008, a 2,5% del 2009) mentre
il 2010 rileva un significativo incremento anche a livello regionale.
72
73
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
2
Contributo alla copertura del LEA
Grafico 2.32 Numero casi dimessi in degenza ordinaria con separata indicazione di quelli in libera professione
Profilo
L’attività libero professionale in regime di day hospital è sostanzialmente residuale,
come si evince dal grafico 2.33.
Grafico 2.33 Numero casi dimessi in day hospital con separata indicazione di quelli in libera professione
Fonte: Banca dati SDO, Regione Emilia-Romagna.
I DRG chirurgici rappresentano gran parte dell’attività erogata in Libera Professione, nel
2010 rappresentano l’80,3% di tutti i DRG prodotti in libera professione.
2008
2009
2010
Totale ricoveri
71.423
72.544
70.895
DRG Chirurgici
27.295
27.265
26.524
Totale ricoveri in libera professione
1.142
1.084
1.118
DRG Chirurgici in Libera Professione
952
881
898
Totale ricoveri:
 
 
 
% casi chirurgici sul totale
38,2%
37,6%
37,4%
Libera Professione:
 
 
 
% casi chirurgici sul totale
83,40%
81,3%
80,3%
74
Fonte: Banca dati SDO, Regione Emilia-Romagna
Per il regime ambulatoriale passa da 12,763 milioni di euro nel 2009 a 13,127 milioni di
euro nel 2010. Complessivamente i volumi di attività di ricovero e ambulatoriale in libera
Tabella 2.33 Numero casi chirurgici su totale ricoveri, con separata indicazione di quelli in libera professione
Fonte: Banca dati SDO, Regione Emilia-Romagna
professione registrano un aumento di 354 mila euro dal 2009 al 2010, pari a +1,7%.
Grafico 2.34 Valore delle produzione in libera professione in euro. Anni 2008-2009-2010
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola-Malpighi. Valore degenza al netto del contributo del SSR
75
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
2.3.10 I Pronto Soccorso
Profilo
degli accessi al PS dell’ospedale Maggiore e una riduzione del 9,5% in quello di Porretta
Tabella 2.34 Totale accessi ai pronto soccorso delle strutture pubbliche ospedaliere metropolitane.
Anno 2010
Maggiore
2
Contributo alla copertura del LEA
N°
Accessi
2009
(residenti
e non
residenti)
N°
Accessi
2010
(residenti
e non
residenti)
delta
2010
verso
2009
113.076
116.898
3.822
% ricoverati
rispetto agli
accessi
2010
Terme.
Nel 2010 il 61% degli accessi è affluito ai PS degli ospedali dell’Azienda USL (verso un
58% nel 2009), il 32% al PS dell’AOU (come nel 2009) e meno del 7% a quello dello
I.O.R (più del 9% nel 2009).
%
accessi
codice
bianco
2010
%
accessi
codice
verde
2010
%
accessi
codice
giallo
2010
%
accessi
codice
rosso
2010
La variazione è principalmente da ricondurre al piano di riorganizzazione delle attività
di ortopedia e traumatologia dell’area metropolitana di Bologna messo in atto a partire
dall’agosto 2009, che prevede, tra l’altro, l’estensione alle 24 ore delle attività del Pronto
Soccorso Ortopedico dell’Ospedale Maggiore dalle precedenti 12 ore e il superamento
dell’accettazione notturna allo IOR.
16,7
21,4
59,6
17,7
1,3
A questi vanno aggiunti 5115 accessi presso il PS di Villa Nobili.
La maggior parte degli accessi continua ad essere costituita da casi a bassa gravità
Bentivoglio
42.884
42.897
13
8,6
27,1
67,4
5,0
0,5
Budrio
18.449
18.443
-6
9,9
31,8
61,3
6,3
0,6
S.Giovanni
21.782
22.018
236
10,6
25,6
68,7
5,5
0,2
Bazzano
20.373
20.122
-251
9,6
14,9
78,5
6,3
0,3
Loiano
5.416
5.536
120
10,5
33,2
58,1
8,2
0,4
Porretta
12.425
11.251
-1.174
16,0
24,3
66,8
7,7
1,2
Vergato
11.123
10.836
-287
9,7
34,5
57,6
7,2
0,7
(codici colore bianco e verde) specialmente negli ospedali di cintura. E’ però lievemente
aumentata la percentuale dei casi più gravi (codici giallo e rosso), passata dal 15,3%
del 2009 al 15,8% del 2010. I codici giallo e rosso continuano ad essere maggiormente
rappresentati nei PS dell’ospedale Maggiore, dell’AOU e dello IOR.
La percentuale di ricoverati rispetto agli accessi si è leggermente ridotta nelle strutture
Azienda USL (13,2% verso 13,5% nel 2009), è aumentata presso l’AOU (19% verso
18,7% nel 2008) e lo IOR (7,3% a fronte di 5,7% nel 2008).
Grafico 2.35 Percentuale di casi ricoverati/totale accessi ai pronto soccorso delle strutture
TOTALE
Az.USL
237.894 245.528
7.634
13,5
25,1
63,5
10,7
0,7
AOU
136.171 131.384
-4.787
19,0
26,0
53,4
19,3
1,3
-11.795
7,3
21,0
55,8
23,1
0,0
14,6
24,4
59,8
14,8
1,0
IOR
39.929
28.134
METROPO421.628 407.519 -14.109
LITANO
Fonte: dati Aziende USL di Bologna, AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi, Istituto Ortopedico Rizzoli
Gli accessi totali di residenti e non residenti ai PS degli ospedali del territorio dell’Azienda
USL Bologna nell’anno 2010 (407.519) si sono ridotti complessivamente del 3,3%
pubbliche ospedaliere metropolitane. Anno 2010
Fonte: dati Regione Emilia – Romagna
La percentuale di ricoverati rispetto agli accessi è molto più bassa nei PS pediatrici.
rispetto al 2009.
La riduzione degli accessi è avvenuta a carico sia di residenti (-10.381) sia di non
residenti (-3.728).
Sono nettamente diminuiti gli accessi presso lo IOR (-29,5%) e l’AOU (-3,5%), mentre
sono aumentati complessivamente dell’1% nelle strutture dell’azienda USL.
Considerando i diversi ospedali, da segnalare rispetto al 2009 un incremento del 3,4%
76
77
Contributo alla copertura del LEA
2
Profilo
Contributo alla copertura del LEA
Tabella 2.35 Totale accessi ai pronto soccorso delle strutture pubbliche ospedaliere metropolitane
per specialità. Anno 2010
N° Accessi
2009
(residenti
e non
residenti)
N° Accessi
2010
(residenti
e non
residenti)
delta 2010
verso 2009
delta % 2010
verso 2009
PS Generale
244.663
238.886
-5.777
-2,36%
PS Oculistico
21.990
21.544
-446
-2,03%
PS Ortopedico
80.170
75.092
-5.078
-6,33%
PS Ostetrico Ginecologico
25.313
23.666
-1.647
-6,51%
PS Pediatrico
49.492
48.331
-1.161
-2,35%
TOTALE
421.628
407.519
-14.109
-3,35%
Profilo
Grafico 2.37 Accessi in OBI non seguiti da ricovero nelle strutture ospedaliere dell’Azienda USL
Bologna1 e dell’Azienda Ospedaliero Universitaria. Anni 2007-2010
Fonte: Azienda USL di Bologna, Azienda Ospedaliero Universitaria S.Orsola-Malpighi, Istituto Ortopedico Rizzoli
Nota: 1 Sono stati corretti i dati riportati in intranet, includendo gli scarti
In costante aumento negli ospedali dell’Azienda USL gli accessi in Osservazione Breve
Fonte dati Aziende USL di Bologna Azienda, AOSP Bologna S.Orsola - Malpighi, Istituto Ortopedico Rizzoli
Intensiva (OBI) non seguiti da ricovero, che permettono di migliorare l’appropriatezza
dei ricoveri ospedalieri.
La riduzione degli accessi ai PS metropolitani nel 2010 ha riguardato tutte le specialità,
ma principalmente i PS Ostetrico-Ginecologici e quelli Ortopedici.
Grafico 2.38 Accessi di Pronto Soccorso per residenti Azienda USL Bologna. Anni 2008-2010
Grafico 2.36. Tasso di accessi in PS di residenti e non residenti per 1000 residenti per gravità
Azienda USL di Bologna e RER. Anno 2010
Fonte: dati Azienda USL di Bologna, Azienda Ospedaliero Universitaria S.Orsola-Malpighi, Istituto Ortopedico Rizzoli
Nel 2010 i residenti nel territorio dell’Azienda USL hanno effettuato 217.162 accessi
presso i PS pubblici e privati dell’Azienda USL, 110.256 presso l’AOU e 23.810 presso lo
IOR, per un totale di 351.228 accessi. Il numero assoluto si è ridotto del 3% rispetto al
Fonte: dati Regione Emilia Romagna
Nonostante la riduzione, il tasso di accessi nei PS del territorio aziendale di residenti e
non residenti è ancora molto superiore a quello medio regionale (515 vs 389 per 1000
residenti) e riguarda tutti i livelli di gravità.
78
2009 e del 2,5% rispetto al 2008; ma nei confronti del 2008 sono aumentati del 4,6% gli
accessi presso i PS Azienda USL (in particolare al Maggiore sono aumentati dell’8,2%) e si
sono ridotti del 2,9% presso l’AOU e del 39,3% allo IOR, principalmente in conseguenza del
piano di riorganizzazione delle attività di ortopedia e traumatologia dell’area metropolitana.
79
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
Grafico 2.39 Percentuali accessi di Pronto Soccorso per residenti Azienda USL Bologna (Anno 2010)
2
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
Il tasso di accesso in PS dei residenti per distretto è inferiore alla media aziendale a
San Lazzaro di Savena e nei distretti di Pianura, nettamente superiore nel distretto di
Porretta Terme.
Grafico: 2.41 Tasso di accessi in PS per 1000 residenti (per popolazione di fascia 0-14 e >=15) Anno 2010
Fonte: dati Azienda USL di Bologna
Il tasso di accesso in PS per distretto dei residenti per la fascia 0-14 anni è invece
Fonte: dati Azienda USL di Bologna, AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi, Istituto Ortopedico Rizzoli
Le 8 sedi di Pronto Soccorso Azienda USL hanno coperto complessivamente il 61% degli
accessi dei residenti (56,6% nel 2008), l’AOSP il 31,4 % (31,5% nel 2008) e l’Istituto
superiore alla media aziendale nei distretti di Pianura Est e città di Bologna.
2.3.11 Centrale Operativa 118 Bologna Soccorso
Ortopedico Rizzoli il 6,8% (10,9% nel 2008). Il tasso di accessi in PS (calcolato con la
La Centrale Operativa 118 Bologna Soccorso, che opera su base provinciale, nel 2010
popolazione all’1/1/2010) è stato di 417 per mille residenti, in progressivo calo rispetto
ha ricevuto 108.510 richieste di soccorso sanitario, con un aumento dello 0.4% rispetto
al 2009 (424 accessi) e al 2008 (431 accessi).
all’anno precedente. In 98.543 casi ha inviato un mezzo di soccorso secondo i seguenti
codici di criticità: elevata criticità, cod rosso: 25 %; media criticità, cod giallo: 38.8%;
Grafico 2.40 Tasso di accessi in PS di residenti per 1000 residenti (per popolazione totale ) - Anno 2010
bassa criticità, cod verde: 36.2%.
86.565 Pazienti sono stati trasportati agli ospedali della provincia dopo stabilizzazione
clinica; il 66.2% di essi è stato inviato ai Pronto Soccorso o ai reparti Hub dell’Ospedale
Maggiore e S.Orsola di Bologna.
907 Pazienti sono stati giudicati critici dalle équipes di soccorso, trattati con manovre
avanzate (ALS/ILS), ed hanno beneficiato di trasporto protetto con preallertamento
mirato delle strutture di accoglienza per garantire la migliore continuità assistenziale.
La tabella evidenzia l’aumento dell’attività del 118 Bologna Soccorso dal 2007 al 2010.
80
Fonte: dati Azienda USL di Bologna
81
Contributo alla copertura del LEA
2
Profilo
Contributo alla copertura del LEA
Tabella 2.36 indicatori di attività del 118 Bologna Soccorso: confronto anni 2007-2010
Attività
2007
2008
2009
2010
Chiamate al 118
102.543
107.120
107.599
108.510
Interventi eseguiti
94.178
98.099
98.268
98.543
Trattati sul posto
13.244
13.409
13.564
13.517
Deceduti sul posto
1.915
1.750
1.818
1.776
Casi critici inviati in PS
950
912
940
907
Totale invii in PS
83.169
86.368
86.359
86.565
Profilo
Trasporti in Emergenza Secondari Tempodipendenti: la procedura (TEST), che
norma le modalità dei trasporti secondari tempodipendenti da Spoke verso Hub per le
specifiche patologie, nel 2010 è stata applicata 21 volte nell’Area Città, sopratutto per
Stemi, Ictus e Aneurismi aortici dissecanti. I dati disponibili confermano i rapidi tempi
di esecuzione.
Grandi traumi (dati registro traumi)
L’ospedale Maggiore è centro hub per i grandi traumi: tratta in media circa un
quarto dei politraumi di tutta la Regione. Nel corso del 2010 ne sono affluiti 242, di
cui 137 direttamente dal territorio con ambulanza o elicottero. 22 politraumi sono stati
trasportati al Trauma Center dagli altri stabilimenti ospedalieri della Rete. In gran parte
si è trattato di traumi della strada (63.35%), l’ISS medio è stato di 25, e la mortalità di
14.01% (31/242), la gran parte dovuta a lesioni cerebrali.
Piano sangue: raccolta e consumi
L’Azienda USL di Bologna è sede di alcune aree di attività individuate come riferimento
Fonte: dati Azienda USL di Bologna
La gestione dei Pazienti con patologia tempo dipendente, oggetto di networks
interdisciplinari nello scenario Hub & Spoke, ha rappresentato una parte importante
della attività del 118 Bologna Soccorso.
Politraumi e Traumi Borderline: nel 2010 i mezzi territoriali di soccorso su gomma
hanno soccorso 112 traumi gravi (cod 3) , concorrendo al totale di 122 politraumi
centralizzati al Trauma Center dell’Ospedale Maggiore dai mezzi di soccorso. Nello stesso
anno sono stati soccorsi da mezzi su gomma e dall’elicottero 136 Pazienti identificati
come borderline, ad elevato rischio evolutivo, molti dei quali parimenti centralizzati
all’Ospedale Maggiore di Bologna.
regionale tra le quali il Centro Regionale Sangue (CRS), definito dal nuovo Piano
Sangue e Plasma Regionale 2008-2010 come “struttura finalizzata al raggiungimento
degli obiettivi di autosufficienza regionale e concorso all’autosufficienza nazionale e
ad esercitare le funzioni di coordinamento e controllo tecnico scientifico nelle materie
disciplinate dalla L. n. 219/2005, di intesa con la Consulta regionale, e in sinergia con il
livello nazionale (Centro Nazionale Sangue)”.
Inoltre il Servizio Trasfusionale dell’Azienda coordina il Programma Speciale Sangue
Provinciale (PSSP) di Bologna, a cui afferiscono il Servizio Trasfusionale dell’AOU, il
Centro Trasfusionale dello IOR e la Struttura Semplice dell’Azienda USL di Imola.
Vengono qui riportati i dati relativi alla raccolta e consumo degli emocomponenti
contenenti globuli rossi nella Provincia di Bologna.
Arresto Cardio Respiratorio: nell’area Bologna e Comuni limitrofi (pop. circa 495.000)
nel 2010 sono state eseguite 201 Rianimazioni Cardio Polmonari sul territorio; i Pazienti
hanno avuto una età media di 69.9 anni, ed il tempo medio di arrivo sul posto del primo
mezzo è stato di 8’ e 30“.
31 Pazienti sono stati dimessi (15.4 %), la maggioranza con esiti neurologici lievi.
Grafico 2.42 Piano sangue: trend unità di sangue raccolte nella provincia di Bologna (comprende: Osp. Maggiore e Bellaria, Osp. S. Orsola, Imola) - Anni 2001-2010
Sindrome Coronarica Acuta con elevazione del tratto ST: nel 2010 nel territorio
dell’Azienda USL di Bologna i mezzi di soccorso territoriali hanno concordato l’accesso
diretto di 214 Pazienti al laboratorio di emodinamica per l’esecuzione di PTCA per STEMI
o di altra terapia, previa diagnosi elettrocardiografica e teletrasmissione del tracciato
ECG. Il percorso Fast di accesso diretto ha permesso un evidente risparmio di tempo.
Stroke: l’applicazione della procedura interaziendale per la gestione dei pazienti con
Ictus eleggibili alla Trombolisi nel territorio di Bologna e comuni limitrofi, ha prodotto
nel 2010 i seguenti indicatori: su 168 casi di ictus eleggibile, le équipes dei mezzi di
soccorso hanno identificato 144 Pazienti eleggibili, preallertando il Pronto Soccorso e la
Stroke Unit di riferimento. 38 Pazienti sono stati sottoposti a Trombolisi. La Procedura,
prima limitata all’area urbana e periurbana, è stata estesa al territorio dell’intera AUSL.
82
Fonte: Regione Emilia-Romagna
83
Contributo alla copertura del LEA
Profilo
2
Ricerca e didattica
2.4 Ricerca e didattica
Il trend di raccolta appare in lieve decremento a partire dal 2006.
Gli alti consumi sono dovuti al fatto che la terapia trasfusionale è fondamentale per le
aree dell’urgenza-emergenza, trapianti d’organo, interventi di alta chirurgia generale e
specialistica, ematologia e oncologia, aree in continua espansione nel territorio bolognese
2.4.1 Indicatori sulla Ricerca
e polo di attrazione per cittadini non residenti provenienti dal resto della regione o da
altre regioni.
Il nuovo Piano Sangue e Plasma Regionale 2008-2010 ha ridefinito le caratteristiche
del Comitato del Buon Uso del Sangue sul territorio regionale, che ha ora come ambito
di riferimento il territorio del Programma Speciale Sangue Provinciale (PSPP), ed ha
previsto la costituzione di un Coordinamento Regionale dei Comitati, sottolineandone i
compiti di monitoraggio e controllo sull’utilizzo di sangue, emocomponenti, emoderivati
e cellule staminali emopoietiche, con particolare riguardo agli aspetti di appropriatezza
della richiesta.
Grafico 2.43 Piano sangue: trend unità “rosse” consumate nella provincia di Bologna (comprende: Osp. Maggiore e Bellaria, Osp. S. Orsola, Imola, II.OO.R.) - Anni 2001-2010
La Scuola di Dottorato
in Scienze Mediche
e Chirurgiche è
strutturata in 4
Dottorati a loro volta
suddivisi in progetti
di ricerca. I dottorandi
iscritti sono 200. Parte
di essi svolge anche
compiti assistenziali.
Profilo
Il Dottorato di Ricerca è il più alto grado di istruzione previsto nell’ordinamento
accademico italiano ed è volto all’acquisizione delle competenze necessarie per esercitare
attività di ricerca di alta qualificazione presso Università, enti pubblici e soggetti
privati. Le scuole di dottorato dell’Università di Bologna hanno lo scopo di promuovere,
organizzare e gestire tutte le attività relative ai dottorati di ricerca ad esse afferenti.
La Scuola di Dottorato in Scienze Mediche e Chirurgiche è strutturata in 4 Dottorati
(Scienze Biomediche, Scienze Chirurgiche, Scienze Mediche Generali e Scienze dei
Servizi, Scienze Mediche Specialistiche) che si dividono a loro volta in Progetti Formativi
ad indirizzo specialistico.
Numerose strutture universitarie che insistono nel Policlinico S. Orsola -Malpighi sono
interessate ai diversi dottorati.
Nella tabella che segue sono indicati, per ciascun ciclo attivo nel 2010, il titolo del
Progetto Formativo ed il numero di dottorandi. Nel complesso, questi ultimi sono 200
(189 nel 2009 e 205 nel 2008).
Tabella 2.37 Dottorati di ricerca e numero di dottorandi afferenti ai dottorati di Scienze Mediche e
Chirurgiche per i tre cicli attivi nell’anno 2010: XXIII, XXIV e XXV – a.a. 2009-2010
Dottorato
Fonte: Regione Emilia-Romagna
I dati relativi ai consumi evidenziano, dopo una sostanziale stabilizzazione a partire dal
2005, una netta riduzione nell’anno 2009, confermata anche nel 2010.
Questo risultato potrebbe almeno in parte essere ricondotto al progetto interaziendale
iniziato nel 2008 tra IOR, AOU, Azienda USL di Imola e Azienda USL di Bologna,
specificatamente sul governo clinico dell’utilizzo degli emocomponenti (globuli rossi e
plasma) in ambito metropolitano bolognese.
Ciclo
Totale
XXIII
XXIV
XXV
Scienze Biomediche: Progetto n. 1 Biotecnologie Mediche
4
3
5
12
Scienze Biomediche: Progetto n. 2 Ematologia Clinica e
Sperimentale ed Ematopatologia
7
4
8
19
Scienze Biomediche: Progetto n. 3 Fisiologia Applicata e
Fisiopatologia
5
5
2
12
Scienze Biomediche: Progetto n. 4 Neurofisiologia
2
2
4
8
Scienze Biomediche: Progetto n. 5 Scienze Morfologiche
Umane e Molecolari
4
2
3
9
Scienze Chirurgiche: Progetto n. 1 Metodologie di Ricerca
nelle Malattie Vascolari
4
3
3
10
Scienze Chirurgiche: Progetto n. 2 Scienze
Dermatologiche e Ricostruttive Maxillo-Facciali e Plastiche
5
0
0
5
Scienze Chirurgiche: Progetto n. 3 Scienze MedicoChirurgiche Gastroenterologiche e dei Trapianti
5
0
0
5
Scienze Mediche Generali e Scienze dei Servizi: Progetto
n. 1 Medicina Materno Infantile e dell'età Evolutiva e
Fisiopatologia della Funzione Sessuale
6
0
0
6
9
segue
84
85
Ricerca e didattica
Profilo
Dottorato
Profilo
cui dispone l’Università, volto a finanziare un contratto di collaborazione per attività di
Ciclo
ricerca e vengono attribuiti in seguito ad un apposito bando di concorso.
Totale
XXIII
XXIV
XXV
Scienze Mediche Generali e Scienze dei Servizi: Progetto
n. 2 Odontoiatria per Disabili
4
3
2
9
Scienze Mediche Generali e Scienze dei Servizi: Progetto
n. 3 Sanità Pubblica e Medicina del Lavoro
4
5
6
15
Scienze Mediche Generali e Scienze dei Servizi: Progetto
n. 4 Ultrasonologia in Medicina Umana e Veterinaria
3
3
4
10
Scienze Mediche Specialistiche: Progetto n. 1
Fisiopatologia dell'insufficienza Cardiaca
4
4
5
13
Scienze Mediche Specialistiche: Progetto n. 2 Medicina del
Sonno
4
4
4
12
Scienze Mediche Specialistiche: Progetto n. 3 Scienze
Nefrologiche ed Uroandrologiche
6
8
4
18
2
3
0
5
0
0
2
2
Scienze Chirurgiche: Progetto n. 4 Scienze MedicoChirurgiche Gastroenterologiche e dei Trapianti
0
3
4
7
Scienze Mediche Generali e Scienze dei Servizi: Progetto
n. 1 Medicina Materno Infantile e dell'età Evolutiva e
Fisiopatologia dello Sviluppo Sessuale
0
Scienze Mediche Generali e Scienze dei Servizi: Progetto
n.5 Medicina Palliativa in Oncologia
0
0
2
2
Totali
69
62
69
200
Scienze Mediche Specialistiche: Progetto n. 4 Scienze
Pneumo-Cardio-Toraciche di Interesse Medico e Chirurgico
Scienze Chirurgiche: Progetto n. 2 Problematiche
ricostruttive in chirurgia maxillo-facciale: nuove linee di
ricerca
2
Ricerca e didattica
Nel periodo considerato 55 dottorandi di ricerca hanno svolto anche compiti assistenziali
(62 nel 2009). I titolari di assegno di ricerca che hanno svolto compiti assistenziali sono
stati 44 (35 nel 2009).
Per quanto riguarda la ricerca con i fondi gestiti dall’Azienda, si rinvia al paragrafo 6.1.3
“Capacità di attrazione da parte dell’azienda di risorse finanziarie”.
2.4.2 Indicatori sulla didattica
Programmazione dell’attività didattica della Facoltà di Medicina e Chirurgia.
Corsi di studio attivi
presso la Facoltà di
Medicina e Chirurgia.
La maggior parte
dei corsi insiste
direttamente sulle
strutture dell’Azienda.
Seguendo le linee del D.M. 22 ottobre 2004, n. 270, relativo alla riforma della didattica
universitaria, i corsi attivati nel 2010 (a.a. 2009/10) rispetto all’anno precedente
riguardano la Laurea Magistrale in Biotecnologie Mediche (ex DM 270/04) che ha
sostituito la Laurea Specialistica in Biotecnologie Mediche (ex DM 509/99). La Laurea
Magistrale ciclo unico in Odontoiatria e Protesi Dentaria (ex DM 270/04) ha sostituito la
laurea specialistica ciclo unico in Odontoiatria e Protesi Dentaria (ex DM 509/99). Nel
successivo anno accademico 2010/11, è stata attivata la Laurea Magistrale ciclo unico in
Medicina e Chirurgia (ex DM 270/04) che sostituitsce la Laurea Specialistica ciclo unico
5
5
10
in Medicina e Chirurgia (ex DM 509/99). Da questo anno accademico è stata disattivata
la Laurea Specialistica in Biotecnologie Mediche (ex DM 509/99).
Di seguito si riportano i corsi attivi nell’anno 2010 che insistono direttamente sulle
strutture dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria Policlinico S. Orsola-Malpighi, che ne è
Fonte: Area della Ricerca Università di Bologna (ARIC) - Settore Dottorato
Nota: i dati si riferiscono a tutti i Dottorati e relativi Progetti Formativi della Scuola di Dottorato in
Scienze Mediche e Chirurgiche dell’Università di Bologna, non solo a quelli strettamente riferibili
a strutture universitarie aventi sede presso l’Azienda, poiché in materia non sono tracciabili
delimitazioni nette.
la sede formativa:
ƒƒ Biotecnologie Mediche;
ƒƒ Dietistica (laurea abilitante alla professione sanitaria di dietista);
ƒƒ Fisioterapia (laurea abilitante alla professione sanitaria di Fisioterapista);
ƒƒ Infermieristica (laurea abilitante alla professione sanitaria di Infermiere) – Bologna;
ƒƒ Medicina e Chirurgia;
ƒƒ Ortottica ed Assistenza Oftalmologica (laurea abilitante alla professione sanitaria di
Ortottista ed assistente di Oftalmologia);
I Dottorati di Ricerca in area clinica offrono ai dottorandi che vi siano interessati anche
ƒƒ Ostetricia (laurea abilitante alla professione sanitaria di Ostetrica/o)- Bologna;
l’opportunità di svolgere attività assistenziale. L’art. 1, comma 25, della Legge 14 gennaio
ƒƒ Tecniche di Laboratorio Biomedico (laurea abilitante alla professione sanitaria di
1999, n. 4 (“Disposizioni riguardanti il settore universitario e della ricerca scientifica,
nonché il servizio di mensa nelle scuole”) prevede, infatti, la possibilità di inserimento, a
domanda, dei vincitori di concorso per l’ammissione a corsi di dottorato di ricerca, nelle
attività assistenziali. L’Azienda e l’Università di Bologna hanno stipulato, nel 2002, un
Tecnico di Laboratorio Biomedico);
ƒƒ Tecniche di radiologia medica, per immagini e radioterapia (laurea abilitante alla
professione sanitaria di Tecnico di Radiologia Medica) – Bologna;
ƒƒ Scienze Infermieristiche e Ostetriche (laurea specialistica).
apposito accordo per disciplinare criteri e modalità di tale impiego. L’accordo ha, inoltre,
esteso tale possibilità di svolgere compiti assistenziali anche ai titolari di assegno di
Nella sede didattica di Bologna sono attivi altri corsi dell’Università, indicati di seguito,
ricerca (di cui all’art. 51, comma 6, della legge 25 dicembre 1997, n. 449 “Misure per
dei quali l’Azienda non è sede, ma è parzialmente interessata, per alcuni di essi, in
la stabilizzazione della finanza pubblica”). Gli assegni di ricerca sono uno strumento di
talune attività formative e di tirocinio professionalizzante:
86
87
Ricerca e didattica
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
Profilo
Odontoiatria e Protesi Dentaria;
Igiene Dentale (laurea abilitante alla professione sanitaria di Igienista dentale);
Podologia (laurea abilitante alla professione sanitaria di Podologo);
Tecniche di Neurofisiopatologia (laurea abilitante alla professione sanitaria di Tecnico di
Neurofisiopatologia), al quale l’Azienda collabora, tuttavia, attivamente;
ƒƒ Tecniche Ortopediche (laurea abilitante alla professione sanitaria di Tecnico ortopedico).
L’offerta formativa della Facoltà di Medicina e Chirurgia si completa poi con i corsi di
Profilo
Le domande di ammissione dell’a.a. 2009/2010, suddivise per preferenze di Corso di
Laurea, sono riportate nella seguente tabella:
Tabella 2.38 Domande di ammissione ai Corsi a numero programmato della Facoltà di Medicina e
Chirurgia dell’Università di Bologna
Domande di ammissione ai Corsi a numero programmato
Anno accademico 2009/2010- Distribuzione per preferenza
Corsi
Posti a Bando
Totale domande
Tecniche di Radiologia Medica, per Immagini e
Radioterapia
40
253
Tecniche di Laboratorio Biomedico
20
42
Ostetricia
30
221
Tecniche in Neurofisiopatologia
12
37
Infermieristica
584
1206
Fisioterapia
60
740
Ortottica
10
23
Dietistica
10
90
Totale
766
2612
studio attivi a Imola (BO) e presso i Poli Scientifico-Didattici siti in Romagna:
ƒƒ E
ducazione professionale (laurea abilitante alla professione sanitaria di educatore
professionale) – didattica a Imola (in collaborazione con la Facoltà di Scienze della
Formazione);
ƒƒ Tecniche della prevenzione nell’ambiente e nei luoghi di lavoro (laurea abilitante alla
professione sanitaria di tecnico della prevenzione nell’ambiente e nei luoghi di lavoro)
- Imola;
ƒƒ Infermieristica (laurea abilitante alla professione sanitaria di Infermiere) - Ravenna;
ƒƒ Infermieristica (laurea abilitante alla professione sanitaria di Infermiere) - Rimini;
ƒƒ Logopedia (laurea abilitante alla professione sanitaria di Logopedista) - Ravenna;
ƒƒ Ostetricia (laurea abilitante alla professione sanitaria di Ostetrica/o) - Rimini;
ƒƒ Tecniche di radiologia medica, per immagini e radioterapia (laurea abilitante alla
2
Ricerca e didattica
professione sanitaria di Tecnico di Radiologia Medica) - Rimini.
Pertanto, per quanto riguarda i corsi di laurea delle professioni sanitarie nel 2010, come
negli anni precedenti, l’Azienda ha collaborato attivamente ai seguenti:
ƒƒ 1
corso di laurea specialistica in Scienze Infermieristiche e Ostetriche;
ƒƒ 8 corsi triennali delle professioni sanitarie (Fisioterapia, Infermieristica, Ortottica,
Ostetricia, Tecniche di Laboratorio Biomedico, Tecniche di Radiologia Medica per
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
immagini e Radioterapia, Dietistica, Tecniche in Neurofisiopatologia).
Per accedere ai Corsi di Laurea attivati dalla Facoltà di Medicina e Chirurgia gli studenti
devono sostenere un test d’ingresso ad accesso programmato a livello nazionale.
Si richiama l’attenzione sul fatto che il Corso di Laurea in Fisioterapia è il più richiesto:
Per quanto riguarda la domanda di partecipazione alle selezioni dei Corsi di Laurea
nelle Professioni Sanitarie, gli studenti hanno la possibilità di indicare, secondo un
preciso ordine di preferenza, fino ad un massimo di tre opzioni.
Un altro campo di attività formative di rilievo nel post laurea è quello relativo ai Master di
740 domande per ricoprire 60 posti.
1° e 2° livello alla cui gestione concorre l’Azienda (vedi infra).
Nell’anno 2009/2010 sono stati realizzati:
È il Ministero che annualmente stabilisce per ogni Corso di Laurea un limite massimo
di studenti iscrivibili al primo anno a seconda dell’Università, delle strutture e del
ƒƒ Management nell’area Infermieristica e Ostetrica, Tecnico Sanitaria, Preventiva e
Riabilitativa;
bacino d’utenza, mentre spetta a ciascuna Università di disporre dell’ammissione degli
ƒƒ Assistenza Infermieristica in Area Critica;
studenti comunitari e non comunitari residenti in Italia.
ƒƒ Assistenza Infermieristica in ambito pediatrico;
ƒƒ Evidence - Based Practice e Metodologia della Ricerca Clinico - Assistenziale.
Relativamente ai Corsi di Laurea delle Professioni Sanitarie dell’anno accedemico 20
09/2010, le richieste di ammissione sono risultate n. 2310 a fronte delle ammissioni,
Nell’ambito della formazione post base si collocano anche i corsi di Alta Formazione:
n. 884, messe a concorso.
ƒƒ Il tutor clinico nell’organizzazione sanitaria;
88
89
Ricerca e didattica
Profilo
2
Ricerca e didattica
Profilo
Tabella 2.40 Studenti iscritti al Corso di Laurea in Odontoiatria e protesi dentaria, suddivisi per
anno di corso – Anno 2010
ƒƒ Case Management in Infermieristica e Ostetrica;
ƒƒ Evidence Based Clinical Practice - seconda edizione.
Dalla descrizione delle attività si evince una sostanziale stabilità della programmazione.
Anno
Sede
Tipo
corso
Per l’immediato futuro non si prevede uno sviluppo quantitativo della programmazione
didattica ma piuttosto una rimodulazione dal punto di vista qualitativo.
2010-11
BO
LMCU
2010-11
BO
LSCU
2009-10
BO
LMCU
2009-10
BO
LSCU
2008-09
BO
LSCU
Corso di Laurea in Medicina e Chirurgia
Iscritti per anno di corso
1
2
3
32
25
4
5
6
FC
Totale
iscritti
R
1
58
6
118
In termini quantitativi si prevede il mantenimento degli attuali corsi in essere.
In termini qualitativi si prevede:
ƒƒ una maggiore integrazione tra Ospedale e Università attraverso la valorizzazione della
didattica svolta dal personale del Servizio Sanitario Regionale che esplica attività
di insegnamento e tutoraggio nei Corsi di Laurea delle Professioni Sanitarie e nei
Master;
ƒƒ revisione dell’offerta formativa e rimodulazione organizzativa di tutti i Corsi di Laurea
alla luce di quanto disposto dal D.M. n. 270 del 22.10.2004 e successivi decreti
attuativi con l’intento della semplificazione, razionalizzazione, migliore utilizzo del
32
29
32
19
27
27
32
31
29
32
37
12
29
32
37
30
9
1
142
169
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
corpo docente;
ƒƒ relazione con altri atenei al fine di partecipare al completamento di percorsi formativi
di studenti attraverso gli stage mediante rapporti di convenzione finalizzati a garantire
la possibilità di svolgere tirocini formativi e di orientamento presso strutture aziendali;
ƒƒ adeguamento delle sedi di tirocinio ai requisiti strutturali e di personale di tutoraggio. Il
tirocinio, infatti, deve essere svolto con la supervisione e la guida di tutor professionali
in possesso della laurea magistrale delle rispettiva classe e che abbia un’esperienza
formativa non inferiore a 5 anni.
Per la professione medica di odontoiatra e per le professioni sanitarie, nelle tabelle
Tabella 2.41 Studenti iscritti al Corso di Laurea in Biotecnologie mediche suddivisi per anno di corso
Anno
Sede
Tipo
corso
Iscritti per anno di corso
Anno 2008
1
2
12
2010-11
BO
LM
29
2009-10
BO
LM
12
2009-10
BO
LS
2008-09
BO
LS
Totale
iscritti
FC
R
41
12
18
6
24
che seguono è indicato il numero degli allievi iscritti a ciascun corso di studio, per anno
di corso. Si è tenuto conto degli iscritti nella sede di Bologna.
Sede
Tipo corso
Corso di Laurea in Medicina e Chirurgia
Iscritti per anno di corso
1
2010-11
BO
LMCU
2010-11
BO
LSCU
2009-10
BO
LSCU
2008-09
BO
LSCU
2
3
4
5
6
FC
Totale
iscritti
R
398
398
380
329
355
333
322
651
10
2380
365
331
347
331
327
340
634
25
2700
332
340
323
331
344
619
330
17
3
38
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
Tabella 2.39 Studenti iscritti al Corso di Laurea in Medicina e Chirurgia suddivisi per anno di corso
Anno
18
Tabella 2.42 Studenti iscritti al Corso di Laurea in Scienze infermieristiche e ostetriche suddivisi
per anno di corso
Anno
Sede
Iscritti per anno di corso
Anno 2009
Tipo corso
1
2
FC
3
Totale
iscritti
R
2010-11
BO
LS
25
24
52
2009-10
BO
LS
26
24
50
2008-09
BO
LS
25
21
46
2619
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
90
91
Ricerca e didattica
Profilo
Tabella 2.43 Studenti iscritti ai Corsi di Laurea per le Professioni sanitarie- suddivisi per anno di
corso – Anno 2010-11
Tipo
corso
Denominazione corso
BO
L
BO
Sede
Iscritti per anno di corso
Anno 2008
Totale
iscritti
1
2
3
FC
R
Dietistica
13
9
6
1
1
30
L
Fisioterapia
61
62
52
18
4
197
BO
L
Igiene dentale
13
12
16
9
4
54
BO
L
Infermieristica
269
277
233
305
7
1091
BO
L
Ortottica ed assistenza
oftalmologica
11
11
4
1
27
BO
L
Ostetricia
18
21
20
6
65
BO
L
Podologia
14
11
14
5
44
BO
L
Tecniche della prevenzione
nell’ambiente e nei luoghi di
lavoro
30
L
Tecniche di laboratorio
biomedico
16
26
16
18
18
11
FC
R
Totale
iscritti
per
corso
5
1
0
23
54
57
16
0
188
13
19
19
5
0
56
Infermieristica
286
238
271
246
32
1073
L
Ortottica ed assistenza
oftalmologica
11
5
5
0
0
21
BO
L
Ostetricia
19
19
17
2
1
58
BO
L
Podologia
15
15
19
5
0
54
Imola
L
Tecniche della prevenzione
nell'ambiente e nei luoghi di
lavoro
28
19
16
13
3
79
BO
L
Tecniche di laboratorio
biomedico
14
17
23
6
0
60
BO
L
Tecniche di
neurofisiopatologia
13
11
6
3
0
33
BO
L
Tecniche di radiologia
medica, per immagini e
radioterapia
20
19
19
2
6
66
BO
L
Tecniche ortopediche
14
13
10
5
0
42
Totale
504
436
467
304
42
1753
Tipo
corso
Denominazione corso
BO
L
BO
Sede
BO
L
Tecniche di
neurofisiopatologia
12
6
10
1
BO
L
Tecniche di radiologia
medica, per immagini e
radioterapia
20
21
20
9
2
3
Dietistica
10
7
L
Fisioterapia
61
BO
L
Igiene dentale
BO
L
BO
BO
L
Tecniche ortopediche
15
12
13
4
Totale
492
484
424
379
59
29
3
Iscritti per anno di corso
Anno 2008-09
1
85
9
Profilo
Tabella 2.44 Studenti iscritti ai Corsi di Laurea per le Professioni sanitarie - suddivisi per anno di
corso – Anno 2009-10
BO
Imola
2
Ricerca e didattica
73
44
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
19
1798
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
LEGENDA:
L
LM
LS
LMCU
LSCU
92
=
=
=
=
=
Laurea
Laurea
Laurea
Laurea
Laurea
LEGENDA:
Magistrale
Specialistica
magistrale ciclo unico
Specialistica a ciclo unico
Tipo iscrizione
F C = studenti fuori corso
R
= studenti ripetenti
L
LM
LS
LMCU
LSCU
=
=
=
=
=
Laurea
Laurea
Laurea
Laurea
Laurea
Magistrale
Specialistica
magistrale ciclo unico
Specialistica a ciclo unico
Tipo iscrizione
F C = studenti fuori corso
R
= studenti ripetenti
93
Ricerca e didattica
Profilo
Tabella 2.45.Studenti iscritti ai Corsi di Laurea per le Professioni sanitarie - suddivisi per anno di corso - Anno 2008-09
Sede
Tipo
corso
2
Ricerca e didattica
Iscritti per anno di corso
Anno 2008-09
1
2
3
FC
R
Totale
iscritti
per corso
Denominazione corso
Nelle tabelle riportate di seguito, per ciascun corso al quale l’Azienda collabora, sono
esposte alcune informazioni di maggiore dettaglio sulle specifiche caratteristiche formative.
Tabella 2.46 Corso di Laurea in Dietistica
Cl in Dietistica
BO
L
Dietistica
7
5
7
2
0
21
BO
L
Fisioterapia
54
58
49
27
0
188
N° Studenti II Anno
7
BO
L
Igiene dentale
22
19
19
8
4
72
N° Studenti III Anno
5
BO
L
Infermieristica
270
279
253
237
38
1077
N° Studenti fuori corso
1
BO
L
Ortottica ed assistenza
oftalmologica
7
5
5
0
0
17
N° Studenti Totale
23
BO
L
Ostetricia
20
16
27
3
1
67
N° Sedi di tirocinio
8
BO
L
Podologia
15
19
13
2
0
49
BO
L
Tecniche della prevenzione
nell’ambiente e nei luoghi di
lavoro
25
16
21
8
1
71
BO
L
Tecniche di laboratorio
biomedico
14
23
23
3
0
63
BO
L
Tecniche di
neurofisiopatologia
12
7
9
2
1
31
BO
L
Tecniche di radiologia medica,
per immagini e radioterapia
19
20
18
4
9
70
BO
L
Tecniche ortopediche
15
10
15
3
0
43
Totale
480
477
459
299
54
1769
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
Profilo
N° Studenti
I Anno
10
1°anno: Apprendere le tecniche di valutazione qualitativa e
quantitativa dello stato nutrizionale delle persone sane
e malate. Calcolare il fabbisogno nutrizionale per fasce
di età. Favorire le conoscenze sulla ristorazione collettiva
con particolare riferimento alle mense scolastiche.
Abilità formative
che devono
raggiungere standard
professionalizzanti
2°anno:
Favorire l’apprendimento di aspetti teorico­pratici inerenti
a interventi di assistenza dietetico­nutrizionale nei diversi
settori operativi nelle diverse condizioni fisiologiche
(pediatria,
medicina
interna,
gastroenterologia,
nefrologia, metabolismo).
3° anno:
Favorire l’apprendimento di aspetti teorico­pratici inerenti
a interventi di assistenza dietetico­nutrizionale nei diversi
settori operativi nelle diverse condizioni fisiologiche (età
evolutiva, medicina interna, cardiologia,metabolismo);
­Fornire strumenti per l’attivazione di percorsi di educazione
alimentare nel contesto scolastico; ­Favorire le conoscenze
sulla ristorazione collettiva con particolare riferimento
agli aspetti tecnico pratici legati all’erogazione dei pasti
per anziani istituzionalizzati;Fornire una panoramica sulla
gestione delle attività richieste nell’ambito dei servizi
sociali; ­Fornire elementi indispensabili di autonomia
gestionale nel merito di processi igienico­nutrizionali.
LEGENDA:
L
LM
LS
LMCU
LSCU
94
=
=
=
=
=
Laurea
Laurea
Laurea
Laurea
Laurea
Magistrale
Specialistica
magistrale ciclo unico
Specialistica a ciclo unico
Tipo iscrizione
F C = studenti fuori corso
R
= studenti ripetenti
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
95
Ricerca e didattica
Profilo
2
Ricerca e didattica
Tabella 2.47 Corso di Laurea in Fisioterapia
2.48 Corso di Laurea in Infermieristica
Cl in Fisioterapia
Cl in Infermieristica
Profilo
N° Studenti I Anno
61
N° Studenti
I Anno
286
N° Studenti II Anno
54
N° Studenti II Anno
238
N° Studenti III Anno
57
N° Studenti III Anno
271
N° Studenti fuori corso
16
N° Studenti fuori corso
246
N° Totale Studenti
188
N° Studenti ripetenti
32
N° Sedi di tirocinio
10
N° Studenti Totale
1073
I tirocini sono certificati da contratti, dove vengono valutate le abilità professionali e comportamentali.
N° Sedi di tirocinio
54 sedi Azienda Ospedaliero-Universitaria S. Orsola-Malpighi
18 Azienda USL di Bologna
10 Istituti Ortopedici Rizzoli
DI BASE
A. Elencare tutte le competenze e gli ambiti lavorativi del fisioterapista,
contenuti nel profilo professionale presentati dal docente.
B. Descrivere tutti gli ambiti d’intervento e le figure professionali che
collaborano con il fisioterapista, presentati dal docente.
NURSING
Abilità formative
che devono
raggiungere standard
professionalizzanti
C. Applicare tutti i principi di igiene e sicurezza atti a prevenire
l’insorgenza di infezioni, come descritto e illustrato durante le
lezioni di infermieristica.
D. Eseguire su almeno 3 persone i seguenti passaggi posturali
(in entrambe le direzioni): supino/seduto, letto/sedia o letto/
carrozzina, carrozzina/W.C.
VALUTAZIONE ARTICOLARE E MUSCOLARE
E.
Applicare il test articolare appreso durante le
lezioni teorico-pratiche, su un distretto corporeo
(un arto o il tronco) di almeno 2 persone
F.
Applicare il test muscolare appreso durante le
lezioni teorico-pratiche, su un distretto corporeo
(un arto o il tronco) di almeno 2 persone
ASILO NIDO
G. Descrivere, di almeno 1 bambino, tutte le tappe di sviluppo
raggiunte, in base alle indicazioni contenute nella scheda di
osservazione distribuita.
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Obiettivi di tirocinio studenti del 1° anno di corso
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
I dentificare e soddisfare i problemi a bassa complessità della persona
Instaurare relazioni interpersonali efficaci
Inserirsi con le proprie attività nell’organizzazione del servizio
Rispettare i principi deontologici della professione
Obiettivi di tirocinio studenti 2° anno di corso
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ianificare ed erogare l’assistenza infermieristica
P
Mettere in atto una comunicazione di supporto all’utente e alla famiglia
Integrare le proprie attività nell’organizzazione del servizio
Esprimere i principi deontologici della professione
Abilità formative che
devono raggiungere Obiettivi di tirocinio studenti 3° anno di corso
standard professionaƒƒ Pianificare, gestire e valutare l’assistenza infermieristica
lizzanti
ƒƒ Mettere in atto la relazione d’aiuto
ƒƒ Integrarsi come membro dell’equipe assistenziale
ƒƒ Esprimere e promuovere i principi deontologici della professione
Nell’ambito degli obiettivi generali, per alcune aree specialistiche come ad
esempio Camere Operatorie, Area critica, Area Onco-ematologica, sono
declinati gli obiettivi specifici sulla base delle peculiarità dell’assistenza
infermieristica nel settore. I diversi obiettivi sono valutati con apposita
scheda che permette la valutazione in itinere del livello di performance
raggiunto dagli studenti. Gli studenti nell’ambito del tirocinio clinico
vengono supportati dai coordinatori didattici docenti del corso, con
incontri di tutorato clinico, tutorato individuale e attività di laboratorio
dove possono applicare, in situazione simulata, le conoscenze apprese.
Fonte: AOU Bologna Pol. S.Orsola-Malpighi
96
97
Ricerca e didattica
Profilo
Tabella 2.49 Corso di Laurea in Ostetricia
Tabella 2.50 Corso di Laurea in Tecniche di Laboratorio Biomedico
Cl in Ostetricia
Cl in Tecniche di Laboratorio Biomedico
I Anno
19
N° Studenti
I Anno
14
N° Studenti II Anno
19
N° Studenti II Anno
17
N° Studenti III Anno
17
N° Studenti III Anno
23
N° Studenti fuori corso
2
N° Studenti fuori corso
6
N° Studenti Ripetenti
1
N° Studenti Totale
60
N° Studenti Totale
58
N° Studenti
N° Sedi di tirocinio
11 sedi Azienda Ospedaliera S. Orsola-Malpighi
3 sedi Azienda USL di Bologna
2 sedi Azienda ASL di Forlì
I OBIETTIVO:
Lo Studente deve acquisire:
ƒƒ la capacità di ascoltare e comunicare
ƒƒ la capacità di stabilire relazioni nell’ambito dell’equipe assistenziale
Lo Studente deve acquisire e approfondire:
ƒƒ la capacità di osservare le diverse situazioni assistenziali
ƒƒ le tecniche assistenziali di base secondo i principi dell’assistenza
ostetrica e ginecologica apprese in teoria
II OBIETTIVO:
Lo Studente deve acquisire:
ƒƒ la capacità di stabilire la relazione terapeutica con la donna e con la coppia
e la capacità di realizzare interventi di educazione sanitaria.
ƒƒ Lo Studente deve acquisire e approfondire le modalità e le tecniche
assistenziali apprese in teoria (donna-coppia-neonato).
Abilità formative che
devono raggiungere
standard professionalizzanti
2
Ricerca e didattica
III OBIETTIVO:
Lo Studente deve acquisire:
ƒƒ la capacità di individuare situazioni potenzialmente patologiche
che richiedano intervento medico e di praticare dove occorra le
relative misure di emergenza
ƒƒ la capacità di collaborare con lo specialista in ambito ostetricoginecologico e neonatale
ƒƒ Lo studente deve approfondire attraverso assunzione di responsabilità
le sue capacità nell’ambito dell’assistenza ostetrica, in autonomia e in
collaborazione nei parti distorcici
Lo Studente deve acquisire:
ƒƒ la capacità, attraverso un appropriato utilizzo delle risorse a
disposizione, di contribuire ad organizzare l’assistenza ostetrica;
ƒƒ la capacità di applicare i principi di revisione e verifica della qualità
delle prestazioni negli ambiti assistenziali;
ƒƒ la capacità di ricerca in ambito ostetrico e ginecologico.
N° Sedi di tirocinio
Abilità formative
che devono
raggiungere standard
professionalizzanti
Profilo
10 sedi Policlinico S. Orsola-Malpighi
4 sedi Ospedale Maggiore
2 sedi Ospedale Bellaria
1 sede Istituto Rizzoli
2 sedi Istituto zoo profilattico dell’E.R.
1 sede Laboratorio di Patologia Sperimentale UNIBO
1°anno:
Apprendere il corretto utilizzo delle apparecchiature
di base di Laboratorio. Acquisire una conoscenza
appropriata delle norme di sicurezza in laboratorio e
del sistema qualità. Acquisire una conoscenza e una
manualità del trattamento del campione biologico, della
preanalitica e delle tecniche di base nei principali settori
del laboratorio chimico clinico, anatomo patologico,
microbiologico e immunoematologico, genetico e
delle tecniche di preparazioni farmaceutiche.
2°anno:
Acquisire una conoscenza appropriata per eseguire
analisi di routine e nell’uso di tecniche analitiche
mediamente complesse nei principali settori del
laboratorio chimico clinico anatomo patologico,
microbiologico e immunoematologico, preparazioni
di Radiofarmacia e laboratori specialistici di
Ematologia e Angiologia-coagulazione.
3° anno: Acquisire una conoscenza approfondita delle
metodologie più complesse per l’esecuzione di
analisi di laboratorio e dell’uso delle strumentazioni
tecnologicamente avanzate in ogni settore del
laboratorio ivi compreso i Laboratori di Zooprofilassi.
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
IV OBIETTIVO:
Lo Studente deve acquisire:
ƒƒ - la capacità, attraverso un appropriato utilizzo delle risorse a
disposizione, di contribuire ad organizzare l’assistenza ostetrica;
ƒƒ - la capacità di applicare i principi di revisione e verifica della
qualità delle prestazioni negli ambiti assistenziali;
ƒƒ - la capacità di ricerca in ambito ostetrico e ginecologico
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
98
99
Ricerca e didattica
2
Profilo
Ricerca e didattica
Tabella 2.51 Corso di Laurea in Tecniche di Neurofisiopatologia
Cl in Tecniche di Radiologia medica, per Immagini e Radioterapia
Cl in Tecniche di Neurofisiopatologia
N° Studenti
I Anno
13
N° Studenti II Anno
11
N° Studenti III Anno
6
N° Studenti fuori corso
3
N° Studenti Totale
33
N° Sedi di tirocinio
Clinica Neurologica Università di Bologna
Azienda Ospedaliera S.Orsola-Malpighi
Azienda USL Bologna Ospedali Bellaria e Maggiore
Abilità formative che devono
raggiungere standard
professionalizzanti
Eseguire esami di Elettroencefalografia, Poligrafia,
Elettromiografia, Potenziali Evocati, Ultrasonologia.
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Tabella 2.52 Corso di Laurea in Tecniche di Radiologia medica, per Immagini e Radioterapia
Cl in Tecniche di Radiologia medica, per Immagini e Radioterapia
N° Studenti I Anno
20
N° Studenti II Anno
19
N° Studenti III Anno
19
N° Studenti fuori corso
2
N° Studenti Ripetenti
6
N° Studenti Totale
66
N° Sedi di tirocinio
Azienda Ospedaliera di Bologna
AUSL di Bologna
IOR
Clinica Odontoiatrica universitaria
Profilo
Abilità formative
che devono
raggiungere standard
professionalizzanti
ƒƒ A
pprendere i fondamenti della biologia e della radiobiologia;
ƒƒ Conoscere le cause, le caratteristiche e i bisogni sanitari derivanti
dai problemi prioritari di salute della comunità nella quale si opera;
ƒƒ Acquisire la capacità di valutare preventivamente la giustificazione
tecnica, l’ottimizzazione e la limitazione dell’esposizione, secondo
quanto indicato dalla normativa europea in materia di radioprotezione.
ƒƒ Adottare le più opportune tecniche di radioprotezione al fine di
garantire la tutela di pazienti, lavoratori esposti, popolazione e
territorio.
ƒƒ Informare i soggetti sottoposti ad indagini di diagnostica per immagini
o a radiotrattamento su tecnologia, tecnica, protezionistica e rischi
connessi;
ƒƒ Apprendere le nozioni di informatica indispensabili ad acquisire,
elaborare, documentare, trasmettere ed archiviare le immagini
digitali, verificandone il processo;
ƒƒ Utilizzare le opportune conoscenze informatiche per la gestione dei
dati dosimetrici e statistici;
ƒƒ Conoscere apparecchiature e tecnologie, avendone chiara la struttura
e la funzionalità, sviluppandone, per ogni paziente, le caratteristiche
che meglio soddisfano le esigenze diagnostiche e terapeutiche del
caso;
ƒƒ Conoscere le finalità diagnostiche o terapeutiche delle singole
tecniche e, laddove siano stati definiti, i protocolli operativi;
ƒƒ Ai fini dell’ottimizzazione della dose, saper valutare e decidere
sugli atti professionali che comportano l’utilizzo di sorgenti di
radiazioni ionizzanti, sia artificiali che naturali, di energie termiche,
ultrasoniche, di risonanza magnetica, a scopi diagnostici, terapeutici
nonché di ricerca applicata;
ƒƒ Analizzare e rispondere alle richieste d’intervento sanitario della
propria area di competenza;
ƒƒ Essere in grado di utilizzare le tecniche di primo soccorso in caso di
emergenza;
ƒƒ Valutare criticamente il proprio operato in un ottica di miglioramento
qualitativo della prestazione professionale erogata;
ƒƒ Acquisire le conoscenze antropologiche, sociologiche e psicologiche
utili a sviluppare le capacità di comprensione e relazione con utenza,
colleghi ed altri professionisti, sanitari e non;
ƒƒ Contribuire all’organizzazione dell’Unità Operativa presso la quale
si presta la propria opera professionale, suggerendo i possibili
interventi migliorativi.
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Per quanto riguarda la programmazione didattica della Facoltà di Medicina e Chirurgia
concernente le Scuole di specializzazione medico-chirurgiche, si ricorda che
gli ordinamenti delle Scuole, riformati a norma del DM 1.8.2005, erano stati attivati
dall’anno accademico 2008/09. Nell’anno accademico 2009/10 risultano perciò attivi il
9
segue
100
I e II anno di tutte le Scuole di specializzazione riformate secondo il DM 1.8.2005 (ad
eccezione della Psicologia Clinica) ed i restanti anni (III-V e nel solo caso della Chirurgia
101
Ricerca e didattica
Profilo
2
Ricerca e didattica
Generale anche VI anno) delle medesime Scuole del vecchio ordinamento didattico ad
esaurimento.
Le Scuole di specializzazione medico-chirurgiche afferenti alla Facoltà di Medicina e
Chirurgia dell’Università di Bologna sono 44. Di queste, 32 hanno la propria struttura di
sede nell’Azienda Ospedaliero-Universitaria Policlinico S. Orsola–Malpighi.
Scuole di Specializzazione
Geriatria
Profilo
Ginecologia ed Ostetricia
Tabella 2.53 Scuole di specializzazione dell’area medico-chirurgica con struttura di sede
nell’Azienda – a.a 2009- 2010
Malattie dell’apparato Respiratorio
Scuole di Specializzazione
Malattie Infettive
Anestesia e Rianimazione
Medicina del Lavoro
Anestesia, Rianimazione e Terapia Intensiva 1° e 2° anno
Medicina dello Sport
Audiologia e Foniatria
(N.B.: 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Padova - 2° Anno di corso Capofila
Università degli Studi Ferrara)
Medicina Interna
Cardiochirurgia
Medicina Nucleare
Microbiologia e Virologia
Cardiologia
Nefrologia
Malattie dell’apparato Cardiovascolare 1° e 2° anno
Oftalmologia
Chirurgia Generale
Chirurgia Pediatrica (N.B.: 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Padova)
Oncologia
(Oncologia Medica 1° e 2° anno)
Otorinolaringoiatria
Chirurgia Plastica e Ricostruttiva
Chirurgia Plastica, Ricostruttiva ed Estetica
1° e 2° anno (N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Ancona - 2° anno di corso
Capofila Università degli Studi di Parma)
Pediatria
Radiodiagnostica
Chirurgia Toracica
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Modena)
Radioterapia
Chirurgia Vascolare
Scienza dell’alimentazione
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Modena - 2° anno di corso Capofila
Università degli Studi di Modena)
Dermatologia e Venereologia
Urologia
Ematologia
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Endocrinologia e Malattie del Ricambio
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Ferrara)
Le altre Scuole di Specializzazione medico - chirurgiche dell’Università di Bologna non
Gastroenterologia
aventi sede nell’Azienda sono: Anatomia Patologica, Chirurgia Maxillo-Facciale, Igiene
e Medicina Preventiva, Medicina Fisica e Riabilitazione/Riabilitativa, Medicina Legale,
Genetica Medica
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Padova)
Neurologia, Neuropsichiatria Infantile, Ortopedia e Traumatologia, Patologia Clinica,
9
segue
102
Psichiatria, Psicologia Clinica (ad esaurimento), Reumatologia.
103
Ricerca e didattica
Profilo
2
Ricerca e didattica
Il numero dei medici in formazione specialistica iscritti nell’anno 2010 (a.a. 2009/2010) è
Profilo
di 858. Si deve considerare che le iscrizioni agli anni di corso delle Scuole di specializzazione
Università di Bologna Scuola di Specializzazione
N. medici in formazione
A.A. 2009-2010
hanno date proprie, diverse ogni anno. Come già accennato nel paragrafo 2.2.4, l’attività
Chirurgia Maxillo – Facciale
(N.B. 1° e 2° anno di corso Capofila Università degli Studi di Parma)
4,32
formativa degli immatricolati al 1° anno di corso 2010/2011 inizierà il 30.6.2011.
Occorre, perciò, aggiungere al dato di tale anno di corso n. 163 posti complessivi banditi
dall’Ateneo di Bologna, sia in quanto sede di Scuole di Specializzazione autonome, sia in
quanto sede amministrativa di Università aggregate.
Tabella 2.54 Numero di medici in formazione specialistica
Chirurgia Pediatrica
(N.B.: 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Padova)
5,91
Chirurgia Plastica e Ricostruttiva
Chirurgia Plastica, Ricostruttiva ed Estetica 1° e 2° anno
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Ancona
- 2° anno di corso Capofila Università degli Studi di Parma)
7,94
Anno Accademico
Totale
Chirurgia Toracica
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Modena)
4,32
2010/2011
664
Chirurgia Vascolare
9,00
2009/2010
858
Dermatologia e Venereologia
8,00
2008/2009
858
Ematologia
7,21
2007/2008
839
Endocrinologia e Malattie del Ricambio
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Ferrara)
8,24
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Gastroenterologia
10,00
Per quanto concerne il numero dei medici in formazione specialistica accolti nelle strutture
Genetica Medica
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Padova)
4,00
Geriatria
15,28
Igiene e Medicina Preventiva
4,30
Ginecologia ed Ostetricia
Non rilevabile (*)
della rete formativa dell’Azienda, si vedano, per gli ultimi due anni, le tabelle successive,
che tengono conto delle presenze effettive in rapporto con i periodi di frequenza.
Tabella 2.55 Numero complessivo di medici in formazione specialistica presenti nell’arco dell’anno
in Azienda, suddivisi per Scuola di specializzazione dell’Università di Bologna
Università di Bologna Scuola di Specializzazione
N. medici in formazione
A.A. 2009-2010
Malattie dell’apparato Respiratorio
9,60
Anatomia Patologica
6,20
Malattie Infettive
6,00
Anestesia e Rianimazione
41,38
Medicina del Lavoro
9,74
Anestesia, Rianimazione e Terapia Intensiva 1° e 2° anno
36,11
12,08
Audiologia e Foniatria
(N.B.: 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Padova
- 2° Anno di corso Capofila Università degli Studi Ferrara)
Medicina Fisica e Riabilitazione
(Medicina Fisica e Riabilitativa 1° e 2° anno di corso)
3,34
Medicina dello Sport
1,14
Cardiochirurgia
9,34
Medicina Interna
48,27
Cardiologia
Malattie dell’apparato Cardiovascolare 1° e 2° anno
35,25
Medicina Legale
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Modena)
1,75 (*)
Chirurgia Generale
42,09
Medicina Nucleare
12,09
9
segue
104
9
segue
105
Ricerca e didattica
Profilo
2
Ricerca e didattica
Università di Bologna Scuola di Specializzazione
N. medici in formazione
A.A. 2009-2010
Microbiologia e Virologia
4,25
Nefrologia
19,44
Neurologia
4,94
Neuropsichiatria Infantile
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Parma)
1,37 (*)
Oftalmologia
10,47
Oncologia (Oncologia Medica 1° e 2° anno)
20,44
Ortopedia e Traumatologia
1,77
Tabella 2.56 Numero complessivo di medici in formazione specialistica presenti nell’arco dell’anno
in Azienda, suddivisi per Scuola di specializzazione e Università di provenienza
Scuola di Specializzazione
N. medici in formazione
A.A. 2009-2010
Anestesia e Rianimazione
0,30
Ginecologia e Ostetricia
0,50
Chirurgia Plastica
0,50
Pediatria
0,40
Medicina Interna
1,00
Chirurgia Generale
1,00
Radiodiagnostica
0,20
Neurologia
0,30
Medicina Interna
0,30
Chirurgia Maxillo - Facciale
1,00
Cardiologia
0,50
Chirurgia Vascolare
0,90
Chirurgia Plastica
0,30
Cardiochirurgia
1,00
Pediatria
0,20
Università degli Studi di Bari
Chirurgia Generale
0,50
Università degli Studi di Padova
Medicina Fisica e Riabilitazione
0,30
Ortopedia
0,80
Radiodiagnostica
1,00
Pediatria
0,50
Università
Seconda Università degli Studi di
Napoli
Università degli Studi di Ferrara
Università degli Studi di Messina
Università degli Studi di Palermo
Otorinolaringoiatria
11,00
Patologia Clinica
3,59
Università degli Studi dell'Aquila
Pediatria
28,00 (*)
Università degli Studi di Catania
Psichiatria
3,43 (*)
Psicologia clinica
0,00
Radiodiagnostica
38,27
Radioterapia
13,00
Reumatologia
6,06
Profilo
Università degli Studi di Foggia
Università degli Studi di Modena e
Reggio Emilia
Università degli Studi di Sassari
Scienza dell’alimentazione
(N.B. 1° anno di corso Capofila Università degli Studi di Modena
- 2° anno di corso Capofila Università degli Studi di Modena)
Urologia
5,94
Università degli Studi Cagliari
Totale
11,50
11,00
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Totale
504,49 (*)
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Note: il numero complessivo di medici in formazione specialistica è stato indicato in unità
equivalenti rispetto ai mesi di frequenza all’interno dell’Azienda, indicati nei programmi individuali
di formazione annuali dell’a.a. 2009-2010.
(*) Dato parziale non pervenuti i programmi individuali di tutti gli iscritti.
106
Note: il numero complessivo di medici in formazione specialistica è stato indicato in unità
equivalenti rispetto ai mesi di frequenza all’interno dell’Azienda indicati nei programmi individuali
di formazione annuali dell’a.a. 2009-2010.
107
Ricerca e didattica
Profilo
2
Ricerca e didattica
Tabella 2.57 Numero complessivo di medici in formazione specialistica presenti nell’arco dell’anno
in Azienda, suddivisi per Scuola di specializzazione dell’Università di Bologna
Università di Bologna Scuola di Specializzazione
N. medici in formazione
A.A. 2008-2009
Università di Bologna Scuola di Specializzazione
N. medici in formazione
A.A. 2008-2009
Malattie dell'Apparato Respiratorio
Anatomia Patologica
7,61
Malattie Infettive
Anestesia e Rianimazione
10
Medicina del Lavoro
7,17
Anestesia, Rianimazione e Terapia Intensiva (1° anno)
41,38
Medicina dello Sport
0,83
Audiologia e Foniatria
4,00
Medicina Fisica e Riabilitazione Medicina
Fisica e Riabilitativa (1° anno)
11,33
Cardiochirurgia
8,50
Medicina Interna
45,83
Cardiologia e Malattie Apparato Cardiovascolare (1° anno)
35,67
Medicina Legale
4,61
Chirurgia Generale
35,86
Medicina Nucleare
12,25
Chirurgia Maxillo-Facciale
6,16
Microbiologia e Virologia
2,31
Chirurgia Pediatrica
5,00
Nefrologia
19,83
Chirurgia Plastica e Ricostruttiva
20
Neurologia
4,25
Chirurgia Plastica, Ricostruttiva ed Estetica (1° anno)
9,58
Neuropsichiatria Infantile
3,50
Chirurgia Toracica
5,00
Oftalmologia
11,00
Chirurgia Vascolare
7,00
Oncologia e Oncologia Medica (1° anno)
19,20
Dermatologia e Venereologia
9,00
Ortopedia e Traumatologia
5,00
Ematologia
9,29
Otorinolaringoiatria
10,00
Endocrinologia e Malattie del Ricambio
10,00
Patologia Clinica
4,00
Gastroenterologia
9,00
Pediatria
40,58
Genetica Medica
4,00
Psichiatria
4,01
Geriatria
15,03
Psicologia Clinica
7,80
Ginecologia ed Ostetricia
45,00
Radiodiagnostica
41,44
Igiene e Medicina Preventiva
4,06
Radioterapia
14,70
9
segue
108
Profilo
11,00
6,00
9
segue
109
Ricerca e didattica
Profilo
2
Ricerca e didattica
Profilo
Università di Bologna Scuola di Specializzazione
N. medici in formazione
A.A. 2008-2009
Il Master è un titolo post laurea di perfezionamento scientifico e di alta formazione
Reumatologia
6,00
laurea specialistica. Si differenzia tra primo e secondo livello: il primo si consegue dopo
Scienza dell'Alimentazione
4,31
Urologia
9,72
Totale
577,81
permanente e ricorrente, successivo al conseguimento della laurea triennale o della
la laurea, il secondo dopo la laurea specialistica.
La tabella successiva riporta i Master di 1° e di 2° livello dell’area disciplinare degli studi
medici e psicologici attivi presso la sede di Bologna nel 2010.
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Tabella 2.59 Master di 1° e di 2° livello per le professioni medica, odontoiatrica e per le
professioni sanitarie a.a. 2010/2011
Livello
Titolo Master
Studenti
Note: il numero complessivo di medici in formazione specialistica è stato indicato in unità
equivalenti rispetto ai mesi di frequenza all’interno dell’Azienda indicati nei programmi individuali
di formazione annuali dell’Anno Accademico 2008 - 2009.
2°
Allergologia e immunologia pediatrica
8
1°
Amministratore di sistema in diagnostica per immagini e
radioterapia
24
Tabella 2.58 Numero complessivo di medici in formazione specialistica presenti nell’arco dell’anno
in Azienda, suddivisi per Scuola di specializzazione e Università di provenienza
2°
Cardiologia pediatrica e dell'eta' evolutiva
8
2°
Chirurgia mini-invasiva pediatrica
10
2°
Chirurgia orale e implantologia
10
2°
Endodonzia clinica
13
2°
Endoscopia avanzata
3
2°
Management dei servizi sanitari per le funzioni di
direzione
22
1°
Management nell'area infermieristica e ostetrica, tecnico
sanitaria, preventiva e riabilitativa
43
1°
Medicina palliativa: modelli organizzativi, clinica, ricerca,
leadership
30
Università
Scuola di Specializzazione
N. medici in
formazione A.A.
2008-2009
Anestesia e Rianimazione
1,32
Medicina Nucleare
0,25
Università degli Studi di Ferrara
Anestesia e Rianimazione
0,19
Università degli Studi di Messina
Medicina Nucleare
0,04
Seconda Università degli Studi di
Napoli
Università degli Studi di Palermo
Pediatria
0,25
Università degli Studi di Parma
Gastroenterologia
0,50
Medicina Interna
0,50
2°
Medicina tradizionale cinese con agopuntura, medicina
omeopatica, fitoterapia medica
43
Scienza dell'Alimentazione
0,50
2°
Odontoiatria clinica con tecnologie avanzate
9
Chirurgia Maxillo Facciale
0,50
2°
Parodontologia ed implantologia
7
Anestesia e Rianimazione
0,40
2°
Protesi ed implantoprotesi con tecnologie avanzate
14
Chirurgia Vascolare
0,80
Anestesia e Rianimazione
0,25
2°
Pulmonary vascular diseases
16
Chirurgia Plastica
0,75
2°
Valutazione dei farmaci e farmacoepidemiologia
10
Università degli Studi di Roma
"Sapienza"
Università degli Studi dell'Aquila
Università degli Studi di Catania
Università degli Studi di Foggia
Totale
6,24
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Nota: il numero complessivo di medici in formazione specialistica è stato indicato in unità
equivalenti rispetto ai mesi di frequenza all’interno dell’Azienda indicati nei programmi individuali
di formazione annuali dell’Anno Accademico 2008 - 2009.
110
Totale
270
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
Nota: i dati si riferiscono a tutti i Master relativi all’area degli studi medici e non solo a quelli aventi
sede didattica presso l’Azienda.
111
Ricerca e didattica
2
Profilo
L’assetto organizzativo
Profilo
Tabella 2.60 Master di 1° e di 2° livello per le professioni medica, odontoiatrica e per le
professioni sanitarie - a.a. 2009/2010
157. Le funzioni di coordinamento didattico nei corsi di laurea delle professioni sanitarie
Livello
Titolo Master
Studenti
complessive 2807 ore di insegnamento cui si aggiungono 4217 ore per le funzioni
1°
Assistenza infermieristica in area critica
56
1°
Assistenza infermieristica in ortopedia e traumatologia
10
1°
Biomeccanica, patologia e trattamento terapeutico dell’arto
superiore
13
sanitari sia il personale appartenente ai profili delle professioni sanitarie infermieristiche,
2°
Cardiologia pediatrica e dell'eta evolutiva
5
Per quanto riguarda gli insegnamenti o i moduli nell’ambito delle Scuole di specializzazione,
hanno impegnato 4245 ore. Quanto al successivo anno accademico 2010-2011, in
corso, si riscontrano 170 insegnamenti o moduli didattici affidati a 104 dipendenti per
di coordinamento didattico. I dati si riferiscono ai Corsi di laurea delle professioni
infermieristiche, ostetriche, riabilitative, tecnico-sanitarie.
Il numero dei dipendenti cui sono state affidate funzioni di tutor nell’ambito dei diversi
Corsi di laurea si attesta sulle 780 unità. Il dato comprende sia i dirigenti medici e
tecniche e della riabilitazione.
vi sono 157 dirigenti dipendenti dell’Azienda, titolari di 213 insegnamenti/moduli per
2°
Chirurgia mini-invasiva pediatrica
7
2°
Chirurgia orale e implantologia
11
2°
Endodonzia clinica
20
2°
Endoscopia avanzata
7
1°
Evidence-based practice e metodologia della ricerca
clinico-assistenziale
25
1°
Management dei servizi sanitari per le funzioni di direzione
con particolare riferimento alle aree dei servizi tecnicoassistenziali e medico-organizzative
17
1°
Medicina palliativa: modelli organizzativi, clinica, ricerca,
leadership
30
2°
Odontoiatria clinica con tecnologie avanzate
4
2°
Protesi ed implantoprotesi con tecnologie avanzate
18
2°
Pulmonary vascular diseases
10
un totale di 1631,60 ore e di 57 attività professionalizzanti per un totale di 22486 ore.
I dirigenti medici con funzioni di tutor individuale dei medici in formazione specialistica
Totale
233
Fonte: Alma Mater Studiorum - Università di Bologna - AFORM (Area della Formazione)
assommano a 79 unità, mentre 129 sono i professori e i ricercatori universitari che
svolgono le stesse funzioni (dato parziale in quanto non tutti i programmi individuali
degli iscritti all’a.a. 2009-2010 sono pervenuti).
2.5 L’assetto organizzativo
L’Azienda è costituita
da 7 Dipartimenti ad
Attività Integrata,
articolati in 67 Unità
Operative, per un
totale di 1.617 posti
letto, 858 dirigenti
medici e 2.645
unità di personale
infermieristico,
tecnico e della
riabilitazione
In questa sezione si tratteggia il modello organizzativo dell’Azienda, si disegna la
mappa delle sue strutture e si forniscono, per ciascuna di esse, i dati di maggiore
rilievo.
2.5.1 L’organizzazione aziendale
L’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna è organizzata, in ambito sanitario, secondo
il modello dipartimentale. L’organizzazione dipartimentale assicura, oltre agli obiettivi
previsti dagli indirizzi regionali in materia, l’esercizio integrato delle attività assistenziali,
didattiche e di ricerca. La mappa dei dipartimenti e delle relative articolazioni mette in
luce la complessità della struttura organizzativa aziendale. L’Azienda è costituita
da 7 Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI), all’interno dei quali sono presenti 67 Unità
Operative/Strutture, per un totale di circa 1.617 posti letto; 3 dipartimenti sono attribuiti
Nota: i dati si riferiscono a tutti i Master relativi all’area degli studi medici e non solo a quelli aventi
sede didattica presso l’Azienda. Il numero complessivo di docenti universitari afferenti alla
Facoltà di Medicina e Chirurgia è di 456 (cfr. anche paragrafo 3.6). Di questi, i docenti integrati
nell’attività assistenziale presso l’Azienda sono 241 di cui 51 professori di I fascia, 78 professori
di II fascia, 110 Ricercatori, 2 Assistenti ordinari.
alla responsabilità di dirigenti del Servizio Sanitario Regionale e 4 sono a direzione
universitaria.
Su un totale di 858 dirigenti medici che esercitano la professione all’interno dei DAI, il
74% è personale dipendente dal Servizio Sanitario Regionale, mentre il restante 26%
Nel 2010 (anno accademico 2009-2010) il numero dei dipendenti dell’Azienda ai quali
è universitario. La maggior parte dei dirigenti medici esercita la libera professione con
è stata affidata la titolarità di un insegnamento o modulo è di 90 per 2384 ore
opzione in intra-moenia (circa il 94%).
di insegnamento affidate. Il numero degli insegnamenti o moduli didattici è stato di
112
113
L’assetto organizzativo
Profilo
Tabella 2.61 Mappa dei Dipartimenti ad Attività Integrata
Dipartimento ad
Attività Integrata
N. Unità
Operative/
Strutture
N. posti
letto
N. dirigenti
medici
N. personale infermieristico,
tecnico e
riabilitativo
Cardio-Toraco-Vascolare
9
248
131
420
Chirurgie Specialistiche ed
Anestesiologia
9
209
122
213
Ematologia, Oncologia e
Medicina di Laboratorio
11
146
111
364
Emergenza/Urgenza, Chirurgia
Generale e dei Trapianti
9
157
128
245
Malattie Apparato Digerente e
Medicina Interna
Medicina Interna,
dell’Invecchiamento e Malattie
Nefrologiche
Salute della Donna, del
Bambino e dell’Adolescente
10
259
117
246
10
358
117
384
9
240
132
438
Totale
67
1.617*
858
2.645
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Nota: (*) Dei 1.617 posti letto totali, 139 sono dedicati al Day Hospital.
Per quanto riguarda il personale infermieristico, tecnico e della riabilitazione
assegnato ai DAI, quasi tutta la popolazione, di 2.645 unità, è dipendente dal Servizio
Sanitario Regionale. Nella Tabella 2.61, la suddivisione del personale infermieristico,
tecnico e della riabilitazione per dipartimento di afferenza, rappresenta la situazione
statica al 31.12.2010. Occorre sottolineare che alcuni professionisti (335 compresi nel
numero totale, ma non all’interno dei singoli dipartimenti) hanno più sedi di riferimento,
essendo molto frequenti gli spostamenti tra i diversi dipartimenti, in particolare per il
personale infermieristico.
114
115
Obiettivi istituzionali
Obiettivi istituzionali
Strategie aziendali
3
Strategie aziendali
I
n questo capitolo l’Azienda illustra il perseguimento
degli obiettivi di salute ad essa assegnati dalla
Regione, descrivendo le strategie aziendali messe in atto, in
accordo anche con gli indirizzi emersi dalla programmazione
territoriale. Vengono individuate cinque aree per le quali
l’Azienda descrive i macro-obiettivi che, in linea con la
pianificazione regionale e territoriale, e con le indicazioni del
Comitato di indirizzo, è impegnata a conseguire. Vengono
inoltre illustrate le strategie attraverso cui l’Azienda ha inteso
operare per formulare una valutazione di quanto ha realizzato,
indicando il percorso compiuto e il grado di applicazione
operativa, nonché i risultati conseguiti come base sulla quale
innestare le linee di miglioramento e di un ulteriore sviluppo.
Le cinque aree riguardano:
partecipazione degli Enti Locali alla programmazione sanitaria
e alla verifica dei risultati di salute, secondo il ruolo ad essi
assegnato nell’ordinamento regionale;
universalità ed equità d’accesso in relazione a quanto previsto
dai Livelli Essenziali di Assistenza (LEA);
centralità del cittadino per favorire la valutazione dei servizi
e la partecipazione alle scelte assistenziali dei cittadini, degli
utenti e delle loro organizzazioni di rappresentanza;
qualità dell’assistenza ed efficienza gestionale come dovere
di offrire prestazioni e servizi di elevata qualità tecnica,
professionale e relazionale, nel rispetto dell’utilizzo razionale
delle risorse; integrazione tra attività assistenziali, di didattica
e di ricerca.
116
117
Obiettivi istituzionali
Universalità ed equità di accesso
Strategie aziendali
3.1 Partecipazione degli Enti Locali alla programmazione sanitaria
3
Obiettivi istituzionali
Sul versante dell’eliminazione delle barriere “linguistiche” e culturali nel 2010 sono
proseguite le attività del progetto “Ospedale Multiculturale” condotto in collaborazione
Nel corso dell’anno 2010 si sono consolidate le prassi di partecipazione degli Enti
con l’Azienda USL di Bologna. Negli ultimi anni il trend delle presenze di utenti stranieri
Locali della provincia di Bologna alla programmazione sanitaria regionale e al
all’interno dell’Azienda Ospedaliera è risultato in continua crescita (+6% nel 2010);
suo controllo periodico locale attraverso la Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria:
questo ha inevitabilmente richiesto una nuova visione e una nuova organizzazione dei
consolidato è il percorso per l’approvazione dei bilanci sia consuntivi che preventivi,
servizi necessari all’accoglienza e alla valida presa in carico sanitaria di pazienti stranieri.
nonché l’aggiornamento dei Piani Programmatici delle tre Aziende Sanitarie pubbliche
di Bologna (Azienda Ospedaliero - Universitaria e Azienda Usl di Bologna, Istituto
Grafico 3.1 Trend delle presenze di utenti stranieri all’interno del Policlinico
Ortopedico Rizzoli).
Nello specifico, negli incontri programmati nel corso del 2010, sono stati trattati i seguenti
argomenti che riguardano il Policlinico:
Marzo:
ƒƒ Informazioni sull’Accordo di fornitura concordato tra le Aziende Sanitarie di
Bologna e Provincia;
ƒƒ Informazioni sul Progetto “Tetto Amico” dell’Azienda Ospedaliero Universitaria S.
Continua
l’incremento di
presenza di utenti
stranieri all’interno
del Policlinico
Orsola - Malpighi;
ƒƒ Piano programma Reumatologia.
Maggio e Giugno:
ƒƒ Presentazione di sintesi dei Bilanci di Missione delle Azienda USL di Bologna,
Azienda. Ospedaliera Universitaria S. Orsola - Malpighi e Istituto Ortopedico
Rizzoli IRCCS;
Settembre:
ƒƒ Realizzazione del dimensionamento programmato di posti letto post acuzie presso
il Policlinico S. Orsola – Malpighi.
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
I servizi attivi sono tre che sono utilizzati in maniera differente dal personale in relazione
alle necessità che si determinano. Il primo servizio è quello di “mediazione a chiamata”
che prevede la possibilità da parte delle unità operative e direzioni di richiedere la
presenza di un mediatore culturale esperto in grado di affrontare situazioni particolari e
delicate, in cui è necessario trasmettere informazioni e notizie e bisogna farlo in modo
3.2 Universalità ed equità di accesso
efficace e soprattutto con attenzione alla modalità di comunicazione. Dal punto di vista
L’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Bologna è attivamente impegnata nel
ricercare personalmente un mediatore, accelerando i tempi e garantendo un servizio più
rimuovere le barriere di ogni genere per consentire a tutti i cittadini che ne hanno
efficace, a vantaggio dell’attività del reparto e dell’utente straniero.
strettamente organizzativo, il nuovo servizio libera il personale sanitario dall’onere di
bisogno di usufruire dei servizi erogati dal Policlinico. In particolare opera nell’ambito
della rimozione delle barriere architettoniche, impegnandosi ad eliminarle in tutti
Nel 2010 l’analisi dei dati di utilizzo del servizio ha evidenziato un incremento delle ore
gli edifici in ristrutturazione e nella progettazione di quelli nuovi. In questa azione
di mediazione che si sono incrementate del 35% (1228 ore nel 2010 rispetto a 920 del
l’Azienda è affiancata dai componenti del Comitato Consultivo Misto che effettuano
2009) evidenziando l’utilità del servizio nelle U.O. a supporto della relazione tra sanitari
periodicamente valutazioni ed analisi sullo stato delle strutture e le trasferiscono
e utenti di nazionalità e lingua non italiana. Delle richieste 598 sono state programmate
alle direzioni competenti per la definizione e la programmazione delle specifiche azioni.
e 630 in urgenza invertendo l’andamento dell’anno precedente che vedeva un maggior
Su questo aspetto è attivo un gruppo di lavoro aziendale a cui partecipano i componenti
utilizzo del servizio in attività programmata. Complessivamente sono stati effettuati 378
del Comitato Consultivo Misto.
interventi.
118
119
Universalità ed equità di accesso
Strategie aziendali
Centralità del cittadino
3.3 Centralità del cittadino
Le lingue maggiormente richieste sono state: Albanese/Kosovaro (96 interventi),
Cinese (73 interventi), Urdu (63 interventi), Arabo (32 interventi), Bangla (25 interventi),
L’ordinamento regionale riconosce al cittadino - in quanto titolare del diritto alla
Bosniaco/Serbo (14 interventi), confermando sostanzialmente i risultati dell’anno
salute - un ruolo attivo di partecipazione alla definizione delle prestazioni,
precedente.
dell’organizzazione dei servizi e della loro valutazione. A tal fine, l’organizzazione del
Il secondo servizio è quello della mediazione linguistica culturale telefonica che
Sistema Sanitario Regionale è chiamata a garantire la trasparenza nei confronti dei cittadini,
fornisce assistenza e supporto informativo tramite un Call Center di mediatori madre
degli utenti e delle loro rappresentanze organizzate. Lo scopo dell’analisi riportata in questo
- lingua. Grazie a un apparecchio telefonico dotato di una doppia cornetta l’operatore
punto è di analizzare quanto e come l’Azienda sia capace di rapportarsi ai propri utilizzatori
sanitario può contattare la mediatrice della lingua desiderata e comunicare con l’utente
e di modificare se stessa, riconoscendogli una posizione di assoluta centralità.
straniero realizzando una conversazione a tre che permette di superare la barriera
L’Azienda Ospedaliero Universitaria di Bologna riconosce il ruolo di interlocutore primario del
linguistica e assicurare una corretta informazione. La caratteristica principale del servizio
cittadino assicurandogli la possibilità di partecipare alla valutazione della qualità dei
è l’immediata disponibilità del mediatore, la risposta infatti è garantita entro 60 secondi.
servizi ed alla tutela dei diritti degli utenti. Questa possibilità è riconosciuta al singolo
Le lingue disponibili sono 15: Arabo, Albanese, Bengalese, Cinese, Croato, Francese,
come soggetto attivo, attraverso le Associazioni di Volontariato che operano all’interno del
Hindi, Inglese, Rumeno, Russo, Serbo, Spagnolo, Tedesco, Tigrino, Hurdu.
Policlinico e nell’ambito del Comitato Consultivo Misto.
Il servizio è stato sperimentato nel 2007 e 2008 ed i buoni risultati ottenuti l’hanno
Attraverso i rapporti con il Comitato Consultivo Misto e le Associazioni di Volontariato è,
reso uno strumento aziendale stabile attualmente presente nei Pronto Soccorso, presso
inoltre, garantita la trasparenza delle informazioni che sono rese disponibili agli utenti con
i quali è attivo 24 ore su 24, ed in circa 20 unità operative (Ginecologia ed Ostetricia,
gli strumenti a tal fine predisposti.
Ambulatorio IVG, Pediatria, Ematologia, Malattie infettive, Poliambulatorio, Oncologia)
selezionate rispetto al numero di accessi di utenza straniera ed alla richiesta del servizio
Gli strumenti attraverso i quali può essere assicurata la partecipazione sono:
di interpretariato.
ƒƒ la carta dei servizi nella quale sono declinati gli indicatori generali di qualità che
Analizzando i dati è possibile osservare che sono state registrate 438 chiamate di
possono essere valutati nel loro andamento annuale;
mediazione telefonica in 12 mesi (dato in leggero incremento rispetto al 2009). Le
ƒƒ la guida all’unità operativa che contiene informazioni dettagliate sull’erogazione dei
lingue maggiormente richieste sono state: Cinese (183 chiamate), Bengalese (43
servizi e sugli indicatori di processo collegati alle prestazioni;
chiamate), Urdu (37 chiamate), Arabo (36 chiamate), Hindi (28 chiamate).
ƒƒ la disponibilità e la diffusione delle informazioni attraverso il portale aziendale con
Il terzo servizio prevede una postazione dedicata agli utenti di lingua straniera
particolare riferimento a tutto quanto raggruppato nell’area “informazioni utili per i
all’interno dell’Ufficio Relazioni con il Pubblico, al quale ci si può rivolgere, sia
cittadini”;
telefonicamente che di persona, contando sulla presenza, dal lunedì al venerdì, di
ƒƒ la partecipazione alla valutazione dei risultati della gestione delle segnalazioni sia nel
mediatrici che parlano arabo, bulgaro, francese, inglese, russo, rumeno, spagnolo. In
momento della presentazione al Comitato Consultivo Misto, che con la partecipazione
questo modo è possibile (anche per utenti stranieri) disporre di informazioni precise
attiva di alcuni rappresentanti al gruppo di lavoro aziendale per il miglioramento del
sull’attività dell’Azienda Ospedaliera e sulle modalità di accesso ai servizi, presentare un
processo gestionale;
reclamo o fare un elogio.
ƒƒ la partecipazione attiva al processo di gestione delle segnalazioni attraverso
La trasparenza sui tempi di attesa è assicurata attraverso la disponibilità degli specifici
l’evidenziazione di situazioni particolari che possono creare disagio a specifiche
indicatori all’interno delle guide all’utente delle unità operative e nelle aree dedicate del
categorie di utenti;
portale. Periodicamente, su specifica richiesta del Comitato Consultivo Misto, l’azienda
ƒƒ la possibilità di inviare segnalazioni sulle modalità di funzionamento dell’azienda,
relaziona a questo organismo sullo stato delle liste di attesa per le specifiche prestazioni.
Le informazioni sulle possibilità di accesso e l’orientamento all’interno del policlinico
sono erogate dal punto URP e dai punti informativi dell’ospedale che nel 2010 sono stati
oggetto di una profonda riorganizzazione che ha portato, come previsto dagli obiettivi del
progetto, all’effettuazione di formazione per migliorare la consapevolezza del personale
dei punti informativi nella gestione della relazione con il cittadino e nel ruolo importante
che svolgono per la facilitazione dell’orientamento. Nell’ambito del progetto è stato
anche realizzato lo strumento informativo unico a disposizione di tutti i punti di contatto.
3
Strategie aziendali
Per migliorare le
informazioni per
l’accesso è stata
attivata una profonda
riorganizzazione
dell’organizzazione
dei punti informativi
sugli strumenti (anche informatici) disponibili e sulla loro efficacia;
ƒƒ la partecipazione alla valutazione dei risultati ottenuti nella misurazione della
soddisfazione dell’utente;
ƒƒ il contatto diretto con il punto URP da parte dei cittadini o attraverso le loro associazioni
di tutela;
ƒƒ la collaborazione con il Comitato Consultivo Misto su specifiche azioni o progetti di
miglioramento e la collaborazione attiva con le Associazioni di Volontariato per il
sostegno a definiti programmi aziendali.
Il punto di riferimento è il cittadino anche in uno specifico progetto attivato dalla Direzione
120
121
Centralità del cittadino
Obiettivi istituzionali
Generale denominato appunto “Il percorso del cittadino” che ha tra i propri obiettivi la
risoluzione attraverso specifici gruppi di lavoro di situazioni individuate come prioritarie
relative alle aree di attesa ed ai percorsi. In particolare all’interno di questo gruppo nel 2010
è stato realizzato il progetto del “punto unico ritiro referti” che prevede la centralizzazione in
un’area dedicata, individuata presso il pad. 17 in cui si concentrano molti servizi ai cittadini,
del punto di ritiro referti dell’area radiologica. Questa scelta ha determinato un incremento
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
All’interno del progetto
“Percorso del cittadino”
è stato realizzato il
punto unico di ritiro
referti dell’ospedale
dedicato all’area
radiologica
3
Obiettivi istituzionali
processo di integrazione tra il sistema di Accreditamento in base al modello regionale,
e quello di Certificazione secondo i requisiti della Norma ISO 9001:2008, processo già
attivato con successo da tempo, nell’ottica di semplificare l’approccio ai due sistemi
da parte dei professionisti, nella convinzione che essi siano accomunati da principi e
criteri simili, e quindi debbano essere affrontati mediante l’utilizzo degli stessi strumenti,
evitando inutili sovrapposizioni. Entrambi i modelli prevedono infatti strumenti di
significativo degli orari di apertura che ha una ricaduta positiva anche per l’utente. Sempre
pianificazione dei processi assistenziali e di supporto, chiara definizione degli obiettivi e
all’interno di questo gruppo nel 2010 sono state programmate alcune azioni per sostenere
delle responsabilità, un sistema di comunicazione interna ed esterna moderni ed efficaci,
il servizio “Pronto Referto” del laboratorio analisi del Policlinico.
la gestione della formazione del personale e del mantenimento delle competenze nel
tempo, un efficiente ed efficace controllo dei processi e delle attività, la valutazione
dei risultati conseguiti, attraverso strumenti di controllo interno e di ascolto della
3.4 Qualità dell’assistenza ed efficienza gestionale
soddisfazione degli utenti, e l’attivazione di azioni di miglioramento, laddove i risultati
conseguiti non siano in linea con le attese degli utilizzatori e delle parti interessate.
Gli elementi che rendono possibile la completa integrazione tra i modelli di Accreditamento
e Certificazione sono stati diversi:
3.4.1 Qualità e accreditamento
L’anno 2010 ha segnato la conclusione del primo ciclo di verifiche ai fini di Accreditamento
Istituzionale, in base ai requisiti definiti dalla Regione Emilia Romagna, sui 7 Dipartimenti
dell’Azienda. Le verifiche, svoltesi in un clima di collaborazione reciproca e nel rispetto
della programmazione, hanno evidenziato l’impegno, il coinvolgimento e il lavoro svolto
a livello di Dipartimento e delle singole UU.OO., per perseguire lo scopo di un utilizzo
comune ed ottimale delle risorse umane e strumentali destinate all’assistenza e al
coordinamento delle attività di assistenza, ricerca e formazione.
Sono stati evidenziati i numerosi punti di forza dell’organizzazione dipartimentale, siano
essi riferiti ad aspetti di gestione e funzionamento dei DAI e alla loro partecipazione attiva
a progetti e programmi strategici di assistenza, che alla elevata produzione scientifica e
all’attività di formazione e ricerca, con conseguente ricaduta in termini di miglioramento
delle pratiche assistenziali. In tutti i Dipartimenti é stata sottolineata la sinergia delle tre
componenti della Mission dipartimentale (Assistenza, Didattica, Ricerca).
Di particolare rilevanza i percorsi diagnostico – terapeutico - assistenziali attivati nei
diversi Dipartimenti e a livello aziendale, nell’ottica di fornire al paziente, in particolare
quello oncologico, un servizio sempre più efficiente, efficace e trasparente.
I Dipartimenti hanno colto, nella verifica, interessanti spunti, dimostrando interesse e
disponibilità a recepire e mettere in atto le azioni di miglioramento necessarie ad un
completo allineamento ai requisiti generali e specifici del modello di Accreditamento;
tra i temi oggetto di impegno, quelli riferiti alla logistica e alle strutture previste per
l’erogazione delle prestazioni che, in un’Azienda che é in fase di profonda e continua
ristrutturazione e introduzione di nuovi edifici, richiedono adeguamenti continui; alcuni
elementi di miglioramento sono relativi alla dotazione tecnologica necessaria a soddisfare
quali-quantitativamente le prestazioni richieste; altri ancora, di tipo gestionale,
riguardano l’attenta e sistematica valutazione dei risultati conseguiti.
L’obiettivo dell’Accreditamento dei Dipartimenti ha offerto l’opportunità di consolidare il
122
ƒƒ la predisposizione di un unico piano di verifiche (audit interni, audit esterni a cura
dell’Ente di Certificazione, autovalutazione da parte delle Unità Operative, visite
di Accreditamento) che ha tenuto conto dell’impegno delle Unità Operative e dei
Dipartimenti verso l’uno o l’altro obiettivo;
ƒƒ un unico sistema di gestione e diffusione della documentazione e dei dati e lo sviluppo
del portale aziendale e di altri strumenti multimediali per l’informazione all’utente;
ƒƒ l’utilizzo di strumenti di controllo e di verifica, come le non conformità organizzative, gli
incidenti o eventi avversi occorsi durante la pratica clinica e assistenziale, le valutazioni
degli aspetti di corretta e completa compilazione della cartella clinica, nell’ottica di
garantire la continuità assistenziale e il rispetto dei principi di trasparenza, consenso
e privacy, le indagini di soddisfazione dell’utente mediante interviste telefoniche o
strumenti alternativi, la raccolta ed elaborazione dei reclami e degli elogi degli utenti;i
diversi momenti di integrazione e di confronto tra le diverse funzioni dipartimentali
deputate: alla gestione del sistema qualità del Dipartimento e delle Unità Operative
(Rappresentanti della Direzione per la Qualità, RDQ), alla gestione del Governo Clinico
(Referenti del Governo Clinico), alla gestione e al coordinamento della formazione
dipartimentale (Animatori di Formazione, ADF);
ƒƒ i
corsi
di
formazione
realizzati
sul
tema
dell’integrazione
Accreditamento-
Certificazione, per illustrare ai professionisti i due modelli di riferimento a confronto
e la loro coerenza;
ƒƒ il perseguimento dell’obiettivo della certificazione dei percorsi diagnostico-terapeuticiassistenziali che, nell’ambito delle verifiche di Accreditamento sono stati ampiamente
valorizzati, proprio perché, nati dall’esigenza di integrare le attività delle diverse
componenti che vi partecipano, possono offrire al paziente un percorso facilitato,
veloce e trasparente sia nell’organizzazione che nei risultati.
Pur nell’impegno dell’Accreditamento dei 7 Dipartimenti, l’Azienda ha pertanto perseguito
ed ottenuto l’obiettivo del riconoscimento della Certificazione del proprio Sistema di
Gestione per la Qualità da parte di Ente terzo indipendente, focalizzando l’attenzione
123
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Obiettivi istituzionali
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
3
Obiettivi istituzionali
soprattutto sulla Certificazione di Servizio dei Programmi Trapianto d’organo (fegato,
particolare in ambito della patologia cerebro-vascolare (fast track TIA, disturbi cognitivi
rene, cuore-polmone, multiorgano), sui percorsi diagnostico – terapeutico – assistenziali
acquisiti dell’anziano) neurologica (malattia di Parkinson e altri disordini del movimento,
(Tumore della Mammella, Tumore della Tiroide), sul Programma Ospedale Senza Dolore
malattie neuro-muscolari) e nefrologica (prevenzione dell’insufficienza renale progressiva
(OSD) in ambito chirurgico, oncologico e pediatrico.
– PIRP), che sono stati – o sono - oggetto di incontri con l’AUSL di Bologna per la
La certificazione di Servizio rappresenta un modello evoluto che prevede la descrizione del
condivisione e l’integrazione dei servizi a garanzia della continuità assistenziale.
percorso e la caratterizzazione dello stesso attraverso l’individuazione e la misurazione
Tutti i percorsi già implementati e monitorati nel 2010 hanno evidenziato un buon grado
di indicatori di efficienza (es. tempi di attesa) ed efficacia (es. sopravvivenza, mortalità,
di adesione alle principali raccomandazioni di buona pratica clinica.
re-interventi), e la pubblicazione dei relativi dati, di interesse sia per il professionista
In particolare, nell’ambito del complessivo processo assistenziale rivolto al paziente
che per il cliente fruitore finale, nell’ottica di garantire trasparenza e rendicontazione sui
colpito da ictus, nel corso del 2010 l’accesso del paziente con ictus ischemico acuto
percorsi attivati. La novità di tale percorso di certificazione è quindi quella di attestare
al trattamento trombolitico – già attivo dal 2008 secondo il modello organizzativo
non solo l’esistenza di un sistema di gestione, ma anche la sua capacità di conseguire e
integrato fra questa azienda e l’Azienda USL di Bologna – è stato esteso a tutto il territorio
mantenere nel tempo risultati ottimali in termini di qualità del servizio offerto e sicurezza
dell’Azienda USL di Bologna.
per il paziente. Altro elemento fondante del modello di Certificazione evoluta é quello
Gli elementi di qualità del percorso condivisi fra le due aziende sono riassumibili in:
del coinvolgimento delle Associazioni rappresentative degli utenti, sia nelle fasi di
ƒƒ inquadramento sul territorio del paziente candidabile a trombolisi e definizione
pianificazione dei processi che nei momenti di analisi dei risultati conseguiti.
di percorso dedicato tempo-dipendente (codice GIALLO ICTUS) per la corretta
Risultato sfidante e innovativo, in campo sanitario, é stato quello relativo alla certificazione
centralizzazione ai due Hub (PS Ospedale Maggiore, PS Policlinico S. Orsola - Malpighi);
di prodotto, dei Tessuti Cardiovascolari (segmenti vascolari, valvole cardiache) preparati,
ƒƒ presa in carico immediata nei PS Hub e percorso fast dedicato per repentino
immagazzinati e distribuiti a scopo di trapianto da parte delle strutture che afferiscono alla
inquadramento del paziente;
Banca Regionale. Tale schema di certificazione prevede l’individuazione di caratteristiche
ƒƒ trombolisi sistemica a pazienti con profilo rischio-beneficio vantaggioso;
dei tessuti (caratteristiche anatomiche, sicurezza infettivologica, durata nel tempo) che la
ƒƒ ricovero in Stroke Unit per pazienti selezionati;
Banca si impegna a mantenere come standard di sicurezza e di conformità alle specifiche
ƒƒ ricovero in Stroke Care negli ospedali di prossimità di competenza territoriale.
esigenze di trapianto.
Presso questa azienda il trattamento con trombolisi è effettuato nell’area critica della
Il percorso di Accreditamento prosegue nel 2011, con l’Accreditamento della Direzione
Medicina d’Urgenza da un team di professionisti che vede coinvolti neurologi, medici
Fisica Sanitaria, e nel 2012, con il rinnovo dell’Accreditamento del Dipartimento Cardio -
dell’urgenza, internisti e angiologi. Fino ad oggi sono stati eseguiti presso l’azienda 58
Toraco - Vascolare già accreditato in precedenza.
trattamenti trombolitici endovenosi in emergenza, coprendo circa il 30% (dato 2010) dei
Nel 2011 é prevista l’estensione della Certificazione di Servizio ad un altro Programma,
pazienti potenzialmente candidabili.
quello della Banca Regionale del Sangue Cordonale, che vede il coinvolgimento di
A distanza di 48 ore dalla procedura, i pazienti sottoposti a trombolisi sono di norma
numerosi Punti Nascita della Regione Emilia Romagna nella raccolta del sangue da
trasferiti negli 8 PL della Stroke Unit presso Medicina Interna Zoli.
cordone ombelicale e della sede centrale della Banca, presso l’AOSP di Bologna, per
La percentuale dei decessi per ictus nel 2010 è risultata pari al 17% dei pazienti ricoverati
la preparazione, il congelamento e la distribuzione delle sacche di sangue cordonale a
per tale patologia.
scopo di trapianto.
L’azienda ha inoltre partecipato al “Progetto Stroke Care: un Programma Nazionale
di Audit Clinico-Organizzativo nell’ambito del Programma Strategico coordinato dalla
Regione Emilia-Romagna “Nuove conoscenze e problematiche assistenziali nell’ictus
3.4.2 Processi aziendali
Al
fine
di
promuovere
cerebrale”, finanziato dal Ministero della Salute, sia attraverso la compilazione on line
l’appropriatezza
clinico-assistenziale
e
del questionario organizzativo sia favorendo la realizzazione dell’audit clinico.
favorire
l’implementazione di linee guida e raccomandazioni per la buona pratica clinica, l’AOU di
Bologna ha avviato specifici progetti aziendali per la strutturazione di percorsi di cura
che si caratterizzano per la centralità del paziente, la collaborazione e l’integrazione
interdisciplinare e multiprofessionale e la continuità delle cure. La strutturazione,
l’applicazione e/o il monitoraggio di indicatori specifici, desunti dalla letteratura di
La definizione e
la valutazione dei
principali percorsi di
cura per la presa in
carico del paziente
Tumore della mammella
Il percorso clinico-assistenziale della paziente con tumore della mammella è oggetto di
valutazione sistematica, aziendale e interaziendale. Dall’analisi dei dati si evidenzia che
il grado di adesione al percorso aziendale è del 99%, che in quasi il 90% delle pazienti la
riferimento, costituiscono parte degli obiettivi di budget dei Dipartimenti e delle UU.OO.
diagnosi è confermata entro 15 giorni dal sospetto e il 97% delle pazienti è operata entro
coinvolti.
30 giorni dalla conferma della diagnosi, che la % di appropriatezza delle fasi principali di
Nel corso del 2010, sono stati sviluppati nuovi percorsi di cura intraospedalieri, in
percorso è del 100% (set di indicatori condivisi a livello interaziendale).
124
125
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Obiettivi istituzionali
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
3
Obiettivi istituzionali
Percorso nascita
cartelle cliniche ha evidenziato – oltre a confermare la corretta valutazione e gestione del
E’ stata completata la riorganizzazione dell’area ostetrico-ginecologica con l’unificazione
dolore in area onco-ematologica - la presa in carico del paziente con dolore al momento
dei reparti di degenza e degli ambulatori ostetrici per la realizzazione del percorso
dell’ammissione in reparto nel 95% delle degenze di area internistico – geriatrica (dato
nascita quale percorso clinico-organizzativo integrato con l’Azienda USL di Bologna,
aziendale complessivo 85%).
con particolare riguardo alla razionalizzazione delle metodiche invasive ed ecografiche
Allo scopo di valutare l’appropriatezza della gestione del dolore e l’adesione alle
impiegate nella diagnostica prenatale. Sono stati inoltre strutturati i diversi percorsi
raccomandazioni è stato attivato un audit clinico – assistenziale in area internistica,
assistenziali di accesso in funzione del tipo di gravidanza (fisiologica o patologica).
attualmente nella fase di raccolta ed elaborazione dei dati.
Il monitoraggio del consumo di oppiacei registra nel 2010 un incremento del consumo
Ospedale – Territorio senza dolore
di oppiacei forti del + 5.08% rispetto al dato 2009 che indica un miglioramento
Coerentemente con quanto previsto dalla Legge 38/2010 e dalle successive indicazioni
dell’approccio antalgico.
regionali il programma Ospedale senza Dolore (COSD) è stato trasformato in programma
Ai fini del miglioramento della continuità assistenziale, all’interno del gruppo di lavoro
Ospedale – Territorio senza Dolore e la composizione del Comitato aziendale Ospedale
interaziendale con l’Azienda USL è stato condiviso uno strumento comune, il diario
senza Dolore è stata integrata con professionisti delle cure primarie e dell’Hospice.
giornaliero per la rilevazione del dolore, che viene distribuito a tutti i pazienti dimessi
Per presentare e diffondere i contenuti della legge 38/2010 sono stati organizzati
con dolore dalle UU.OO. Oncologiche (degenza).
diversi incontri informativi/formativi indirizzati a tutti i professionisti del Policlinico.
Le altre attività inerenti alla terapia del dolore sono proseguite sulla base dell’esperienza
Successivamente sono stati programmati ulteriori eventi formativi rivolti prioritariamente
acquisita in questi anni rivolgendo l’attenzione su quattro direttrici di lavoro: dolore
a medici e infermieri di area medico – geriatrica allo scopo di approfondire il tema della
perioperatorio, dolore oncologico, dolore cronico, dolore nell’area materno - infantile.
valutazione e del trattamento del dolore nel paziente oncologico adulto e diffondere
per l’implementazione le linee guida aziendali per la valutazione e il trattamento del
Dolore perioperatorio
dolore oncologico, di cui esiste la versione on line scaricabile dal portale aziendale e una
Nel corso del 2010 è stato rivisto il percorso organizzativo (che coinvolge anestesie e
versione cartacea tascabile.
Il COTSD aziendale annualmente valuta e fa propri gli obiettivi regionali che definiscono
nell’anno le priorità d’azione e il consolidamento dei risultati già raggiunti.
I percorsi per la
gestione del dolore Ospedale senza dolore
chirurgie generali e specialistiche) e aggiornata la relativa procedura operativa.
Il percorso dolore perioperatorio è stato oggetto di verifica certificativa esterna con
valutazione dei dati di soddisfazione dei pazienti e di tutti gli indicatori di monitoraggio del
In base al grado di sviluppo, i percorsi relativi alla gestione delle “tipologie di dolore” e
percorso in termini di efficacia ed efficienza. Inoltre, sono stati sviluppati tutti gli strumenti
implementati in linea con gli obiettivi regionali vengono sottoposti a verifica di un ente
necessari per la gestione del dolore perioperatorio in eta’ pediatrica, per cui anche
terzo di certificazione per rendere il servizio più visibile e maggiormente presidiato nel
tale percorso è stato sottoposto nel 2010 alla valutazione dell’ente certificativo esterno.
tempo.
Per quanto attiene al dolore perioperatorio in area pediatrica, sono in osservazione i
Al fine poi di dare attuazione ai nuovi indirizzi nazionali e regionali, il COTSD ha individuato
risultati delle tecniche antalgiche di ALR centrale (blocchi peridurali).
i seguenti obiettivi 2010:
ƒƒ trasferire i comportamenti già consolidati in area oncologica alle UU.OO. di Medicina
Dolore procedurale in area pediatrica
(80%) integrando nella pratica clinica la gestione del dolore e l’adozione degli
Le procedure in oncoematologia pediatrica sono effettuate con trattamento medico
strumenti di misurazione del dolore (scala NRS e scala PAINAD nel paziente non
di sedazione/analgesia, nell’ambito di un percorso con supporto psicologico di
collaborante);
accompagnamento con colloqui, gioco e giocoterapia. Il percorso è oggetto di verifica
ƒƒ garantire il trattamento del dolore attraverso l’adozione di schemi terapeutici basati
sulle evidenze;
ƒƒ dare continuità alle cure per il paziente affetto da dolore (oncologico e non) attraverso
l’attivazione di percorsi di continuità assistenziale con il territorio.
periodica esterna con valutazione dei dati di soddisfazione dei genitori e dei pazienti
e degli indicatori di percorso in termini di efficacia e tempestività. In questo specifico
percorso è stata attivamente coinvolta l’associazione AGEOP che ha condiviso con i
professionisti gli standard di qualità di riferimento.
Per favorire il conseguimento del primo obiettivo e garantire la presa in carico e la
In area pediatrica è stato realizzato un primo intervento dedicato al trattamento non
rivalutazione del paziente con dolore, la scheda unica di terapia in uso in tutte le unità
farmacologico del dolore, finalizzato alla sua applicazione sia in accompagnamento
operative dei due Dipartimenti di area medico – geriatrica è stata integrata con la scala
a procedure farmacologiche sia da solo, nei casi di lieve dolore procedurale ma con
per la misurazione del dolore (NRS).
prevalente componente di paura o stress (es. tecniche di distrazione).
L’effettuazione della registrazione del dolore viene sistematicamente valutata nell’ambito
dei controlli di qualità della documentazione sanitaria. La verifica 2010 su un campione di
126
127
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Obiettivi istituzionali
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
3
Obiettivi istituzionali
Dolore oncologico
Governo clinico del farmaco
Presso i reparti di Oncologia Medica il dolore viene rilevato di routine con scale di
In linea con i principi di efficacia clinica, appropriatezza prescrittiva e sostenibilità
misurazione ai fini del trattamento antalgico più appropriato e della verifica di efficacia.
economica si è ancor più consolidato nel corso del 2010 un sistema di governo clinico
Per diffondere la cultura dell’attenzione al dolore e rendere i comportamenti conseguenti
nell’area farmaco che rappresenta un punto nevralgico nella strategia complessiva
anche nei reparti di medicina interna e specialistica sono stati organizzati gruppi di lavoro
dell’assistenza sanitaria, proprio in conseguenza del progressivo incremento della spesa
con i clinici, condivise strategie di percorso e sono proseguite iniziative di formazione
legata all’assistenza farmaceutica (tanto ospedaliera quanto territoriale) a fronte di
interna dedicate al dolore cronico oncologico (riconoscimento e trattamento) rivolte a
risorse che si dimostrano sempre più limitate.
medici e infermieri di area internistico - geriatrica.
In coerenza con i provvedimenti nazionali e regionali, orientati da un lato a garantire
i livelli essenziali di assistenza farmaceutica e dall’altro a promuovere e migliorare
Dolore da parto
l’appropriatezza della prescrizione intra ed extra ospedaliera, sono stati realizzati una
Sono stati organizzati ulteriori corsi di formazione, anche sul campo, rivolti non solo ai
serie diversificata di interventi finalizzati a realizzare il difficile equilibrio tra governo
professionisti dell’Azienda, ma anche a professionisti di altre realtà regionali per favorire
clinico e governo della spesa.
e integrare competenze culturali e organizzative. Sono stati realizzati incontri con l’ASL
A livello aziendale gli interventi si sono concentrati prevalentemente sulle terapie a
di Bologna (Ospedale Maggiore e Ospedale Bentivoglio) al fine di rendere omogenee
maggiore impatto economico, con particolare riferimento alle molecole di più recente
le informazioni fornite alle donne e condividere criteri clinici di analgesia “terapeutica”.
immissione sul mercato, per molte delle quali sono state emanate dalla Regione nel
Nel 2010 il Programma aziendale Ospedale – Territorio senza Dolore è stato certificato
corso del 2010 specifiche raccomandazioni d’uso.
nel suo complesso.
Il coinvolgimento dei principali attori responsabili della prescrizione farmacologica ha
tenuto conto della seguente matrice delle responsabilità:
Rete delle cure palliative in ambito oncologico
L’Azienda è parte della rete cure palliative in ambito oncologico, in collaborazione con
l’Azienda USL di Bologna - Distretto delle Cure Primarie e Rete delle Cure Palliative.
Nel 2010 sono state richieste 340 attivazioni ADI (assistenza domiciliare integrata) per
pazienti ricoverati in area oncologica e sono state effettuate 85 valutazioni di pazienti
oncologici ricoverati per verificare l’appropriatezza del trasferimento presso l’Hospice;
il trasferimento è stato giudicato idoneo in 72 casi (75%). Di questi, 10 pazienti non
sono poi stati inviati per aggravamento o decesso, 60 sono stati inviati all’Hospice di
Bentivoglio e 2 alla struttura di Castel S. Pietro.
L’Azienda ha inoltre partecipato al progetto regionale MACONDO, ricerca sull’assistenza
ai malati con dolore su tutto il territorio regionale finalizzata alla valutazione dei servizi
offerti alle persone che provano dolore per verificarne il funzionamento e la qualità.
La collaborazione al progetto si è concretizzata nella partecipazione allo studio delle
caratteristiche dell’organizzazione della Rete delle Cure Palliative, alla realizzazione del
questionario sulle competenze e sui comportamenti degli operatori relativamente al
setting ospedaliero e all’indagine di prevalenza del dolore nei malati oncologici.
Dolore cronico
Sono state implementate, e rese accessibili anche tramite CUP, le attività ambulatoriali
dedicate al dolore cronico per la diagnosi e la cura di tutte le tipologie di dolore e per
la continuità delle cure. Sono inoltre in corso di implementazione percorsi diagnostico
terapeutici per specifiche patologie croniche che possono generare dolore sulla base
Tabella 3.1 Matrice delle Responsabilità nella prescrizione farmacologica
Matrice delle Responsabilità nella prescrizione farmacologica
Comm.
ni/Gruppi
profess.li
Dir.
Farmacia
Governo
Clinico
C
C
Predisposizione documenti
di riferimento – criteri
di valutazione
C
C
R
Valutazioni appropriatezza
C
C
R
Monitoraggio/
trasmissione dati spesa
R
Monitoraggio utilizzo
R
Azione
Dir. U.O.
Appropriatezza d’uso
R
Consumi vs budget
R
Attuazione azioni di
miglioramento
R
Vigilanza sul processo in
ambito dipartimentale
Dir.Dip.
R
C
C
delle linee di indirizzo regionale.
9
segue
128
129
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Azione
Dir. U.O.
Dir.Dip.
Promozione azioni di
valutazione professionale
e atti conseguenti
R
Proposta di eventuali
revisioni di budget
R
Rendicontazione
complessiva
C
Dir.
Farmacia
Obiettivi istituzionali
Governo
Clinico
Comm.
ni/Gruppi
profess.li
C
R
Fonte: AOSP Bologna S .Orsola - Malpighi
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
b)
Artrite reumatoide nell’adulto
3
Obiettivi istituzionali
A seguito della diffusione delle linee guida regionali è stato costituito un gruppo di lavoro
nell’ambito della CPF che ha contribuito alla progettazione di una banca dati regionale
“Registro” che si configura come importante strumento di governo clinico. Ad oggi non
esisteva infatti uno strumento Nazionale o Regionale per la raccolta di dati clinici utili
per la verifica della corretta attuazione delle linee guida che non hanno consentito
l’inizio della conduzione dell’audit clinico, risultando assai complicata la raccolta delle
informazioni e dei dati per una valutazione.
Il nuovo Registro regionale, utilizzato da parte del clinico nella fase di prescrizione e
consultabile da parte di altri operatori (farmacisti e componenti della direzione sanitaria)
verrà implementato nel corso del 2011.
In particolare nel corso del 2010 sono stati realizzati interventi finalizzati a dare
Relativamente ai dati economici, il budget assegnato per il trattamento dell’artrite
applicazione delle raccomandazioni regionali e a valutare successivamente l’adesione dei
reumatoide nell’adulto con farmaci biologici, registra uno sforamento nel 2010 di circa
comportamenti prescrittivi degli specialisti alle medesime attraverso la pianificazione di
230.000€ (+16%).
audit clinici. In particolare, l’attenzione si è focalizzata sulle seguenti aree terapeutiche:
Tabella 3.2 Artrite Reumatoide. Budget di spesa Farmaci Biologici
a)
Psoriasi cronica a placche moderata-grave
M.I. Borghi
M.I. Bolondi f.f.
Totale
Budget 2010
1.318.251
115.503
1.433.754
Consuntivo 2010
1.553.714
109.862
1.663.576
Var
235.463
5.641
229.822
Var%
18%
-5%
16%
A fine 2009 la Regione ha pubblicato il documento “Linee Guida Terapeutiche/1:
trattamento sistemico della psoriasi cronica a placche moderata-grave” che
illustra le raccomandazioni per l’uso appropriato dei farmaci biologici nel trattamento
della psoriasi cronica dell’adulto sulla base delle migliori evidenze disponibili e del loro
profilo beneficio-rischio.
In ottemperanza a quanto richiesto alle Aziende Sanitarie, è stato attivato il monitoraggio
e la verifica mediante audit clinico interaziendale sull’uso appropriato di tali farmaci e
sull’adesione alle linee guida regionali al fine di intercettare possibili aree di miglioramento
in termini di appropriatezza prescrittiva e di comparare i propri risultati prima/dopo
Fonte: Direzione Farmacia
un eventuale percorso di miglioramento potendo operare possibili confronti con altre
realtà omogenee. L’analisi dei dati raccolti non ha evidenziato grosse difformità di
comportamento fra le U.O. di Dermatologia delle due aziende (AUSL e AOU di Bologna).
In entrambe le U.O. soltanto il 20% dei pazienti con psoriasi a placche è trattato con
farmaci biologici (in termini assoluti rispettivamente 24 su 117 per l’AUSL BO e 50 su
270 per l’AOSP BO) e per tutti i pazienti trattati con biologico risultano soddisfatti i criteri
e le condizioni individuati dalle raccomandazioni regionali per il passaggio al trattamento
con farmaci anti TNF alfa. La scelta del farmaco biologico appare maggiormente
condizionata dalla disponibilità sul mercato dei farmaci al momento della prescrizione e
dalla diversa compliance del paziente piuttosto che dalla preferenza in base alla via di
somministrazione e alla frequenza di trattamento.
Risultano inoltre documentati i risultati ottenuti espressi come percentuale (%) di
raggiungimento di PASI 75 e PASI 50 e nessun paziente viene trattato con farmaci anti
TNF alfa in associazione come raccomandato dalle linee guida.
L’impiego dei farmaci biologici appare sostanzialmente in linea con le raccomandazioni elaborate
dal gruppo professionale regionale e nella valutazione dei comportamenti professionali assume
rilevanza la sistematicità del monitoraggio e il confronto con realtà omogenee.
130
Al riguardo, va sottolineato che lo scostamento registrato è stato determinato
prevalentemente da un significativo incremento della casistica afferita alla struttura di
reumatologia. Il numero di pazienti presi in carico nel corso del 2010 è stato in totale di
202, con una netta prevalenza di coloro che hanno fatto il biologico a domicilio (per via
sottocutanea) 68% vs il 32% che si è recato presso il reparto per la somministrazione
endovenosa.
Tabella 3.3 Artrite Reumatoide. Pazienti in trattamento con Farmaci Biologici per principio attivo
Principi attivi
N pazienti
%
Abatacept
15
7%
Etanercept
66
33%
9
segue
131
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Obiettivi istituzionali
Principi attivi
N pazienti
%
Infliximab
51
25%
Adalimumab
70
35%
Totale
202
100%
Fonte: Direzione Farmacia
c)
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
1.
Risultati audit clinico Bevacizumab e Cetuximab nel tumore del colon retto metastatico
Tabella 3.4 e 3.4 bis Risultati audit clinico utilizzo Farmaci Biologici nel tumore colon retto
BEVACIZUMAB
1° LINEA
N.
1° LINEA SOLO
5FU
0
NEGATIVA
DEBOLE
1° LINEA FOLFOX
0
NEGATIVA
DEBOLE
1° LINEA FOLFIRI
34
Denominatore
Tutti i pazienti in
I linea
133
BEVACIZUMAB
2° LINEA
N.
2° LINEA SOLO
5FU
0
2° LINEA
FOLFOX
2
3%
POSITIVA
DEBOLE
2° LINEA
FOLFIRI
10
16%
NEGATIVA
FORTE
Denominatore
Tutti i pazienti in
II linea
61
BEVACIZUMAB
3° LINEA
N.
%
RACC. GReFO
Numeratore
3° LINEA +
CHEMIO
2
Denominatore
Tutti i pazienti in
III linea
16
Numeratore
Degenerazione Maculare Legata all’Età (DMLE)
Con Delibera 1628/2009 la Regione Emilia Romagna ha autorizzato la temporanea
erogabilità del medicinale bevacizumab a carico del SSR nell’ambito delle strutture della
Regione, anche per il trattamento di nuovi casi di DMLE, previa acquisizione del consenso
informato del paziente, prevedendo inoltre l’istituzione di un Gruppo permanente
composto da oculisti, con funzioni di audit clinico dell’attività dei centri regionali.
Tutti i casi di DMLE sono stati trattati con bevacizumab e secondo i requisiti definiti dal
Gruppo di lavoro Regionale esplicitati nel Documento “VALUTAZIONE DEL RUOLO IN
Numeratore
TERAPIA DEI FARMACI UTILIZZABILI PER IL TRATTAMENTO DELLA DMLE” che costituisce
parte integrante della delibera regionale.
d)
Farmaci oncologici innovativi
Fra il 2009 e il 2010 la Regione Emilia – Romagna ha pubblicato i documenti
“Raccomandazioni d’uso. Tumore del colon retto metastatico – Parte A: Bevacizumab,
Parte B: Cetuximab”, “Raccomandazioni d’uso. Tumore del polmone (Non Small Cell
Lung Cancer): Bevacizumab”, “Raccomandazioni d’uso. Tumore del polmone (Non Small
Cell Lung Cancer): Pemetrexed” e “Raccomandazioni d’uso. Tumore del polmone (Non
Small Cell Lung Cancer) localmente avanzato o metastatico: Gefitinib”, tutte elaborate
dal Gruppo Regionale sui Farmaci Oncologici (GReFO), che, sulla base delle migliori
evidenze disponibili e del profilo beneficio-rischio dei farmaci in questione, formulano
3
Obiettivi istituzionali
TOTALE PZ. TRATTATI CON
BEVACIZUMAB
%
RACC. GReFO
26%
POSITIVA
DEBOLE
%
RACC. GReFO
NEGATIVA
FORTE
NEGATIVA
FORTE
48
rispettivamente le indicazioni terapeutiche più appropriate nei casi di tumore del colon
retto metastatico o non operabile in relazione alla linea di trattamento e nella terapia di
prima linea del tumore del polmone non a piccole cellule, metastatico o non operabile.
CETUXIMAB
Le raccomandazioni sono state quindi recepite nel corso del 2010 dalla Commissione
Regionale del Farmaco (CRF) e successivamente dalla Commissione locale (CPF).
I documenti regionali riportano anche alcune proposte di indicatori per il monitoraggio
Numeratore
dell’adesione alle raccomandazioni per l’appropriato impiego dei farmaci biologici
fissandone i valori (standard) di riferimento.
Anche per queste categorie di farmaci è stato realizzato nel corso del 2010 un audit clinico
con l’obiettivo di valutare l’aderenza prescrittiva alle raccomandazione e intercettare
denominatore
1° LINEA
N.
%
1° LINEA SOLO
5FU
0
NEGATIVA
FORTE
1° LINEA
FOLFOX
0
NEGATIVA
DEBOLE
1° LINEA
FOLFIRI
10
Tutti i pazienti in
I linea
133
7.5%
RACC. GReFO
POSITIVA
DEBOLE
eventuali aree di miglioramento.
9
segue
132
133
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
CETUXIMAB
2° LINEA
N.
2° LINEA SOLO
5FU
Numeratore
Denominatore
Obiettivi istituzionali
%
RACC. GReFO
0
NEGATIVA
FORTE
0
NEGATIVA
FORTE
2° LINEA
FOLFIRI
7
NEGATIVA
DEBOLE
Tutti i pazienti in
II linea
61
2° LINEA
FOLFOX
3° LINEA
N.
Numeratore
3° LINEA
MONOTERAPIA
8
Denominatore
Tutti i pazienti in
III linea
16
%
Risultati audit clinico Bevacizumab, Pemetrexed e Gefitinib nel tumore NSCLC metastatico
Tabella 3.5, 3.5 bis e 3.5 ter Risultati audit clinico utilizzo Farmaci Biologici nel tumore NSCLC
BEVACIZUMAB
RACC. GReFO
POSITIVA
DEBOLE
25
3
Obiettivi istituzionali
2.
Indicatore 1
CETUXIMAB
TOTALE PZ. TRATTATI CON
CETUXIMAB
11%
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Indicatore 2
Fonte: Area Governo Clinico
Dall’analisi dei dati raccolti si evidenzia che la prima linea di trattamento con Bevacizumab
e con Cetuximab appare in linea con le raccomandazioni GReFO.
2010
N.
Bevacizumab in I linea (pz con
NSCLC, metastatico, Non squamoso,
età<70aa, PS:0-1)
0
Pz con NSCLC, metastatico, Non squamoso trattati con doppietta chemioterapica con un derivato del platino in
I linea
103
Bevacizumab in I linea (pz con
NSCLC, metastatico, Non squamoso,
età>=70aa, PS:0-1)
0
Pz con NSCLC, metastatico, Non squamoso trattati con doppietta chemioterapica con un derivato del platino in
I linea
103
Bevacizumab in I linea (pz con
NSCLC, metastatico, Non squamoso,
PS>=2)
0
Indicatore 3
La percentuale di pazienti trattati con raccomandazione negativa forte – Bevacizumab
+ folfiri o folfoxiri in seconda linea di trattamento o Bevacizumab in terza linea – fanno
Pz con NSCLC, metastatico, Non squamoso con PS>=2
0
2010
N.
Pemetrexed in I linea (pz con
NSCLC, metastatico, Non squamoso,
età<70aa, PS:0-1)
4
%
%GReFO
0%
10-20%
0%
<5%
0%
<5%
%
%GReFO
3,8%
30-50%
0%
10-20%
riferimento rispettivamente a trattamenti avviati in tempi precedenti alla pubblicazione
e diffusione delle raccomandazioni regionali e a 2 pazienti in trattamento off label e in
buone condizioni per una terza linea.
PEMETREXED
ONCOLOGIE
Dei 7 pazienti trattati in seconda linea con Cetuximab – raccomandazione negativa
debole che prevede quindi la possibilità di una piccola percentuale di utilizzo nei
pazienti candidati a polichemioterapia - 2 pazienti risultano trattati con Cetuximab dopo
insuccesso terapeutico con Bevacizumab, in 4 pazienti è stato associato Cetuximab dopo
Indicatore 1
progressione e prima linea di trattamento senza biologico, 1 paziente risultava già in
trattamento in prima linea (2009) con Cetuximab + folfiri. Va inoltre evidenziato che i
casi trattati con Cetuximab in terza linea non risultano in monoterapia ma in associazione
con irinotecan.
Indicatore 2
Pz con NSCLC, metastatico, Non squamoso trattati con doppietta chemioterapica con un derivato del platino in
I linea
103
Pemetrexed in I linea (pz con
NSCLC, metastatico, Non squamoso,
età>=70aa, PS:0-1)
0
Pz con NSCLC, metastatico, Non squamoso trattati con doppietta chemioterapica con un derivato del platino in
I linea
103
9
segue
134
135
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
PEMETREXED
ONCOLOGIE
2010
Pemetrexed in I linea (pz con
NSCLC, metastatico, Non squamoso,
PS>=2)
N.
%
mediante relativamente a:
%GReFO
3
Obiettivi istituzionali
ƒƒ Impiego degli antibiotici soggetti a limitazione prescrittiva (linezolid, tigeciclina,
meropenem) al fine di verificarne l’uso coerente con le indicazioni definite;
ƒƒ Impiego degli antibiotici nelle Polmoniti Acquisite in Comunità e nelle Infezione delle
0
Indicatore 3
0%
Pz con NSCLC, metastatico, Non squamoso con PS>=2
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Obiettivi istituzionali
Vie urinarie dopo l’implementazione delle relative raccomandazioni elaborate a fine
<5%
2009 dal gruppo di lavoro
0
Rispetto all’obiettivo di riduzione/stabilizzazione, il risultato 2010 evidenzia una riduzione
significativa degli isolamenti di enterobatteriacee ESBL+ ( - 3 %), ma anche di MRSA
( - 9.5 %) ed una stabilizzazione di ceppi VRE ( + 0 %)
GEFITINIB
ONCOLOGIE
2010
Pz con NSCLC, metastatico, non
operabile, con mutazione EGFR-TK con
gefitinib in I linea
N.
%
%GReFO
L’analisi dei consumi e della spesa di antibiotici per Dipartimento evidenzia un maggiore
contenimento laddove sono state messe in atto efficaci azioni di sensibilizzazione e
4
Indicatore 1
coinvolgimento dei professionisti. Per quanto riguarda i costi, lo scostamento percentuale
28,6%
Pz con NSCLC, metastatico, con mutazione EGFR-TK
60-70%
rispetto al 2009 evidenzia una diminuzione nell’ordine del 10% nei Dip. di Chirurgie
Specialistiche e di Medicina Interna, dell’Invecchiamento e Malattie Nefrologiche ed un
14
aumento significativo in particolare nel Dip.Cardio Toraco Vascolare (+19,4%) e nel Dip.
Emergenza/Urgenza, Chirurgia Generale e dei Trapianti (+15,8%) (vedi Tabella).
Fonte: Area Governo Clinico
Tabella 3.6 Sintesi Farmaci antibatterici per Dipartimento 2010 vs 2009
Complessivamente il ricorso ai nuovi farmaci oncologici Pemetrexed e Gefitinib nel
trattamento dei pazienti affetti da tumore del polmone metastatico o non operabile risulta
effettuato in casi selezionati e ben al di sotto dei valori fissati dalle raccomandazioni
regionali. Non risulta utilizzata terapia con Bevacizumab nel trattamento dei pazienti con
questa neoplasia.
e)
Progetti di Governo Clinico in altre Aree Terapeutiche
1. Progetto: “Appropriatezza della terapia antibiotica e riduzione delle
resistenze batteriche”
Il progetto, già avviato nel 2009, si propone favorire l’appropriatezza d’uso degli
antibiotici consolidando e/o intraprendendo le seguenti azioni:
a. Sorveglianza della resistenza antimicrobica e dei patogeni nosocomiali
(MRSA, ENTEROCOCCHI, ESBL - E coli, Klebsiella, Proteus -, MDRPA, ACINETOBACTER,
CLOSTRIDIUM, XANTHOMONAS) e diffusione dei dati elaborati per Dipartimento, Unità
Operativa e disciplina
b. Monitoraggio dei dati di consumo degli antibiotici (DDD/100 giornate
di degenza, per la classe atc J01-anitmicrobici sistemici). L’analisi dei dati rilevati ed
elaborati per Dipartimento, Unità Operativa e disciplina consentirà di adeguare gli
interventi successivi
c.
136
Valutazione dell’appropriatezza prescrittiva della terapia antibiotica
Fonte: Direzione Farmacia
Va tuttavia sottolineato come l’incremento dei consumi sia in larga parte determinato
dalle associazioni di penicilline, inclusi gli inibitori delle beta-lattamasi, cui corrisponde
un significativo calo – positivo – delle cefalosporine di terza generazione; altrettanto
positivo risulta il trend in calo dei carbapenemi, al di sotto dei valori più alti registrati
nel 2007 (Fig.1).
137
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Obiettivi istituzionali
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Grafico 3.3 Trend 2005-2010 per alcuni antibiotici soggetti a sorveglianza - DDD/100 GGDD
Grafico 3.2 Trend 2005-2010 per i principali gruppi di antibiotici - DDD/100 giornate di degenza
3
Obiettivi istituzionali
Fonte: Direzione Farmacia
Per quanto riguarda i farmaci soggetti a RMP - richiesta motivata personalizzata
(Linezolid, meropenem e tigeciclina) introdotta nel 2009, l’analisi ha permesso di rilevare
in generale un elevato livello di prescrizione antibiotica inappropriata. Le schede sono
risultate largamente incomplete e lacunose, incongruenti se si considerano le motivazioni
di richiesta riportate nella prima prescrizione e in quelle successive per prosecuzione
cura. A questi rilievi si affianca il basso numero di richieste corroborate da consulenza
infettivologica e da infezione proven.
Fonte: Direzione Farmacia
Ciò significa che i prescrittori dell’Azienda ricorrono a farmaci prevalentemente su
base empirica e senza avvalersi di un sistema esperto disponibile a collaborare nella
razionalizzazione/ottimizzazione del piano di cura.
Quanto osservato, conferma che, come da alcuni sostenuto, la stewardship in
antibioticoterapia è difficilmente realizzabile a lungo termine ricorrendo esclusivamente
alle richieste motivate e ponendosi come obiettivo il contenimento dei consumi e dei
flussi di costo senza introdurre indicatori di performance, legati alla casistica trattata
dalle unità operative.
Su questo ultimo punto, è rilevante sottolineare che il 2010 sarà ricordato come l’anno
della esondazione in Italia e in tutta Europa delle Enterobatteriacee con ridotta sensibilità
ai carbapenemici, per ora esclusivamente della Klebsiella pneumoniae produttrice
carbapenemasi (KPC). Il fenomeno è la peggiore conseguenza che si potesse verificare
a seguito della quanto mai diffusa prescrizione inappropriata degli antibiotici, con la
grave conseguenza di una selezione plasmidica difficilmente risolvibile. Il fenomeno non
ha certo risparmiato questa Azienda che ha visto una reale escalation della diffusione di
questi isolati, estremamente difficili da trattare.
138
139
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Obiettivi istituzionali
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
3
Obiettivi istituzionali
A partire dal 2010 è stato inoltre avviato un sistema di notifica telematico dei principali
L’appropriatezza complessiva pari è al 42,4% (range fra le UU.OO.: 8,6% - 82,6%) ha
isolati caratterizzati da profili di resistenza antibiotica elevata o conseguenti all’utilizzo
messo in evidenza notevoli criticità (Tab.3.7). Tra le NON adesioni al protocollo, nel 52%
inappropriato dei farmaci antibatterici rivolto a referenti di ciascuna UO, ai componenti
dei casi è stato scelto un antibiotico diverso da quello previsto mentre nel 26% dei casi
del Gruppo di Sorveglianza Epidemiologica del locale CIO (ALERT) e al team di consulenti
la profilassi NON è stata effettuata anche se prevista dalle LGN.
infettivologi. Tale strumento viene utilizzato per ottemperare ai flussi informativi specifici
Tabella 3.7 - Valutazione Appropriatezza complessiva della profilassi antibiotica – anno 2010
previsti dalle vigenti norme regionali e nazionali, e al contempo per garantire un
intervento sistematico da parte dei consulenti infettivologi.
Interventi Adesione
studiati
alle LGN
2. Progetto: “Profilassi antibiotica in chirurgia e sorveglianza delle infezioni del
sito chirurgico”
16.710
Nel 2010 è stato messo a punto il report di valutazione dell’appropriatezza
dell’antibioticoprofilassi in chirurgia avendo come standard di riferimento le LGN
6.780
%
%
Appropriati
Totale
%
adesione
Appropriati
sec NNISS
appropriati appropriatezza
alle LGN
sec NNISS
40,6%
312
1,9%
7.092
42,4%
Fonte: Direzione Farmacia
pubblicate a settembre 2008. Per ogni procedura chirurgica è stato inserito specifico
protocollo che include anche le eventuali alternative correlate a possibili fattori di rischio.
Per il 2011 sono previste azioni di miglioramento, l’aggiornamento e rivalutazione dei
Le valutazioni sono state elaborate secondo uno specifico algoritmo (Fig. 3.1).
protocolli.
Figura 3.1 Algoritmo per la valutazione della adesione ai protocolli di antibioticoprofilassi
Sul tema della Sorveglianza delle Infezioni del Sito Chirurgico, per tutte le UU.OO.
chirurgiche sono state individuate le procedure (identificate dal codice ICD9-CM) che
dovranno essere oggetto di specifica sorveglianza, in ottemperanza a quanto stabilito
dai criteri di accreditamento definiti dalla Regione (DGR n°327 del 23.2.2004) e
nell’ambito del Progetto regionale SiChER.
Il sistema di sorveglianza è stato avviato in via sperimentale dopo la predisposizione
di un’apposita scheda nell’ambito della procedura ADT. La sperimentazione è stata
avviata presso alcune UU.OO. nel corso del II semestre 2010 ed ha riguardato 1489
interventi. Tra questi, l’incidenza delle infezioni del sito chirurgico è stata
dell’1,4%.
Entro il I semestre 2011 è previsto di avviare il sistema a regime.
f) Farmacovigilanza e vigilanza dei DM
Nell’anno 2010 l’Unità Aziendale Farmacovigilanza ha ricevuto n.137 schede di
segnalazione di sospetta reazione avversa a farmaci (per un totale di 162 principi
attivi) e n.1 a prodotti officinali ed integratori con un incremento del +52% delle
segnalazioni rispetto all’anno precedente.
Complessivamente sono stati studiati 16.709 interventi (93,3% tel totale interventi
effettuati) che hanno coinvolto tutte le UU.OO. chirurgiche ad eccezione delle oftalmologie
Sul tema più generale della sicurezza correlata all’uso dei farmaci e dei DM, oltre
ai progetti di farmacovigilanza attiva e alla raccolta sistematica delle segnalazioni, il
Gruppo Aziendale per la Farmacovigilanza e Vigilanza sui DM ha attuato nel corso del
2010 una serie di iniziative che si riportano sinteticamente:
per le quali non sono previsti specifici protocolli.
140
141
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
1)
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Obiettivi istituzionali
3
Obiettivi istituzionali
Procedura regionale per la gestione clinica dei
E’ dalla valutazione dei dati raccolti dal sistema delle segnalazioni che sono scaturiti
farmaci e ricognizione come premessa alla
interventi di miglioramento a livello aziendale e dei Dipartimenti.
prescrizione;
Nell’ambito dei riesami del Gruppo aziendale per la Gestione del rischio vengono valutati
La ricognizione è stata inserita nella revisione
il report dei rischi, i problemi emersi, le iniziative adottate e da adottare, i risultati
della procedura per la corretta compilazione
raggiunti; inoltre i Responsabile del programma aziendale presenta periodicamente i
della Cartella Clinica.
risultati al Collegio di Direzione che propone/approva le iniziative per il miglioramento
della sicurezza.
2)
Prevenzione della torsione di punta indotta da farmaci
In particolare, per quanto riguarda la gestione del rischio e la sicurezza in diagnostica
Realizzazione locandina informativa
per immagini nel corso del 2010 è stata sviluppata la tabella “Registro dei Pericoli”,
sono state implementate le transazioni richieste dalla DGR 1706/2009 (Sicurezza dei
3)
Farmaci ad alto rischio o ad alto livello di attenzione
comportamenti professionali in radiologia e dei sistemi RIS-PACS) e verificate le relative
Realizzazione locandina informativa
Istruzioni Operative per:
4)
Alert
ƒƒ Identificazione Paziente;
ƒƒ Gestione delle Work list;
ƒƒ Gestione pazienti non identificati;
La Segreteria Scientifica del gruppo di lavoro ha svolto attività
ƒƒ Gestione degli errori.
di informazione attiva con l’invio a tutti gli operatori sanitari di
comunicazioni relative a raccomandazioni e avvisi di sicurezza per
Inoltre, grazie all’attiva partecipazione di alcuni professionisti dell’azienda a varie
farmaci e DM.
iniziative regionali riguardanti la tematica della sicurezza in diagnostica per immagini,
In particolare sono state gestite 46 Note informative/allert pubblicate da Ministero
risulta già applicata, se pur in sperimentazione, la scheda di segnalazione (incident
della salute/AIFA riguardanti i farmaci e 287 avvisi di sicurezza relativi ai Dispositivi
reporting) in diagnostica per immagini.
Medici pubblicate da Ministero della Salute. Per questi ultimi la diffusione in ambito
Nell’ambito delle funzioni relative al rischio infettivo, l’Azienda partecipa da alcuni anni
aziendale ha riguardato i prodotti in uso.
ai sistemi regionali di sorveglianza delle ICA (Sistema di segnalazione rapida di epidemie
e degli eventi sentinella), sorveglianza della ferita chirurgica (SIChER) e sorveglianza
in terapia intensiva (SITIER) monitorandone i flussi informativi. I dati di monitoraggio
3.4.3 Sicurezza dei pazienti
vengono presentati nei riesami dei dipartimenti interessati e/o nelle aree trasversali di
Specifici obiettivi relativi al Piano - programma aziendale di gestione del rischio
interesse (blocchi operatori o terapie intensive).
clinico sono stati previsti per i Dipartimenti, anche ai fini della incentivazione del
Nel corso del 2010 è stato implementato il sistema di sorveglianza attiva degli alert
risultato, nell’ambito della negoziazione di budget 2010.
microbiologici mediante segnalazione via e-mail: sistema integrato di sorveglianza
delle infezioni correlate all’assistenza che permette una segnalazione più tempestiva
degli eventi a rischio infettivo, garantendo una riduzione dei tempi di attivazione delle
Nel corso di questi ultimi anni, attraverso l’integrazione dei dati che provengono dai data
base di reclami e contenziosi, richieste di risarcimento, infortuni biologici, infortuni INAIL,
dati di manutenzione, incident reporting, ecc. l’Azienda ha sviluppato un “Modello per la
valutazione integrata del rischio aziendale” per la mappatura dei rischi finalizzato allo
sviluppo della conoscenza dei punti di criticità del sistema locale e alla valutazione della
Il piano aziendale per
la gestione del rischio
e la promozione della
sicurezza
eventuali procedure di isolamento o di qualsiasi altro intervento necessario alla gestione
ottimale dell’evento oggetto dell’alert. All’avvio del sistema è stato diffuso un documento
aziendale operativo esplicativo del sistema con le indicazioni utili alla gestione dei casi
oggetto di segnalazione.
gravità degli avvenimenti collocando su una scala di priorità i rischi e le possibili azioni
Sono state predisposte raccomandazioni per la prevenzione della trasmissione degli agenti
di miglioramento. La mappa dei rischi è stata realizzata a partire dal 2007 allo scopo di
infettivi (precauzioni per l’isolamento), per la prevenzione delle infezioni da dispositivi
poter programmare ogni anno adeguati interventi di miglioramento della sicurezza che
intravascolari (CVC) e delle infezioni da cateterismo vescicale, la cui applicazione è
consentano di contenere i principali fattori di rischio individuati.
oggetto di monitoraggio, sono inoltre proseguiti anche nel 2010 gli interventi informativi/
Per l’identificazione dei rischi è stato consolidato attraverso il coinvolgimento del Collegio
formativi per la sensibilizzazione dell’igiene delle mani.
di Direzione e la prosecuzione di specifici interventi formativi, il sistema di segnalazione
Infine, l’azienda partecipa al progetto regionale “Lotta alla Sepsi in Emilia Romagna”
dei quasi - eventi e degli eventi avversi attraverso l’incident reporting. Nel corso del
(LASER) con l’obiettivo di migliorare l’identificazione ed il trattamento del paziente con
2010 sono state raccolte 344 segnalazioni (contro le 144 del 2008 e le 182 del 2009).
sepsi grave e shock settico.
142
143
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Obiettivi istituzionali
Al fine di intrecciare strettamente gli aspetti della gestione del rischio con quelli relativi
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
3
Obiettivi istituzionali
ƒƒ Corretta identificazione paziente sottoposto ad intervento chirurgico,
alla qualità delle prestazioni sanitarie sono stati sviluppati e applicati strumenti per la
identificazione lato/sito chirurgico
prevenzione del rischio, fra i quali: l’identificazione del paziente tramite l’applicazione del
La corretta applicazione della procedura aziendale per l’identificazione del paziente
braccialetto identificativo, la corretta gestione della trasfusione attraverso sistemi di warning
sottoposto a intervento chirurgico e la corretta definizione di lateralità e sito
e l’informatizzazione di alcune fasi del processo, l’implementazione e il monitoraggio degli
dell’intervento, è anch’essa oggetto di monitoraggio nell’ambito dei controlli di qualità
schemi di profilassi antibiotica in chirurgia e di profilassi antitromboembolica in chirurgia
delle cartelle cliniche (% di cartelle cliniche con evidenza di checklist identificazione
e medicina, problematiche peraltro affrontate dalla DGR 1796/2009.
paziente/lato/sito chirurgico correttamente compilate). Nel corso del 2010 è stata
All’interno del piano - programma aziendale 2010 è infatti proseguito poi lo sviluppo dei
elaborata la checklist specifica per le prestazioni diagnostico – terapeutiche
progetti di miglioramento della sicurezza per dare attuazione ai numerosi obiettivi posti
invasive.
dalla DGR 1796/2009.
ƒƒ Corretta gestione della documentazione sanitaria
ƒƒ Identificazione del paziente
Nel corso del 2010 è entrato a regime in tutte le UU.OO. del Policlinico il braccialetto
Sono proseguiti anche nel 2010 gli audit di verifica dell’applicazione della procedura
identificativo con codice a barre per l’identificazione dei pazienti ricoverati ed è stata
aziendale per la compilazione e la corretta tenuta della documentazione sanitaria:
messa a punto la relativa Procedura Aziendale, la cui applicazione è monitorata
cartella clinica unica per episodio di ricovero e applicazione sistematica della scheda
attraverso specifici indicatori (97% l’adesione alle indicazioni aziendali).
unica di terapia. I risultati della valutazione sono stati oggetto di audit e feedback
ƒƒ Prevenzione e trattamento delle lesioni da decubito
in tutti i Dipartimenti e UU.OO. per l’identificazione degli eventuali interventi di
Sono state aggiornate le linee guida in collaborazione con l’Azienda USL di Bologna e
miglioramento. In particolare, l’utilizzo della scheda unica di terapia risulta ai controlli
realizzato l’audit clinico per la valutazione dell’impatto assistenziale e organizzativo.
nel 99.4%.
ƒƒ Informazione e consenso
ƒƒ Terapia trasfusionale
L’azione di miglioramento messa in atto sulla base dei risultati di una RCA effettuata a
Nel corso del 2010, tenuto conto delle raccomandazioni contenute nell’elaborato sulla
seguito di un errore di trasfusione (evento sentinella) ha portato sia alla revisione della
“corretta tenuta della documentazione sanitaria” di cui alla DGR 1796/2009, è stata
procedura aziendale per la gestione della Terapia trasfusionale sia all’introduzione di
revisionata la procedura aziendale per la raccolta del consenso/dissenso informato,
una barriera forte: il controllo della trasfusione con sistemi di warning, la cui adozione
in fase di approvazione. Il riscontro della conformità alle indicazioni aziendali rientra
è stata possibile grazie alla precedente introduzione del braccialetto identificativo del
nell’ambito dei controlli di qualità delle cartelle cliniche (% di cartelle cliniche con
paziente. Per favorire la progressiva introduzione del nuovo sistema sono stati realizzati
evidenza di consenso correttamente compilato).
21 incontri di informazione/formazione con le UU.OO. per la valutazione delle diverse
ƒƒ Gestione della terapia farmacologica
esigenze e criticità. Il monitoraggio evidenzia una adesione dell’82,5% alla procedura
A seguito del coinvolgimento nel progetto regionale “ricognizione e riconciliazione
informatizzata.
all’ammissione in ospedale” è stata revisionata la procedura aziendale per la
La sicurezza trasfusionale e l’appropriatezza del ricorso alla trasfusione sono state
compilazione della cartella clinica ai fini della ricognizione della terapia farmacologica
infine oggetto di specifica attività formativa rivolta ai dipartimenti e alle UU.OO.: in
al momento dell’ammissione in ospedale del paziente.
cinque sezioni di corso sono stati formati 340 professionisti.
ƒƒ Profilassi antitromboembolica perioperatoria
È oggetto di sistematico monitoraggio tramite audit clinico strutturato la pratica
clinica relativa alle strategie di profilassi adottate nelle diverse UU.OO. e declinate
in specifiche procedure dipartimentali, adattamenti locali delle indicazioni operative
aziendali (progetto avviato nel 2008). Costituisce allegato alla cartella clinica, laddove
applicabile, il report di valutazione del rischio individuale di tromboembolismo venoso
a supporto delle decisioni cliniche.
ƒƒ Profilassi antibiotica in chirurgia
L’Azienda infine ha aderito a progetti regionali e partecipato attivamente a gruppi di lavoro
dedicati agli approfondimenti nell’utilizzo degli strumenti per la gestione del rischio,
quali: Incident Reporting, Sicurezza in Radiologia, Mappatura del rischio, Gestione della
crisi, Mediazione, Sale Operatorie Sicure.net.
Il sistema di gestione delle segnalazioni degli utenti, già da anni implementato, è
stato ulteriormente innovato e sviluppato nella logica di una migliore definizione del
percorso e delle responsabilità, attraverso l’attribuzione di codici di priorità (coerenti con
la gravità dell’evento e la conseguente velocità di risposta), e l’attivazione di una task
È stato modificato il registro informatico operatorio ORMAWIN per consentire la
force multidisciplinare con funzione di raccordo e monitoraggio del processo. L’obiettivo
registrazione e la valutazione della profilassi in SO e sono stati condotti audit per
della revisione dell’intero processo è stato quello di arrivare a fornire al cittadino una
valutare l’adesione alle linee guida nazionali di profilassi.
risposta integrata tra le diverse componenti, chiara e tempestiva, corredata, se del
144
145
Qualità dell’assistenza, efficienza gestionale
Promozione dell’eccellenza
Obiettivi istituzionali
caso, di impegni verso il miglioramento degli aspetti segnalati come critici. Il processo
di gestione delle segnalazioni si avvale anche di un servizio di “ascolto attivo” degli
utenti realizzato, in situazioni che lo richiedono, a cura di professionisti con una specifica
formazione sulla mediazione e gestione dei conflitti. Le segnalazioni sono elaborate con
frequenza quadrimestrale, ed i risultati complessivi sono diffusi, attraverso un sistema
informatizzato di gestione della documentazione, in modo da fornire alla Direzione
Aziendale, ai Dipartimenti e alle Unità Operative, uno strumento di analisi delle
tipologie, della frequenza, degli esiti delle segnalazioni, e gli elementi per la gestione
del miglioramento (ulteriori approfondimenti sono inseriti nel Capitolo 5 “Sistema di
relazioni e strumenti di comunicazione”).
3
Obiettivi istituzionali
3.5 Promozione dell’eccellenza tecnologica, clinica e organizzativa
Al fine di promuovere politiche comuni di governance clinica ed organizzativa, in grado
di favorire l’adozione di comportamenti ed interventi omogenei ed efficaci in ambito
clinico - assistenziale, perseguendo altresì la continuità dei processi fra ospedale e
territorio, nel corso del 2009, sono stati definiti indirizzi comuni con l’AUSL di Bologna
di programmazione, identificabili in progetti di sviluppo a forte valenza integrata, e
specifiche azioni orientate a politiche comuni nell’uso dei farmaci, nella definizione di
percorsi clinico - assistenziali, nella prevenzione primaria e secondaria, nella protesica e
nella erogazione delle cure odontoiatriche.
Per la gestione della crisi e per garantire il trattamento appropriato degli eventi con esito
significativo e severo – eventi sentinella ministeriali ed eventi corrispondenti ai livelli 6, 7
Tabella 3.8 Reti cliniche strutturali e professionali (percorsi)
e 8 della classificazione regionale – l’Azienda applica da tempo la procedura aziendale
Reti cliniche strutturali e professionali (percorsi)
per la comunicazione istituzionale e il trattamento degli eventi sentinella e
eventi clinici con esito severo. La procedura consente di poter rispondere a quesiti di
pazienti, familiari, organi istituzionali, ecc., di attivare tempestivamente la consulenza
medico-legale per la tutela del professionista e del paziente, di programmare azioni
idonee al trattamento e a prevenire il ripetersi di analoghi eventi.
Inoltre, l’Azienda partecipa al sistema di monitoraggio nazionale degli eventi sentinella
(SIMES), mediante tempestiva segnalazione alla Regione e realizzazione delle
conseguenti azioni di analisi (RCA, “audit”/revisione del singolo caso) e miglioramento.
Nel 2010 gli eventi sentinella segnalati sono stati 10.
1
Rete Cardiologica
2
Rete Ortopedica Traumatologica
3
Rete Post-Acuzie
4
Rete Stroke (Assistenza integrata al paziente con ictus)
5
Rete Neurologica e Polo delle Scienze Neurologiche (riconoscimento IRCCS)
6
Reti della Pediatria Ospedaliera e dell’Emergenza Pediatrica
7
Reti Oncologiche e Percorsi Clinico Assistenziali
8
Rete Pronto Soccorso ed Emergenza
9
Percorso Nascita/Infertilità
10
Rete Psichiatria d’Urgenza
11
Rete Neuropsichiatria Infantile e Adolescenza (NPIA)
12
Rete Medicina Nucleare
13
Rete Reumatologica
14
Rete Medicina Legale
Per quanto riguarda la formazione e la sensibilizzazione dei professionisti e
dell’organizzazione alla cultura della sicurezza ed alla tematica del rischio clinico, nel
periodo 2008-2010 sono stati formati circa 650 professionisti ed è stato predisposto
un pacchetto formativo “sistemico” che tocca tutti gli aspetti (rischio per la salute dei
lavoratori, rischio clinico, rischio legato all’organizzazione, ecc) per il neoassunto.
Per quanto attiene alle politiche assicurative, nell’anno 2010 sono stati effettuati 5
incontri del Comitato Valutazione Sinistri (Comitato misto composto da Azienda, Broker e
Assicuratore per la valutazione dei sinistri) durante i quali sono stati trattati 126 sinistri.
Di questi, 30 sono stati transati, 36 sono stati rigettati, 10 sono in corso di transazione,
12 sono oggetto di visita medico legale. Sono stati sospesi per approfondimenti e/o
integrazioni di documentazione 38 sinistri, 6 dei quali sono diventati giudizi civili.
I sinistri pervenuti nel 2010 sono stati 118. Il valore delle transazioni concluse ammonta
a euro 541.351,37 mentre l’ammontare delle richieste è di 1.643.535,86 euro. Dai
dati sopra riportati, quindi, si conferma l’andamento positivo, già riscontrato negli anni
precedenti, sia dal punto di vista della riduzione dei tempi di trattazione sia dal punto di
vista del contenimento della spesa. L’obiettivo precipuo è quello di velocizzare la risposta
al cittadino, qualora sia accertata la responsabilità dell’Azienda.
Nel corso del 2010 si è svolta inoltre una gara di area vasta per la copertura della
Responsabilità civile verso terzi (I rischio) il cui capitolato è stato predisposto in modo
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
da garantire la cogestione dei sinistri con l’Assicuratore e il mantenimento del CVS come
organismo a composizione mista, deputato alla valutazione e alla definizione dei sinistri.
146
147
Promozione dell’eccellenza
Obiettivi istituzionali
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
3
Obiettivi istituzionali
Tabella 3.9 Progetti e Reti Territoriali per la continuità assistenziale Ospedale - Territorio
3.6 Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Progetti e Reti Territoriali per la continuità assistenziale Ospedale - Territorio
Questa parte del documento è tesa ad illustrare le tappe principali del percorso attivato
dall’Azienda Ospedaliero-Universitaria nel realizzare forme più avanzate di integrazione
15
16
componenti: ospedaliera e universitaria. A questo riguardo, è opportuno che il
Nuclei Cure Primarie - Luogo dell’Accesso ai Servizi e dell’Integrazione Medicina
presente paragrafo sia letto in collegamento con i paragrafi 1.2. “Il sistema delle relazioni
Generale e Specialistica
17
Piano Specialistica Ambulatoriale
18
Progetto Accesso Metropolitano (CUP 2000)
19
Progetto Integrazione Sistemi Informativi Metropolitani
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Tabella 3.10 Servizi Unificati di Area Vasta o Area Metropolitana
Servizi Unificati di Area Vasta o Area Metropolitana
20
tra le attività assistenziali, di didattica e ricerca svolte da entrambe le
Rete della Continuità dell’Assistenza nel Dipartimento delle Cure Primarie
Emergenza 118 - Area Vasta
21
Laboratorio Unico Metropolitano - Area Metropolitana
22
Trasfusionale Unico Metropolitano e Estensione di Area Vasta - AVEC
23
Nefrodialisi - Area Metropolitana
24
Malattie Infettive - Area Metropolitana
25
Fisica Sanitaria - Area Metropolitana
26
Servizio 626 - Area Metropolitana
27
Ingegneria Clinica - Area Vasta
28
Economato e Servizi Logistici - Area Metropolitana
29
Uffici Acquisti - Area Metropolitana
30
Servizi Tecnici
con l’Università” e 2.4. “Indicatori sulla ricerca e sulla didattica”.
3.6.1 Informazioni sul personale
Dati relativi alla
consistenza ed
alle variazioni dei
professori e ricercatori
della Facoltà di
Medicina e Chirurgia
Di seguito sono esposti dati riguardanti la consistenza del personale universitario
professore e ricercatore della Facoltà di Medicina e Chirurgia, nel complesso e per quel
che riguarda la componente clinica integrata nelle attività assistenziali dell’Azienda.
Per ciò che concerne il personale universitario, nella tabella seguente è riportato il
numero dei professori e dei ricercatori complessivamente afferenti Facoltà di Medicina
e Chirurgia, rilevato negli ultimi anni.
Tabella 3.11 Numero dei professori e dei ricercatori universitari presso la Facoltà di Medicina e Chirurgia
Professori
Professori
I fascia
II fascia
2010
91
149
213
3
456
2009
106
164
215
4
489
2008
112
175
221
4
512
2007
112
182
213
4
511
Anno
Ricercatori
Assistenti
ordinari
Totale
Fonte: Alma Mater Studiorum - ADOC — Ufficio Carriere Professori e Ricercatori
31
Previdenza - Area Metropolitana
32
Servizi Assicurativi - Area Metropolitana
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Nota: rilevazioni al 31 dicembre dell’anno di riferimento
La tabella successiva riporta il numero dei professori e ricercatori afferenti alla Facoltà di
Medicina e Chirurgia, integrati presso l’Azienda per l’attività assistenziale.
Tabella 3.12 Numero dei professori e dei ricercatori universitari presso la Facoltà di Medicina e
Chirurgia - integrati nell’attività assistenziale presso l’Azienda
Professori I
Professori II
fascia
fascia
2010
51
78
110
2
241
2009
56
84
115
2
257
Anno
Ricercatori
Assistenti
ordinari
Totale
9
segue
148
149
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Anno
Professori I
Professori II
fascia
fascia
Ricercatori
Obiettivi istituzionali
Assistenti
Totale
ordinari
2008
58
91
117
2
268
2007
57
96
113
2
268
risultano indette e non ancora concluse le procedure di valutazione comparativa per la
un ruolo MED/15 Malattie del sangue; un ruolo MED/40 Ginecologia e Ostetricia; un
ruolo BIO/16 Anatomia Umana; un ruolo MED/26 Neurologia. Le procedure relative a un
ruolo MED/36 Diagnostica per immagini e radioterapia sono concluse.
I Settori Scientifico-Disciplinari BIO/14, BIO/16, BIO/17, non riguardando materie
cliniche, non implicano la necessità di integrazione nell’attività assistenziale.
Nella tabella che segue è riportato il numero dei professori e dei ricercatori afferenti alla
Facoltà di Medicina e Chirurgia, cessati e assunti per ognuno degli ultimi anni.
Ricercatori
Nell’Azienda, l’integrazione tra università ed ospedale concerne innanzitutto il personale
e le strutture organizzative in cui questo opera. Delle 68 unità operative - strutture
complesse - in cui si articolano i 7 Dipartimenti ad Attività Integrata dell’Azienda, 38
Tabella 3.13 Numero dei professori e dei ricercatori universitari cessati/assunti presso la Facoltà
di Medicina e Chirurgia
Anno
Riguardo alla programmazione del personale universitario, nel periodo di riferimento
ruoli MED/09 Medicina Interna; un ruolo BIO/14 Farmacologia; un ruolo BIO/17 Istologia;
Nota: rilevazioni al 31 dicembre dell’anno di riferimento.
Professori
II fascia
3
Obiettivi istituzionali
copertura di otto posti di ricercatore, per i seguenti Settori Scientifico-Disciplinari: due
Fonte: AOSP Bologna S.Orsola - Malpighi
Professori I fascia
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Assistenti ordinari
Cessati
Assunti
Cessati
Assunti
Cessati
Assunti
Cessati
Assunti
2010
19
2
19
5
7
10
1
0
2009
7
1
11
0
7
1
0
0
2008
6
6
7
5
4
15
0
0
2007
5
3
6
6
6
2
1
0
sono classificate, in base all’Accordo vigente tra Azienda e Università, come strutture a
direzione universitaria, essenziali per le funzioni istituzionali della Facoltà di Medicina e
Chirurgia (allegato 1 dell’Accordo attuativo Azienda-Università), altre 9 unità operative
sono strutture qualificate non essenziali per dette funzioni, ma affidate temporaneamente
alla direzione di professori universitari (allegato 2 dell’Accordo) e 21 sono le strutture
complesse affidate alla direzione di personale dirigente del Servizio sanitario nazionale
(allegato 3 dell’Accordo). In relazione ai processi di riorganizzazione sviluppati, è
diminuito il numero delle strutture complesse, mentre è progressivamente aumentato
il numero delle strutture semplici dipartimentali. Esse sono 17 e, tra queste, 9 sono
dirette da professori universitari. Gli incarichi di programma aziendale sono 13, di cui 9
affidati a professori o a ricercatori universitari, ai sensi dell’art. 5, comma 4, del D.Lgs.
n. 517/99. Nell’organico delle Unità Operative o delle strutture semplici dipartimentali
“a direzione universitaria” il personale dirigente medico e sanitario “ospedaliero” è
Fonte: Alma Mater Studiorum - ADOC - Ufficio Carriere Professori e Ricercatori
largamente presente (attestandosi su valori prossimi ad una media generale del 60%)
ed opera in modo pienamente integrato con la componente professionale di estrazione
L’ultima tabella riporta il numero dei professori e dei ricercatori cessati e assunti per
universitaria, non solo nelle attività assistenziali, ma contribuendo anche alla formazione
anno, afferenti alla Facoltà di Medicina e Chirurgia ed integrati presso l’Azienda per
ed alla ricerca. Nelle Unità Operative a direzione c.d. “ospedaliera” vi è, solo in alcuni casi,
l’attività assistenziale.
una presenza in organico di universitari. Fatte salve le specifiche disposizioni a tutela
dello status dei professori e dei ricercatori universitari, identiche sono le opportunità di
Tabella 3.14 Numero dei professori e dei ricercatori universitari cessati/assunti presso la Facoltà
di Medicina e Chirurgia - integrati nell’attività assistenziale presso l’Azienda
Professori I fascia
Anno
Professori
II fascia
Ricercatori
Assistenti ordinari
Cessati
Assunti
Cessati
Assunti
Cessati
Assunti
Cessati
Assunti
2010
8
0
8
0
3
4
0
0
2009
3
1
7
0
3
1
0
0
2008
3
4
8
3
6
9
0
0
2007
0
5
5
1
5
4
0
0
accesso ai diversi tipi di incarichi dirigenziali offerte al personale.
3.6.2 Integrazione Ospedale-Università
Accordo attuativo locale del Protocollo d’intesa tra la Regione e le Università
dell’Emilia-Romagna, previsto dall’art. 9 della legge regionale 23 dicembre
2004 n. 29 (Delibera di Giunta regionale n. 297 del 14.2.2005)
L’Accordo attuativo locale del Protocollo d’intesa tra Regione e le Università del 14 febbraio
2005 non è stato stipulato per la mancanza di un’intesa con l’Università sulla proposta
preliminare inizialmente redatta da un gruppo di lavoro misto aziendale e universitario.
Occorre, peraltro, rilevare che prescindendo dal mancato conseguimento dell’accordo
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
150
151
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Obiettivi istituzionali
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
3
Obiettivi istituzionali
attuativo, le previsioni del protocollo d’intesa regionale sono state adempiute per altri
costituzione di un’unica Unità Operativa di “Chirurgia pediatrica” interaziendale ed
aspetti, come la costituzione dei Dipartimenti ad Attività Integrata o l’adeguamento
affidamento della relativa responsabilità al Direttore dell’Unità Operativa complessa
dell’assetto istituzionale ed organizzativo dell’Azienda, sempre con l’intesa dell’Università
“Chirurgia pediatrica” dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria;
per le parti di interesse.
ƒƒ unificazione e riorganizzazione delle attività di anatomia patologica.
La Giunta Regionale, con la deliberazione n. 1495 dell’11.10.2010, ha prorogato al
31 dicembre 2010 la validità del citato Protocollo d’intesa del 14.2.2005, in attesa di
Accordo attuativo locale sulla formazione specialistica
giungere alla definizione, insieme con le Università, di un nuovo Protocollo rispondente
L’accordo attuativo locale fra l’Azienda e l’Università di Bologna sulla formazione
alle scelte strategiche che le parti intenderanno adottare.
specialistica dei laureati in medicina e chirurgia è giunto al suo secondo anno di vigenza
Con tale atto è stato poi approvato il documento “Indirizzi per la promozione e
e può ritenersi ormai come un dato acquisito. Tuttavia, per ottenerne la piena e più
l’organizzazione delle attività di sperimentazione condotta nelle Aziende Ospedaliero -
efficace applicazione, devono essere migliorati diversi aspetti che rappresentano obiettivi
Universitarie”.
per la programmazione futura.
Sia pure in una situazione che reca già le premesse per una nuova evoluzione, la
Tra gli anni 2009 e 2010 sono state anche definite le procedure amministrative e di
stipulazione dell’accordo attuativo del Protocollo d’intesa rimane come obiettivo della
supporto (contratti di formazione specialistica, tutela assicurativa, piani formativi
programmazione dell’Azienda.
individuali, possibilità di rilevazione informatizzata degli orari di presenza) con un
In coerenza con il mandato affidato alla Direzione aziendale, mediante l’Accordo
rilevante impegno per l’Azienda. Ciò nonostante, l’efficienza dei processi in questione è
attuativo locale ci si prefigge di valorizzare l’integrazione tra le attività di assistenza,
ancora migliorabile, anche attraverso il necessario contributo dell’Università con la quale
formazione e ricerca e di raggiungere una maggiore condivisione tra Azienda e Università
- in questo settore - si è progressivamente consolidata una collaborazione più stretta,
di Bologna, quale strumento necessario a rendere maggiormente complementare la
sia per quanto riguarda gli uffici dell’Area della Sanità, facenti parte dell’Amministrazione
programmazione e la gestione delle attività di rispettiva competenza in una situazione di
Universitaria, sia per quanto riguarda la Facoltà di Medicina e Chirurgia, sia, infine, per
leale collaborazione e nel rispetto delle rispettive autonomie.
quanto riguarda le Scuole di specializzazione.
In particolare, nel 2010 si sono concretamente avviate le iniziative per favorire
Processi
di
riorganizzazione
realizzati
in
diverse
aree
assistenziali
in
una partecipazione ancora più ampia del personale del Servizio sanitario regionale
collaborazione con la Presidenza della Facoltà di Medicina e Chirurgia
alla formazione specialistica, mediante l’emissione di un apposito bando da parte
L’attivazione parziale, nel corso degli ultimi mesi del 2010, del “Polo chirurgico e
dell’Azienda per informare tutti i dirigenti medici e sanitari interessati e per raccogliere
dell’Emergenza” (nuovo edificio, inaugurato nel settembre 2010) ha comportato la
le disponibilità degli idonei allo svolgimento delle funzioni di didattica o di tutoraggio,
necessità di intervenire in maniera incisiva sotto il profilo organizzativo - assistenziale,
fornendo annualmente l’elenco dei propri dipendenti disponibili allo svolgimento di
coinvolgendo in maniera consistente i professionisti dell’Azienda – oltre ad un
attività didattica e/o tutoriale alla Presidenza della Facoltà di Medicina e Chirurgia per
considerevole numero di strutture organizzative - in un’ottica di forte integrazione
la trasmissione alle Direzioni delle Scuole di Specialità. Gli incarichi didattici saranno
e condivisione con l’Università. La nuova struttura ha inciso significativamente sulla
proposti dai Consigli delle Scuole ed approvati dal Consiglio di Facoltà.
modulazione dei percorsi legati all’urgenza/emergenza e delle prestazioni sanitarie
In secondo luogo, è stata curata la redazione del “Rapporto annuale sull’attività formativa
correlate; in tale ambito si è già provveduto – in una prima fase - al riassetto delle
medico specialistica” svolta nell’Azienda, adempimento previsto dal protocollo regionale
strutture di anestesia, rianimazione e terapia intensiva.
d’intesa e dall’accordo attuativo.
Conseguentemente all’inaugurazione del nuovo edificio ed alla sua progressiva
Il “Rapporto annuale sull’attività formativa medico specialistica” concernente l’anno
attivazione, sarà possibile ristrutturare altri edifici in funzione di prossimi riassetti
2009 è stato presentato al Collegio di Direzione, come indispensabile strumento di
organizzativi finalizzati all’aggregazione, anche logistica, delle strutture organizzative in
informazione utile a contribuire, per la parte che gli compete, alla qualità della formazione
macroaree funzionali.
specialistica. Come emerge dalle informazioni raccolte, si può affermare che con
l’accordo sono state create le condizioni per favorire migliori opportunità di formazione,
Oltre ai percorsi anzidetti, nel corso del 2010 sono state portate a termine altre importanti
rendendo disponibili tutte le aree assistenziali del Policlinico S. Orsola-Malpighi dotate
riorganizzazioni:
dei necessari requisiti di idoneità. A consuntivo di questo primo periodo di esperienza, si
ƒƒ conclusione del processo di riorganizzazione e rifunzionalizzazione del dipartimento
rileva un utilizzo della rete formativa a disposizione ancora migliorabile per alcune Scuole
“Salute della donna, del bambino e dell’adolescente” col definitivo riassetto dell’area
di specializzazione. Tra le criticità rilevate è emersa una non omogenea distribuzione
ostetrico/ginecologica e pediatrica;
dei medici in formazione specialistica nelle varie unità operative. In alcune strutture
ƒƒ riorganizzazione delle attività di chirurgia pediatrica in ambito metropolitano con la
152
la partizione degli specializzandi è apparsa molto differente, anche se è stato rilevato
153
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Obiettivi istituzionali
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
3
Obiettivi istituzionali
trattarsi di casi limite. Si è osservato pertanto uno squilibrio tra potenzialità assistenziale
ƒƒ nel facilitare l’apprendimento dello studente nella sede di tirocinio.
delle strutture e rete formativa delle Scuole. Altro aspetto critico riguarda l’esigenza di
In particolare, l’Azienda, in conformità a quanto stabilito nel protocollo d’intesa Regione-
disporre di spazi supplementari per i medici in formazione all’interno dell’ospedale.
Università e nelle specifiche convenzioni in materia, mette a disposizione le seguenti
Ancora, è sentita la necessità di approfondire gli aspetti legati alle responsabilità, ai diritti
risorse:
e ai doveri degli specializzandi; al riguardo è stato condotto uno specifico incontro in aula
ƒƒ il coordinatore tecnico pratico e il coordinatore didattico nel Corso di laurea in
con gli specializzandi del primo anno, che sarà ripetuta all’avvio di ogni primo anno di
corso. Si è valutato altresì necessario migliorare il coinvolgimento della figura del tutor.
fisioterapia;
ƒƒ il coordinatore didattico nel Corso di laurea in Tecniche di radiologia medica, per
immagini e radioterapia;
Collaborazione alla formazione universitaria delle professioni sanitarie
La funzione aziendale Formazione ed Aggiornamento svolge da molto tempo un ruolo
significativo di collaborazione con l’Università per quanto riguarda i corsi di laurea, i
master e i corsi di alta formazione per le professioni sanitarie infermieristiche, ostetrica,
riabilitative e tecnico-sanitarie e della prevenzione. A questo riguardo, si richiamano le
considerazioni e le informazioni riportate anche al paragrafo 2.4.2.
Il settore aziendale Formazione ed Aggiornamento partecipa direttamente alle attività
formative riferite a:
ƒƒ corsi di laurea per le figure professionali di: infermiere, ostetrica, fisioterapista,
ƒƒ il coordinatore tecnico pratico e due coordinatori didattici nel Corso di laurea in
Tecniche di Laboratorio Biomedico;
ƒƒ il Referente Scientifico e il Tutor per il Master in Management nell’area Infermieristica
e Ostetrica, Tecnico Sanitaria, Preventiva e Riabilitativa;
ƒƒ il Referente Scientifico e i tutor per il Master in Assistenza Infermieristica in Area
Critica (uno per il Master e uno per ogni indirizzo attivato nella nostra azienda TI e
Dialisi);
ƒƒ il Referente Scientifico e il Tutor per il Master in “Evidence Based Practice e Metodologia
della Ricerca Clinico - Assistenziale”;
tecnico di laboratorio biomedico, tecnico di neurofisiopatologia, tecnico di radiologia
ƒƒ il Tutor per il Master in Assistenza Infermieristica in ambito pediatrico;
medica;
ƒƒ il Referente Scientifico e il Tutor per il Corso di Alta Formazione “Il tutor clinico
ƒƒ Master di 1° livello in:
1.
“Management nell’area Infermieristica e Ostetrica, Tecnico Sanitaria, Preventiva
e Riabilitativa”;
2.
“Assistenza Infermieristica in Area Critica”;
3.
“Assistenza Infermieristica in ambito pediatrico”;
4.
“Evidence-Based Practice e Metodologia della Ricerca Clinico-Assistenziale”;
ƒƒ corso di laurea specialistica in Scienze Infermieristiche ed Ostetriche;
nell’organizzazione sanitaria”;
ƒƒ il Referente Scientifico e il Tutor per il Corso di Alta Formazione “Case Management
in Infermieristica ed Ostetricia”;
ƒƒ il Referente Scientifico per il Corso di Alta Formazione “Evidence Based Clinical
Practice - seconda edizione”;
ƒƒ i tutor clinici nelle Unità Operative sedi di tirocinio.
3.6.3 Integrazione operativa delle strutture di supporto
Vi sono altre forme di collaborazione tra Azienda e Università in ambiti diversi che sono
però coessenziali nel quadro di un’efficace integrazione.
ƒƒ corsi di Alta Formazione:
Si tratta di accordi formalizzati, ma anche di prassi che fissano collaborazioni in campi
1.
“Il tutor clinico nell’organizzazione sanitaria”;
e settori specifici:
2.
“Case Management in Infermieristica ed Ostetricia”;
ƒƒ Gestione unificata delle infrastrutture di rete e delle attrezzature informatiche
3.
“Evidence Based Clinical Practice - seconda edizione”;
E’ una collaborazione che ha avuto inizio dal 1997 con accordi sempre rinnovati ed in
La collaborazione inerente ai corsi di laurea, i Master e i corsi di Alta Formazione per le
figure professionali specifiche della sanità, in termini più concreti, si sostanzia:
ƒƒ nella gestione economica - amministrativa;
ƒƒ nel coordinamento didattico e tecnico pratico;
ƒƒ nell’espletamento delle docenze per le aree professionalizzanti;
ƒƒ nel garantire il collegamento con le sedi di tirocinio e favorire l’integrazione delle
attività di didattica e ricerca con l’assistenza;
154
seguito ampliati. Per il 2010 sono state rinnovate le due convenzioni con l’Università
di Bologna - Centro Sviluppo e Gestione Servizi Informatici di Ateneo (Ce.S.I.A.),
rispettivamente, per la gestione unificata delle infrastrutture di rete del Policlinico S.
Orsola – Malpighi e per la gestione unificata delle attrezzature informatiche in dotazione
all’utenza e dei servizi di supporto per la configurazione e manutenzione delle medesime.
Con gli accordi in questione sono state definite in modo unitario le competenze, le
responsabilità di gestione e stabiliti i criteri di concorso alla copertura degli oneri riguardo
alle materie in oggetto per garantire continuità, affidabilità e sicurezza dei servizi per
155
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Obiettivi istituzionali
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
3
Obiettivi istituzionali
l’intera utenza universitaria e aziendale. Nel corso del 2010 sono state consolidate
dell’Università nell’istituzione del CRBA, inizialmente qualificato come programma
le gestioni unitarie delle tecnologie di rete e delle attrezzature informatiche, con la
aziendale. Il CRBA rappresenta un esempio concreto di integrazione nel campo della
definizione di un protocollo per le richieste dei servizi. È stata realizzata la copertura
ricerca e con le attività assistenziali, essendo un laboratorio di ricerca a carattere
wireless ospedaliera nelle aree di maggior utilizzo, che rende disponibile sia la rete wifi
multidisciplinare di tipo aperto, ideato con le finalità di accogliere, soddisfare e
interna AOSP che la rete Universitaria protetta ALMAWIFI.
integrare le esigenze dei diversi gruppi di ricerca presenti all’interno del Policlinico S.
Orsola-Malpighi, con particolare orientamento al trasferimento nell’ambito clinico degli
ƒƒ Ripartizione delle spese di manutenzione ordinaria e straordinaria degli
immobili e delle attrezzature
Si tratta di un tema disciplinato dai protocolli d’intesa Regione - Università e che dovrebbe
avanzamenti diagnostici e terapeutici. Si sono avviati i lavori per un rinnovo degli accordi,
con la previsione di un potenziamento dell’esperienza e di una sua più forte integrazione
con la ricerca universitaria.
trovare collocazione nell’accordo attuativo. A stralcio, è stata avviata un’iniziativa per la
revisione congiunta delle modalità di ripartizione delle spese di manutenzione ordinaria e
ƒƒ Consorzio Med3 per la formazione e-learning
straordinaria degli immobili e delle attrezzature secondo i principi stabiliti nel Protocollo
E’ un consorzio senza fini di lucro fra Istituzioni Pubbliche, cui partecipa l’Azienda insieme
d’intesa e per l’ampliamento a tipologie di servizi non ricompresi nell’attuale sistema che
alla Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università di Bologna, all’Istituto Ortopedico
è frutto di vecchi accordi di cui è necessaria una revisione per adeguarla ad una mutata
Rizzoli, all’AUSL di Bologna, all’AUSL di Imola, al Consorzio Interuniversitario CINECA.
realtà.
Scopi del Consorzio sono perciò lo sviluppo, la realizzazione e la messa a disposizione di
corsi di formazione a distanza (e-learning) e misti, accreditati ECM, per i professionisti
ƒƒ Tutela della sicurezza e salute dei lavoratori
della sanità. Con una convenzione tra l’Azienda ed il Consorzio MED3 sono stati definiti
La materia è disciplinata da un “Accordo per il miglioramento della sicurezza e della
gli impegni reciproci in merito alle attività di formazione a distanza e mista del personale,
salute dei lavoratori ospedalieri e universitari all’interno del Policlinico S. Orsola-Malpighi,
nonché alla diffusione delle conoscenze e dell’utilizzo della Information Communication
in attuazione dell’art. 10 del D.M. 363/98”. La norma prevede che “al fine di garantire
Technology in ambito sanitario.
la salute e la sicurezza di tutto il personale che presta la propria opera per conto delle
Università presso Enti esterni, […] i soggetti cui competono gli obblighi previsti dal
ƒƒ Convenzione per il nuovo Polo Cardio-Toraco-Vascolare
D.Lgs. 626/94, sono individuati di intesa tra gli enti convenzionati e le singole Università,
Al termine del 2010, a fronte dell’avanzamento dei lavori, si registra come imminente la
attraverso specifici accordi”. L’accordo è scaduto ed è in regime di proroga. I lavori per il
stipulazione della convenzione tra l’Azienda, l’Ateneo e la Fondazione Fanti Melloni per
rinnovo si sono rivelati complessi, anche in relazione alle novità introdotte con il Decreto
la realizzazione del Polo Cardio-toraco-vascolare, uno degli interventi più importanti del
Legislativo 9.4.2008, n. 81. Nel corso del 2010 sono state discusse nuove proposte,
piano di rinnovamento edilizio del Policlinico.
senza tuttavia raggiungere ancora un’intesa.
ƒƒ Trattamento Economico personale universitario
ƒƒ Unità Operativa di Medicina del Lavoro dell’Università
Nel 2010 è proseguito l’impegno avviato nel 2009 sui temi concernenti la gestione del
L’Unità Operativa di Medicina del Lavoro dell’Università svolge le funzioni attribuite dal
trattamento economico del personale universitario integrato in assistenza e in particolare:
D.Lgs. 81/08 al Medico Competente e dal D.Lgs. 230/95 al Medico Autorizzato e si occupa
della sorveglianza sanitaria del personale dell’Università di Bologna. Le sue funzioni
1.
Per i docenti e ricercatori è proseguita l’applicazione dell’Accordo attuativo del
interagiscono con quelle dell’omonima struttura complessa Aziendale. Rappresenta
verbale d’intesa tra la Regione Emilia - Romagna e le Università degli Studi di
un’utile sinergia la collocazione delle due strutture in un’unica sede con l’opportuna
Bologna, Ferrara, Modena - Reggio Emilia per la perequazione dei trattamenti
suddivisione degli spazi. E’ stato così definito un “Accordo concernente la disponibilità
economici disallineati in ribasso con contestuale salvaguardia di quelli superiori,
dei locali ubicati al 5° piano del Padiglione Palagi per la U.O. di Medicina del Lavoro
con l’erogazione del “saldo” relativo all’anno 2009 e la ridefinizione dell’acconto
dell’Università di Bologna”. L’accordo regola la situazione di compresenza e definisce gli
dovuto per il 2010. Nell’erogazione del saldo 2009 le risorse aziendali a disposizione
aspetti economici collegati.
hanno consentito di erogare al personale universitario interessato un saldo pari al
100% della “sperequazione” effettiva rilevata per l’anno 2009 e la prosecuzione
ƒƒ Centro di Ricerca Biomedica Applicata (CRBA)
dell’erogazione, per tutto l’anno 2010, di un acconto pari al 50% del dovuto 2009
La “Convenzione tra l’Università degli Studi di Bologna e l’Azienda Ospedaliera di
Bologna Policlinico S. Orsola-Malpighi per l’istituzione di un Centro di Ricerca Biomedica
Applicata (CRBA)” è vigente dal 2001 e, ripetutamente prorogata, disciplina il concorso
156
come sopra determinato.
2.
Per il personale tecnico – amministrativo è proseguito il processo di erogazione del
trattamento equiparativo in applicazione delle Linee guida regionali sottoscritte
157
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Obiettivi istituzionali
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
3
Obiettivi istituzionali
il 19/12/2006, con riferimento ai trattamenti economici previsti nei rispettivi
Ha l’obiettivo primario di esprimere la “missione” aziendale, esplicitare la “visione”
Contratti collettivi nazionali di lavoro dal 9/8/2000 sino a tutto il quadriennio
perseguita, nonché i principi ed il sistema di valori che devono essere diffusi e condivisi
2002-2005. Si è inoltre rivisto il trattamento economico equiparativo in atto in
per orientare e sostenere le azioni ed i comportamenti dei singoli e dell’organizzazione e
occasione dell’applicazione universitaria della progressione economica orizzontale
le relazioni con i gruppi portatori di interessi. Definisce i principi generali di organizzazione
(PEO) per gli anni 2008 e 2009.
e delinea la configurazione degli assetti organizzativi e delle articolazioni di governo
Si prevede di proseguire l’applicazione al personale Docente e ricercatore dell’accordo
dell’Azienda. Individua il modello organizzativo idoneo a promuovere l’integrazione delle
attuativo regionale per la perequazione dei trattamenti economici disallineati in
funzioni di assistenza, di formazione e di ricerca. L’atto aziendale costituisce la cornice di
ribasso, tenendo tuttavia conto delle minori risorse aziendali a disposizione, che non
riferimento di una serie di regolamenti interni, che definiscono sul piano organizzativo e
consentiranno di colmare i “disallineamenti” analogamente a quanto effettuato nel 2010
gestionale le regole di funzionamento e le responsabilità.
per le competenze 2009.
Per il Personale tecnico – amministrativo, oltre che proseguire nel lavoro concernente
Il Comitato di Indirizzo ha concluso il proprio mandato quadriennale il 10 settembre
l’equiparazione, che richiede un costante adeguamento, dovrà essere rivisto il “Protocollo
2010. Per indicazione della Regione, è stato prorogato ai sensi dell’art. 3 del Decreto
integrativo per il personale tecnico-amministrativo dell’Università convenzionato con
Legge 16.5.1994, n. 293, convertito in Legge 15.7.1994, n. 444, ed è scaduto il 25 ottobre
l’Azienda Ospedaliera Policlinico S. Orsola – Malpighi”, risalente al 2006, per adeguarlo
2010. Si è in attesa del suo rinnovo.
ai numerosi cambiamenti intervenuti.
Nel 2010 si sono svolte 5 sedute. In particolare, il Comitato di indirizzo, che è stato
tenuto informato nel corso dell’iter preparatorio dei vari strumenti della programmazione
ƒƒ Commissione Edilizia Integrata
e rendicontazione economico-finanziaria dell’Azienda, ha esercitato le proprie funzioni
Nel campo della programmazione e verifica dell’andamento degli interventi di carattere
esprimendo i prescritti pareri sul Bilancio di esercizio 2009, sul Bilancio Economico
edilizio, tecnologico ed impiantistico che interessano le strutture del Policlinico, è attiva da
Preventivo 2010, sul Piano Programmatico 2010-2012, sull’Accordo di Fornitura 2010,
tempo una commissione paritetica con competenze specifiche in materia. Essa era stata
sull’aggiornamento del piano di rientro 2005-12 e sul Bilancio di missione 2009.
costituita come gruppo di lavoro misto, pur in assenza di specifici accordi formali, sulla
Particolare attenzione è stata rivolta al piano aziendale degli investimenti ed alle sue
scorta di un’esigenza comunemente sentita dai due enti. L’utilità dimostrata da tale sede
possibili criticità, in relazione ai programmi di rinnovamento strutturale del Policlinico
di confronto e di collaborazione ha portato a condividere l’esigenza di dare una cornice
esposti nel Piano Direttore.
normativa più definita all’organismo di cui trattasi. E’ in via di adozione di comune intesa,
Tra gli altri temi di maggiore rilevo, il Comitato ha preso in esame le relazioni redatte da
secondo le disposizioni vigenti in ciascuna delle due amministrazioni, un regolamento
parte dei Direttori dei Dipartimenti ad Attività Integrata al compimento del triennio di
che disciplinerà le competenze, la composizione e il funzionamento dell’organismo, allo
incarico 1 agosto 2007 – 31 luglio 2010. Oggetto di attenzione sono stati anche i contenuti
scopo di avvalersene a fini tecnico-consultivi, propositivi e di vigilanza (il regolamento è
del primo Rapporto sull’attività formativa medico – specialistica, di cui detto anche in
attualmente in fase di approvazione da parte del Senato Accademico).
precedenza e la situazione e sviluppo dei progetti integrati Azienda-Università.
Infine, il Comitato, in previsione della conclusione del periodo di carica, ha raccolto
3.6.4 Assetto istituzionale e organizzativo dell’Azienda
elementi per la predisposizione di un rapporto di fine mandato. A questo riguardo, è
stata considerazione condivisa dei componenti che, se sono stati conseguiti dei risultati,
Per quanto concerne l’assetto istituzionale dell’Azienda, si ricorda che già al termine del
l’integrazione tra le funzioni di assistenza, didattica e ricerca, con particolare riferimento
2008, è stato adottato l’Atto Aziendale, con deliberazione del Direttore generale n. 147
ai rapporti tra i DAI e i DU, non sia ancora soddisfacente. Sono stati posti in evidenza
del 4.11.2008, d’intesa con il Rettore dell’Università di Bologna per le parti riguardanti,
vari aspetti di tale criticità, riguardanti, in particolare, le modalità delle relazioni tra i DAI
in modo specifico, i Dipartimenti ad Attività Integrata e le Strutture assistenziali
e i DU, e le regole che vi dovrebbero presiedere.
complesse essenziali per la Facoltà di Medicina e Chirurgia. L’Atto aziendale è stato
Il Collegio di Direzione. Nel 2010 anche il Collegio di Direzione ha terminato il suo primo
dichiarato conforme alle direttive della Regione Emilia-Romagna, con deliberazione di
ciclo di attività, come organo dell’Azienda. Infatti, gli incarichi dei Direttori dei Dipartimenti
Giunta regionale n. 2158 del 15.12.2008.
ad Attività Integrata che sono membri di diritto dell’organo, sono scaduti il 31 luglio
Il contenuto dell’Atto Aziendale riflette i valori ed i principi generali di organizzazione e
2010. Gli incarichi in questione sono stati prorogati fino al 31 ottobre, tenuto conto che la
di funzionamento del Servizio Sanitario Regionale desunti dalla Legge Regionale n. 29 del
direzione generale dell’Azienda è scaduta, a sua volta, dal proprio incarico il 30.9.2010 ed
23.12.2004 e dal nuovo Protocollo regionale d’intesa fra Regione e Università approvato
ha inteso demandare il compito del rinnovo alla Direzione subentrante.
in data 14.2.2005 e le priorità di politica sanitaria indicate dal Piano Sociale e Sanitario.
Nel Collegio di Direzione trovano la loro espressione i dipartimenti ad attività integrata
direttamente rappresentati al livello di organo dell’Azienda. La presenza dei dipartimenti
158
159
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Obiettivi istituzionali
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
3
Obiettivi istituzionali
caratterizza, inoltre, il Collegio di Direzione come sede sostanziale di integrazione tra
organizzativa, rappresenta il punto di collegamento e di trasferimento all’interno
l’ospedale e l’Università per la consistente presenza della componente universitaria al vertice
dell’Azienda di innovazioni organizzative e di programmi regionali di formazione,
della maggioranza dei DAI, anche se l’integrazione non è giunta a più piene conseguenze
per il permanere della duplicità istituzionale e organizzativa dei dipartimenti ad attività
orientati sia a coloro che hanno la responsabilità diretta della gestione della tecnologia,
sia ai loro principali utilizzatori.
integrata e dei dipartimenti universitari. Deve essere infine menzionata l’indispensabile
Il Collegio di Direzione è l’organo di governo della gestione integrata delle linee di attività
funzione di integrazione anche interdipartimentale che risiede nel Collegio, che deve
in tema di governo clinico e propone il Programma aziendale di prevenzione e gestione
rafforzarsi ancora di più.
del rischio clinico, che è adottato dal Direttore Generale.
La composizione del Collegio riflette quanto detto. Sono, infatti, membri di diritto il
Le sedute del Collegio si svolgono con una regolare cadenza periodica, indicativamente
Direttore sanitario che è il presidente dell’organo, il Direttore amministrativo e, come
una volta al mese (10 sedute nel 2010) e in tutte le occasioni nelle quali il Presidente
accennato, i Direttori dei sette Dipartimenti ad attività integrata dell’Azienda (tra i quali
del Collegio ne ravvede la necessità. Sulla scorta di un’analisi empirica ma indicativa,
quattro sono professori universitari). Sono poi membri i Vice Direttori dei Dipartimenti
gli argomenti di cui il Collegio di Direzione si occupa riguardano i seguenti argomenti, in
ad attività integrata (senza diritto di voto, salvo che sostituiscano il rispettivo Direttore),
ordine decrescente di prevalenza.
il Direttore della Direzione Medica Ospedaliera - Area di organizzazione e gestione, il
Direttore del Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo, il Responsabile dell’Ufficio
Innovazioni organizzative e sviluppo dei servizi. Organizzazione per percorsi, per
Ricerca e Innovazione, Governo Clinico e Valutazione della Performance Sanitaria. E’
intensità di cure, per funzioni specialistiche, per aggregazioni tecnologiche, ecc. Esse
stata garantita al Preside della Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università di Bologna
hanno riguardato particolarmente: l’attivazione del Polo chirurgico e dell’Emergenza,
la facoltà permanente di partecipare alle riunioni del Collegio di Direzione.
la riorganizzazione delle Medicine Interne e dell’area internistico – geriatrica, la
In sintesi, le funzioni del Collegio di Direzione, secondo l’art 11 dell’Atto Aziendale e
riorganizzazione delle Anatomie Patologiche riorganizzazione dell’area farmaceutica,
l’art. 6 del suo attuale regolamento di funzionamento sono compendiate come segue.
l’attivazione della funzione di Reumatologia, Chirurgia pediatrica in ambito metropolitano,
Il Collegio di Direzione è organo collegiale dell’azienda con compiti di elaborazione e di
l’attivazione della funzione di bed management e la valutazione dell’esperienza dei
proposta nei confronti del Direttore generale:
Dipartimenti ad Attività Integrata nel triennio 2007-2010.
ƒƒ per l’organizzazione e lo sviluppo dei servizi;
ƒƒ per le attività di formazione e di formazione permanente, di ricerca e di innovazione;
Individuazione delle priorità e monitoraggio in merito a Governo Clinico e
ƒƒ per la valorizzazione delle risorse umane e professionali degli operatori.
Gestione del Rischio. In particolare si è trattato dei principali percorsi diagnostico
In particolare il Collegio elabora proposte ed esprime pareri al Direttore Generale, che
- terapeutici assistenziali, di linee guida e raccomandazioni, del piano aziendale per
non ne fa parte, relativamente all’integrazione e alla coerenza tra l’attività assistenziale
gestione del rischio clinico e della sicurezza, dell’introduzione di nuove tecnologie,
e l’attività didattica e di ricerca.
dell’uso appropriato di farmaci e dispositivi.
Il Collegio di Direzione esprime parere su attività
aziendali di carattere strategico che incidono sulla organizzazione dei servizi e possono
comportare rilevanti effetti sulla qualità dell’assistenza. Il Collegio di Direzione:
Sviluppo professionale, con riguardo al Profilo dei direttori di strutture complesse,
ƒƒ partecipa all’elaborazione del programma aziendale di formazione permanente, in
ai criteri per le attribuzioni di incarichi dirigenziali, alla valutazione degli incarichi, al
collaborazione con il Collegio delle Professioni sanitarie e con i singoli Dipartimenti ad
sistema premiante, all’integrazione assistenziale di professori e ricercatori.
Attività Integrata. Il programma di formazione aziendale viene elaborato e proposto,
per la sua approvazione, al Direttore Generale;
ƒƒ formula proposte in materia di libera professione, inclusa l’individuazione di strumenti
e di modalità per il monitoraggio dell’attività libero-professionale intramuraria e per
Gestione. In questo argomento sono compresi l’Accordo di collaborazione con le aziende
della provincia (committenza), la Programmazione ed il monitoraggio del budget, le
Modalità organizzative per l’attività libero professionale ed il relativo bilancio.
la valutazione dei tempi di attesa, nel rispetto delle disposizioni regionali di cui all’art.
8, comma 5, della L.R. n. 29/2004;
ƒƒ interviene nei processi di programmazione e verifica concernenti l’organizzazione
Formazione, comprendente il Piano aziendale per la formazione e l’Organizzazione
dell’attività formativa per i medici in formazione specialistica.
dell’attività formativa per i medici in formazione specialistica, con le modalità
individuate nell’accordo locale attuativo dello specifico Protocollo d’intesa sottoscritto
Ricerca, comprendente i temi relativi ai Bandi di ricerca del Ministero della Salute (AIFA,
in materia dalla Regione e dalle Università degli Studi di Bologna, Ferrara, Modena e
Ricerca finalizzata, Giovani Ricercatori), ai Programmi di Ricerca finanziati dalla RER, al
Parma;
Programma di Ricerca Regione Università, alle Sperimentazioni cliniche, all’Osservatorio
ƒƒ con riferimento alla funzione di ricerca e sviluppo dell’innovazione tecnologica ed
160
Regionale per l’Innovazione.
161
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Obiettivi istituzionali
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Sulla scorta delle criticità rilevate, gli ambiti di miglioramento che ci si prefiggono, per
rafforzare ulteriormente la funzione del Collegio di Direzione, riguardano il passaggio:
Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI)
Dipartimenti Universitari (DU)
Dipartimento Cardio-Toraco-Vascolare
Dipartimento Cardiovascolare
Dipartimento Chirurgie Specialistiche e
Anestesiologia
Dipartimento di Scienze Chirurgiche
Specialistiche e Anestesiologiche
Dipartimento Ematologia, Oncologia e
Medicina di Laboratorio
Dipartimento di Ematologia e Scienze
Oncologiche "L. e A. Seragnoli"
Dipartimento Emergenza/Urgenza, Chirurgia
Generale e dei Trapianti
Dipartimento di Chirurgia Generale e dei
Trapianti d’Organo
Dipartimento Malattie Apparato Digerente e
Medicina Interna
Dipartimento di Medicina Clinica
Dipartimento Medicina Interna,
dell'Invecchiamento e Malattie Nefrologiche
Dipartimento di Medicina Interna,
dell’Invecchiamento e Malattie Nefrologiche
Dipartimento Salute della Donna, del Bambino
e dell’Adolescente
Dipartimento di Scienze Ginecologiche,
Ostetriche e Pediatriche
ƒƒ dalla gestione del breve - medio periodo all’elaborazione di indirizzi e di strategie di
sviluppo dell’azienda ospedaliero-universitaria e all’esercizio pieno della funzione di
governo clinico (consapevolezza del ruolo del Collegio sia da parte dell’Azienda che
dei Direttori dei DAI);
ƒƒ dalla consultazione formale alla programmazione integrata (personale ed investimenti);
ƒƒ dal coinvolgimento “spot” sui bandi di ricerca finanziati da fondi regionali/aziendali
alla predisposizione di un piano integrato per la ricerca e l’innovazione;
ƒƒ dalla partecipazione individuale ad una maggiore collegialità.
I Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI) hanno compiuto il loro primo ciclo
triennale di attività. Il 2010 ha rappresentato il primo momento di verifica della nuova
organizzazione dipartimentale. Trascorso, infatti, un triennio dall’istituzione, è stato fatto
un primo bilancio dei DAI e si è provveduto, d’intesa con il Rettore, alla nomina dei nuovi
Direttori (quattro universitari e tre ospedalieri) i quali hanno individuato i vice-Direttori
Dipartimento Clinico di Scienze Radiologiche e
Istocitopatologiche
(quattro ospedalieri e tre universitari).
A grandi linee, si ricorda che nel 2006, sussistendo ancora i Dipartimenti assistenziali,
era stato avviato il processo di completa riorganizzazione dell’assetto dipartimentale
aziendale, con la revisione delle aggregazioni delle strutture ispirata a criteri di
complementarietà delle diverse discipline, con l’intento di assicurare la coerenza delle
aggregazioni medesime con i percorsi diagnostici e terapeutici degli assistiti. Tali scelte
hanno determinato anche la contemporanea riduzione del numero dei Dipartimenti (da
14 a 7). La fase successiva che ha visto la conferma delle aggregazioni dipartimentali
già definite col riassetto dei dipartimenti assistenziali, si è conclusa nel corso del 2007
con l’istituzione e l’effettiva attivazione dei DAI d’intesa con l’Università, che ne ha
condiviso l’assetto, l’organizzazione e la disciplina di funzionamento (Delibera del
Direttore Generale n. 79 del 7/6/2007 e Decreto Rettorale 751/27311 del 6.6.2007). I
Dipartimenti ad Attività Integrata sono divenuti pienamente operativi con l’insediamento
dei Comitati Direttivi (deliberazione n. 143 del 22.10.2007).
In relazione con l’attivazione dei DAI, l’Università di Bologna, secondo gli impegni assunti
nella condivisione del nuovo assetto, ha poi realizzato una ristrutturazione dei propri
dipartimenti presenti nell’area clinica, dei quali ha inteso conservare l’autonomia istituzionale
ed organizzativa. Con Decreto Rettorale n. 243/7676 del 13.2.2008, sono stati attivati sette
nuovi dipartimenti universitari, allo scopo di favorire l’integrazione tra le due organizzazioni.
3
Obiettivi istituzionali
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
A fini di integrazione, nel regolamento di funzionamento dei DAI si è previsto un
coordinamento dei processi decisionali di competenza dei DAI e dei DU nel rispetto delle
rispettive competenze, in materia di:
ƒƒ piani annuali e pluriennali di reclutamento di personale;
ƒƒ piani annuali e pluriennali delle ricerche;
ƒƒ piani annuali e pluriennali delle attività formative;
ƒƒ piani annuali e pluriennali di investimento edilizio e tecnologico.
Il triennio trascorso dall’avvio della nuova esperienza organizzativa rappresentata dai
Dipartimenti ad Attività Integrata ha rappresentato per il Collegio di Direzione e per gli
stessi Direttori dei Dipartimenti che ne fanno parte, l’occasione per tracciare un bilancio
condividendolo in una riunione dedicata, alla presenza del Rettore e dell’Assessore
regionale alle Politiche per la salute, nel corso della quale sono stati posti in evidenza
risultati da giudicarsi complessivamente buoni, mentre riguardo all’integrazione tra DAI
e Dipartimenti Universitari, si è condivisa la valutazione che occorre perseguire una
maggiore ed effettiva collaborazione.
Si è così realizzata la tendenziale, anche se non piena, coincidenza ed una maggiore
integrazione funzionale delle aree dei Dipartimenti universitari e dei Dipartimenti ad attività
integrata, a parte un ottavo Dipartimento universitario che non ha aderito alle scelte fatte,
3.6.5 Altre strutture assistenziali essenziali per l’attività didattica
preferendo conservare un tipo di aggregazione di impronta differente.
In quest’ultima parte sono riepilogati i rapporti fra l’Università e altre strutture,
Tabella 3.15 Quadro di corrispondenza tra i Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI) e i Dipartimenti Universitari (DU)
comma 4, del vigente protocollo d’intesa Regione-Università.
pubbliche o private, per far fronte a specifiche esigenze, ai sensi dell’articolo 14,
Bisogna premettere che per l’attività formativa e scientifica della Facoltà di Medicina
e Chirurgia, l’Università di Bologna fa ricorso ad un’area assistenziale più vasta di
162
163
Integrazione tra assistenza didattica e ricerca
Obiettivi istituzionali
quella offerta da questa Azienda, che è il principale riferimento. Un ruolo importante è,
infatti, quello svolto sia dall’Istituto Ortopedico Rizzoli sia dall’Azienda USL di Bologna.
L’Università, inoltre, si articola in una struttura “Multicampus” per permettere la
diffusione dell’offerta formativa e l’attivazione di una stabile attività di ricerca
sul territorio. A tale scopo sono stati costituiti i Poli di Cesena, Forlì, Ravenna e Rimini,
3
dotati di particolari forme di autonomia.
A livello normativo, la legge regionale 23.12.2004, n. 29 e l’art. 14 del Protocollo d’intesa
Regione – Università stabiliscono che la programmazione sanitaria regionale individua
eventuali ulteriori sedi, rispetto all’Azienda ospedaliero - universitaria di riferimento,
nelle quali si realizza la collaborazione tra Regione e Università.
L’Università, previo accordo con la Regione, ha stipulato varie convenzioni per
assicurarsi la disponibilità di specifiche strutture sanitarie pubbliche ed, in taluni casi,
private accreditate, valutate essenziali per l’attività didattica, non presenti all’interno
dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria Policlinico S. Orsola-Malpighi o ad integrazione
di quelle presenti nel Policlinico.
Di seguito è riportato l’elenco dei rapporti dell’Università, regolati da appositi accordi o
convenzioni, con altre strutture sanitarie pubbliche e private:
ƒƒ convenzioni attuative Università – Azienda USL di Bologna (Convenzione Attuativa
Università degli Studi di Bologna - ex Usl N. 29 , Convenzione Attuativa Università
degli Studi di Bologna - ex Usl N. 27 per la gestione ai fini assistenziali dell’Istituto
di Psichiatria “P. Ottonello”
e Protocollo d’intesa per lo svolgimento delle attività
assistenziali della Clinica Neurologica);
ƒƒ accordo Attuativo tra l’Università degli Studi di Bologna e l’Istituto di Ricovero e
Cura a Carattere Scientifico di diritto pubblico “Istituti Ortopedici Rizzoli” di Bologna;
accordo Attuativo Università di Bologna – Azienda USL di Rimini per l’Unità Operativa
di Fisiopatologia della Riproduzione, in applicazione del Titolo I, Punto 2.3 del
Protocollo d’intesa Regione – Università emiliane sottoscritto il 18.3.1998;
ƒƒ accordo attuativo Università di Bologna – Azienda USL di Imola in applicazione del
protocollo d’intesa Regione – Università emiliane sottoscritto il 18.3.1998, per
l’attivazione dell’Unità operativa complessa a direzione universitaria di Gastroenterologia;
ƒƒ accordo attuativo Università di Bologna – Montecatone Rehabilitation Institute SpA
in applicazione del protocollo d’intesa Regione – Università emiliane sottoscritto il
18.3.1998, per l’attivazione dell’Unità operativa complessa a direzione universitaria
di Diagnostica e riabilitazione dei disordini viscerali e delle funzioni autonome;
ƒƒ accordo attuativo Università di Bologna – Azienda USL di Cesena per il programma
“Progettazione, formazione e ricerca per l’integrazione del programma delle
neuroscienze e del Dipartimento di salute mentale al fine di promuovere la salute
mentale” in applicazione del titolo I, punto 2.3 del protocollo d’intesa Regione –
Università emiliane sottoscritto il 18.3.1998;
ƒƒ accordo tra l’Università degli Studi di Bologna, il Gruppo Villa Maria e le case di
cura private accreditate Villa Maria Cecilia spa e San Pier Damiano s.p.a. per l’Unità
Operativa di Chirurgia Toracica.
164
165
Condizioni di lavoro
Competenze del personale
ed efficienza dell’organizzazione
Condizioni di lavoro
4
Competenze del personale
ed efficienza dell’organizzazione
I
n questo capitolo vengono prese in esame le condizioni
di lavoro, le competenze del personale e l’efficienza
dell’organizzazione. Alla “carta d’identità” del personale
dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna, vengono
anteposti quest’anno, per la prima volta, alcuni dati relativi
al personale delle tre aziende sanitarie pubbliche dell’area
metropolitana di Bologna, per dar conto, in maniera integrata,
delle caratteristiche esistenti. In riferimento al Policlinico,
esso conta quasi 6.000 dipendenti, suddivisi a loro volta
in diverse categorie professionali e che prestano la propria
attività in Azienda a vario titolo. Nel 2010 si è avuto un lieve
incremento del personale infermieristico, mentre l’analisi
dell’anagrafica mostra che il personale è prevalentemente di
sesso femminile ed ha un’età compresa tra i 35 e i 54 anni.
I dati della mobilità interaziendale mostrano un saldo attivo
nel corso dell’anno 2010. Viene poi preso in esame il sistema
di conferimento di incarichi e funzioni al personale che è
stato sviluppato per incentivare l’attribuzione di autonomia e
responsabilità e lo sviluppo delle competenze dei professionisti.
In quest’ottica, il Nucleo di Valutazione garantisce la verifica
annuale dei risultati ai fini dell’attribuzione della retribuzione
di risultato e della produttività collettiva. Il documento tratta
anche gli sforzi profusi dall’Azienda nella produzione di eventi
formativi. Infine, per quanto concerne le relazioni con il
personale dipendente, queste sono improntate alla massima
disponibilità e sono principalmente mediate dal confronto
con le rappresentanze dei lavoratori. L’Azienda promuove,
infatti, azioni volte al mantenimento e allo sviluppo del
benessere psico-fisico del personale ed incentiva iniziative
volte alla prevenzione del disagio lavorativo, sostenendo
il miglioramento della qualità della vita e dell’ambiente di
lavoro.
166
167
La carta d’identità del personale
Condizioni di lavoro
La carta d’identità del personale
4.1 La carta d’identità del personale
Categoria Professionale
Alla “carta d’identità” del personale dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna,
anteponiamo quest’anno, per la prima volta, alcuni dati relativi al personale dipendente
Personale amministrativo
e universitario delle tre aziende sanitarie pubbliche dell’area metropolitana di Bologna.
dipendenti
dipendenti
ipendenti
AOU
AUSL
IOR
Totale
dipendenti
metropolitani
370
895
176
1.441
0
1
5
6
5.132
8.485
1.206
14.823
Qualif.atipiche
ruolo professionale
4.1.1 Il personale dipendente metropolitano
Totale 2010
In questo paragrafo, dedicato alle caratteristiche del personale dipendente metropolitano,
vengono analizzati la suddivisione in categorie professionali, la distribuzione percentuale
per azienda e il genere, per fornire un quadro sintetico delle persone che lavorano nelle
tre aziende sanitarie pubbliche dell’area metropolitana.
Il personale dipendente presente all’interno delle tre aziende in data 31 dicembre 2010,
ammonta complessivamente a quasi 15.000 unità.
Tabella 4.1 Personale dipendente e categorie professionali delle tre Aziende sanitarie pubbliche
del territorio metropolitano di Bologna al 31/12/2010
dipendenti
dipendenti
ipendenti
AOU
AUSL
IOR
Totale
dipendenti
metropolitani
Dirigenti Medici e Veterinari
649
1.395
150
2.194
Dirigenti Sanitari
91
196
43
330
Dirigenti PTA
40
77
25
142
Personale infermieristico
2.291
3.456
424
6.171
Personale tecnico sanitario
347
451
74
872
Personale della prevenzione
20
156
1
177
Personale della riabilitazione
88
391
42
521
Assistenti sociali
8
90
2
100
Personale tecnico
611
566
136
1.313
O.T.A.
70
45
1
116
O.S.S.
538
752
78
1.368
Ausiliari specializzati
9
14
49
72
Categoria Professionale
Il personale dipendente
delle tre aziende
sanitarie pubbliche
dell’area metropolitana
di Bologna, suddiviso
per diverse categorie
professionali, conta
complessivamente
quasi 15.000 unità
4
Condizioni di lavoro
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi, Azienda USL di Bologna, Istituto Ortopedico Rizzoli
In termini percentuali, come si evince dal grafico 4.1, il 57% del personale è dipendente
dall’Azienda USL di Bologna, il 35% dall’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna e
l’8% dall’Istituto Ortopedico Rizzoli.
Grafico 4.1 Distribuzione in termini percentuali per Azienda sanitaria del personale dipendente
metropolitano di Bologna
Fonte:
AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi, Azienda USL di Bologna, Istituto Ortopedico Rizzoli
Osservando la distribuzione percentuale per categoria professionale, notiamo che oltre il
40% del personale dipendente rientra nella categoria Personale infermieristico. A seguire
troviamo il personale Dirigente Medico e Veterinario, che rappresenta quasi il 15% dei
dipendenti dell’area metropolitana.
9
segue
168
169
La carta d’identità del personale
Condizioni di lavoro
La carta d’identità del personale
Grafico 4.2 Distribuzione percentuale per categoria professionale del personale dipendente delle tre Aziende metropolitane
4
Condizioni di lavoro
Grafico 4.3 Distribuzione per genere del personale dipendente delle tre Aziende metropolitane
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi, Azienda USL di Bologna, Istituto Ortopedico Rizzoli
4.1.2 Il personale universitario metropolitano
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi, Azienda USL di Bologna, Istituto Ortopedico Rizzoli
Infine la distribuzione per genere mostra una forte prevalenza del personale femminile
su quello maschile in tutte e tre le aziende. Il dato conferma la tendenza, già evidenziata
nei Bilanci di Missione degli anni precedenti, che i “mestieri di aiuto alla persona” sono e
restano prettamente femminili. L’unica eccezione è rappresentata dal personale Dirigente
Medico e Veterinario che è in prevalenza maschile.
Il personale
universitario delle
tre Aziende sanitarie
pubbliche dell’area
metropolitana
di Bologna,
appartenente
prevalentemente alla
Dirigenza Medica e
Veterinaria, conta
complessivamente
poco più di 500 unità
Il personale universitario metropolitano, rappresentato nella Tabella 4.2, conta
complessivamente poco più di 500 unità, è concentrato principalmente nell’Azienda
Ospedaliero-Universitaria di Bologna, come si evince dal Grafico 4.4, ed appartiene, per
il 55%, alla Dirigenza Medica e Veterinaria.
Tabella 4.2 Personale universitario e categorie professionali delle tre Aziende sanitarie pubbliche
del territorio metropolitano di Bologna al 31/12/2010
Categoria Professionale
dipendenti
AOU
dipendenti
AUSL
dipendenti
IOR
Totale
dipendenti
metropolitani
Dirigenti Medici e Veterinari
227
32
19
278
Dirigenti Sanitari
16
2
1
19
Dirigenti PTA
2
0
0
2
Personale infermieristico
15
32
0
47
Personale tecnico sanitario
26
19
0
45
Personale della prevenzione
0
0
0
0
9
segue
170
171
La carta d’identità del personale
Categoria Professionale
Personale della riabilitazione
Condizioni di lavoro
La carta d’identità del personale
dipendenti
AOU
dipendenti
AUSL
dipendenti
IOR
Totale
dipendenti
metropolitani
1
0
0
1
4
Condizioni di lavoro
La distribuzione per genere mostra una prevalenza del personale maschile nell’Azienda
Ospedaliero-Universitaria e nell’Istituto Ortopedico Rizzoli, e una prevalenza femminile
nell’Azienda USL di Bologna. Il dato è interessante in quanto mostra una prevalenza di
personale universitario maschile nelle due aziende dove il personale Dirigente Medico
e Veterinario è in percentuale superiore al restante personale universitario: viene
Assistenti sociali
0
0
0
0
Personale tecnico
14
11
2
27
O.T.A.
0
0
0
0
O.S.S.
0
0
0
0
Ausiliari specializzati
0
0
0
0
Personale amministrativo
70
14
3
87
Qualif.atipiche ruolo
professionale
0
0
0
0
Totale 2010
371
110
25
506
confermata la tendenza che vede una maggioranza di uomini tra il personale Dirigente
Medico e Veterinario e una maggioranza di donne tra il personale del comparto.
Grafico 4.5 Distribuzione per genere del personale universitario delle tre Aziende metropolitane
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi, Azienda USL di Bologna, Istituto Ortopedico Rizzoli
Grafico 4.4 Distribuzione in termini percentuali per Azienda sanitaria del personale universitario
metropolitano di Bologna
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi, Azienda USL di Bologna, Istituto Ortopedico Rizzoli
4.1.3 Il personale dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Bologna
Il personale che
lavora nel
Policlinico, quasi
6.000 unità al
31.12.2010, è
suddiviso in
diverse categorie
professionali
e presta la propria
attività in
Azienda a vario titolo
In questo paragrafo, dedicato alle caratteristiche del personale dell’Azienda OspedalieroUniversitaria di Bologna, vengono analizzati nel dettaglio il tipo di rapporto contrattuale,
la suddivisione in categorie professionali, il genere, l’età anagrafica, ecc., per fornire un
quadro completo delle persone che lavorano in Azienda.
Il personale presente all’interno dell’Azienda in data 31 dicembre 2010, secondo
i dati forniti dal sistema informativo aziendale, ammonta a quasi 6.000 unità, in lieve
aumento rispetto alla stessa data del 2009.
Nella Tabella 4.3 viene rappresentato il personale che lavora in Azienda diviso per
tipologia contrattuale. Si osserva un complessivo lieve incremento del personale che
lavora in Azienda nel corso del 2010 che, rispetto all’anno precedente, è aumentato
di 39 unità. Occorre evidenziare, in riferimento al numero di unità del personale al
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi, Azienda USL di Bologna, Istituto Ortopedico Rizzoli
172
31 dicembre, che il dato risente degli eventi relativi alla data specifica (ad esempio
la disponibilità o meno di graduatorie valide); se si prende in considerazione la media
del numero di personale presente a vario titolo nel corso dell’anno, è sostanzialmente
173
La carta d’identità del personale
La carta d’identità del personale
Condizioni di lavoro
4
Condizioni di lavoro
stabile rispetto al 2009.
Concentrandosi sul personale dipendente dal Servizio Sanitario Regionale
Per quanto riguarda le tipologie contrattuali è evidente che la maggior parte del personale
e dall’Università e, scendendo più nel dettaglio, le Tabelle 4.4 e 4.5 distinguono il
è dipendente dal Servizio Sanitario Regionale, mentre a seguire troviamo il personale
personale per categoria professionale, tipologia di rapporto di lavoro e genere.
dipendente dall’Università.
Rispetto alla rappresentazione fornita negli anni precedenti, nel 2010 si è ritenuto
Nel corso del 2010 si rileva un decremento di 45 unità del personale indicato alla voce
opportuno utilizzare il raggruppamento dei profili professionali previsto dalla rilevazione
“altro personale”: nel corso dell’anno preso a riferimento, infatti, è stata portata a termine
LEA regionale, per consentire un confronto immediato con le altre aziende sanitarie delle
l’applicazione dei Protocolli d’intesa in materia di stabilizzazione del lavoro precario e
Regione Emilia-Romagna e, in particolare, con quelle dell’area metropolitana di Bologna
valorizzazione delle esperienze lavorative e dei corrispondenti piani triennali, definiti, nel
(Azienda USL e Istituto Ortopedico Rizzoli).
2008, con gli organismi sindacali aventi titolo delle tre aree di contrattazione collettiva,
Dalle tabelle riportate di seguito si desume una forte prevalenza del personale a tempo
ed è stata completata la stabilizzazione in rapporto di lavoro a tempo indeterminato
indeterminato su quello a tempo determinato: il 99% del personale dipendente dal
delle posizioni già ricoperte da personale precario occupato su attività istituzionali e
Servizio Sanitario Regionale ha un rapporto di lavoro a tempo indeterminato e, per
continuative.
quanto attiene il personale universitario, la percentuale sale al 100%.
Si evidenzia inoltre che, al termine di tale processo, il personale con contratto c.d.
Come per gli anni precedenti si rileva che il personale dipendente dal Servizio Sanitario
“atipico” è in prevalenza finanziato con risorse esterne, per lo svolgimento di progetti di
Regionale ha una consistenza numerica molto più elevata rispetto a quello universitario nelle
ricerca di particolare rilievo.
professioni amministrative, sanitarie e tecniche, con una media del 94% tra le professioni
sul totale del personale; il personale universitario è concentrato invece, principalmente
Tabella 4.3 Personale dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Bologna Policlinico S.OrsolaMalpighi al 31.12 articolato per tipologia di contratto (Anni 2008-2009-2010)
Totale
personale
2008
Totale
personale
2009
Totale
personale
2010
Servizio Sanitario
Regionale
4.944
5.026
5.132
universitario
405
393
371
convenzionato
6
3
3
Tipologia contrattuale
altro personale
di cui:
Totale
413
361
316
Borsisti
3
15
11
Contratti libero
professional
235
223
Co.co.co.
175
5.768
è molto simile, nell’ultimo anno si è registrato un lieve incremento del personale
infermieristico, mentre si rileva una diminuzione del personale appartenente alle
categorie “O.T.A.”, “O.S.S.”, “Ausiliari specializzati”.
Tabella 4.4 Personale dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Bologna Policlinico S. OrsolaMalpighi, dipendente dal Servizio Sanitario Regionale, al 31.12.2010, articolato per categoria
professionale, rapporto di lavoro e genere
Categoria
professionale
Tempo
Determibato
Tempo Indetermibato
Totale Dipendenti del SSR
Fem
Tot
Masc
Fem
Tot
Masc
Fem
Tot
% su
Tot
Dirigenti Medici e
Veterinari
353
280
633
5
11
16
358
291
649
12,7
213
Dirigenti Sanitari
25
66
91
0
0
0
25
66
91
1,8
123
92
Dirigenti PTA
10
26
36
3
1
4
13
27
40
0,8
5.783
5.822
Personale
infermieristico
603
1.663
2.266
6
19
25
609
1.682
2.291
44,6
Personale tecnico
sanitario
103
239
342
3
2
5
106
241
347
6,8
Diminuiscono lievemente i dipendenti universitari, mentre il personale convenzionato
174
Nel corso del triennio il numero di persone presente nelle diverse categorie professionali
Masc
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
rimane stabile.
nella dirigenza medica (quasi il 26% di dirigenti medici sul totale dei professionisti).
9
segue
175
La carta d’identità del personale
Categoria
professionale
Tempo
Determibato
Tempo Indetermibato
La carta d’identità del personale
Condizioni di lavoro
Totale Dipendenti del SSR
Masc
Fem
Tot
Masc
Fem
Tot
Masc
Fem
Tot
% su
Tot
14
6
20
0
0
0
14
6
20
0,4
Assistenti sociali
0
8
8
0
0
0
0
8
8
Personale tecnico
242
369
611
0
0
0
242
369
O.T.A.
9
61
70
0
0
0
9
O.S.S.
162
376
538
0
0
0
2
7
9
0
0
41
329
370
0
1.583
3.499
5.082
17
Personale della
prevenzione
Ausiliari specializzati
Personale amministrativo
Totale 2010
4
Condizioni di lavoro
Totale Personale universitario*
Categoria professionale
Masc.
Femm.
Totale
% su Totale
Personale della riabilitazione
1
0
1
0,3
0,2
Assistenti sociali
0
0
0
0,0
611
11,9
O.T.A.
0
0
0
0,0
61
70
1,4
O.S.S.
0
0
0
0,0
162
376
538
10,5
Ausiliari specializzati
0
0
0
0,0
0
2
7
9
0,2
Personale amministrativo
9
61
70
18,9
0
0
41
329
370
7,2
Totale 2010
260
165
371
100
33
50
1.600
3.532
5.132
100
Totale 2009
393
Totale 2008
405
Totale 2009
4.985
41
5.026
Totale 2008
4.911
33
4.944
* Al 31.12.2010 tutto il personale dipendente dall’Università che lavora in Azienda ha un rapporto di lavoro a tempo indeterminato
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Nell’anno 2010 viene confermata la netta prevalenza di personale di sesso femminile
Tabella 4.5 Personale dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Bologna Policlinico S. Orsola-Malpighi,
dipendente dall’Università, al 31.12.2010, articolato per categoria professionale, rapporto di lavoro e genere
Totale Personale universitario*
Categoria professionale
Masc.
Femm.
Totale
% su Totale
Dirigenti Medici e Veterinari
175
52
227
61,2
Dirigenti Sanitari
4
12
16
4,3
Dirigenti PTA
1
1
2
0,5
Personale infermieristico
0
15
15
4,0
Personale tecnico sanitario
9
17
26
7,0
(quasi il 70% del totale) su quello maschile.
L’analisi
dell’anagrafica mostra
che il personale è
prevalentemente
di sesso femminile
ed ha un’età media
compresa tra i 35 e i
54 anni
I Grafici 4.6 e 4.7 mostrano la distribuzione per genere tra le categorie del personale
dipendente dal Servizio Sanitario Regionale e dall’Università. Come da tendenza già
rilevata negli anni precedenti, nonostante sia netta la maggioranza di donne sul totale
del personale, la dirigenza medica è invece composta prevalentemente da uomini (55%
maschi contro 45% femmine per il personale dipendente dal Servizio Sanitario Regionale,
in diminuzione rispetto al 2009).
9
segue
176
177
La carta d’identità del personale
La carta d’identità del personale
Condizioni di lavoro
Grafico 4.6 Distribuzione per genere in termini percentuali tra le categorie del personale
dipendente dal SSN
4
Condizioni di lavoro
Continuando ad osservare le caratteristiche del personale dipendente dal Servizio Sanitario
Regionale, nel grafico 4.8 viene rappresentata la distribuzione del part time per genere e
per categoria.
Grafico 4.8 Distribuzione per genere in termini percentuali tra le categorie del personale
dell’Azienda, per categorie, e, rispetto a queste, sui rapporti a tempo parziale
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Questo aspetto, come già evidenziato negli anni precedenti, è ancora più evidente nel
personale universitario dove la percentuale di uomini della dirigenza medica nell’anno
2009 è pari al 77% sul totale dei medici universitari.
Grafico 4.7 Distribuzione per genere in termini percentuali tra le categorie del personale
dipendente dall’Università
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Su un totale del ricorso al part-time di poco più dell’11% del personale complessivo, dal
grafico si evince che la scelta dell’orario ridotto è una scelta prevalentemente femminile
e, in particolare, del personale dell’area del comparto.
Per quanto riguarda l’età del personale circa il 65% del personale dell’Azienda ricade nelle
fasce di età comprese tra i 35 e i 54 anni come si evince dal grafico sotto riportato.
Grafico 4.9 Percentuale di distribuzione del personale dell’Azienda per classi di età
178
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
179
La carta d’identità del personale
La carta d’identità del personale
Condizioni di lavoro
Tabella 4.7 Totale personale straniero al 31.12 (Anni 2008-2009-2010)
Nel 2010 la classe “under 35”, è aumentata lievemente rispetto all’anno precedente, ma
è significativa la diminuzione, in questa classe, del personale infermieristico, che invece
aumenta nelle fasce 35-44 e 45-55 (Tabella 4.6), segno questo di una lieve diminuzione
della mobilità in uscita di questa categoria di personale. Il personale appartenente alla
classe di età 55-64 è aumentato rispetto all’anno precedente, mentre quello appartenente
all’ultima fascia (gli “over 65”), è lievemente diminuito rispetto all’anno 2009.
Tabella 4.6 Distribuzione per classi di età delle categorie del personale dell’Azienda
Anno
Personale straniero
2008
21
2009
17
2010
31
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Classi di età in anni
Categoria personale
dipendente
4
Condizioni di lavoro
Totale
Dipendenti
<35
35-44
45-54
55-64
>=65
Dirigenti Medici e Veterinari
29
174
259
187
0
649
Dirigenti Sanitari
7
11
39
34
0
91
Dirigenti PTA
0
9
15
16
0
40
Personale infermieristico
796
818
553
123
1
2291
Va evidenziato che tutti i lavoratori stranieri dipendenti dell’Azienda provengono da paesi
dell’Unione Europea visto che, al momento, la cittadinanza italiana o quella di un paese
comunitario è requisito fondamentale per essere assunti.
Per quanto riguarda invece la distribuzione del personale occupato nell’ambito di
categorie protette si ha la seguente rappresentazione, che denota, per l’anno 2010 un
andamento lievemente in crescita rispetto all’anno precedente.
Tabella 4.8 Personale occupato appartenente a categorie protette (Anni 2008-2009-2010)
Personale tecnico sanitario
109
117
76
45
0
347
Personale della prevenzione
0
9
5
6
0
20
Personale della riabilitazione
14
25
36
13
0
88
Assistenti sociali
2
3
3
0
0
8
Personale tecnico
13
159
322
117
0
611
O.T.A.
2
14
34
20
0
70
O.S.S.
117
204
165
52
0
538
Ausiliari specializzati
0
3
3
3
0
9
Personale amministrativo
25
76
196
73
0
370
Totale 2010
1.114
1.622
1.706
689
1
5.132
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Anno
Personale categorie protette
2008
115
2009
112
2010
119
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola-Malpighi (dati Prospetto Informativo del personale in servizio ai
sensi della L. 68 del 12.3.99 D.M. 22 novembre 99)
La mobilità
interaziendale
registra per l’anno
2010 un saldo attivo
di circa 90 unità
Per quanto attiene la mobilità nel personale dipendente nel corso dell’anno 2010, la
situazione al 31.12.2010 è sinteticamente analizzata nella Tabella 4.9.
Tabella 4.9 Totale personale dipendente dal Servizio Sanitario Nazionale che si è dimesso e che
è stato assunto nel corso dell’anno 2010 (suddiviso per: pensionamenti, mobilità da e verso altre
aziende del Servizio Sanitario Nazionale, altri motivi)
Causale
Personale cessato
Personale assunto
Pensionamenti
110
Mobilità Servizio Sanitario Nazionale
58
15
Altri motivi
100
346
Totale 2010
268
361
Un’ulteriore caratteristica del personale, la cittadinanza, mostra che l’Azienda richiama
anche personale straniero, per il quale nel corso del triennio si denota un andamento
pressoché costante (Tabella 4.7).
180
AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
181
La carta d’identità del personale
Gestione del rischio e sicurezza
Condizioni di lavoro
4
Condizioni di lavoro
Il dato relativo alla mobilità interaziendale per l’anno 2010 registra un numero di
ionizzanti, sono posti in capo agli Esperti Qualificati della Direzione Fisica Sanitaria ed ai
“personale assunto” leggermente maggiore rispetto al “personale cessato”. Nel corso del
Medici Autorizzati della Medicina del Lavoro (D.Lgs. 230/95 e successive modificazioni).
2010, infatti, come evidenziato nella tabella 4.3, il personale dipendente è leggermente
L’uso sicuro ed efficiente di attrezzature ed impianti sono in capo, per le proprie
aumentato.
competenze, alle Direzioni di Fisica Sanitaria, Tecnologie Biomediche e Coordinamento
Attività Tecniche Integrate, mentre altri aspetti di sicurezza legati all’igiene dei luoghi
di lavoro e ambientale, compresa la gestione dei rifiuti, rientrano fra le attività dell’Area
Igiene, Prevenzione e Protezione/Coordinamento Servizi Ospedalieri di Supporto della
4.2 Gestione del rischio e sicurezza
Direzione Medica Ospedaliera. Con l’entrata in vigore il 25 agosto 2007 della Legge 3
agosto 2007, n. 123 “Misure in tema di tutela della salute e della sicurezza sul lavoro
In questa parte del documento, l’Azienda descrive le principali attività finalizzate alla
gestione del rischio e della sicurezza.
Per quanto riguarda le condizioni di rischio degli operatori, un’attenzione particolare,
come esplicitato in seguito, viene riservata al monitoraggio e alla illustrazione delle
dinamiche connesse con i fenomeni infortunistici e delle malattie professionali, di burnout e di stress sul lavoro.
Entrando nello specifico, la gestione ed il controllo dei rischi derivanti dalle attività
lavorative (infortuni, rischio biologico, rischio chimico, movimentazione manuale dei
carichi, ecc.) sono funzioni svolte, sulla base del D.Lgs. 81/2008, dal Servizio Prevenzione
e Protezione (SPP) e dalla Medicina del lavoro (MdL). A supporto dei Servizi direttamente
coinvolti, è stato istituito il Gruppo aziendale per la Sicurezza, costituito dalle Direzioni
e Uffici di staff maggiormente coinvolti nel processo di valutazione e prevenzione dei
rischi dei lavoratori: Direzione Medica Ospedaliera, Coordinamento Attività Tecniche
Integrate, Servizio Prevenzione e Protezione, Direzione Affari Generali e Legali, Direzione
di Fisica Sanitaria, Direzione del Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo, Unità
Operativa di Medicina del Lavoro, Direzione Tecnologie Biomediche, Settore Formazione
e Aggiornamento, Ufficio Comunicazione, Informazione, Marketing e Qualità.
Il Gruppo Sicurezza effettua incontri mensili a cui partecipano i Rappresentanti dei
Lavoratori per la Sicurezza (RLS). Al gruppo, coordinato dalla Direzione Medica Ospedaliera,
è affidato il compito di pianificare e coordinare gli interventi dell’Azienda nel campo della
tutela della sicurezza e della salute dei lavoratori sul luogo di lavoro. Il programma di
lavoro prevede, già da diversi anni, le seguenti aree di intervento: valutazione dei rischi,
monitoraggio infortuni e malattie professionali, rischio da movimentazione manuale
dei carichi, informazione e formazione, rischio biologico, rischio chimico, rischio da
videoterminali, prevenzione incendi, miglioramento ambienti di lavoro, personale con
ridotte capacità lavorative, disagio lavorativo, sistema integrato qualità-ambientesicurezza, esternalizzazione del lavoro e lavori atipici, attività proposte dai RLS.
Per la realizzazione delle funzioni in materia di igiene e sicurezza del lavoro previste dal
D.Lgs. 81/2008, e successive modificazioni, il Direttore Generale ha nominato (ai sensi
dell’art. 16) due delegati, un Dirigente Medico per le attività sanitarie ed un Dirigente
Tecnico per le attività non sanitarie. I programmi di valutazione e controllo del rischio
(lavorativo e non) legato all’esposizione alle radiazioni ionizzanti ed alle radiazioni non
182
Sono prese in
esame le iniziative
dell’Azienda per la
tutela delle condizioni
di lavoro degli
operatori e i principali
risultati raggiunti
e delega al Governo per il riassetto e la riforma della normativa in materia”, e del testo
unico in materia di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, D. Lg.s 81/08, sono entrate in
vigore ulteriori misure di immediata attuazione di contrasto agli infortuni e al lavoro nero
con particolare attenzione ai contratti di appalto.
Sono di seguito riportati i risultati più significativi raggiunti nel corso del 2010. In
particolare:
ƒƒ alla predisposizione di procedure di “sicurezza” utili all’acquisizione di competenze
per lo svolgimento in sicurezza delle attività in azienda (art. 33 del D.Lgs. 81/08). Tali
procedure, destinate a tutti i lavoratori che a qualsiasi titolo operano in Azienda, sono
raccolte in un manuale dedicato presente sul sito intranet del Servizio di Prevenzione
e Protezione;
ƒƒ alla formazione, ai sensi dell’art. 37 D.Lgs. 81/08, di dirigenti e preposti. Il corso,
costituito da un modulo introduttivo, una parte intermedia in forma di FAD (15
ore) ed un modulo finale, è stato effettuato in 5 edizioni per un totale di circa 130
partecipanti;
ƒƒ alla predisposizione del documento di valutazione dei rischi per esposizione a farmaci
antiblastici. La valutazione ha interessato tutte le 37 unità operative dell’azienda
nelle quali si effettua la somministrazione di tali farmaci. Contestualmente, in
collaborazione degli operatori delle U.O. maggiormente coinvolte, è stato predisposto
un “manuale di gestione e somministrazione antiblastici” in conformità alle linee
guida ministeriali sull’argomento;
ƒƒ alla formazione sulla manipolazione di farmaci antiblastici, secondo le linee guida
ministeriali, di circa 150 operatori. I corsi sono stati riprogrammati anche per il 2011;
ƒƒ alla predisposizione del documento di valutazione dei rischi per esposizione a
movimentazione manuale dei pazienti. La valutazione ha interessato 33 U.O.
selezionate a campione; la valutazione sarà estesa nel 2011 a tutte le restanti U.O;
ƒƒ alla predisposizione del documento di valutazione dei rischi del centro di gestione
beni sanitari. Il centro di nuova realizzazione (tecnica e organizzativa) e che occupa
un intero padiglione dell’azienda è adibito alla distribuzione e gestione di farmaci e
beni economali;
ƒƒ allo snellimento del documento fac-simile di DUVRI (documento unico della valutazione
dei rischi interferenti) utilizzato e sperimentato negli anni precedenti, alla predisposizione
di fac-simili di DUVRI per le attività di manutenzione ordinaria e manutenzione
apparecchiature radiologiche; alla realizzazione di DUVRI per nuovi contratti;
183
Gestione del rischio e sicurezza
Sistema di valutazione delle competenze
Condizioni di lavoro
4
Condizioni di lavoro
ƒƒ all’aggiornamento del fascicolo informativo (art. 26 D. Lgs. 81/08). Il documento ha
ovviamente in evoluzione, sia sui risultati riferiti agli obiettivi assegnati annualmente
l’obiettivo di informare tutti i lavoratori “esterni” sui rischi specifici presenti e sulle
nel budget, sia su quelli relativi agli incarichi conferiti. Naturalmente il conferimento di
misure di prevenzione e di emergenza adottate negli ambienti di lavoro dell’Azienda
incarichi è legato alla retribuzione accessoria.
Ospedaliero-Universitaria di Bologna;
Il sistema aziendale di valutazione ed individuazione delle posizioni di lavoro e,
ƒƒ all’aggiornamento dei principali documenti, presenti nel sito intranet/internet del
di conseguenza, dell’attribuzione di autonomia e responsabilità professionale, concordato
Servizio di Prevenzione e Protezione, e dedicati all’informazione (art. 36 D. Lgs.
con le Organizzazioni Sindacali delle diverse aree contrattuali, è caratterizzato dai
81/08) degli operatori dell’Azienda (schede tecniche, manuale DPI, ecc.);
seguenti elementi:
ƒƒ alla redazione di 25 relazioni per l’INAIL sulla richiesta, da parte dei dipendenti, di
ƒƒ valorizzazione delle potenzialità e delle competenze dei professionisti in relazione agli
riconoscimento di malattia professionale.
obiettivi aziendali;
ƒƒ ridefinizione delle modalità organizzative finalizzate ad una sempre maggiore
Relativamente all’attività dei Comitati Mobbing si è proceduto alla:
integrazione tra formazione, ricerca ed assistenza ed ai risultati attesi;
ƒƒ realizzazione di incontri con i Consigli di dipartimento per la divulgazione del codice di
ƒƒ descrizione dei profili di competenza per ciascuna posizione di lavoro attraverso un
comportamento e la pubblicizzazione della figura del Consigliere di Fiducia;
sistema di “pesatura” dei diversi fattori che compongono la posizione stessa anche al
ƒƒ realizzazione della prima parte del Progetto Interaziendale “Consiglieri di Fiducia”
fine di costruire una base concreta per una valutazione equa delle prestazioni;
che ha portato alla selezione di 5 operatori dell’Azienda Ospedaliera e 5 operatori
ƒƒ trasparenza nel processo di individuazione delle posizioni di lavoro e di conferimento
dell’AUSLBo;
degli incarichi: le diverse fasi del processo vengono concertate con le organizzazioni
ƒƒ alla divulgazione del codice di comportamento “Per lavorare e vivere meglio” rivolto a
sindacali;
tutti gli operatori dell’Azienda, quale strumento per diffondere cultura e comportamenti
ƒƒ condivisione, con i professionisti, sui risultati attesi e sul processo di valutazione.
che favoriscano un clima organizzativo e interpersonale sereno, cordiale e di reciproco
rispetto. Tale codice è stato illustrato ai dipartimenti in occasione degli incontri
4.3.1 Incarichi dirigenziali e retribuzione di posizione
dipartimentali già programmati.
Il 17.12.2010 i presidenti dei Comitati Mobbing sono stati informati dalla RER sulle
Il sistema di graduazione degli incarichi dirigenziali, in vigore già dal 2003 e costantemente
disposizioni dell’Art. 21 del Collegato Lavoro che annuncia lo scioglimento dei Comitati
in evoluzione in riferimento agli obiettivi aziendali, alla consistenza dei fondi contrattuali
Mobbing e la successiva costituzione del Comitato Unico di Garanzia (CUG).
e allo sviluppo delle carriere, nel 2010 presenta la seguente distribuzione:
Infine, sulla base dei fattori di rischio, il personale è stato attribuito ai seguenti programmi
di controllo: personale radioesposto (categoria A), personale radioesposto (categoria
Tabella 4.10 Tipologie di incarico e numero di incarichi conferiti al 31.12.2010
B), personale addetto alla risonanza magnetica, personale di sala operatoria, personale
esposto a farmaci antineoplastici, personale esposto ad altri agenti chimici (rischio più
Tipologie di Incarico
Numero incarichi
conferiti al 31.12.2010
che moderato)/agenti cancerogeni, personale esposto ad agenti biologici, personale
Incarico di Direzione di Struttura Complessa - Direttore di
Dipartimento
7
Incarico di Direzione di Struttura Complessa - Direttore di U.O.
81
Incarico di Responsabilità di Programma
13
Incarico di Direzione di Struttura Semplice dipartimentale
19
Incarico di Direzione di Struttura Semplice interna all’U.O.
111
Incarichi Professionali di alta specializzazione
193
Incarichi Professionali specialistici
420
Incarichi Professionali
173
addetto a movimentazione manuale di carichi, personale addetto a VDT e altri compiti
visivi impegnativi, personale addetto al lavoro notturno.
4.3 Sistema di valutazione delle competenze e sistemi premianti
L’obiettivo informativo di questa parte del documento è quello di esplicitare come l’Azienda
ha costruito un sistema strutturato di valutazione delle competenze e di conoscerne
l’uso. Nello specifico si può affermare che la contrattazione decentrata aziendale ha
accresciuto le prerogative di intervento sullo sviluppo delle carriere.
Sulla base dei dettati contrattuali l’Azienda ha sviluppato un proprio sistema di
attribuzione di autonomia e responsabilità conferendo incarichi e funzioni
misurati su fattori oggettivabili. Parallelamente ha sviluppato un sistema di valutazione,
184
Il sistema di
conferimento di
incarichi e funzioni
al personale è
stato sviluppato
per incentivare
l’attribuzione
di autonomia e
responsabilità e
lo sviluppo delle
competenze dei
professionisti
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
185
Sistema di valutazione delle competenze
Sistema di valutazione delle competenze Condizioni di lavoro
Rispetto all’anno precedente si registra una leggera diminuzione degli incarichi di
Tabella 4.11 Obiettivo a tendere della distribuzione del personale sulle fasce retributive
Direzione di Struttura Complessa di Unità Operativa e un lieve incremento degli incarichi
di Responsabilità di Programma e di Direzione di Struttura Semplice Dipartimentale.
Fasce retributive
Percentuali rispetto al
livello occupazionale
Fascia 0
18%
Sono diminuiti, rispetto al 2009, gli incarichi Professionali di alta specializzazione, mentre
sono aumentati gli incarichi Professionali specialistici per effetto degli sviluppi di carriera
effettuati nel corso dell’anno.
Fascia 1
20%
Fascia 2
20%
Fascia 3
22%
Fascia 4
9%
Fascia 5
8%
Fascia 6 (solo categoria D liv. ec. D e Ds)
3%
4.3.2 Incarichi su funzioni professionali specifiche al personale del comparto
e progressione orizzontale
La nostra Azienda, oltre ad essere un’Azienda Ospedaliero - Universitaria, il che di per
sé rende ulteriormente complessa la variabilità di funzioni, si caratterizza quale punto di
riferimento regionale, nazionale ed internazionale sia per le sue prerogative di carattere
gestionale, sia per la complessità e qualità del trattamento clinico assistenziale.
In relazione alla complessità organizzativa dell’Azienda e del fondamentale ruolo
esercitato dal personale del comparto, nel Contratto Collettivo Integrativo Aziendale
2002/2005 del 21.11.2005, le parti, nell’ambito di un percorso teso a valorizzare le
Il sistema degli
incarichi su specifiche
posizioni di lavoro
ha l’obiettivo di
valorizzare l’apporto
dei singoli operatori al
raggiungimento degli
obiettivi aziendali
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
persone, hanno condiviso l’opportunità di individuare specifiche funzioni/posizioni
di lavoro, al fine di incentivare l’assunzione di autonomia e responsabilità dei singoli
professionisti. Gli elementi caratterizzanti il sistema che guida la valutazione delle posizioni
di lavoro, confermato anche nel Contratto Collettivo Integrativo Aziendale 2006/2009
del 30.12.2009, sono riferiti, oltre a quelli citati in premessa, alla sempre più elevata
professionalizzazione dovuta all’offerta formativa (percorsi di laurea, master,
percorsi formativi specifici) e alla necessaria integrazione interprofessionale.
Si è convenuto con le Organizzazioni Sindacali di finalizzare a questo scopo parte del
4
Condizioni di lavoro
Nel corso degli ultimi due anni si è proceduto all’attribuzione di 1.830 progressioni
economiche orizzontali, mediante una selezione che ha coinvolto più di 3.000 dipendenti
del comparto, tesa a valorizzare, in particolare, l’esperienza professionale, il percorso
formativo e lo svolgimento di funzioni di rilevanza aziendale dei professionisti.
Per professionalità di particolare rilievo, quale il “Collaboratore Professionale Sanitario
Esperto”, si è inoltre ritenuto opportuno indicare uno specifico sviluppo di carriera.
fondo individuato dal Contratto di Lavoro per la produttività collettiva per il miglioramento
dei servizi e per il premio della qualità delle prestazioni individuali. Ad ogni incarico, a
seguito di valutazione positiva, sono attribuite quote differenziate sulla base di uno
specifico sistema di “pesatura”. Questo processo è stato reso sistematico dal 2008 per
tutti i profili del comparto. Nell’anno 2010, i professionisti incaricati su specifiche funzioni
di responsabilità, sono complessivamente 1.390.
Un altro istituto contrattuale utilizzato per valorizzare le professionalità e premiare gli
operatori è quello della progressione economica orizzontale. Periodicamente, previa
valutazione, sono previste progressioni in riferimento all’apposito fondo contrattuale, allo
sviluppo delle carriere e all’obiettivo a tendere, che fa riferimento alla distribuzione del
personale nelle fasce economiche, (si veda Tabella 4.11), condiviso con le Organizzazioni
Sindacali già nel CCIA 2002/2005 e modificato dal CCIA 2006/2009 in riferimento al
livello occupazionale di ciascun profilo professionale, allo sviluppo professionale e alla
evoluzione delle competenze.
4.3.3 Il sistema premiante connesso alla retribuzione di risultato (dirigenza)
e all’incentivazione alla produttività collettiva (comparto)
Ciascuna area di contrattazione, pur nelle differenze stabilite nelle diverse aree
contrattuali (dirigenza e comparto), individua diversi istituti finalizzati a premiare i
risultati conseguiti.
Dirigenti. La struttura della retribuzione di risultato prevede che l’apposito fondo sia
impiegato:
ƒƒ in parte per premiare il raggiungimento degli obiettivi di budget (premio all’équipe);
ƒƒ in parte per premiare il raggiungimento di obiettivi oggetto di specifici progetti
caratterizzati da innovazione e miglioramento sia a livello organizzativo sia a livello
professionale (premio individuale in riferimento alla partecipazione ai progetti).
Comparto. Il fondo dedicato all’ “Incentivazione alla produttività collettiva per il
miglioramento dei servizi” è utilizzato, oltre che per valorizzare l’assunzione di autonomia
e responsabilità attraverso l’attribuzione di specifiche funzioni (vedi paragrafo 4.3.2),
per premiare, anche in questo ambito, la partecipazione individuale a progetti specifici
e la produttività collettiva come apporto di ciascuna professione agli obiettivi aziendali.
186
187
Struttura delle relazioni con il personale
4.3.4 Il ruolo del Nucleo di Valutazione
Il Nucleo di Valutazione Aziendale esercita le attribuzioni di propria competenza nell’alveo
delle funzioni delineate dal Decreto Legislativo 286/99. In particolare il NVA garantisce
la verifica annuale dei risultati (valutazione del personale) ai fini dell’attribuzione
della retribuzione di risultato (dirigenza) e della produttività collettiva (personale del
comparto) nonché la verifica circa la coerenza tra le linee strategiche aziendali e
le azioni adottate e tra queste e gli andamenti effettivi, con proposte alla Direzione
Aziendale per il loro aggiornamento periodico (valutazione strategica).
L’attività svolta nel 2010 è stata finalizzata ad applicare le proposte elaborate dal
Nucleo alla Direzione nel corso degli anni precedenti, con l’obiettivo di snellire e rendere
maggiormente trasparente il sistema premiante aziendale, tenendo anche conto degli
4
Formazione Condizioni di lavoro
Condizioni di lavoro
ƒƒ la formazione di base e le riqualifiche;
ƒƒ la formazione per la specializzazione delle competenze;
Il Nucleo di
Valutazione
garantisce la verifica
annuale dei risultati
ai fini dell’attribuzione
della retribuzione
di risultato e della
produttività collettiva
al personale della
dirigenza e del
comparto
ƒƒ gli eventi prodotti e accreditati presso la Regione nel 2010 sono stati 792.
Tabella 4.12 L’attività di formazione
N. Iniziative
N. Operatori
N. Ore dedicate
Costi (in €)
792
3.802
106.479,42
683.117,39
Fonte: Settore Formazione AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Le ore complessivamente dedicate alla formazione sono state 106.479,42, in rialzo
input forniti dalla nuova Direzione Aziendale. I principali temi affrontati sono stati i
rispetto all’anno precedente come mostrato nel grafico seguente.
seguenti: la corretta definizione degli obiettivi di budget e dei progetti (in particolare per
quanto attiene agli indicatori di verifica), la semplificazione del sistema premiante ed il
Grafico 4.10 Ore dedicate alla Formazione
consolidamento del ruolo dei Dipartimenti.
Accanto a tale attività di carattere “sistemico”, il Nucleo ha consolidato la propria funzione
di stimolo e controllo sull’intero ciclo di programmazione e controllo, partendo dalle
modalità di definizione degli obiettivi e dei progetti, passando attraverso i monitoraggi
priodici e la reportistica annessa e concludendo con la verifica dei risultati conseguiti.
4.4 Formazione
L’obiettivo informativo di questa parte del documento è quello di cogliere lo sforzo
profuso dall’Azienda sia nella produzione di eventi formativi in grado di garantire
l’acquisizione dei necessari crediti ECM da parte dei professionisti, sia nella definizione
di politiche formative in grado di assicurare:
ƒƒ coerenza delle tematiche e delle tecniche della formazione con gli obiettivi di sviluppo
del governo aziendale;
ƒƒ sostegno a quei meccanismi della gestione operativa che diminuiscono il rischio
professionale e favoriscono l’individuazione e l’adozione di buone pratiche;
ƒƒ sviluppo di un ambiente culturale favorevole al programma regionale per la ricerca e
l’innovazione (di cui alla specifica successiva sezione di questo documento).
Fonte: Settore Formazione AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
L’aumento delle ore di formazione è del 8,66% rispetto al 2009. L’aumento non è stato
uniforme tra area comparto e area dirigenza, infatti nell’area comparto si registra un
aumento del 8,66% mentre per la dirigenza medica si registra una diminuzione del 7,39%.
Nel grafico che segue è mostrato l’andamento del numero di operatori coinvolti negli
L’attività di formazione viene programmata e pianificata attraverso il Piano di Formazione
anni 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 e 2010.
Aziendale (PAF). Gli elementi che compongono il PAF (a ciascuno dei quali è attribuito
uno specifico budget) sono:
ƒƒ formazione a supporto delle azioni strategiche aziendali;
ƒƒ le iniziative formative su tematica trasversali alle strutture aziendali (gestionali,
tecnico specialistiche, ecc.);
ƒƒ la formazione su progetti e obiettivi specifici di ciascun dipartimento;
188
189
Formazione
Condizioni di lavoro
4
Struttura delle relazioni con il personale
Condizioni di lavoro
La spesa media per dipendente formato (Spese anno / dipendenti formati) è di € 179,67
Grafico 4.11 Operatori Coinvolti dalla Formazione
rispetto alla spesa dello scorso anno di € 168,56.
Nel corso del 2010 le iniziative di formazione relative ai progetti aziendali sono state 59
e hanno riguardato prevalentemente argomenti di governo clinico e gestione del rischio
come evidenziato nella tabella 4.13.
Tabella 4.13 Iniziative dell’anno 2010 suddivise per area tematica
Area tematica
N. iniziative
N. operatori
N. ore
dedicate
Costi (in €)
TRASVERSALE
13
1.287
5.906,33
27.127,10
AREA QUALITA'
4
115
755
1.213,54
FUNZIONI SANITARIE E
SERVIZI DI SUPPORTO
9
777
3.108
2.857,42
GOVERNO CLINICO
18
580
6.258
3.530,62
IL PERSONALE
15
356
8.373
19.971,95
TOTALE
59
3.115
24.400,33
54.745,63
Fonte: Settore Formazione AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Il grafico 4.12 mostra l’andamento, nei cinque anni di riferimento, dei costi della
Fonte: Settore Formazione Aggiornamento AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
formazione che sono scesi complessivamente dell’ 1,04% rispetto al 2009 nonostante
l’aumento delle ore dedicate.
Grafico 4.12 Costi della Formazione
4.5 Struttura delle relazioni con il personale dipendente e con le
sue rappresentanze
Questa parte del documento è volta a illustrare il sistema di relazioni tra l’Azienda e
il personale, con particolare riferimento alle modalità con le quali l’Azienda:
Le relazioni con il
personale dipendente
sono improntate alla
massima disponibilità
e sono principalmente
mediate dal confronto
con le rappresentanze
dei lavoratori
ƒƒ affronta e dirime i conflitti nascenti dal rapporto di lavoro;
ƒƒ accoglie i suggerimenti degli operatori sui temi di interesse generale;
ƒƒ sviluppa il confronto e la concertazione con le organizzazioni sindacali;
ƒƒ valorizza gli apporti delle istanze e organismi rappresentativi delle professioni.
Il contenuto informativo qui esposto completa quanto sviluppato nella successiva
sezione 5, in relazione alla “comunicazione interna aziendale”. In questa sezione,
inoltre, vengono illustrate le azioni promosse dall’Azienda rispetto ad alcune
tematiche di rilievo anche sociale, quali: la compatibilità tra vita lavorativa e vita
familiare, la promozione della salute e del benessere psico-fisico del personale, ecc.
Entrando nel merito, si può affermare che le relazioni con il personale dipendente
sono improntate alla massima disponibilità e sono principalmente mediate
dal confronto con le rappresentanze dei lavoratori (Rappresentanza Sindacale
190
Fonte: Settore Formazione AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Unitaria - RSU, Organizzazioni Sindacali, Rappresentanti dei Lavoratori per la Sicurezza).
191
Struttura delle relazioni con il personale
Struttura delle relazioni con il personale
Condizioni di lavoro
4
Condizioni di lavoro
L’Azienda e le Organizzazioni Sindacali hanno mantenuto, seppure nell’ambito di una
per il personale della dirigenza e del comparto in attuazione delle previsioni dei Contratti
cornice normativa modificata, un costante confronto sugli sviluppi organizzativi più
Collettivi Nazionali di Lavoro. Nell’anno 2009 è stata costituita la rete dei Comitati
rilevanti, consentendo un contradditorio di partecipazione e di crescita politica costanti
Mobbing tra Aziende USL e Ospedaliera, che ha l’obiettivo di condividere le esperienze e
e, soprattutto, garantendo in questo modo la massima partecipazione del personale alla
creare collaborazioni e sinergia nello sviluppo delle azioni di prevenzione e contrasto delle
vita dell’organizzazione.
discriminazioni, delle vessazioni sul lavoro e per la promozione del benessere delle persone
Nel corso del 2010 sono stati siglati importanti accordi sia con le aree della dirigenza sia
nelle organizzazioni. All’interno di questa ottica, nel 2010 è stato portato a termine,
con l’area del comparto.
inoltre, il progetto interaziendale Azienda Ospedaliera – Azienda USL, che ha previsto
I più rilevanti per le aree della dirigenza: l’ipotesi di accordo su “Criteri per le
la selezione e la nomina di 10 Consiglieri/e di fiducia che costituiranno lo “Sportello di
politiche di gestione dell’orario di lavoro” - (CCNL 13.11.2005 e 17/10/2008 – Linee
Ascolto” cittadino per la gestione dei problemi legati al mobbing e alle molestie sessuali.
generali di indirizzo della Regione Emilia Romagna del 5.3.2009); l’accordo relativo alla
Nel corso del 2010 è stato approvato, su proposta dei Comitati Mobbing, il Codice di
“Definizione dei fondi contrattuali ai sensi dei CCNNLL sottoscritti il 6.5.2010 per gli anni
Comportamento, un atto normativo volontario assunto dal datore di lavoro al fine di
2008/2009, quantificazione dei residui e loro finalizzazione. Determinazione delle risorse
prevenire e contrastare ogni forma di discriminazione e molestia sul lavoro. La diffusione del
disponibili per l’anno 2010 e loro finalizzazione”.
Codice di Comportamento in Azienda è stata effettuata, nel corso dell’anno, attraverso un
Gli accordi più rilevanti per l’area del comparto: chiarimenti interpretativi degli
seminario aziendale e una serie di incontri presso tutti i Dipartimenti ad Attività Integrata.
articoli del CCIA 2009 relativi agli sviluppi di carriera (progressioni orizzontali e
In attuazione di quanto previsto dalla Legge 4 novembre 2010 n.183, recante
progressioni verticali); Protocollo d’intesa sulla finalizzazione delle risorse del “fondo per
semplificazione e razionalizzazioni in tema di pari opportunità, benessere di chi lavora
il finanziamento delle fasce retributive, delle posizioni organizzative, del valore comune
e assenza di discriminazioni nelle Amministrazioni pubbliche, a fine 2010 l’Azienda
delle ex indennità di qualificazione professionale e dell’indennità professionale specifica”
Ospedaliero-Universitaria di Bologna è impegnata nella costituzione del “Comitato
- art. 9 del CCNL 31/07/2009; accordo relativo alla definizione dei fondi 2009 e 2010;
Unico di Garanzia per le Pari Opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora
Protocollo d’intesa sulla gestione del progetto di “riorganizzazione delle attività dedicate
e contro le discriminazioni”, che dovrà sostituire, unificando le competenze in un solo
alla comunicazione informazione del Policlinico”.
unico organismo, i Comitati per le Pari Opportunità e i Comitati paritetici sul fenomeno
del Mobbing.
4.5.1 Promozione della salute e del benessere psico-fisico dei dipendenti
Negli ultimi anni in Azienda sono state sviluppate numerose iniziative, anche con il
sostegno delle Organizzazioni Sindacali, per mantenere e migliorare il benessere
fisico e psicologico del personale: è ormai opinione condivisa infatti che le prestazioni
dei professionisti e degli operatori, e di conseguenza i servizi erogati da un’organizzazione,
sono determinati anche dal livello del benessere organizzativo negli ambienti di lavoro.
Dall’anno 2007, in particolare, un impulso allo sviluppo del benessere organizzativo
è stato dato dall’attivazione di un programma aziendale ad hoc, che ha lo scopo
di coordinare e integrare le azioni e i progetti che hanno la finalità di mantenere e
sviluppare il benessere psico-fisico del personale. Il programma prende a riferimento
le dimensioni del benessere organizzativo per le aziende, proposte dal Mistero per la
L’Azienda promuove
azioni volte al
miglioramento della
qualità della vita
e dell’ambiente di
lavoro. Sostiene
il mantenimento
e lo sviluppo del
benessere psico-fisico
del personale
pubblica amministrazione e l’innovazione e, nel corso del 2010, il gruppo di programma
si è concentrato nell’analisi delle ricerche condotte sul personale nel corso del 2009 (la
misurazione della “Soddisfazione del personale” e la “Rilevazione dei fattori di rischio
psicosociale per la prevenzione del disagio lavorativo”) e nell’individuazione delle azioni
prioritarie da effettuare per il mantenimento del benessere organizzativo e la prevenzione
del disagio lavorativo, nel biennio 2011-2013.
Negli ultimi due anni, inoltre, hanno contribuito a questo importante processo le
iniziative promosse dai Comitati Paritetici sul fenomeno del Mobbing, istituiti nel 2006
192
193
Sistemi di relazioni
Strumenti di comunicazione
5
Sistemi di relazioni Strumenti di comunicazione
L
a
comunicazione
è
fatta
di
esperienza
e
di
professionalità ed è estremamente delicata quando
concerne le pubbliche amministrazioni che devono coniugare
la trasparenza con i doveri istituzionali di riservatezza,
imparzialità e correttezza. La Pubblica Amministrazione
comunica per fare partecipare i cittadini alle decisioni
assunte ed alle opportunità offerte ampliando la dimensione
sociale della comunicazione. La comunicazione intesa come
rete di relazioni è anche uno snodo importante dei processi
di cambiamento e di innovazione. Una buona comunicazione
interna favorisce il miglioramento dei risultati.
In questa sezione saranno illustrate le logiche impiegate
e le azioni attivate nell’ambito della comunicazione esterna
ed interna all’interno della rete di relazioni costruite
dall’ospedale. In particolare sono trattati i temi collegati alla
comunicazione per l’accesso ai servizi rendicontando
le azioni attivate per facilitare l’accesso e migliorare le
relazioni con il cittadino e quelli per sostenere le scelte di
interesse per la comunità con particolare riferimento ai
temi della responsabilità sociale e del fund raising finalizzato
a progetti innovativi, della promozione delle eccellenze,
dei rapporti con le Associazioni e dell’organizzazione di
eventi ed iniziative. Nell’ultimo paragrafo sono elencate le
azioni collegate alla comunicazione interna focalizzate a
sostenere le scelte organizzative ed il coinvolgimento del
personale nella vita del Policlinico.
194
195
Sistemi di relazioni
La comunicazione per l’accesso ai servizi
Strumenti di comunicazione
Il punto di riferimento delle azioni ascrivibili alla comunicazione ed informazione si
conferma anche nel 2010 il modello elaborato a seguito della collaborazione con il
Compass dell’Università di Bologna. Si tratta di una visione integrata delle azioni e degli
obiettivi e per assicurare al sistema organizzativo nel suo complesso la coerenza di cui
ha bisogno.
Lanciato a fine
2009, nel 2010 è
stato elaborato ed
attivato il progetto
di riorganizzazione
delle attività dedicate
all’informazione
Figura 5.1 L’idea di dare spazio alla salute alla base del progetto di collaborazione con il Compass dell’Università di Bologna
5
Strumenti di comunicazione
è stato elaborato ed attivato il progetto di riorganizzazione delle attività dedicate
all’informazione con particolare riferimento all’informazione verso il cittadino. Il progetto
approvato nel maggio 2010 dalla Direzione Generale si basa sull’applicazione della presa
in carico dell’utente nei diversi punti di contatto per facilitare la risoluzione del suo
bisogno e sulla creazione di una rete dell’informazione che parte dalle Unità Operative
e raggiunge il punti di contatto di primo e di secondo livello. Questa rete coordinata
dall’URP è sostenuta da idonei strumenti informativi disponibili attraverso l’area intranet.
Obiettivo principale del progetto è il miglioramento dell’informazione e dell’accoglienza
dei cittadini all’interno del Policlinico rendendo più fluido il passaggio delle informazioni
e puntando alla risoluzione del problema posto. Verso il personale sanitario si mira alla
riduzione dell’impegno prestato per gestire l’informazione all’utente spostando verso i
punti di contatto di primo e di secondo livello la risposta ai quesiti non sanitari.
Le attività più innovative contenute nel progetto riguardano:
ƒƒ la sperimentazione di totem informativi da posizionare in alcuni punti di accesso
al Policlinico. Questi totem dovranno consentire la ricerca delle informazioni più
rilevanti individuate attraverso interviste al personale che opera nei punti informativi;
ƒƒ la trasformazione dell’attuale centrale telefonica in contact center per
facilitare l’accesso via telefono al Policlinico. Il modello impiegato per il contact center
si basa su alcune esperienze evolute implementate anche in ambito sanitario.
Il progetto è stato accompagnato nella sua fase di realizzazione anche da una specifica
formazione rivolta al personale, impostata sulla comprensione del nuovo ruolo e
sull’utilizzo dei nuovi strumenti informativi proposti. La formazione proseguirà nel 2011.
Fonte: Risultati del progetto “Comunicare la cura, curare la comunicazione” Compass – Università di Bologna
5.1 La comunicazione per l’accesso ai servizi
Nella comunicazione per l’accesso ai servizi, abbiamo lavorato sulle azioni previste nello
spazio informativo ed in quello organizzativo. Nel paragrafi che seguono sono rendicontate
le attività realizzate per facilitare l’accesso, per migliorare gli strumenti rivolti ai cittadini
per illustrare i servizi erogati, per rafforzare il ruolo istituzionale dell’URP.
I risultati migliori del
progetto sono stati
ottenuti presso la
centrale telefonica in
cui la % di risposta è
cresciuta del 77%
I risultati migliori del progetto sono stati ottenuti presso la centrale telefonica dove i
10 numeri più critici per l’accesso al Policlinico sono stati analizzati dal punto di vista
della gestione operativa e del contenuto informativo. Sono poi state elaborate schede
informative utilizzabili dal personale del call center per farsi carico del contatto con
l’utente.
Questo modello, che ha migliorato la percentuale di risposta ai numeri critici in maniera
significativa (+77%), ha anche consentito di liberare risorse nell’area sanitaria per la
gestione delle telefonate. Nel 2011 è prevista la prosecuzione del progetto stesso che
consentirà la realizzazione del contact center evoluto e la dotazione a tutto il personale
che opera nei punti informativi, all’URP e al contact center di uno strumento informativo
che sfrutta l’approccio CRM (customer relationship management) per la gestione della
relazione con il cittadino.
5.1.1 La facilitazione per l’accesso
Nel 2010 sono continuate le azioni per la realizzazione di quanto previsto all’interno
del progetto aziendale “Il percorso del cittadino”, punto di riferimento delle attività
per la riorganizzazione delle funzioni di accettazione, informazione, accoglienza.
Questo progetto, che vede nel punto unico per l’accesso alle prestazioni il riferimento
nella progettazione dei percorsi amministrativi, prevede anche specifici interventi di
miglioramento nei punti di accesso privilegiati per l’utente dei servizi.
Come anticipato nel bilancio di missione del 2009, il 2010 è stato l’anno nel quale
196
5.1.2 L’URP aziendale
L’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP) svolge le funzioni di ascolto,
informazione, orientamento e tutela dei cittadini. Presso il punto URP del
Policlinico si concentrano di fatto funzioni di “relazione con i cittadini” ma più in generale
con gli utenti dell’ospedale, e funzioni prevalentemente “organizzative” come quelle
precedentemente citate di coordinamento dell’informazione o quelle associate alla
197
5
La comunicazione per l’accesso ai servizi Strumenti di comunicazione
La comunicazione per l’accesso ai servizi Strumenti di comunicazione
gestione delle segnalazioni. I cittadini chiedono sempre di più di essere soggetto attivo
e semplice il percorso di accesso alle prestazioni in urgenza abbiano dato alcuni risultati
e non “semplici” utilizzatori di servizi. In questo senso è estremamente significativo
determinando una riduzione dei contatti con l’URP del 11%. Si incrementano, invece, le
l’atteggiamento della maggior parte delle persone che sporgono reclamo che precisano
richieste di informazione per l’attività in libera professione.
che lo fanno “non solo per loro” ma anche perché il disservizio da loro rilevato non si
verifichi ulteriormente. Dal personale con cui entra in contatto, il cittadino si aspetta
Tabella 5.2 Contatti punto URP aziendale suddivisi per argomento
sempre di più risposte efficienti ed efficaci, esaurienti e comprensibili. Ecco che allora
Attività libero
professionale
Urgenze
Altro
Totale
Anno 2009
1848
8803
11332
21983
Anno 2010
2012
7895
9125
19032
la formazione e la competenza del personale del front office è fondamentale, tanto più
se considerato (per funzione e per capacità) personale qualificato a fornire informazioni
complesse e a “risolvere” situazioni “difficili”.
Nel 2010 il punto URP ha registrato 19032 contatti (-13.4% rispetto al 2009), di cui
16616 (-8.7% rispetto al 2009) come punto accoglienza e 2416 (-32.2% rispetto al
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
2009) come II livello del Numero Verde Regionale.
Nella tabella che segue mostriamo la distribuzione dei contatti in relazione alla tipologia.
Permane la prevalenza percentuale del contatto telefonico (77,02%) che è in crescita
Nella tabella che segue sono riportati i dati relativi all’andamento dei contatti URP
rispetto all’anno precedente (+ 5 punti in percentuale), mentre è calata la percentuale
negli anni dal 2008 (data di attivazione di queste registrazioni) al 2010. Nella gestione
di utenti che si sono recati di persona allo sportello (-3,4 punti percentuali) e quelli che
organizzativa interna i rilievi sono interpretati come l’attività di “prevenzione” alla
hanno contattato il Policlinico via mail/web (-1,8 punti in percentuale). In particolare
segnalazione senza perderne il contributo informativo e di miglioramento. Dalla lettura
per l’ultimo risultato, che sembrerebbe essere in controtendenza rispetto all’incremento
dei dati emerge la conferma della capacità di gestione degli operatori delle situazioni
significativo dei contatti registrati attraverso il portale per le diverse strutture aziendali,
più critiche con un incremento di 7 punti percentuali per i casi risolti, ma anche una
questa riduzione è da ricondurre al miglioramento della struttura dello strumento web
riduzione significativa dei casi di chiarimento e un incremento altrettanto significativo
che consente di contattare direttamente le articolazioni organizzative di interesse senza
delle situazioni in cui gli operatori si scusano con gli utenti per il disagio provocato dalla
“passare” attraverso l’URP. In crescita leggera il numero di utenti interni che fanno
struttura sanitaria.
riferimento all’URP per richieste informative.
Per la particolare importanza organizzativa di questi dati che sono considerati utili ai fini
del miglioramento delle attività al pari delle segnalazioni, la loro diffusione alla direzione
Tabella 5.1 Contatti punto URP aziendale in relazione alla tipologia (in percentuale sul totale dei contatti)
aziendale ed alle unità operative viene effettuata in maniera integrata alla diffusione
delle informazioni relative alle segnalazioni, evidenziandone il contenuto collegato al
2010 %
2009 %
Telefonico
77.02%
71,89%
Di persona
12.30%
15,67%
Esito secondo le categorie CCRQ
2010 (%)
2009 (%)
2008 (%)
Via mail/web
10.65%
12,44%
Risoluzione
36%
29%
28%
Via fax
0.01%
0,01%
Chiarimento
12%
32%
31%
Utente interno
1.03%
0,77%
Conferma operato dell’Azienda perché conforme a standard protocolli, linee guida
2%
6%
10%
Conferma operato dell’azienda perchè conforme alla normativa vigente
1%
1%
2%
Scuse
39%
31%
23%
Altro
10%
1%
6%
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
Nella tabella di seguito riportata sono evidenziati i contatti suddivisi in relazione alle
tipologie di domande poste dai cittadini. Si tratta di una banca dati importante che
consente di individuare le aree su cui intervenire per migliorare l’accesso all’ospedale. Il
confronto tra il 2009 ed il 2010 evidenzia come le azioni attuate per rendere più chiaro
198
miglioramento.
Tabella 5.3 Esito dei rilievi URP (% sul totale)
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
199
5
La comunicazione per l’accesso ai servizi Strumenti di comunicazione
La comunicazione per l’accesso ai servizi Strumenti di comunicazione
5.1.3 La Carta dei Servizi e le Guide all’unità operativa, le Schede
Informative di Reparto e i monitor multimediali
integrante del progetto denominato “l’ospedale multiculturale” di cui si parla al
paragrafo 5.3.4.
Nel 2009 è stato
realizzato il
nuovo sistema di
comunicazione
multimediale,
destinato sia al
personale interno
che al cittadino e
collegato al portale
aziendale
Da diversi anni, in considerazione delle attività programmate ed eseguite per lo
sviluppo del sistema aziendale di gestione per la qualità, è stato pensato un sistema
di comunicazione verso il cittadino che mirasse ad integrare il più possibile gli
strumenti aziendali. La “Carta dei Servizi” aziendale è il documento informativo che
maggiormente rappresenta questa logica: è stata, infatti, trasformata in pagine web del
portale aziendale il cui corpo è costituito da link ad aree pubbliche che ne alimentano i
contenuti. In questo modo la “Carta dei Servizi” presenta informazioni costantemente
aggiornate, a tutto vantaggio di chi abbia necessità di consultarla. Oltre a presentare
l’Azienda e la sua organizzazione, la “Carta” rende conto degli impegni presi nei confronti
di monitoraggio dei processi, personale, orari di apertura ecc.). Per potere compiutamente
realizzare questo risultato e consentire un aggiornamento continuo delle informazioni
web, il personale delle diverse strutture ed in particolare i Rappresentanti della Direzione
per la Qualità (RDQ) sono stati formati sulla scrittura sul web e sull’utilizzo dello strumento
portale. I contenuti delle diverse aree sono stati completamente rivisti nel 2010 per
migliorarne la leggibilità. Questo intervento formativo, se conferma da una parte le
riflessioni iniziali sull’integrazione di queste tematiche con quelle dei sistemi qualità,
dall’altro risponde ad un preciso obiettivo organizzativo dell’area, ovvero l’evoluzione
della rete della qualità (costituita negli anni scorsi) in rete della comunicazione e qualità,
secondo l’idea che anche il modello organizzativo “decentrato” deve essere coerente
con l’evoluzione in corso di realizzazione a livello aziendale. Le attività di miglioramento
e di aggiornamento proseguiranno nel 2011 e devono essere intese come un impegno
continuo per garantire informazioni sempre aggiornate.
Tutte le unità operative che erogano attività di ricovero (ordinario e in day hospital)
sono dotate di schede informative di reparto che sono consegnate al paziente al
momento del ricovero e che illustrano l’organizzazione dell’unità di degenza, riportando
per
diffondere
messaggi
di
informazione, intrattenimento e pubblicità, il Policlinico si avvale anche di 20 monitor:
18 sono stati collocati nelle sale d’attesa e negli atri dei diversi padiglioni e sono rivolti
al cittadino, gli altri 2 sono stati posizionati all’interno delle mense frequentate dal
personale del Policlinico. Sugli schermi sono trasmesse informazioni sui servizi presenti
in ospedale, oltre a filmati a sostegno di campagne di comunicazione. Questo strumento
consente anche di diffondere notizie in tempo reale, realizzando così un efficace
collegamento con le news presenti sul portale aziendale. Il 50% degli introiti ricavati
dai messaggi pubblicitari, infine, viene utilizzato dal Policlinico a favore di progetti di
Per arricchire il palinsesto dei monitor multimediali, è stata programmata la realizzazione
dal Policlinico, una vera e propria versione del Bilancio di Missione dedicata al cittadino.
dettagliata elementi caratteristici delle unità organizzative (es. tempi di attesa, indicatori
multimediale,
di marketing sociale (vedi paragrafo 5.3.2).
pubblicata una rendicontazione dei risultati delle attività svolte e degli impegni assunti
unità operative e delle strutture semplici dipartimentali, che specificano in maniera più
comunicazione
CCM del Policlinico, in parte dall’Azienda stessa per facilitare la realizzazione dei progetti
2010 è stata, inoltre, elaborata un’area web interamente dedicata al cittadino in cui è
approfondite da quelle riportate nelle “Guide all’utente”, ovvero le pagine internet delle
della
umanizzazione e miglioramento dell’accoglienza. Questi fondi sono utilizzati in parte dal
del cittadino, unitamente agli indicatori per verificarne la realizzazione. Nel corso del
Le informazioni contenute nella “Carta dei Servizi”, necessariamente sintetiche, sono
Nell’ambito
La formazione
realizzata agli
RDQ testimonia
l’integrazione tra
comunicazione e
qualità e l’evoluzione
della rete della
qualità in rete della
comunicazione e
qualità
di nuovi filmati e di spot, attività già incrementata dall’anno precedente. In particolare
sono stati realizzati:
ƒƒ lo spot sulla donazione di sangue, collegato alla campagna di comunicazione
esterna promossa dalla Regione Emilia-Romagna e realizzato con la collaborazione
delle Associazioni dei pazienti trapiantati (cuore, rene, fegato, cordone ombelicale),
delle Associazioni dei donatori di sangue e dell’unità operativa Immunoematologia e
Trasfusionale Pagliaro;
ƒƒ i video di presentazione delle unità operative Microbiologia Landini, Medicina
Nucleare Franchi e Geriatria Lunardelli. In quest’ultimo video viene presentato il
“Progetto Snoezelen”, ovvero la realizzazione di un nuovo ambiente di socializzazione
e stimolazione multisensoriale della Geriatria;
ƒƒ lo spot “Risparmio energetico comportamento etico”, collegato alla campagna
interna per il risparmio energetico e a sostegno della campagna regionale “io
spengo lo spreco”;
ƒƒ una nuova “presentazione istituzionale” in lingua italiana, inglese, araba e cinese.
Nel 2010 è iniziato un percorso per cui gli strumenti di comunicazione multimediale
saranno sempre più differenziati a seconda dell’area in cui si trovano, per caratterizzarne
i messaggi e raggiungere target specifici di utenza. Questo percorso proseguirà nel
2011.
informazioni utili per la vita di reparto (orari dei pasti, orari di visita ecc.). Tutte le
schede informative sono continuamente rivalutate e, se necessario, aggiornate. A
partire dal 2009 le schede informative sono state rese disponibili anche sul portale
aziendale, all’interno delle pagine di ciascuna struttura, in una nuova sezione denominata
“Informazioni per pazienti e familiari”. Per alcune di queste è stata realizzata, nel 2010,
anche la versione in più lingue, in considerazione della nazionalità degli utenti che
accedono alle unità operative stesse. La traduzione di questa documentazione è parte
200
5.1.4 Il portale internet
L’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna, Policlinico S.Orsola - Malpighi a partire
dal 2005 ha intrapreso un percorso di sviluppo del proprio portale internet che, in
particolare nel 2010 si è caratterizzato per la pubblicazione della nuova home page e la
reingegnerizzazione della mappa del Policlinico.
201
5
La comunicazione per l’accesso ai servizi Strumenti di comunicazione
La comunicazione per l’accesso ai servizi Strumenti di comunicazione
La mappa che mostra la struttura del Policlinico con l’obiettivo di fornire uno strumento
creare i presupposti affinché le modalità di navigazione e tutti gli elementi interattivi
di orientamento per l’utente, è stata pubblicata per la prima volta nel 2006 e poi rivista
eventualmente presenti siano fruibili dagli utenti, indipendentemente dalle loro disabilità,
nel 2008. Attraverso i riscontri ottenuti dagli utilizzatori della mappa e analizzando
dalla tecnologia che essi utilizzano e dal contesto in cui operano mentre accedono al sito.
osservazioni e suggerimenti pervenuti è stato deciso di sfruttare le nuove soluzioni
I contatti al portale del Policlinico nel 2010 sono stati 786.017, contro i 319.829 del
basate (tra l’altro) sulle mappe disponibili pubblicamente in rete. Nel 2010 è stato quindi
2009 (pari ad un aumento del 145%). Nei grafici che seguono sono riportati l’andamento
avviato il progetto di reingegnerizzazione della mappa del Policlinico il cui risultato
mensile dei contatti anno 2010 (grafico 5.1) e l’andamento del numero complessivo di
è disponibile sul Portale.
pagine richieste (grafico 5.2) a confronto con quelli dell’anno 2009.
L’obiettivo di questo progetto era duplice: in primo luogo si voleva creare una mappa
che basasse la sua progettazione sulla metodologia User Centered Design, ponendo al
centro del progetto l’esistenza di diverse tipologie di utenti e di diversi contesti d’uso, in
coerenza con lo sviluppo del portale. Il secondo obiettivo, era invece quello di realizzare
una mappa-guida centrata sull’utente che assicurasse a quest’ultimo un’esperienza
omogenea, indipendentemente dal mezzo o dal modo attraverso il quale egli decidesse
di relazionarsi con il Policlinico. Le indicazioni che l’utente trova oggi sulla mappa del
portale, l’organizzazione e la suddivisione informativa sono state perciò elaborate
in modo da corrispondere a quelle che l’utente ritrova nelle altre pagine del portale
stesso, nella segnaletica esterna, garantendo un continuum esperienziale che permette
Utilizzando la
metodologia User
Centered Design,
la mappa web
del Policlinico è
stata rivista così
da soddisfare al
meglio il bisogno
di orientamento
informativo degli
utenti
all’utente di soddisfare il suo bisogno di orientamento informativo in modo facile ed
Grafico 5.1 Contatti portale web (2009 verso 2010)
I contatti crescono
del 145% nel
2010 così come si
incrementa il numero
di pagine visitate
(+66%)
intuitivo, indipendentemente dal contesto o dall’interfaccia di fruizione dell’informazione.
L’attenzione è stata posta non solo sulle potenzialità e sulle caratteristiche del prodotto
tecnologico, ma anche e soprattutto verso le persone che utilizzeranno lo strumento,
così da favorirne la semplicità d’uso.
di aumentarne la forza comunicativa e anche di trasmettere agli utenti un messaggio
di vitalità. Caratteristiche delle nuova home page sono legate al miglioramento
6.576.263, contro 3.960.102 di pagine visitate nel 2009, pari ad un aumento del 66%).
Nel 2010, inoltre, si è proceduto alla pubblicazione delle nuova home page internet, con
grafica rivisitata e rinnovate modalità di navigazione dei contenuti; questo allo scopo
Fonte: 3dStats - CINECA
L’andamento dei contatti rispecchia quello delle pagine visitate (complessivamente pari a
dell’accessibilità dei contenuti e ad una loro rappresentazione più concentrata, così
da evitare l’effetto “piatto” e affollato delle informazioni; questo ha portato anche
Grafico 5.2 Numero complessivo di pagine visitate (2009 verso 2010)
ad un uso prevalente delle immagini e della grafica, con conseguente riduzione della
componente testuale, elementi che donano alla pagina un effetto minimalista senz’altro
più accattivante.
Dal 2009 il portale aziendale mantiene la certificazione di accessibilità assegnata
dal CNIPA. Rendere accessibile qualcosa vuol dire renderla disponibile senza esclusioni;
moltissimi sono gli utenti che trovano ostacoli nell’uso del web quando non è progettato
in maniera accessibile. Seppur in maniera differente, il problema riguarda diversi tipi
di disabilità: visiva, motoria, cognitiva, legata all’età (ad esempio, anziani e bambini),
ma vanno presi in considerazione anche tutti coloro che si servono di hardware e di
programmi poco aggiornati (computer con processori lenti o con poca memoria, monitor
in bianco e nero, vecchie versioni di browser ecc.) o di strumenti alternativi più avanzati,
come ad esempio tecnologie di assistenza digitale e telefoni cellulari.
Rendere accessibile una pagina web significa, quindi, progettarla in maniera che
sia consentito a tutti l’accesso completo alle informazioni (struttura e contenuto),
202
Sono stati valutati
nuovamente tutti
gli indicatori della
classificazione di
Nizza, che sono oggi
in linea con quelli di
altri ospedali europei,
e si è ottenuta la
certificazione di
accessibilità da parte
del CNIPA
Fonte: 3dStats - CINECA
203
La comunicazione per l’accesso ai servizi Strumenti di comunicazione
La relazione con il cittadino
5.2 La relazione con il cittadino
L’analisi di dettaglio delle pagine visitate pone al primo posto quelle dei reparti/servizi
che riportano le informazioni sulle unità operative, la loro organizzazione, le prestazioni
erogate, al secondo posto si posiziona l’area aperta ai visitatori esterni relativa a bandi
e concorsi. Altre pagine visitate di frequente sono quelle raggiunte grazie ai motori di
5.2.1 Le segnalazioni
ricerca disponibili sul portale come ad esempio “cerca un medico” e quelle attinenti alla
carta dei servizi. Dall’analisi delle pagine si conferma il cittadino come target principale
Nel 2010 i codici
rossi e gialli delle
segnalazioni sono
stati unificati in
un unico codice
per semplificare la
modalità di gestione
del portale stesso anche se la consultazione delle pagine relative a bandi e concorsi e
di altre aree del portale (ad esempio “presentazione”, “chi siamo”) mette in evidenza
possibili target differenti che negli anni precedenti non erano catturati dalle informazioni
disponibili nel sito internet. Per quanto riguarda la provenienza dei visitatori, il 94%
appartiene a regioni italiane (45% Emilia Romagna, 15% Lazio, 10% Lombardia ed altre
5
Strumenti di comunicazione
Nel 2010 è proseguito il percorso di gestione delle segnalazioni con il supporto dei
Facilitatori per la gestione dei reclami codice rosso, confermando la validità di questa
modalità volta soprattutto a garantire un rapido coinvolgimento dei diversi responsabili
interessati, il monitoraggio dello svolgimento del processo di istruttoria e un approccio
proattivo volto alla soluzione delle criticità evidenziate.
Inoltre, il consolidamento della gestione dei reclami con l’attribuzione dei codici colore
con un numero di contatti via via decrescenti), il 3% si collega dal Regno Unito, l’1,1%
e l’analisi degli indicatori derivanti dall’elaborazione trimestrale dei dati hanno portato
dalla Francia e l’1% dagli Stati Uniti. La presenza di contatti provenienti dall’estero è
ad un ulteriore utilizzo delle segnalazioni per il miglioramento dei processi. Infatti, se la
stato uno dei motivi che ci ha spinto a pubblicare versioni del portale in lingua inglese
gestione dei reclami attraverso l’attribuzione di un codice colore risultava estremamente
ed in lingua araba, che nel 2011 saranno ampliate prevedendo anche una descrizione
efficace per assicurare l’efficienza della risposta all’utente, non sempre era utile per
sintetica delle U.O. cliniche.
identificare i reclami sui quali sussiste una reale criticità aziendale e quindi adeguati per
attivare il miglioramento.
L’applicazione dal 2009 della nuova reportistica, che evidenzia tra tutte le segnalazioni
5.1.5 Gli opuscoli informativi sui servizi
Da diversi anni il Policlinico prepara materiale illustrativo rivolto all’utente con
l’obiettivo di aiutare i cittadini ad usufruire in maniera adeguata dei servizi
disponibili. Il materiale informativo è raggruppato in due collane: “Orientarsi” e
“Azienda aggiorna”. Nel corso del 2010 sono stati rivisti o preparati diversi strumenti
informativi, principalmente sotto forma di opuscoli.
Come previsto tra gli obiettivi di budget le Unità Operative hanno collaborato
all’elaborazione di una mappa degli strumenti disponibili a livello di dipartimento e
di Unità Operativa. Questa impostazione ha consentito di comprendere pienamente
quali strumenti hanno oggi a disposizione le articolazioni aziendali a supporto della
comunicazione ed informazione, procedendo nella logica del coordinamento centrale e
della loro razionalizzazione. Tra gli obiettivi del 2010 anche l’integrazione tra l’attuale area
comunicazione ed il centro stampa dell’ospedale che sta portando ad una progressiva
razionalizzazione dei percorsi e dei costi di realizzazione del materiale, nonché ad un
miglioramento della capacità di governo e del processo organizzativo.
ed i rilievi quelli maggiormente utili al miglioramento, ha consentito di accrescere la
Gli opuscoli
informativi sui servizi
sono revisionati o
preparati su richiesta
delle singole unità
operative o in
relazione a specifiche
aree oggetto di
progetti aziendali
consapevolezza da parte delle direzione delle Unità Operative, sanitarie e non, sull’utilità
dello strumento per rendere più efficaci ed efficienti i processi. Lo stesso percorso è
stato utilizzato anche con il Comitato Misto Consultivo che, tra le attività effettuate nel
2010, ha annoverato quelle collegate alla programmazione di audit interni per valutare
l’implementazione delle soluzioni previste a seguito di segnalazioni che hanno evidenziato
aspetti critici. Il risultato di questa attività è meglio specificato al punto 5.3.8.
Nella tabella che segue si evidenzia l’andamento delle segnalazioni negli anni 2008,
Il numero
complessivo delle
segnalazioni torna
paragonabile a quello
del 2008 con un netto
incremento degli elogi
e una crescita dei
reclami
2009 e 2010; tra parentesi è riportato l’aumento percentuale del dato rispetto all’anno
precedente.
Il confronto dei dati tra 2009 e 2010 evidenzia un incremento del numero complessivo
delle segnalazioni che ritornano paragonabili al dato del 2008, confermando l’andamento
in crescita dei reclami e l’inversione di tendenza degli elogi che si incrementano in
maniera significativa rispetto al 2009.
Il risultato ottenuto sugli elogi è tanto più significativo considerando che dal 2009 è stato
applicato in maniera sistematica il nuovo regolamento che prevede una selezione degli
elogi prima della loro registrazione.
Si evidenzia, infine, un leggero calo dei codici rossi (ovvero i reclami più gravi) che
passano da 24 a 22.
204
205
La relazione con il cittadino
Strumenti di comunicazione
La relazione con il cittadino
5
Strumenti di comunicazione
Continua anche nel 2010 il contatto telefonico per rispondere alle segnalazioni meno
Tabella 5.4 Andamento delle segnalazioni negli anni di riferimento
gravi. La modalità impiegata, che prevede il contatto da parte del personale URP per
Esito secondo le categorie CCRQ
2008
2009
2010
Elogi
1577
961 (-39%)
1275 (+32%)
Reclami
463
571 (+23%)
645 (+11)
Rilievi
54
227 (+320)
52 (-77%)
Suggerimenti
21
22 (+5%)
51 (+131%)
la macrocategoria più rappresentata è quella degli “Aspetti Tecnico Professionali” che si
Impropri
24
14 (-42%)
49 (+250%)
evidenzia un andamento del Policlinico sostanzialmente sovrapponibile a quello regionale
Totale
2139
1615 (-24%)
2072 (+28%)
comunicare la soluzione della problematica o comunque la motivazione del disservizio, è
sempre molto apprezzata dai cittadini contattati.
Nella tabella che segue si mostra la stratificazione delle segnalazioni per categorie
nel 2009 e nel 2010 confrontata con l’andamento a livello regionale (tra parentesi la
percentuale rispetto al totale dei reclami).
Dall’analisi dei dati si evidenzia come la categoria più rappresentata per il Policlinico sia
quella degli “Aspetti Organizzativi Burocratici Amministrativi”, mentre a livello regionale
posiziona “solo” al terzo posto per il Policlinico. Dal confronto del dato in percentuale si
con una differenza in negativo per le macrocategorie “Aspetti strutturali”, “Tempi
e “Aspetti Alberghieri e Confort” ed una differenza in positivo per le macrocategoria
“Aspetti economici” e “Aspetti Tecnico Professionali”.
Fonte: Database regionale per la gestione delle segnalazioni
Tabella 5.5 Stratificazione dei reclami nelle macrocategorie
Da considerare il confronto con l’andamento delle segnalazioni a livello regionale che
2009
2010
Andamento
Regionale
anno 2010
Aspetti Organizzativi Burocratici
Amministrativi
124 (22%)
143 (22%)
1706 (20%)
Aspetti Tecnico Professionali
124 (22%)
103 (16%)
1779 (21%)
Tempi
117 (20%)
121 (19%)
1175 (14%)
Umanizzazione e Aspetti Relazionali
48 (8%)
72 (11%)
833 (10%)
Aspetti Alberghieri e Comfort
38 (7%)
58 (9%)
356 (4%)
Aspetti Strutturali
74 (13%)
62 (10%)
337 (4%)
Aspetti Economici
13 (2%)
39 (6%)
1556 (18%)
Informazione
21 (4%)
32 (5%)
280 (3%)
Adeguamento alla Normativa
8 (1%)
15 (2%)
482 (6%)
Altro
4 (1%)
0 (--)
48 (1%)
conferma il dato della nostra Azienda. Infatti, anche nelle altre Aziende della Regione
cresce il totale delle segnalazioni (+10%), il totale dei reclami (+3%) e quello degli elogi
(+24).
Per quanto riguarda gli indicatori di gestione si segnala un miglioramento dei tempi di
chiusura: il 70% dei reclami pervenuti è chiuso entro 30 giorni contro il 62% dell’anno
precedente. Nel grafico che segue si evidenzia l’incremento della percentuale di chiusura
considerando il periodo fino al 60° giorno.
Grafico 5.3 Andamento temporale della risposta ai reclami
92,3%
79,8%
84,1%
70,0%
0,0%
0
Fonte: Database regionale per la gestione delle segnalazioni
Reclami con risposta al
30° gg
Reclami con risposta al
37° gg
Reclami con risposta al
45° gg
percentuale di risposte erogate
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
206
Nel 2010 migliorano
gli indicatori di
gestione e il 92,3%
delle segnalazioni
si conclude entro
i 60 gg. dalla
presentazione
Reclami con risposta al
60° gg
Da un’analisi più di dettaglio dei dati si evidenzia come tutti i dipartimenti abbiano
registrato un aumento numerico dei reclami e degli elogi.
L’analisi degli esiti dei reclami evidenzia come a seguito della valutazione delle situazioni
207
La relazione con il cittadino
Strumenti di comunicazione
La relazione con il cittadino
segnalate, nel 37,4% dei casi l’esito fosse “favorevole” all’utente (quindi il cittadino
5
Strumenti di comunicazione
ƒƒ rapidità nel comunicare alle persone che accompagnano il paziente informazioni sul
aveva ragione), nel 59,8% dei casi l’esito fosse favorevole all’Azienda.
suo stato di salute;
ƒƒ capacità del personale sanitario nel tranquilizzare e rassicurare il paziente.
Sono state eseguite
1593 interviste
nell’area degenza,
2045 nell’area dei
servizi diagnostici ed
ambulatoriali e 220
in Pronto Soccorso
5.2.2 La misurazione della soddisfazione dell’utente
Da diversi anni, nell’ambito delle attività eseguite all’interno del sistema di gestione
per la qualità si effettua la misurazione della soddisfazione dell’utente. Dal 2006
e grazie all’integrazione delle aree del Policlinico che si occupano di comunicazione/
informazione e di qualità è stata favorita la possibilità di leggere i dati provenienti dalle
La misurazione della soddisfazione dell’utente è effettuata applicando un sistema
a
livello
internazionale
per il pronto soccorso (ostetrico-ginecologico).
I risultati ottenuti sono stati confrontati con quelli del 2009 e con quelli della I e II
rilevazione 2010 con l’obiettivo di evidenziare eventuali cambiamenti non solo rispetto
all’anno precedente ma anche in corso d’anno.
Il livello di soddisfazione globale per l’area della degenza (% di pazienti soddisfatti),
due misurazioni in maniera integrata.
riconosciuto
Le unità operative coinvolte sono 12 per l’area degenza, 9 per l’area ambulatoriale e 1
che
segue
quanto
previsto
dalla
normativa ISO di riferimento specifica per l’esecuzione della misurazione della
soddisfazione (UNI 11098, Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente
e per la misurazione degli indicatori di esito).
Le attività sono effettuate, nel completo rispetto della normativa sulla privacy, da
un’organizzazione esterna ed indipendente che, attraverso interviste telefoniche
Il sistema di
misurazione della
soddisfazione
dell’utente si basa
sull’applicazione
della normativa
internazionale
presenta un range compreso tra 85% e 100%. In particolare 7 unità operative su 12
superano il 95% (valore ottenuto a livello aziendale del 2009) evidenziando un oggettivo
miglioramento. Nell’ambito dell’area ambulatoriale il range è compreso tra 85.6% e
99.1% con valore medio pari a 93.4% non significativamente diverso dal dato ottenuto a
livello aziendale nel 2009 (95.3%). Per il Pronto Soccorso Ostetrico Ginecologico il livello
di soddisfazione globale di 86.4% non si discosta da quello del 2009.
Nella tabella che segue si rappresentano in maniera schematica i risultati ottenuti dalle
raccoglie le valutazioni dei pazienti/utenti che hanno usufruito delle prestazioni
U.O. che hanno partecipato alla misurazione nel 2010, specificando per ognuna i fattori
dell’ospedale. I dati elaborati sono resi disponibili a tutti i professionisti dell’Azienda,
misurati ed il risultato confrontato con quello dell’anno precedente.
attraverso l’inserimento nel portale aziendale.
I simboli hanno il seguente significato:
Per l’anno 2010 si è ritenuto opportuno, dopo un lungo periodo di sistematica rilevazione
£ il risultato migliora rispetto all’anno precedente
annuale che coinvolgeva tutte le Unità Operative sanitarie, di perseguire un modello più
n il risultato è stabile rispetto all’anno precedente
dinamico e principalmente orientato al miglioramento, concentrando l’attenzione
¤ il risultato peggiora rispetto all’anno precedente
solo sulle Unità Operative che nella rilevazione dell’anno precedente avevano evidenziato
almeno 2 o 3 parametri critici, con l’obiettivo di verificare se le azioni intraprese avessero
portato ad un miglioramento. Nel 2011 si riprenderà la valutazione sull’intera azienda
anche in coerenza con le disposizioni regionali.
Di conseguenza i fattori di qualità considerati meritevoli di maggior attenzione sono stati
misurati effettuando due tornate di interviste; la prima nel periodo aprile – maggio e
la seconda nel periodo settembre – ottobre. I questionari, condivisi come per gli anni
precedenti con il Comitato Consultivo Misto, includevano i seguenti fattori declinati nelle
diverse aree:
ƒƒ tempo di attesa tra l'arrivo in reparto e consegna letto;
ƒƒ rispetto della privacy;
ƒƒ presenza e reperibilità dei medici e degli infermieri a fronte delle necessità;
ƒƒ capacità o attenzione degli infermieri di comprendere e rispondere alle specifiche
esigenze;
ƒƒ chiarezza e completezza delle informazioni sullo stato di salute e sulle cure ricevute;
ƒƒ disponibilità del medico o del personale sanitario al dialogo e al colloquio;
ƒƒ rispetto della riservatezza e dignità personale;
ƒƒ disponibilità, gentilezza e l'attenzione per il paziente;
ƒƒ rapidità della prima visita medica in PS;
ƒƒ rapidità del successivo intervento sanitario;
208
Tabella 5.6 Degenza Ordinaria - scostamento 2010 vs 2009
Dipartimento malattie dell’apparato
digerente e medicina interna
Area Degenze
Fattori
Dipartimento Medicina interna,
dell’invecchiamento e malattie nefrologiche
Area Degenze
Fattori
Unità Operative
1
2
Unità Operative
3
4
5
6
Medicina Interna Bolondi
ff
£
£
Geriatria Lunardelli acuti
£
£
£
NA
Medicina Interna Bolondi
n
£
Geriatria Salsi acuti
£
n
NA
n
Medicina Interna Corinaldesi
n
n
Medicina Fisica e Riabilitazione Taricco
NA
n
NA
n
n
n
Medicina Interna Borghi
£
£
NA
£
n
n
Medicina Interna Zoli
£
n
NA
n
£
n
S.S.D. Geriatria Bertoncelli
n
n
n
NA
Medicina Interna Tommasetti ff
S.S.D. Malattie Inf.
Croniche Intestinali Prof.
Campieri
Semeiotica Medica Bernardi
Fonte: Databank
209
La relazione con il cittadino
Strumenti di comunicazione
La relazione con il cittadino
Fattori misurati
5
Strumenti di comunicazione
Fattori
1. l tempo di attesa tra l’arrivo in reparto e la consegna del letto
1. La disponibilità del medico o del personale sanitario al dialogo e al colloquio
2. Il rispetto della sua privacy
2. Il rispetto della sua riservatezza e dignità personale
3. Presenza e reperibilità dei medici a fronte delle necessità
3. La disponibilità, la gentilezza e l’attenzione per il paziente
4. Presenza e reperibilità degli infermieri a fronte delle necessità
5. Capacità o l’attenzione degli infermieri di comprendere e rispondere alle
specifiche esigenze
6. La chiarezza e completezza delle informazioni sullo stato di salute e sulle cure
ricevute
Nell’area di pronto soccorso, seppur in presenza di margini di miglioramento ancora
da affrontare, il risultato relativo al fattore n. 2 è degno di considerazione positiva,
soprattutto considerando che è strettamente correlato all’attività tipica dell’area.
Tabella 5.8 Scostamento PS 2009 vs 2009
Nell’area degenza la maggior parte delle UU.OO. valutate ottiene un miglioramento
Fattori
significativo rispetto ai risultati dello scorso anno, anche su parametri molto importanti
Pronto soccorso
collegati agli aspetti di relazione con il personale sanitario. Come si può vedere nella
1
2
3
4
n
£
n
n
tabella che segue lo stesso risultato positivo non si ottiene nell’area ambulatoriale in cui
Pronto Soccorso Ostetrico Ginecologico
alcuni ambulatori ottengono risultati peggiori rispetto a quelli rilevati nel 2009.
Fonte: Databank
Tabella 5.7 Scostamento area ambulatoriale 2010 vs 2009
Area Ambulatoriale
Fattori
Fattori
Ambulatori
1
2
3
Ambulatorio di allergologia
¤
¤
¤
Ambulatorio divisionale - 1
£
n
£
1. La rapidità della prima visita medica in PS
2. La rapidità del successivo intervento sanitario
3. La rapidità nel comunicare alle persone che l’hanno accompagnata informazioni
sul suo stato di salute
4. La capacità del personale sanitario nel tranquillizzarla e rassicurarla
Ambulatorio di tricologia
¤
n
¤
Ambulatorio divisionale - 2
n
n
NA
Ambulatorio divisionale - 3
NA
£
£
Ambulatorio ecografia ed epato-gastroenterologia
n
n
n
Ambulatorio divisionale - 4
n
n
n
Ambulatorio divisionale - 5
¤
NA
¤
Ambulatorio divisionale - 6
NA
n
n
Ambulatorio divisionale - 7
£
n
n
La Propensione al passaparola positivo o Net Promoter Score (NPS) è un
indicatore adottato dal 2009 che indica il grado di “fidelizzazione alla struttura” e misura
quanto il cittadino si fida dell’ospedale e lo consiglierebbe “ai suoi cari”. Il valore può
oscillare tra -100% a + 100%. I grafici che seguono evidenziano come il valore di NPS
migliori nella seconda rilevazione per tutte le unità operative in tutte le aree misurate.
Fonte: Databank
210
211
La relazione con il cittadino
Strumenti di comunicazione
La relazione con il cittadino
Grafico 5.4 Net Promoter Score Area Degenza: Dipartimento Malattie Apparato Digerente e
Medicina Interna
Grafico 5.6 Net Promoter Score: Area Ambulatori Net Promoter Score: Area Ambulatori
2009 vs 2010
Net Promoter Score: Area Degenza
Malattie apparato digerente e medicina interna
2009 vs 2010
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
2009
40,0%
2010 I val
2010 II val
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
5
Strumenti di comunicazione
Tutte le UU.OO. dei
due dipartimenti
ottengono buoni
risultati nel NPS che
cresce tra la prima e
la seconda rilevazione
ed in particolare nella
seconda supera il
risultato dell’anno
scorso
80,0%
Tutte le aree
indagate, tranne
un ambulatorio,
mostrano un
incremento evidente
del risultato del
“passaparola”
60,0%
40,0%
2009
2010 I val
2010 II val
20,0%
0,0%
Dermatologia
Dermatologia
Geriatria
Med.Lavoro
MI. Zoli Eco -
Patrizi: Tricologia
Patrizi: div.
Lunardelli: div.
Violante: div
epatologia
N. Santoro: amb. N. Stefoni: amb. Neur. Cirignotta
specialistico
div.
div.
MI - Bolondi ff:
MI - Corinaldesi:
Allergologia
div.
-20,0%
Medicina Interna - Medicina Interna - Medicina Interna - Semeiotica Medica Medicina Interna Bolondi ff
Tomassetti ff
Corinaldesi
- Bernardi
Bolondi
SSD Malattie
infiam. cron.
intestinali Campieri
Fonte: Databank
Fonte: Databank
Grafico 5.7 Net Promoter Score: Pronto Soccorso Ostetrico Ginecologico
Grafico 5.5 Net Promoter Score Area Degenza: Dipartimento Medicina Interna Invecchiamento e
Malattie Nefrologiche
Net Promoter score: Area Degenza
Medicina interna, dell'invecchiamento e malattie nefrologiche
2009 vs 2010
30,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
2009
2010 I val.
30,0%
2010 II val
20,0%
Net Promoter Score:
PRONTO SOCCORSO OSTETRICO-GINECOLOGICO
2009 vs 2010
Il miglioramento
più significativo
dell’NPS si evidenzia
nella misurazione
effettuata presso il PS
Ostetrico Ginecologico
che si conferma
comunque un’area da
tenere monitorata
25,0%
20,0%
2009
2010 I val
2010 II val
15,0%
10,0%
5,0%
10,0%
0,0%
0,0%
S.S.D. Geriatria Bertoncelli
Geriatria Lunardelli
Geriatria - Salsi
Medicina Interna - Medicina Interna - Medicina Fisica e
Borghi
Zoli
Riabil.- Taricco
Pronto Soccorso
Ostetrico - Ginecologico
Fonte: Databank
Fonte: Databank
La misurazione della soddisfazione dell’utente è stata affiancata nel 2010 anche dalla
sperimentazione del sistema “Metttiamoci la faccia”, iniziativa presentata dal Ministro
Brunetta. La sperimentazione è stata effettuata al pad. 17 dove sono presenti gli sportelli
di prenotazione delle prestazioni ambulatoriali.
212
213
La relazione con il cittadino
Strumenti di comunicazione
La comunicazione per la comunità
Gli utenti potevano scegliere la faccina degli “emoticon” relativa al proprio giudizio: faccina
5
Strumenti di comunicazione
5.3.2 L’immagine del Policlinico: verso la responsabilità sociale
verde, gialla o rossa per valutazione positiva, sufficiente o negativa. La percentuale di
La Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) è un approccio integrato nella strategia e
utenti che ha espresso il proprio giudizio è stata dell’1.04% (589/56.796), il livello di
nella cultura d’impresa, attraverso la quale l’azienda contribuisce allo sviluppo sostenibile
soddisfazione (faccina verde) è stato del 56.37%, il giudizio neutro (faccina gialla) 10.02%
e integra, su base volontaria, interessi economici, sociali ed ambientali nelle iniziative
ed il giudizio negativo (faccina rossa) 33.62%. La maggioranza dell’insoddisfazione dei
dell’impresa stessa. I valori su cui il progetto si fonda sono: indipendenza, credibilità,
cittadini è stata relativa ai tempi di attesa del servizio erogato allo sportello, aspetto di
trasparenza, promozione della cultura, dimensione europea. L’impegno di una azienda
riflessione per le direzioni competenti al fine dell’attivazione di azioni di miglioramento.
su questi temi può essere quantificato grazie ad una scala individuata a livello europeo.
Dal mese di novembre il totem è stato spostato nel nuovo Poliambulatorio Albertoni;
Si tratta dell’ “Indice di Responsabilità sociale” che rappresenta il grado di attenzione
dove gli utenti esprimono i loro giudizi attraverso l’uso del “pager”, strumento utilizzato
e comportamento socialmente responsabile che l’azienda pone nei confronti dei diversi
dal cittadino per l’accesso agli ambulatori, permettendo così una nuova misurazione
stakeholder. Il Policlinico S. Orsola - Malpighi ha ottenuto, nel 2008 un indice di 63,3% e
all’interno dell’Azienda. I risultati di questa misurazione saranno valutati nel 2011.
nel 2009 un indice di 77,6%. Il miglioramento di questo risultato evidenzia un percorso
di integrazione sempre più esaustivo ed efficace della RSI. Nel 2010 la misurazione
europea non è stata effettuata.
Il consolidamento del tema della responsabilità sociale è stato ottenuto anche grazie
5.3. La comunicazione per le scelte di interesse per la comunità
Questo secondo ambito di comunicazione è finalizzato a descrivere situazioni, impegni, a
orientare scelte e a definire azioni di tutela della salute e di politica sanitaria di interesse
per l’intera comunità.
Questo tipo di comunicazione si rivolge in generale a tutte le persone, ma si realizza
in particolare nei confronti dei cittadini competenti, cioè di coloro che hanno maggiore
influenza sulle scelte per la salute di una comunità (amministratori locali, rappresentanti
all’implementazione ed allo sviluppo delle azioni definite all’interno del programma
Il 2010 rappresenta
l’anno nel quale il
processo di marketing
sociale ha funzionato
a completo regime,
raggiungendo tutti gli
obiettivi definiti
aziendale di marketing sociale (denominato programma “Oltre”) che ha l’obiettivo
di incrementare i finanziamenti per sostenere l’attività sociale dell’ospedale ed in
particolare i progetti presentati dai dipartimenti sanitari che hanno le caratteristiche per
essere inseriti nel programma. Nel 2010 il processo di marketing sociale ha funzionato a
pieno regime e tutti gli obiettivi posti sono stati raggiunti.
Dal punto di vista dei risultati ottenuti nella raccolta fondi,
di enti, di organizzazioni, di forze sociali, giornalisti, educatori, operatori sanitari, ecc.).
nel 2010 sono stati finanziati completamente i 6 progetti
In questa sezione del bilancio di missione, l’Azienda descrive le iniziative e gli strumenti
presentati, 3 sono stati anche completamente realizzati,
che sta sperimentando o ha consolidato per sostenere i progetti ed i programmi del
mentre gli altri 3 saranno completati nel 2011. Tra i
Policlinico con particolare attenzione alle relazioni istituzionali e con il contesto territoriale
progetti realizzati ricordiamo: “Recreation room” uno
di riferimento.
spazio adeguato e accogliente alla permanenza delle neomamme all’interno del reparto di Ostetricia, “Clown in
Nel 2010 sono proseguite le collaborazioni già impostate con le Aziende cittadine, in
particolare ricordiamo:
I progetti finanziati nel 2010 sono:
5.3.1 La collaborazione con le Aziende Sanitarie dell’area metropolitana
ƒƒ la collaborazione per la preparazione del bilancio di missione;
Il progetto “Clown in corsia” (in continuità con quello già realizzato) applicato nelle
ƒƒ la collaborazione attivata per la gestione dei servizi di mediazione linguistica e
culturale;
ƒƒ la collaborazione attivata per l’elenco telefonico cittadino che ha portato alla
semplificazione delle informazioni, alla preparazione di una pagina comune alle
Aziende, all’applicazione della stessa logica nella presentazione delle informazioni;
ƒƒ la collaborazione per i progetti di servizio civile che hanno visto la coprogettazione e
presentazione di un progetto destinato ai giovani di nazionalità non italiana, realizzato
nel 2010 (citato anche al paragarafo 5.3.4);
corsia edizione 2009” e “Un sorriso in geriatria” che
si propongono di rendere più serena la degenza attraverso il sorriso ed il buonumore.
Sei sono i progetti
completamente
finanziati grazie
all’attività di fund
raising
aree pediatrica e della riabilitazione del Policlinico. Il sorriso e il buonumore portati da un
clown possono incidere positivamente sui tempi di guarigione del paziente. Il progetto
si propone di migliorare la collaborazione dei pazienti alle manovre cliniche e fornire
supporto alle famiglie nella gestione dell’esperienza ospedaliera.
Il progetto “Ritardare la demenza si può” attraverso il coinvolgimento degli anziani
in attività che richiedono un impegno cognitivo, si propone di rallentare il decadimento
della condizione psico-fisica del malato.
ƒƒ la collaborazione all’interno del progetto PASS (vedi paragrafo 5.3.4).
214
215
La comunicazione per la comunità
Strumenti di comunicazione
La comunicazione per la comunità
5.3.3 Il sostegno all’immagine del Policlinico e la valorizzazione delle
eccellenze
Il progetto “Make up in oncologia” ha l’obiettivo di aiutare i
pazienti ad accettare i cambiamenti fisici della malattia
oncologica. Far sì che i pazienti si “sentano belli” soddisferà il
L’obiettivo del miglioramento dell’immagine del Policlinico consiste nell’aumentare il
loro bisogno non solo di essere curati ma, soprattutto, di vivere
radicamento sul territorio, nel definirlo come un attore di primaria importanza per la
con serenità la malattia. E’ stato realizzato grazie alla
comunità e per l’intera rete sanitaria italiana ed internazionale, nel diffondere l’impegno
collaborazione delle estetiste associate a CNA Bologna, che
per la diffusione di comportamenti corretti e, in generale, nel comunicare efficacemente
gratuitamente hanno coordinato le sedute di make-up con le pazienti.
la sua attività.
Il progetto “Dentro la Mappa” ha lo scopo di affiancare alla segnaletica esterna del
Avere una “buona immagine” è di straordinaria importanza per l’Azienda sia nei rapporti
Policlinico una mappa digitale che permetta agli utenti di muoversi con estrema facilità
con il proprio cliente sia nelle relazioni con i partner ed i fornitori, sia verso l’interno
negli spazi dell’ospedale. Si tratta di un progetto innovativo che si propone come prima
nei confronti del personale e delle organizzazioni che lo rappresentano. La gestione
sperimentazione nell’uso delle tecnologie digitali.
dell’immagine da parte dell’azienda richiede un’attività di medio-lungo periodo in cui
Il progetto “Giardino terapeutico” che prevede la
l’impresa possa rendere “visibile” ciò che è e fa. Ma come si può misurare l’immagine
realizzazione di un’area verde comune, nella quale i
di un Policlinico, come monitorarla? L’impostazione del sistema di gestione per la
pazienti e i loro familiari potranno fruire di un giardino
qualità propria dell’area comunicazione, informazione, marketing e qualità, nonché
ricco di arbusti e piante colorate e di un percorso
la spinta organizzativa che deriva dalle stesse norme internazionali, ci hanno portato
ricreativo in cui poter socializzare e confrontarsi.
a lavorare alla definizione di un cruscotto dell’immagine di cui fanno parte indicatori
Saranno realizzati inoltre laboratori tematici tenuti da
operatori esperti che si prenderanno cura dei pazienti
aziendali rappresentativi delle aree di interesse degli specifici stakeholder dell’Azienda.
Gli stakeholder identificati sono: Direzione Generale, Dipendenti, Cittadino/Paziente,
donando loro momenti di sollievo e di allegria. La socializzazione e i momenti ricreativi
Istituzioni e Fornitori/partner. L’area di interesse di ogni stakeholder è monitorata
e didattici in uno spazio verde possono produrre effetti positivi sull’equilibrio psicofisico
attraverso uno o più indicatori in relazione alla effettiva disponibilità delle informazioni.
del paziente.
Le aree di interesse prese in considerazione sono: la produzione, il rischio aziendale,
Da un’iniziativa promossa dall’Associazione di Volontariato
la sostenibilità ambientale, i mass media, la soddisfazione del personale, la valutazione
Bibli-os’, è stato avviato il progetto “BIBLI-OS’, una
del cliente interno (servizi trasversali), la crescita ed il riconoscimento delle competenze
Biblioteca per i bambini in Ospedale” che si propone di
professionali, l’utilizzo e la chiarezza dei sistemi di comunicazione interni ed esterni, il
offrire un servizio di biblioteca per i piccoli degenti e i loro
turnover del personale, la soddisfazione del cittadino/paziente (customer e reclami), il
famigliari. La biblioteca è stata allestita presso il reparto di
rispetto dei requisiti dell’accreditamento regionale, il recepimento e l’attuazione delle
Pediatria d’Urgenza; i volontari portano i libri nelle stanze di
raccomandazioni ministeriali, il monitoraggio del rispetto degli accordi di fornitura.
degenza per chi vuole leggere o semplicemente ascoltare
Nel 2010 è stato rafforzato il “programma Ambassador” promosso dal Policlinico in
una favola. Il progetto intende promuovere la lettura, per
collaborazione con Bologna Congressi. L’iniziativa ha l’obiettivo di promuovere l’immagine,
aiutare i piccoli degenti a trovare uno spazio di evasione
le strutture, i servizi, della città di Bologna a livello nazionale ed internazionale attraverso
mentale e al tempo stesso reale.
la creazione di un network cittadino che comprenda i principali Enti e Istituzioni, i
Inoltre, anche nel 2010 all’ospedale è stato
rappresentanti del Commercio e dell’Industria, le Associazioni, l’Azienda Ospedaliero
conferito il massimo riconoscimento di tre Bollini Rosa per l’alto livello
Universitaria di Bologna. Obiettivo del network è costruire le sinergie per rafforzare
di attenzione verso il trattamento delle patologie femminili,
l’immagine della città e di conseguenza dei principali attori coinvolti, identificando figure
nonché per le caratteristiche strutturali e i servizi a misura di donna.
autorevoli a livello cittadino, che possano diventare modelli, veicolo di comunicazione e
Anche il bilancio di missione ha una propria precisa identità all’interno
del sistema di responsabilità sociale, rappresentandone uno dei punti
di riferimento come strumento di rendicontazione. Partendo da questa
promozione della destinazione Bologna quale sede di eccellenza per l’attività congressuale
consapevolezza ma con l’obiettivo di utilizzare questo strumento anche i fini di una
comunicazione indirizzata ai cittadini sulle iniziative, le attività, i progetti, i risultati
del Policlinico, nel 2010 è stata realizzata una versione sintetica del bilancio di
missione web che consente di collegare la rendicontazione con gli impegni impiegando
gli indicatori declinati nella sezione “indicatori di qualità” della Carta dei Servizi.
216
5
Strumenti di comunicazione
e l’organizzazione di eventi. L’insieme delle iniziative consente ai Professionisti del
La versione sintetica
del bilancio di missione
rende più semplice
lo strumento per i
cittadini
Policlinico di candidarsi con maggiore probabilità di successo alla realizzazione di eventi
di livello nazionale ed internazionale a Bologna.
Nell’ambito del programma Ambassador, nel 2010 è stato organizzato il XXI Congresso
Nazionale SISET (Società Italiana per lo Studio dell’Emostasi e della Trombosi).
Inoltre, nel corso del 2010 sono state siglate collaborazioni con ASCOM, UNINDUSTRIA
217
La comunicazione per la comunità
Strumenti di comunicazione
La comunicazione per la comunità
Le campagne e le
giornate di sensibilizzazione e prevenzione
sono state organizzate
con il contributo delle
Associazioni. Come di
consueto sono stati divulgati i materiali delle
campagne regionali e
di alcune campagne/
iniziative nazionali
e CNA che hanno consentito anche di facilitare la realizzazione di alcuni progetti di
marketing sociale. Questi accordi sono periodicamente monitorati ai fini della valutazione
dei risultati ed hanno consentito anche di utilizzare canali informativi per diffondere le
peculiarità dell’ospedale e le attività rilevanti.
Sul versante delle certificazioni di qualità il 2010 ha visto la realizzazione di tutti gli
obiettivi definiti: il rinnovo della certificazione di qualità al Policlinico, il rinnovo della
certificazione di servizio per i programmi trapianto (cuore, rene, fegato), il rinnovo
della certificazione di servizio per i percorsi individuati, nonché le consuete valutazioni
per il programma “ospedale senza dolore” per confermare la correttezza del percorso
intrapreso.
Nel 2010 è stata ottenuta per il primo anno la certificazione di servizio del percorso per
5
Strumenti di comunicazione
Picchio e dal Prof. Gaetano Gargiulo, con il supporto dell’Associazione Piccoli Grandi
Cuori ONLUS, la Giornata è stata celebrata con un incontro sulle nuove opportunità
di supporto alla cura e all’assistenza delle cardiopatie congenite dal titolo: “Arti
terapie e Clown terapia: la diversa evoluzione delle modalità artistico-espressive ed
il loro utilizzo nel contesto ospedaliero”. Fra le altre iniziative messe in campo sono
stati organizzati banchetti per la distribuzione di cuoricini di cioccolato da parte dei
volontari dell’Associazione Piccoli Grandi Cuori e un concerto jazz “Sing Sing Sing” del
cantante bolognese Andrea Mingardi. Gli incassi sono stati devoluti all’Associazione
Piccoli Grandi Cuori per aiutare le famiglie dei bambini ricoverati presso i reparti di
Cardiologia e Cardiochirurgia pediatrica del Policlinico;
ƒƒ Giornata mondiale del rene: importante appuntamento con la prevenzione e
il carcinoma della tiroide.
l’informazione per la salute. In Italia la giornata è promossa dalla S.I.N. (Società
Sono, infine, proseguite le azioni previste per il programma di internazionalizzazione
Italiana di Nefrologia) e dalla F.I.R. (Fondazione Italiana del Rene); tra le iniziative
del Policlinico che hanno consentito di realizzare la segnaletica in tre lingue (italiano,
messe in campo, il Policlinico ha aderito al “Progetto Camper”: gli specialisti, nello
inglese ed arabo) e la stipula di alcuni accordi internazionali. E’, inoltre, proseguita
spazio allestito all’interno del Camper dedicato in Piazza XX Settembre, hanno eseguito
con ottimi risultati l’attività a livello nazionale ed internazionale del programma di
controlli gratuiti della pressione ed esami delle urine per verificare la funzionalità dei
Valutazione Esterna di Qualità (VEQ) dei laboratori analisi.
reni;
ƒƒ Progetto Prostata: alla sua terza edizione, questa campagna di sensibilizzazione e
di informazione dell’opinione pubblica volta alla diagnosi delle affezioni prostatiche,
5.3.4 L’ospedale multiculturale
grazie al sostegno dell’Associazione Samur (Studi Avanzati Malattie Urologiche
A fianco delle azioni attuate e rendicontate al paragrafo 3.2 relative alla facilitazione
all’accesso degli stranieri, nel 2010 il Policlinico è stato impegnato in alcune iniziative
specifiche sul percorso di mediazione. Si ricorda in particolare la conclusione del progetto
PASS, in collaborazione con l’Azienda USL di Bologna ed altre Aziende della Regione,
per la promozione dell’accesso delle popolazioni immigrate ai servizi socio sanitari e lo
sviluppo delle attività di informazione ed orientamento socio-sanitario nelle ASL italiane
Tra le azioni sulla
multiculturalità
si ricorda il
progetto PASS
per la promozione
dell’accesso delle
popolazioni immigrate
ONLUS), ha permesso ai cittadini interessati di età superiore ai 50 anni di recarsi
presso gli ambulatori dell’Unità Operativa di Urologia-Martorana per usufruire
gratuitamente di una visita e di esami diagnostici completi sulla prostata, condotti da
una squadra multidisciplinare di specialisti;
ƒƒ Giornate nazionali “Donazione e Trapianto di Organi e Tessuti”: durante
le Giornate sono state programmate iniziative pubbliche per sensibilizzare la
(PASS). Il progetto promosso dall’Istituto Nazionale per la promozione della salute delle
cittadinanza sull’opportunità di dichiarare la propria volontà di donare gli organi.
popolazioni migranti ed il contrasto delle malattie della Povertà di Roma ha consentito
In particolare all’interno del Policlinico è stato distribuito materiale informativo ed è
di formare figure professionali da inserire nell’ambito del Servizio Sanitario Regionale,
stato possibile manifestare la propria volontà di donazione di organi e tessuti nelle
qualificando l’attività di mediazione culturale.
postazioni allestite dalle Associazioni di Volontariato A.N.T.F. (Associazione Nazionale
A fianco di questa attività è opportuno ricordare le azioni eseguite all’interno del progetto
Trapiantati di Fegato Gozzetti), A.N.T.R. (Associazione Nazionale Trapiantati di Rene)
“I colori dell’Arcobaleno” anche questo realizzato in collaborazione con l’Azienda USL che
e A.T.C.O.M. (Associazione Trapiantati di Cuore);
hanno consentito di accogliere, come volontari di servizio civile, giovani di nazionalità
ƒƒ Giornata mondiale contro l’Ipertensione Arteriosa: è stata promossa in tutto
il mondo dalla World Hypertension League, che ha indicato come tema centrale da
non italiana.
approfondire “Sale e Ipertensione, i due killer silenziosi”. Una postazione dedicata
5.3.5 La partecipazione alle giornate di sensibilizzazione e prevenzione e alle
Campagne di comunicazione
presso Piazza Re Enzo ha ospitato specialisti del settore - tra cui alcuni professionisti
del Policlinico - che hanno misurato gratuitamente a tutti coloro che ne hanno fatto
richiesta i valori pressori e hanno fornito consigli sugli stili di vita da adottare per
Nel corso del 2010 il Policlinico ha partecipato attivamente alle seguenti giornate
prevenire e curare l’ipertensione arteriosa e le patologie ad essa correlate. È stata
nazionali e mondiali:
inoltre organizzata all’interno del Policlinico una Conferenza Stampa sulle nuove
ƒƒ Giornata
mondiale
di
sensibilizzazione
sulle
cardiopatie
congenite:
prospettive nell’approccio terapeutico all’ipertensione;
organizzata come ogni anno in collaborazione con le Unità Operative di Cardiologia e
ƒƒ Giornata nazionale del Sollievo: la Giornata è nata con lo scopo di sensibilizzare
Cardiochirurgia pediatrica e dell’età evolutiva dirette rispettivamente dal Prof. F. Maria
l’opinione pubblica e gli operatori sanitari sul tema del sollievo dalla sofferenza e
218
219
La comunicazione per la comunità
Strumenti di comunicazione
dal dolore, a tutte le età e nelle differenti condizioni che comportano dolore acuto
e cronico e con particolare attenzione per gli ammalati che si avvicinano al termine
La comunicazione per la comunità
5
Strumenti di comunicazione
sia importante il controllo periodico del proprio stato di salute;
ƒƒ Giornata
nazionale
sul
Diabete
dell’Età
evolutiva:
in
occasione
della
della vita. In particolare quest’anno, grazie al sostegno del COSD (Comitato
II Giornata nazionale, promossa dalla Società Italiana di Endocrinologia e Diabetologia
Ospedale senza Dolore) e con il coinvolgimento delle Associazioni di Volontariato
Pediatrica, l’unità operativa di Pediatria diretta dal Prof. Alessandro Cicognani ha
e del Comitato Consultivo regionale per la qualità dal lato del Cittadino, si sono
organizzato un convegno sulle problematiche scolastiche del bambino con diabete
moltiplicate le iniziative di informazione e formazione per dare attenzione e risposta
insulino-dipendente, con l’obiettivo di riunire da tutta la regione le diverse figure
al riconoscimento e al trattamento del dolore. Tra queste la diffusione di depliant
professionali che gestiscono il bambino con diabete a scuola provenienti dal mondo
informativi e la realizzazione di un’indagine epidemiologica sul dolore percepito dalle
ospedaliero, dalla medicina territoriale e dalla realtà scolastica per stabilire una nuova
persone ricoverate in ospedale;
collaborazione tra strutture ospedaliere e mondo della scuola;
ƒƒ Giornata mondiale senza tabacco: in occasione della Giornata il Centro Antifumo
ƒƒ Giornata nazionale del Dormiresano: patrocinata dall’Associazione Italiana di
afferente all’Unità Operativa di Pneumologia e Terapia Intensiva Respiratoria-
Medicina del Sonno (AISM). Presso gli ambulatori dell’unità operativa di Neurologia
Schiavina ha annunciato attraverso gli organi di stampa l’avvio di una ricerca sugli
diretta dal Prof. Fabio Cirignotta, i professionisti sono stati a disposizione del pubblico
effetti dannosi del fumo sulla fertilità nell’uomo, associati a disfunzione erettile, e
per offrire consulti gratuiti e fornire informazioni e consigli sull’insonnia. È stato
nella donna;
attivato inoltre un servizio telefonico “Esperti on-line” che ha dato la possibilità ai
ƒƒ Giornata mondiale del Donatore di Sangue: il Policlinico ha aderito alla Giornata
cittadini che non si sono potuti recare di persona al Centro di Medicina del Sonno del
con l’iniziativa “Porte Aperte al Centro Trasfusionale”; il Centro, diretto dal Dott.
Policlinico di dialogare telefonicamente con i professionisti che hanno risposto alle
Paolopasquale Pagliaro, è rimasto aperto nella giornata di domenica 14 giugno per
domande degli utenti;
accogliere donatori, aspiranti donatori e cittadini fornendo utili informazioni riguardo
ƒƒ Giornata nazionale per la Lotta alla Sordità: la Giornata, organizzata dall’A.I.R.S.
il tema della donazione di sangue. Grazie alla collaborazione delle Associazioni FIDAS
- Associazione Italiana per la Ricerca sulla Sordità - con lo slogan “Diamo ascolto alla
e ADVS, la giornata è stata anche l’occasione per ringraziare e festeggiare i donatori
sordità” ha visto la partecipazione del Policlinico che ha offerto ad alcuni cittadini
e i volontari con varie iniziative di socializzazione sul territorio bolognese;
la possibilità di effettuare un esame gratuito dell’udito e ricevere informazioni sulle
ƒƒ Giornate “Race for the Cure”: alla sua terza edizione, la mini maratona per
raccogliere fondi e sostenere la lotta ai tumori del seno nella donna è stata sostenuta
modalità di prevenzione e cura della sordità presso gli ambulatori dell’Unità Operativa
di Otorinolaringoiatria diretta dal Prof. Alberto Rinaldi Ceroni;
dal Policlinico, che ha organizzato una conferenza stampa durante la quale si sono
ƒƒ Campagna nazionale per la Diagnosi e la Cura di Emorroidi e Stipsi: promossa
illustrati i risultati delle due precedenti edizioni ed in particolare il percorso di cura per
da SIUPC (Società Italiana Unitaria di Colonproctologia) con il patrocinio di SIMG
i tumori al seno con i relativi dati di attività;
(Società Italiana di Medicina Generale) e di Cittadinanza Attiva, si pone l’obiettivo
ƒƒ Giornata mondiale dell’Alzheimer: all’interno del Progetto “Percorsi del Cuore e
di offrire a tutti la possibilità di conoscere le origini del disturbo e di seguire una
della Memoria”, promosso in collaborazione con il Comune e l’Azienda USL di Bologna
terapia mirata, per limitare le terapie fai da te, spesso inutili e talvolta dannose. I
e nato dalla volontà di promuovere e sostenere l’adozione di stili di vita virtuosi e
professionisti degli ambulatori dedicati delle Unità Operative di Gastroenterologia-
salutari sia per quanto riguarda la prevenzione delle patologie cardio-vascolari, sia
Roda e di Chirurgia generale-Minni hanno eseguito visite specialistiche gratuite;
per quanto riguarda i problemi dell’anziano legati alla malattia dell’Alzheimer, l’unità
ƒƒ Giornata nazionale della Malattia di Parkinson: alla sua prima edizione,
operativa di Geriatria diretta dalla Dott.ssa Maria Lia Lunardelli ha aderito all’iniziativa
patrocinata dal Senato della Repubblica e promossa dalla Lega Italiana contro la
mettendo a disposizione nella giornata di domenica 21 settembre i suoi specialisti che
Malattia di Parkinson e dall’Associazione Italiana Parkinsoniani, è nata con lo scopo
hanno fornito consulenze gratuite presso lo spazio tenda appositamente allestito in
di diffondere la conoscenza della malattia e di sensibilizzare sull’importanza della
Piazza Maggiore;
diagnosi precoce. Il Centro Parkinson attivo presso l’Unità Operativa di Neurologia
ƒƒ Giornata mondiale del Cuore: all’interno del Progetto “Percorsi del Cuore e della
diretta dal Prof. Fabio Cirignotta ha osservato un’apertura straordinaria nella giornata
Memoria”, promosso in collaborazione con il Comune e l’Azienda USL di Bologna
di sabato 28 novembre per distribuire materiale informativo e accogliere e dare
e nato dalla volontà di promuovere e sostenere l’adozione di stili di vita virtuosi
informazioni personalizzate sulla patologia ai pazienti.
e salutari sia per quanto riguarda la prevenzione delle patologie cardio-vascolari,
Il Policlinico ha preso parte alle seguenti Campagne Informative Regionali
sia per quanto riguarda i problemi dell’anziano legati alla malattia dell’Alzheimer, il
distribuendo materiale informativo sia al proprio interno sia ai cittadini:
Policlinico ha aderito all’iniziativa mettendo a disposizione specialisti che nella giornata
ƒƒ campagna sulla vaccinazione influenzale “Io mi vaccino. Proteggi te, proteggi
di domenica 27 settembre hanno incontrato la cittadinanza presso uno spazio tenda
gli altri. La vaccinazione previene l’influenza e le sue complicanze” con le
appositamente allestito dando consigli, misurando la pressione e spiegando quanto
indicazioni sui soggetti a rischio e sull’importanza del vaccino. Sono stati consegnati
220
221
La comunicazione per la comunità
Strumenti di comunicazione
La comunicazione per la comunità
8.000 pieghevoli in tutto il Policlinico, e sono state affisse 200 locandine;
informative su Internet/Intranet e Saluter.
ƒƒ “Insieme a Laura Pausini per la donazione e trapianto di organi e tessuti.
5
Strumenti di comunicazione
Gli eventi organizzati nel 2010 sono stati quelli di seguito elencati:
Donare gli Organi. Una scelta consapevole". La campagna è stata realizzata
ƒƒ incontro con l’Associazione “Piccoli Grandi Cuori”;
con l’obiettivo di informare e sensibilizzare i cittadini sull’importanza di dichiarare la
ƒƒ incontro attori “Teatro in Corsia” con i genitori e i pazienti di Pediatria;
propria volontà a donare gli organi e ha avuto come testimonial, con lo slogan “Dai
ƒƒ inaugurazione di un nuovo Ecocardiografo presso l’U.O. Cardiologia /Rapezzi;
Voce Alla Vita”, Laura Pausini;
ƒƒ convegno dell’Associazione ANTR - Trapiantati di Rene;
ƒƒ “Io spengo lo spreco - Dieci buone abitudini di consumo responsabile per
ƒƒ presentazione Stroke Unit;
un uso corretto dell’energia”. Per sostenere questa campagna il Gruppo aziendale
ƒƒ convegno “L’insegnamento di Mario Zanetti a dieci anni dalla scomparsa”;
di Gestione ambientale e Sviluppo sostenibile, in collaborazione con la regione,
ƒƒ incontro sul tema: L’Accoglienza dei Medici in formazione Specialistica;
ha organizzato il Corso “La cultura per una sostenibilità vincente” con lo scopo di
ƒƒ partecipazione a Exposanità;
promuovere una riflessione sui comportamenti di consumo, razionalizzare l’uso delle
ƒƒ organizzazione Convegno a Exposanità “Empowerment e Media”;
risorse energetiche e promuovere scelte orientate allo sviluppo sostenibile. È stato
ƒƒ inaugurazione di un nuovo Retinografo, U.O. Pediatria/Cicognani;
inoltre realizzato lo spot aziendale “Risparmio energetico comportamento etico”
ƒƒ campagna informativa Risparmio Energetico e Tutela Ambientale: dedicato al personale interno;
Organizzazione Seminario;
ƒƒ "Lunga vita alle signore!". La campagna regionale “Lunga vita alle signore!”
ƒƒ incontro Gruppo Internazionale Medici Ricercatori – U.O. Addarii;
è stata realizzata per informare sull’estensione del programma di screening per la
ƒƒ i ncontro per sigla accordo di collaborazione nel campo dell’Oncologia, diagnosi precoce dei tumori al seno a tutte le donne dai 45 ai 74 anni. La campagna
Ematologia e trapianto di cellule con una delegazione Venezuelana;
si è inserita nel programma regionale di prevenzione dei tumori femminili che
ƒƒ inaugurazione di una nuova Termoculla presso la Rianimazione Neonatale;
comprende anche lo screening per la prevenzione e la diagnosi precoce dei tumori
ƒƒ inaugurazione/Conferenza Stampa Reparto Ematologia – Prof. Baccarani;
del collo dell’utero tramite pap-test, rivolto alle donne dai 25 ai 64 anni, grazie al
ƒƒ inaugurazione Nuova Cucina Centralizzata;
quale dal 1996 è stato possibile identificare e curare 9.500 lesioni precancerose,
ƒƒ inaugurazione Seconda Sala Operatoria ad Alta definizione prevenendo la possibile formazione di tumori invasivi.
U.O. Chirurgia Pediatrica / Lima;
Il Policlinico ha, inoltre, realizzato la campagna di comunicazione interna.
ƒƒ convegno: donazioni d’Organo;
ƒƒ “Amarsi sul Lavoro”, campagna promossa dall’Ufficio di Staff Servizio di Prevenzione
ƒƒ convegno Master di Chirurgia Pediatrica;
e Protezione diretto dall’Ing. Marialuisa Diodato e realizzata con l’obiettivo di informare,
ƒƒ inaugurazione “Casa Accoglienza Tetto Amico”;
formare e aggiornare i lavoratori sul tema della sicurezza e della prevenzione e su tutti
ƒƒ convegno Medicina Rigenerativa Progetto di Ricerca RER;
gli aspetti riguardanti la tutela della salute dei lavoratori. La campagna è sviluppata
ƒƒ inaugurazione Nuovo Polo Chirurgico e dell’Emergenza;
tramite l’affissione di poster e spot video; per informare puntualmente il personale
ƒƒ campagna informativa Risparmio Energetico e Tutela Ambientale viene distribuito a tutti i dipendenti il fascicolo “Sicuramente – La gestione e la tutela
“Il Green Public Procurement”;
della salute nei luoghi di lavoro dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna”, al
ƒƒ presentazione Progetto Car-Sharing: Policlinico S.Orsola-Malpighi cui interno sono illustrati e spiegati argomenti cruciali di sicurezza sul lavoro. È stato
in collaborazione con Ducati Energia;
attivato un corso a distanza (FAD) dedicato a questi temi.
5.3.6 Gli eventi organizzati dal Policlinico
Nel corso del 2010 sono stati organizzati complessivamente 28 eventi secondo
l’elenco e le specifiche di seguito indicate. Per ciascun evento sono stati curati gli
aspetti organizzativi e gestionali riferibili relativi a: attività di segreteria e adempimenti
amministrativi, realizzazione contenuto inviti, programmi e redazione grafica (dalla
progettazione alla stampa oltre a locandine, indicazioni di percorso), gestione mailing
per diffusione inviti, collegamenti audio/visivi, realizzazione buffet, allestimento aule,
relazioni con servizi e direzioni aziendali (servizio pulizie, lavanolo, giardinieri, attività
tecniche ecc…), rapporti con organi di stampa e d’informazione, redazione notizie
222
ƒƒ partecipazione con Stand informativo a “Matching” – Fiera di Milano;
Gli eventi organizzati
nel 2010 sono stati
principalmente relativi
alle inaugurazioni
di nuove strutture;
come di consueto
non sono mancati
gli appuntamenti
“istituzionali” e
quelli collegati al
miglioramento
dell’umanizzazione
ƒƒ VIII Seminario del C.R.B.A – Centro di Ricerca Biomedica Applicata;
ƒƒ convegno Ricerca e Innovazione in Ortogeriatria;
ƒƒ festa di Natale : Auguri della direzione generale;
ƒƒ inaugurazione Biblioteca Biblo’s.
223
La comunicazione per la comunità
Strumenti di comunicazione
La comunicazione per la comunità
5.3.7 L’organizzazione di convegni, seminari e giornate di studio
5
Strumenti di comunicazione
ƒƒ il consenso informato – discussione con il referente aziendale del Consenso sulla
situazione del tema nel Policlinico;
Nel corso del 2010 sono stati organizzati convegni, seminari nonché alcune importanti
ƒƒ riorganizzazione delle attività dedicate alla comunicazione ed informazione –
giornate di studio in collaborazione e con il contributo delle Unità Operative interessate.
presentazione del progetto aziendale.
Complessivamente le iniziative di questo tipo realizzate sono state 93 contro le 106
Nel 2010 hanno continuato la loro opera i seguenti gruppi di lavoro costituiti da
del 2009. Numerosi sono stati gli eventi a valenza internazionale organizzati nel
componenti delle Associazioni e componenti del Policlinico:
Policlinico, come il “23rd Course in Medical Genetics”, e il “Course in Genetics and
Molecular Pathology of Age Related Neurodegenerative Diseases”, e altri di carattere
ƒƒ gruppo “Barriere architettoniche” per la valutazione delle barriere presenti nelle
mondiale come l’8° Seminario dei Ricercatori del Centro di Ricerca Biomedica Applicata
diverse aree e segnalazione delle criticità alle direzioni interessate. Nel corso del 2010
- CRBA.
la Commissione ha effettuato i sopralluoghi programmati nei Padiglioni segnalando
Accanto a questi grandi appuntamenti, nel Policlinico si sono anche tenuti cicli di
rilievi e criticità alle direzioni interessate. La Commissione si è poi riunita per fare
convegni per favorire l’aggiornamento e la formazione dei professionisti, su temi come
il punto della situazione e valutare problematiche rimaste in sospeso e gli eventuali
l’Oftalmologia, la Nefrologia e le malattie rare, oltre a Master della Facoltà di Medicina
provvedimenti da adottare;
che hanno proposto incontri con esperti di fama internazionale.
ƒƒ gruppo “Impiego proventi della Pubblicità” che ha l’incarico di vagliare, verificare
e presentare al CCM le proposte per l’impiego dei fondi provenienti dalla pubblicità;
5.3.8 Le Associazioni rappresentative dei cittadini ed il Comitato Consultivo
Misto (CCM)
Il 2010 è stato un anno positivo per la collaborazione con il Comitato Consultivo
Misto che ha proseguito nel proprio ruolo di stimolo e di attenzione nei confronti della
direzione aziendale dell’ospedale ma ha anche attivamente collaborato ad alcuni progetti
significativi utilizzando i proventi derivati dalla raccolta pubblicitaria.
La modalità di funzionamento del CCM prevede incontri mensili tra i rappresentanti
delle Associazioni ammesse al CCM e i responsabili aziendali, al fine di affrontare temi e
problematiche che hanno rilevanza per il benessere dei pazienti.
Il CCM ha incontrato il Direttore Generale tre volte, all’inizio dell’anno per la presentazione
della programmazione, a metà anno per analizzare il livello di raggiungimento degli
obiettivi e a fine anno per la rendicontazione dei risultati.
Componenti del CCM partecipano al Comitato Ospedale Senza Dolore (COSD) ed al
gruppo di lavoro del “Progetto DAMA” per l’organizzazione di un percorso facilitato di
accesso alle cure per i pazienti portatori di handicap gravi, con particolare attenzione
all’accesso al Pronto Soccorso.
Nel corso del 2010 il CCM è intervenuto sui seguenti temi aziendali:
ƒƒ misurazione della soddisfazione dell’utente (rispetto alla qualità dei servizi
ambulatoriali e di degenza) e le segnalazioni presentate dai pazienti;
ƒƒ analisi dei risultati delle segnalazioni utili al miglioramento ed effettuazione di audit
sul campo per la valutazione delle soluzioni implementate;
ƒƒ problematiche collegate all’attività di Pronto Soccorso (tempi di attesa pre-triage);
ƒƒ liste d’attesa in chirurgia per affrontare il tema del percorso del paziente chirurgico e
dei criteri di priorità nella compilazione della lista d’attesa;
ƒƒ la sicurezza del personale e dei pazienti, le infezioni in ospedale;
ƒƒ il percorso del lutto – illustrazione delle modalità ed analisi della situazione a livello
del Policlinico;
224
Il 2009 è stato un
anno positivo per la
relazione con il CCM;
si è generalmente
rafforzata la
collaborazione senza
che mancassero stimoli
al miglioramento
ƒƒ gruppo di “verifica della qualità degli alimenti” distribuiti dalle macchine
erogatrici a pagamento presenti all’interno del Policlinico che si occupa di sorvegliare
sulla tipologia e sulla qualità degli alimenti distribuiti attraverso specifiche verifiche
sul campo;
ƒƒ gruppo “segnalazioni” che ha lo scopo di analizzare le aree critiche che emergono
dai reclami e condividere le eventuali azioni di miglioramento e monitorarne i risultati.
Questo gruppo è stato attivato in maniera sperimentale a fine 2010 ed ha ottenuto
ottimi risultati programmando visite nelle situazioni che si sono rilevate come critiche
a seguito delle segnalazioni dell’utente. La sperimentazione positiva ha determinato
l’inserimento del gruppo tra quelli permanenti del CCM.
Il Comitato Consultivo Misto dispone, inoltre, di un proprio spazio sul portale
aziendale, nel quale può caricare notizie e documentazione. Tutte le Associazioni di
volontariato presenti all’interno dell’Azienda e da questa riconosciute, sono descritte
attraverso una scheda informativa presente nella Carta dei Servizi e, se ne fanno
richiesta, possono essere collegate al proprio sito direttamente dal portale aziendale.
Con alcune Associazioni è molto stretta la collaborazione sia nel corso delle campagne di
prevenzione sia per specifiche iniziative (ad esempio per inaugurazione di nuovi reparti e
servizi), così come per iniziative di interesse comune come la realizzazione di spettacoli
nell’area pediatrica o la realizzazione delle campagne interne di comunicazione nell’area
trapianti.
Grazie alla collaborazione con l’Associazione Trapiantati di cuore ed il significativo
contributo della Fondazione del Monte di Bologna e Ravenna nel 2010 è stato
realizzato il progetto Tetto Amico, una Casa Accoglienza destinata ai pazienti
trapiantati ed ai loro familiari.
225
La comunicazione per la comunità
Strumenti di comunicazione
La comunicazione interna aziendale
5.3.9 I rapporti con gli organi di stampa
5
Strumenti di comunicazione
L’Ufficio Stampa ha poi curato la completezza della Rassegna Stampa e il monitoraggio
di servizi televisivi svolgendo un’attività di controllo e verifica dei contenuti.
Nel corso del 2010, proseguendo le attività già in atto negli anni precedenti, l’Ufficio
Il feed back dell’attività svolta è stato realizzato attraverso rassegne stampa
Stampa di cui è Responsabile la Dott.ssa Letizia Maini, in Staff al Direttore Generale,
monotematiche e rassegne stampa di argomenti specifici oltrechè il monitoraggio di
ha curato la funzione “informazione” con i mass media attraverso: collaborazioni e
servizi televisivi.
contatti diretti sia a livello locale sia a livello nazionale, redazione di comunicati stampa,
documenti e materiali informativi rivolti alle redazioni giornalistiche quotidiane e
periodiche, conferenze stampa, realizzazione e collaborazione trasmissioni radiofoniche.
In particolare va evidenziata la collaborazione integrata e trasversale con le strutture
5.4. La comunicazione interna aziendale
aziendali al fine di individuare, in accordo con la Direzione Generale, i temi da diffondere
attraverso i media. Uno degli obiettivi perseguiti, oltre a quello prioritario, già citato, di
una corretta ed etica informazione ai cittadini, è stato quello di sviluppare l’immagine
del Policlinico affrontando tematiche riferite alle eccellenze, all’area della Ricerca ed ai
Progetti di maggiore rilievo. In tale contesto l’Ufficio Stampa ha collaborato anche alle
Campagne ed ai programmi informativi della Regione Emilia-Romagna.
L’Ufficio ha partecipato al Gruppo di studio regionale per la revisione della nuova edizione
di Saluter, il portale dell’Assessorato alle Politiche per la salute, e al Gruppo Nazionale
Uffici Stampa di FIASO.
Inoltre è stato promotore e diretto partecipante di un Convegno dedicato al tema
“Empowerment e Media” cui hanno partecipato come relatori: il Direttore dell’Agenzia
La comunicazione
interna è stata
migliorata con
alcune iniziative
sugli strumenti a
disposizione ma
occorre una riflessione
più generale per
stabilirne in maniera
più integrata le
specifiche strategie
Questo terzo ambito di comunicazione risponde a finalità assai diverse, in quanto
ricomprende azioni che possono spaziare dalle attività connesse con la predisposizione
del budget, alla predisposizione formalizzata degli atti a carattere amministrativo,
dall’accesso alla documentazione scientifica alla gestione delle informazioni sanitarie,
ecc.
Si tratta dunque di un ambito che ha in comune il riferimento a tutte quelle azioni che
sono volte a migliorare i meccanismi di funzionamento dell’organizzazione ed
il clima aziendale. In esso sono potenzialmente coinvolti tutte le aree e tutti i livelli
gerarchici. Al riguardo, in questa parte l’Azienda descrive le principali iniziative e gli
strumenti volti a migliorare il sistema delle relazioni interne.
Sanitaria regionale, Professionisti del Policlinico, Giornalisti, Docenti universitari e
Rappresentati delle Associazioni di volontariato. Considerata l’esperienza positiva sono
5.4.1 Il portale intranet
previsti altri incontri con cadenza annuale.
Parallelamente allo sviluppo del portale esterno, nell’ambito del progetto aziendale è stata
Nel corso del 2010 sono stati redatti n.110 Comunicati Stampa e sono state organizzate
le Conferenze Stampa di seguito indicate :
ƒƒ Tappeti volanti pieni di cuori (Cardiologia e Cardiochirurgia pediatrica);
ƒƒ Presentazione trasmissione televisiva: ”Trapianti Destini Incrociati” su Fox Sky TV;
ƒƒ Accordo CNA e AOSP;
ƒƒ Progetto GOL (Chirurgia pediatrica);
ƒƒ La nuova sala operatoria ad alta definizione (Chirurgia Pediatrica);
ƒƒ Progetto car sharing;
ƒƒ Presentazione direttori di dipartimento;
ƒƒ Associazione Fa.Ne.P. - lancio campagna raccolta fondi e incontro con il sindaco;
ƒƒ Il Nuovo Pronto Soccorso a un mese dall’apertura;
La rinnovata
sensibilità verso
gli strumenti di
comunicazione
disponibili on line
ha determinato
un’aumentata
volontà da parte delle
Direzioni Aziendali
di avvalersi della
Intranet per dialogare
con il personale
realizzata una importante riorganizzazione delle informazioni disponibili nell’area
intranet con attivazione delle cosiddette redazioni distribuite, che contribuiscono al
puntuale mantenimento delle informazioni di competenza.
Gli interventi più sostanziali sono stati condotti sull’area del Governo Clinico (che
raggruppa tutti i protocolli e le linee guida relativi ai principali percorsi diagnosticoterapeutici aziendali) e su quella dedicata al personale, con un oculato raggruppamento
delle informazioni e dei servizi maggiormente ricercati dagli operatori.
Con queste operazioni si è inteso rispondere da un lato alle esigenze di comunicazione
e di servizio da parte delle Direzioni aziendali e dall’altro ai bisogni informativi degli
utilizzatori interni; è stata rafforzata l’architettura dell’informazione, sono stati rivisitati
ƒƒ Donazione ecocardiografo (Cardiologia Rapezzi);
i contenuti esistenti, ne sono stati pubblicati di nuovi, come quelli relativi ai progetti
ƒƒ ASCOM e Azienda Ospedaliera: Il Giardino terapeutico;
aziendali di maggiore impatto sull’organizzazione e di interesse trasversale,
ƒƒ Fondazione del Monte di Bologna e Ravenna e Azienda Ospedaliera;
con predisposizione di pagine web dedicate, gestite direttamente dai Coordinatori
ƒƒ Il nuovo polo dell’emergenza;
dei progetti, e pubblicazione delle informazioni relative a obiettivi, fasi di sviluppo,
ƒƒ Conferenza stampa di fine mandato.
stato di avanzamento e principali referenti per ogni singola iniziativa progettuale. La
Va precisato che diversi altri eventi organizzati a livello aziendale nel Corso del 2011
novità sostanziale è consistita nella possibilità resa agli utenti di esprimere le proprie
sono stati di particolare rilevanza. Di comune accordo con la Direzione Generale, gli
osservazioni attraverso appositi moduli di contatto indirizzati direttamente ai referenti
Organi di Stampa hanno partecipato direttamente alle inaugurazioni ricevendo materiale
di progetto.
infomativo e cartelle stampa così come si fosse trattato di Conferenze stampa.
Nell’area intranet sono presenti diversi strumenti per la consultazione on
226
227
La comunicazione interna aziendale
Strumenti di comunicazione
La comunicazione interna aziendale
5.4.3 La mail a tutti
line della documentazione aziendale. E’ possibile dunque accedere ai documenti
approvati, che contengono regole di funzionamento dell’organizzazione o indicazioni utili
per il personale. In una specifica area dedicata è possibile consultare documentazione
La mail a tutti è
uno strumento di
semplice utilizzo e di
veloce diffusione che
consente al personale
di selezionare quali
categorie di messaggi
ricevere
esterna, ovvero prodotta da altri Enti e/o Istituzioni, che la direzione aziendale ritiene
importante diffondere al personale. Il 2010 è stato anche l’anno in cui hanno condotto
ai primi risultati le attività pianificate al fine di semplificare e agevolare il percorso di
ricerca della documentazione aziendale da parte del personale.
I contenuti del portale intranet più visitati, oltra alla home page, sono quelli relativi ai
servizi informatici, per l’accesso a diverse funzionalità predisposte dalla direzione per le
tecnologie informatiche e a tutte le procedure sanitarie informatizzate, quelli dell’area
5
Strumenti di comunicazione
La “mail a tutti” consente la comunicazione veloce di informazioni interne,
trattandosi, nella maggior parte dei casi, di messaggi di natura operativa. Si tratta di uno
strumento con il quale ogni articolazione organizzativa può comunicare a tutti gli indirizzi
mail del policlinico informazioni utili per il personale. Lo strumento è di responsabilità
dell’ufficio comunicazione, informazione, marketing e qualità, allo scopo di favorirne
l’integrazione con il portale aziendale.
Dal 2009 è stato creato e attivato un nuovo sistema di ricezione delle mail a tutti aziendali,
basato sulla possibilità, da parte di ciascun utente, di scegliere quali tipologie di
mail ricevere. In questo modo ogni dipendente ha potuto decidere quali mail leggere
servizi e utilità, che racchiude altri strumenti fondamentali per l’invio e la gestione delle
in relazione alle proprie attività, aumentando l’efficacia dei messaggi e diminuendo
richieste rivolte ai servizi di supporto, quelle che comprendono argomenti attinenti
il numero di mail ricevute. Tale selezione può essere effettuata in piena autonomia,
alla vita professionale del personale, ossia le comunicazioni dalle direzioni aziendali e i
accedendo da intranet a una specifica sezione delle pagine di gestione della posta su
contenuti della Ricerca e della Formazione.
web.
5.4.2 Le news in intranet
Le news sono tra gli strumenti di comunicazione più utilizzati dal personale
interno: l’area news è tra le più vivaci del portale, e riscuote un forte interesse.
L’adozione di criteri rigorosi nella selezione delle notizie, nel medio-lungo periodo sta
portando ad un miglioramento complessivo dell’area, che rappresenta un forte stimolo
per il personale a segnalare notizie da pubblicare. Il 2010, infatti, è stato un anno
particolarmente ricco e dinamico per le news in intranet: molte notizie, sempre più
specifiche e orientate al personale interno. Questo è il risultato dell’azione di miglioramento
intrapresa a partire dal 2008, con lo scopo di rendere l’offerta comunicativa sempre più
completa e variegata. Tra le azioni intraprese dall’ ufficio comunicazione, informazione,
marketing e qualità, responsabile dell’area, vi è la rigorosa selezione e differenziazione
Logiche di
segmentazione e di
orientamento al target
interno, nel 2010
hanno portato ad un
aumento della quantità
di notizie, con un
forte miglioramento di
specificità ed efficacia
rispetto al target di
riferimento.
delle notizie tra area intranet e portale internet. Rafforzando quindi una comunicazione
specifica per target di riferimento, è stato possibile non solo incrementare il numero di
notizie che sono passate da 66 del 2009, a 84 per il 2010, ma al contempo renderle
sempre più specifiche e finalizzate allo scopo. Questa linea progettuale e il focus posto
sulla segmentazione tra target esterno (area internet) e interno (area intranet), hanno
ravvivato e stimolato il cliente interno, tanto che le notizie per il personale sono passate
dal 22% del 2009, al 39% del 2010.
È a questa tipologia di contenuti che si deve quindi l’aumento di notizie per l’anno
2010, e non per esempio agli eventi, che sono rimasti sostanzialmente stabili (con una
variazione di un punto percentuale). Tra le altre comunicazioni inviate, le Notizie dalla
Direzione Generale (8%), informazioni di servizio su parcheggi e viabilità (4%) e Portale
web (1%). Le azioni di miglioramento intraprese, quindi, se da un lato hanno aumentato
la quantità di flusso informativo, dall’altro lato ne hanno potenziato e migliorato l’efficacia
rispetto al target di riferimento.
228
229
Ricerca
6
Ricerca
Innovazione
Innovazione
I
n questo capitolo vengono prese in esame le azioni
intraprese relativamente all’attività di promozione
della ricerca e dell’innovazione e lo stato di avanzamento
relativo allo sviluppo dell’infrastruttura locale per la ricerca
e l’innovazione, al progetto anagrafe della ricerca, allo
sviluppo delle regole per la trasparenza e alla valorizzazione
del ruolo del Comitato Etico. In questo quadro sono
presentati i progetti di ricerca e le sperimentazioni condotti
e l’attività del gruppo di lavoro tecnico-professionale che
supporta la Direzione Aziendale ed il Collegio di Direzione
nelle decisioni riguardanti l’introduzione di nuove tecnologie
ad elevato impatto clinico.
230
231
Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
Ricerca
6.1 Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
Le informazioni che l’Azienda ha prodotto in questa sezione del documento riguardano le
azioni promosse per l’esercizio di una piena responsabilità da parte del sistema
sanitario pubblico nel campo del governo della ricerca, e in particolare per:
ƒƒ la promozione delle attività attraverso l’individuazione degli strumenti più idonei
a spingere le articolazioni operative aziendali a impegnarsi nella progettazione e
realizzazione di progetti di ricerca;
6
Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
6.1.1 Azioni della infrastruttura locale
Le azioni intraprese,
i processi ed i
prodotti dell’attività
di promozione
della ricerca e
dell’innovazione
Lo sviluppo della
infrastruttura locale
e le principali attività
dell’anno di riferimento
Ricerca
Nel corso del 2010 sono proseguite le attività di base relative alla diffusione delle diverse
opportunità di finanziamento, al supporto al Collegio di Direzione e ai ricercatori nella
predisposizione e sottomissione dei progetti ai bandi, alla gestione delle relazioni con
altre aziende ed istituzioni, alla gestione amministrativa dei fondi di ricerca e dei contratti
relativi alle sperimentazioni cliniche.
Le attività di sviluppo hanno riguardato in particolare la promozione di azioni correlate
ƒƒ il miglioramento della capacità di partecipare alla ricerca in un modo qualitativamente
alla realizzazione di alcune delle indicazioni contenute nella DGR 1066/2009: messa a
adeguato favorendo momenti di formazione e discussione specifica su temi-chiave di
punto dell’anagrafe aziendale dei progetti di ricerca clinica e sanitaria, iniziative volte
interesse prioritario per la erogazione di prestazioni di buona qualità;
alla valorizzazione dei professionisti e impegno a sostenere le attività di ricerca, relazioni
ƒƒ l’impegno diretto nell’acquisizione di capacità di attrazione di finanziamenti per la ricerca;
con i finanziatori esterni. I risultati conseguiti sono descritti negli specifici paragrafi di
ƒƒ l’impegno diretto, anche avviando meccanismi di collaborazione interaziendale, e in
questo capitolo.
stretta collaborazione con la Regione, attraverso la destinazione di specifiche quote
del proprio bilancio per progetti collaborativi di particolare rilevanza;
ƒƒ il miglioramento dell’integrazione tra direzione strategica e comitato etico aziendale
6.1.2 Integrazione tra i vari sotto-sistemi aziendali
per il monitoraggio continuo della eticità delle attività di ricerca e di sperimentazione
La struttura di staff “Ricerca Innovazione Governo Clinico e Valutazione della performance
clinica. Particolare attenzione in questo caso dovrà essere data al ruolo di salvaguardia
sanitaria” opera in stretta collaborazione con la Segreteria tecnico - scientifica del
e protezione degli operatori e dei pazienti nel rapporto con gli sponsor della ricerca.
Comitato Etico e con l’Unità di sperimentazione clinica annessa alla Farmacia.
In concreto, ai fini dello sviluppo di questa sezione sono stati individuati i seguenti ambiti
Inoltre l’area della Ricerca dell’ufficio di staff collabora inoltre con le altre macrofunzioni
per la descrizione delle principali azioni attivate dall’Azienda:
annesse (Governo Clinico, Valutazione della Performance Sanitaria, Formazione
ƒƒ creazione dell’infrastruttura locale per la Ricerca e l’innovazione, con particolare
aggiornamento, Documentazione sanitaria) e con i professionisti coinvolti nei programmi
riferimento a:
aziendali EBM ed EBN.
1. integrazione tra i vari sottosistemi aziendali (Collegio di Direzione, Comitato etico
In particolare nel corso del 2010 è stato attivato un gruppo di lavoro allo scopo di
locale, uffici formazione, ecc.);
redigere una Linea Guida Aziendale finalizzata a rendere evidenti i percorsi definiti
2. collaborazioni con altre Aziende;
nello scorso triennio in merito alla sperimentazione clinica no profit con i seguenti
3.sviluppo della capacità di attrazione da parte della/e Azienda/e di risorse
specifici obiettivi:
finanziarie;
4. coerenza degli investimenti per un utilizzo appropriato delle innovazioni tecnologiche;
§ sviluppo di un ambiente culturale favorevole, con particolare riferimento
1. attività di formazione del personale;
2. creazione di database sulle opportunità di partecipazione a programmi di ricerca;
3. sviluppo di progetti di ricerca e innovazione in rete con altre istituzioni e strutture
sanitarie della Provincia, della Regione, nazionali, europee ed extraeuropee;
4.sostegno dell’integrazione sia tra le diverse discipline e professioni, sia tra
competenze clinico - assistenziali e competenze gestionali;
§ garanzie di trasparenza, con particolare riferimento a:
5. censimento delle attività di ricerca svolte e delle risorse organizzative/finanziarie
dedicate a ricerca e innovazione;
ƒƒ definire modalità, responsabilità e tempi per la gestione delle varie fasi del percorso
della sperimentazione clinica no profit promossa dai ricercatori dell’Azienda
Ospedaliero – Universitaria di Bologna;
ƒƒ definire modalità, responsabilità e tempi per la gestione delle varie fasi del percorso
della sperimentazione clinica no profit promossa da altre aziende del SSN o da altri
promotori no profit (associazioni, società scientifiche);
ƒƒ ottimizzare le integrazioni e favorire le sinergie tra i diversi soggetti coinvolti nel
processo allo scopo di agevolare i professionisti all’avvio ed alla conduzione degli
studi no profit, attraverso adeguato supporto metodologico e tecnico amministrativo.
Lo scopo fondamentale della Linea Guida è fornire un quadro di insieme per tutte le
varie “procedure” operative che sono state via via definite in applicazione alla normativa
del settore e di meglio esplicitare le relazioni intercorrenti fra i vari uffici che di fatto
6. assetto di regole per assicurare trasparenza nei confronti dei finanziatori privati;
compongono l’attuale infrastruttura per la ricerca.
7.evidenziazione delle scelte di priorità effettuate, risorse impegnate, risultati
Il documento predisposto, previa valutazione del Collegio di Direzione, sarà divulgato e
raggiunti;
diffuso nel corso del 2011.
8. valorizzazione del ruolo del Comitato etico locale.
232
233
Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
Ricerca
6
Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
6.1.3 Capacità di attrazione da parte dell’Azienda di risorse finanziarie
Ricerca
Tabella 6.2 Fatturato per sperimentazioni cliniche sponsorizzate
Nelle tabelle sotto riportate sono indicati i progetti attivi al dicembre 2010 e i relativi
finanziamenti per ente erogatore.
Fatturato per sperimentazioni
cliniche sponsorizzate
Tabella 6.1 Progetti attivi a dicembre 2010 e relativi finanziamenti per ente erogatore
2007
908.361
2008
1.234.276
2009
1.030.416
2010
974.275
Ente erogatore
Finanziamento per ente in €
N°
REGIONE UNIVERSITÀ
9.729.081
67
REGIONE
1.991.000
21
FONDAZIONI
1.945.000
10
MINISTERO SALUTE
3.590.269
25
MIUR
-
-
ISS
300.800
2
PROGETTI EUROPEI
-
-
PROGETTI EX ART. 43
131.500
7
ALTRI
150.000
1
Totale
17.837.650
133
I finanziamenti
disponibili
Fonte:Ufficio di Staff Ricerca Innovazione - Elaborazione dalla procedura aziendale per la fatturazione
Tali finanziamenti, sulla base del regolamento aziendale di cui alla Delibera del Direttore
Generale 30/2000, detratta la quota aziendale (pari al 35%) restano in disponibilità alle
Unità Operative di afferenza dello sperimentatore principale da utilizzare secondo le
indicazioni previste nel citato regolamento aziendale (le somme possono essere destinate
per compensi da corrispondere secondo le indicazioni riportate nella stessa disposizione
per il conferimento di borse di studio o di incarichi di collaborazione esterni a personale
medico e non medico per scopi connessi allo svolgimento dello studio, secondo le norme
previste nel relativo regolamento aziendale, per l’acquisto d’attrezzature sanitarie e non
Fonte: Ufficio di Staff Ricerca Innovazione
Nota: titolo dei progetti, responsabile scientifico, durata del progetto piano analitico dei costi,
unità operative partecipanti sono riportate in specifico allegato.
sanitarie destinate all’Unità Operativa interessata, nel rispetto della programmazione
dell’Azienda, per l’acquisto di materiale non inventariabile e per altre spese correnti, per
la partecipazione del personale a congressi, corsi d’aggiornamento e altre iniziative di
formazione - esclusivamente per il personale dipendente dell’Azienda o dell’Università
convenzionato, per l’organizzazione di congressi o incontri scientifici).
Sulla base di una rilevazione effettuata tali finanziamenti sono utilizzati prevalentemente
per l’acquisizione di risorse.
Si rileva infine che tutte le considerazioni sopra riportate inerenti ai finanziamenti
Altri finanziamenti derivano dall’attività di sperimentazione clinica sponsorizzata, il cui
disponibili (no profit e profit) sono riferite ai soli finanziamenti gestiti dall’Azienda
fatturato degli ultimi 4 anni è riportato nella tabella seguente.
Ospedaliero - Universitaria.
Per quanto concerne i finanziamenti acquisiti dai Dipartimenti Universitari di area clinica
l’Unità di Processo Finanziamenti per la ricerca dell’ARIC ha fornito alcuni dati relativi,
in particolare ai finanziamenti acquisiti nell’ambito del VII Programma Quadro Europeo.
Tabella 6.3 Finanziamenti acquisiti dai Dipartimenti Universitari nell’ambito del VII
Programma Quadro Europeo.
234
235
Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
Ricerca
6
Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
Ricerca
Tabella 6.4 Pubblicazioni per Dipartimento ad Attività Integrata – anno 2010
Tabella 6.3 Finanziamenti acquisiti dai Dipartimenti Universitari nell’ambito del VII Programma Quadro Europeo
Fonte: Ufficio di Staff Ricerca e Innovazione – Elaborazione dati forniti dalle direzioni dei DAI
Per quanto riguarda i Dipartimenti Universitari dell’Area Clinica le informazioni sono
state fornite dal Settore Monitoraggio e Supporto alla Valutazione della Ricerca dell’ Area
Fonte:Unità di Processo Finanziamenti per la ricerca dell’ARIC dell’Università degli Studi di Bologna
Ricerca e Trasferimento Tecnologico. I dati riguardano il numero delle pubblicazioni, il
6.1.4 La produzione scientifica
clinica (279 docenti), con esclusione delle pubblicazioni online ad eccezione di quelle
Allo scopo di rappresentare la produzione scientifica dei professionisti ospedalieri,
universitari convenzionati e universitari si è ritenuto di acquisire informazioni sia
numero degli abstract (su rivista e atti di convegno), il numero degli articoli con IF e il
numero degli articoli senza IF relativamente all’anno 2010, presenti in anagrafe della
ricerca che abbiano tra gli autori almeno uno dei docenti afferenti ai dipartimenti di area
riconducibili ad un editore e quindi equiparabili a pubblicazione a stampa.
Tabella 6.5 Pubblicazioni per Dipartimenti Universitari dell’Area Clinica anno 2010
dalle Direzione dei Dipartimenti ad Attività Integrata sia dall’Ateneo per i Dipartimenti
Universitari dell’Area Clinica, intendendo in questo modo valorizzare l’apporto di tutte le
diverse componenti che operano nel contesto dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria.
Le informazioni fornite dai Dipartimenti ad Attività Integrata sono relative al numero
delle pubblicazioni scientifiche censite su Pub Med pubblicate su riviste con IF, al relativo
IF, al numero pubblicazioni scientifiche censite su Pub Med pubblicate su riviste senza
IF, al numero di altre pubblicazioni con esclusione di abstract e pubblicazioni edite solo
on line.
Rispetto alla modalità di rendicontazione proposta, è stato talvolta riferito che il dato
relativo ad “altre pubblicazioni” non è facilmente disponibile in quanto, ritenendosi
tali pubblicazioni di interesse scientifico molto modesto, le pubblicazioni su riviste
non censite da PubMed non vengono sistematicamente inserite in alcun data-base e
conseguentemente non vengono rilevate. E’ stata anche segnalata la non completa
adeguatezza dell’IF per la valutazione della produzione scientifica.
Ferme restando la complessità e la delicatezza insite nel tema della valutazione della
produzione scientifica e con tutti i limiti della metodologia utilizzata, certamente
schematica e da perfezionare, si riportano i dati forniti dai Dipartimenti ad Attività
Integrata relativamente all’anno 2010.
236
2010
DIPARTIMENTO
PUBBLICAZIONI ABSTRACT
ARTICOLI
CON IF
ARTICOLI
SENZA IF
DIP. CARDIOVASCOLARE
5
4
68
8
DIP. CLINICO DI SCIENZE RADIOLOGICHE E ISTOCITOPATOLOGICHE
2
25
62
16
DIP. DI CHIRURGIA GENERALE E DEI
TRAPIANTI D'ORGANO
0
1
37
8
DIP. DI EMATOLOGIA E SCIENZE ONCOLOGICHE "L. E A. SERAGNOLI"
5
12
152
22
DIP. DI MEDICINA CLINICA
27
19
142
8
DIP. DI MEDICINA INTERNA, DELL'INVECCHIAMENTO E MALATTIE NEFROLOGICHE
14
42
103
49
DIP. DI SCIENZE CHIRURGICHE SPECIALISTICHE E ANESTESIOLOGICHE
13
19
34
9
DIP. DI SCIENZE GINECOLOGICHE,
OSTETRICHE E PEDIATRICHE
2
9
91
13
Totale
68
131
689
133
Fonte: Settore Monitoraggio e Supporto alla Valutazione della Ricerca dell’ Area Ricerca e
Trasferimento Tecnologico dell’Università di Bologna
237
Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
Ricerca
6
Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
Sottolineando il carattere sperimentale della rappresentazione dei dati proposta in
Ricerca
ƒƒ definizione entro il 31 marzo 2010 del Repertorio aziendale dei DM e individuazione
questo paragrafo, dalla stessa emerge la necessità di omogeneizzare criteri e strumenti
dei criteri di aggiornamento;
per la raccolta delle informazioni e per la corretta valutazione quantitativa e qualitativa
ƒƒ collaborazione con l’Unità Aziendale Farmacovigilanza e Vigilanza sui DM;
dell’attività scientifica (regolamentazione del computo delle pubblicazioni on-line,
ƒƒ collaborazione con le aree regionali (CRDM, ORI) che intervengono nella valutazione
valutazione degli studi collaborativi ove i ricercatori del Dipartimento figurino soltanto
delle nuove tecnologie sanitarie.
tra gli sperimentatori, non tra gli autori).
La modalità di lavoro della CADM è descritta nello schema sotto riportato.
Al riguardo si riferisce che rispetto al tema della rilevazione delle pubblicazioni scientifiche
Figura 6.1 Framework per l’introduzione di nuovi DM/Tecnologie sanitarie
nel corso del 2010 la nostra Azienda ha partecipato al progetto “Costruzione di un
archivio aperto dei prodotti della ricerca nelle aziende sanitarie. Valorizzazione
e valutazione dei prodotti della ricerca e formazione del personale”, progetto
coordinato dal Prof. Facchini dello IOR finanziato nell’ambito del Programma di Ricerca
Regione Università 2007/2009 area 3.
Gli obiettivi del progetto prevedevano, fra gli altri, la costruzione di un DataBase per
raccogliere gli output della ricerca. La collaborazione richiesta alla nostra Azienda
(inclusa in un campione che prevedeva oltre IOR, Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia
e IRST di Meldola) è stata quella di testare il prodotto individuato dal gruppo di lavoro,
mediante l’inserimento delle pubblicazioni del Dipartimento ad Attività Integrata Malattie
dell’Apparato Digerente e Medicina Interna diretto dal Prof. Bolondi, dipartimento scelto
come campione.
In considerazione del fatto che il programma informatico scelto dal gruppo di progetto
è il medesimo in uso all’Università, l’attività di caricamento dati è stata quindi limitata
alle pubblicazioni del solo personale ospedaliero afferente al Dipartimento ad Attività
Integrata campione, essendo stato possibile il trasferimento dei relativi alle pubblicazioni
del personale universitario convenzionato afferente al medesimo DAI, dall’archivio
universitario.
I risultati complessivi di questo test sono in fase di elaborazione a cura del gruppo di
progetto.
Relativamente al nostro contributo si è potuto concretamente evidenziare la necessità
di prevedere metodologie e strumenti comuni per censire la produzione scientifica dei
professionisti dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria Integrata.
6.1.5 Utilizzo appropriato delle innovazioni tecnologiche
E’ proseguita l’attività della Commissione Aziendale Dispositivi Medici (CADM) istituita
nel 2009 per supportare la Direzione aziendale e il Collegio di Direzione nelle decisioni
riguardanti l’introduzione di nuove tecnologie a elevato impatto clinico, organizzativo ed
economico, con particolare riguardo ai Dispositivi Medici.
Le finalità della CADM in particolare sono:
Le modalità di
introduzione
delle innovazioni
tecnologiche e la
partecipazione alle
iniziative regionali
ƒƒ valutazione delle richieste di inserimento di nuovi Dispositivi Medici (DM), dal punto
di vista della sicurezza d’ impiego, del rapporto rischio-beneficio e dei costi;
ƒƒ valutazione dell’ appropriatezza d’uso dei DM, analisi dei consumi dei DM per aree
omogenee di utilizzo al fine di un impiego più razionale;
238
Fonte: AOSP Bologna S. Orsola - Malpighi
239
Attività dell’infrastruttura per la ricerca e l’innovazione
Ricerca
Tabella 6.6 Valutazioni effettuate della CADM - anno 2010
N.
Ricerca
6.2 Sviluppo di un ambiente culturale favorevole
Nel corso del 2010 la CADM ha effettuato le seguenti valutazioni.
Richieste esaminate
6
Sviluppo di un ambiente culturale favorevole
6.2.1 Attività di formazione del personale
%
TS elevato impatto
42
43
TS ad impatto minore
56
57
Totale
98
100
Supporto,
informazione e
formazione per
lo sviluppo di un
ambiente culturale
favorevole
Attraverso
il
contributo
delle
varie
strutture
aziendali
coinvolte
(Formazione,
Investigational Drug Service, Segreteria del Comitato Etico, Area Governo Clinico,
Gruppo EBM e Centro Studi EBN) nel corso del 2010 sono stati realizzati i seguenti
eventi formativi focalizzati alla sviluppo delle conoscenza della metodologia della
ricerca e della buona pratica clinico – assistenziale.
Tabella 6.7 Eventi formativi anno 2010
Pareri
N.
%
Favorevole
46
47
Favorevole con limitazioni
16
17
Rinviata per integrazioni
2
2
Riconducibile a procedura di gara
6
6
Non favorevole
14
14
In corso di valutazione
14
14
Totale
98
100
Descrizione
tipologia corso
Descrizione corso
Residenziale
EVIDENCE BASED MEDICINE
Residenziale
EVIDENCE BASED PRACTICE: INTRODUZIONE ALLA METODOLOGIA
DELL’EBP
Residenziale
EVIDENCE BASED PRACTICE: LA RICERCA BIBLIOGRAFICA
Residenziale
EVIDENCE BASED PRACTICE: LE LINEE GUIDA BASATE SULLE EVIDENZE
Formazione sul
campo
LA STATISTICA MEDICA APPLICATA ALL’OSTETRICIA
Residenziale
METODOLOGIA DELLA RICERCA CLINICA. “LA RICERCA QUANTITATIVA”
Fonte: Settore Formazione e Aggiornamento
Fonte: Servizio di Farmacia
Nel corso del 2010 è stato inoltre messo a punto in collaborazione con l’AOU di Ferrara
il programma per la realizzazione del Corso “L’Audit clinico come strumento per
la gestione del cambiamento e la promozione dell’innovazione nella pratica
clinico – assistenziale” nell’ambito dello specifico progetto finanziato dal Programma
di ricerca Regione-Università 2007-2009 Area 3.
Nel corso del 2010 è stato inoltre adottato il Repertorio Aziendale dei Dispositivi Medici,
previa verifica preliminare, per tutti i DM in uso, dell’ adeguamento ai requisiti formali
previsti nella recente normativa.
6.2.2 Accessibilità all’informazione e documentazione scientifica
La documentazione scientifica online è a disposizione di tutti gli operatori che hanno la
possibilità di accedere all’informazione medico-scientifica più prestigiosa direttamente
attraverso tutti i computer aziendali connessi ai punti rete e anche dal proprio domicilio.
Il servizio biblioteca aziendale vanta la disponibilità di accesso a numerose riviste on
line con full-text, alle più importanti banche dati medico-scientifiche e a importanti testi
di medicina; fornisce l’accesso a siti web di rilevanza clinica e la consultazione di riviste
cartacee.
240
241
Sviluppo di un ambiente culturale favorevole
Ricerca
6
Sviluppo di un ambiente culturale favorevole
Ricerca
Nei grafici che sono riportati i dati relativi alla consultazione delle risorse on line (banche
Dal 2009 per migliorare l’accessibilità alla documentazione scientifica e promuovere
dati e riviste) nel periodo 2005 – 2010, dati che evidenziano una tendenza alla flessione
l’integrazione anche con il Servizio Bibliotecario di Ateneo è stato attivato un rapporto
della consultazione per tutti i pacchetti censiti. Il dato sarà oggetto di approfondimento
di collaborazione con l’obbiettivo di effettuare la valutazione congiunta
nel corso del 2011.
acquistati dalla Biblioteca Aziendale e dalla Biblioteca Clinica della Facoltà di Medicina.
Nell’ambito di questa collaborazione nel corso del 2010
Grafico 6.1 Andamento utilizzo banche dati (Anni 2005-2010)
dei prodotti
è stata condotta una
sperimentazione congiunta per valutare l’utilità di una nuova risorsa elettronica “Up to
date”, successivamente acquisita per l’anno 2011; decisione assunta anche a seguito
8000
7000
delle indicazioni scaturite nell’ambito del gruppo tecnico attivato a seguito dell’avvio del
2006
progetto a valenza regionale “Network per la documentazione scientifica”.
2007
Il progetto sostenuto dalla ASSR, è stato assegnato al coordinamento della nostra
2008
6000
N. consultazioni
2005
azienda nell’ambito del Programma di Ricerca Regione - Università bando area 3 anno
2009
2009 e vede la partecipazione di tutti centri di documentazione del SSR e delle Facoltà
2010
5000
di Medicina della Regione.
Il progetto - della durata di un anno - la cui finalità generale è la costruzione di un
4000
network professionale in grado di orientare e sostenere le scelte per l’acquisizione,
3000
l’utilizzazione e la valorizzazione della documentazione scientifica nel Servizio Sanitario
dell’Emilia-Romagna, a livello regionale e aziendale.
2000
La ricerca è stata progettata come studio di fattibilità, che inquadri i diversi elementi del
1000
problema, contestualizzi le situazioni, proponga le possibili soluzioni gettando anche le
0
EBM
guidelines
Cinhal
(2007 da marzo)
Embase
JCR - Journal
Citation Report
Micromedex
Cochrane
Codifa
basi per eventuali successivi sviluppi.
A seguito di un’attività di censimento preliminare delle risorse esistenti nel SSR sono
stati definiti i seguenti principali obiettivi:
Fonte: Biblioteca Centralizzata
ƒƒ definire una proposta di modello regionale condiviso per la selezione degli acquisti
delle risorse di documentazione scientifica;
ƒƒ definire i criteri per la costruzione di un portale regionale per l’accesso organizzato
Grafico 6.2 Andamento utilizzo riviste elettroniche (Anni 2005-2010)
45000
40000
2005
ƒƒ definire le caratteristiche delle infrastrutture ed il profilo delle competenze professionali
2006
necessarie nelle organizzazioni sanitarie per ottimizzare e valorizzare l’utilizzazione
2007
della documentazione scientifica nelle attività assistenziali di ricerca e di didattica;
2008
35000
30000
N. consultazioni
alle risorse della documentazione acquisita;
2009
ƒƒ realizzazione di una iniziativa di approfondimento per presentare i lavori svolti;
2010
ƒƒ collaborazione con i referenti di tutte le strutture aziendali del SSR ed anche dei centri
di documentazione delle Università della Regione.
25000
Al fine di ultimare le necessarie valutazioni e organizzare l’evento di approfondimento, il
20000
termine del progetto è stato prorogato al settembre 2011.
15000
Nel corso del 2010 sono stati raggiunti i seguenti risultati:
10000
ƒƒ definizione delle risorse da acquisire da parte di tutte le aziende in modo “consortile”
5000
0
secondo procedure da definire in fase successiva (per le acquisizioni relative all’anno
Pacchetto
Nursing
Nature
BMJ journals
Oxford
University
Press
Springer Cilea
Editore
Wiley+
Blackwell
Elisevier
da sito Cilea
Elsevier sito
sciencedirect
II sem
Lippincott Williams &
Wilkins
Fonte: Biblioteca Centralizzata(dati di utilizzo delle riviste elettroniche del pacchetto OUP anni 2009 e 2010 in corso di acquisizione)
2011 ci si è avvalsi della collaborazione tecnico – scientifica della AUSL di Modena
nell’ambito del progetto stesso);
ƒƒ definizione della bozza di progetto del Portale di informazione medico-sanitaria della
Regione Emilia-Romagna;
ƒƒ elaborazione di alcune riflessioni circa le competenze richieste;
ƒƒ elaborazione bozza dell’evento di approfondimento.
242
243
Garanzie di trasparenza
6
Ricerca
Garanzie di trasparenza
6.3 Garanzie di trasparenza
6.3.1 Progetto regionale “Anagrafe della Ricerca”
Nel corso del 2010 è proseguita la partecipazione al progetto promosso dalla Agenzia
Sanitaria Regionale relativo all’Anagrafe della Ricerca coerentemente alle iniziative
promosse dal Gruppo di coordinamento regionale con il trasferimento su tale applicativo
delle informazioni già raccolte nel data base aziendale per gli studi clinici sottoposti al
Ricerca
Monitoraggio del
livello di sviluppo:
l’analisi qualitativa
delle attività svolte
Comitato Etico (applicativo che raccoglie dal 2004 una serie di informazioni per ciascuno
studio - ospedaliero o universitario, profit o no profit sottoposti all’esame del Comitato
Etico Indipendente dell’Azienda Ospedaliero – Universitaria di Bologna) ed il caricamento
dei progetti e dei programmi di ricerca.
La valutazione sullo stato di avanzamento del progetto è stata effettuata nel mese di
febbraio 2011 a cura del Gruppo di coordinamento regionale; i dati presentati evidenziano
il contributo della nostra Azienda che ha immesso il maggior numero di progetti/studi
con tutte le informazioni necessarie per la validazione delle relative schede.
Nel corso del 2010 e’ proseguita anche l’alimentazione del data base aziendale degli
studi clinici sottoposti al Comitato Etico e la diffusione della reportistica finalizzata
alla realizzazione dell’ “osservatorio aziendale delle sperimentazioni e degli studi
clinici”, mediante un sistema di reporting per livello aziendale, dipartimentale e di Unità
Operativa, al fine di rappresentare adeguatamente le informazioni più rilevanti correlate
alla gestione degli studi clinici, con particolare riguardo agli studi con farmaco ed alla
sperimentazione no profit.
Il monitoraggio, elaborato con periodicità trimestrale e diffuso sul portale della reportistica
aziendale, è strutturato in tre sezioni:
(1) una parte dedicata ai dati generali riferiti a tutte le tipologie di studi clinici;
(2) una parte di approfondimento relativa agli studi interventistici con farmaco;
(3) una parte di approfondimento relativa agli studi clinici interventistici con
farmaco di tipo spontaneo.
Fra le varie informazioni, il report indica anche lo stato di avanzamento degli studi
approvati sulla base della seguente classificazione adottata:
ƒƒ studi clinici avviati e ancora in corso - tutti gli studi approvati per i quali è
pervenuta da parte degli sperimentatori la comunicazione di inizio arruolamento,
ma non ancora la comunicazione di avvenuta conclusione studio (studi con almeno 1
paziente arruolato);
ƒƒ studi clinici in attesa di inizio arruolamento - tutti gli studi approvati per i quali
è nota l’informazione di zero pazienti arruolati;
244
245
Garanzie di trasparenza
Ricerca
ƒƒ studi clinici conclusi - tutti gli studi approvati con pervenuta comunicazione da
ƒƒ studi clinici senza informazioni sull’andamento - tutti gli studi per i quali non
è pervenuta dagli sperimentatori entro 12 mesi dall’approvazione nessuna delle
seguenti comunicazioni:
ƒƒ avvenuto inizio dell’arruolamento;
ƒƒ avvenuta conclusione dello studio;
ƒƒ relazione periodica/ Relazione Annuale.
Parte 1 - DATI GENERALI - Tutte le tipologie di Studi Clinici
Tabella 6.8 Sperimentazioni approvate per tipo promotore, per istituzione e per anno
di cui Osp
di cui Univ
di cui Osp
di cui Univ
54
81
286
100
131
155
79
87
292
100
136
156
52,14
82
52
257
100
147
110
153
64,83
101
52
236
100
145
91
588
54,9
316
272
1.071
100
559
512
di cui Uni
%
N°
SC
%
77
74
135
47,2
57
69
166
56,85
47,86
65
58
134
83
35,17
44
39
483
45,1
243
240
N°
SC
%
2007
151
52,8
2008
126
43,15
2009
123
2010
Tot
2007
2008
Tipologia
2009
2010
N° SC
%
N°
SC
%
N°
SC
%
Interventistico
con farmaco
174
60,84
134
45,89
117
Interventistico
senza farmaco
14
4,9
26
8,9
Interventistico
con dispositivo
8
2,8
15
Osservazionale
51
17,83
Tessutale
13
Compassionevole
Totale
Totale
N°
SC
%
N° SC
%
45,53
76
32,2
501
46,78
30
11,67
30
12,71
100
9,34
5,14
9
3,5
5
2,12
37
3,45
74
25,34
77
29,96
89
37,71
291
27,17
4,55
27
9,25
12
4,67
15
6,36
67
6,26
26
9,09
16
5,48
12
4,67
21
8,9
75
7
286
100
292
100
257
100
236
100
1.071
100
Totale
N° SC
di cui Osp
Anno
Spontaneo
Ricerca
Tabella 6.10 Sperimentazioni approvate per tipologia e per anno
parte degli sperimentatori di avvenuta conclusione studio;
Sponsorizzato
6
Garanzie di trasparenza
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 -dicembre 2010 Tabella 6.11 Sperimentazioni approvate: per stato di avanzamento e per anno
2007
Avanzamento
2008
2009
2010
Totale
N°
SC
%
N°
SC
%
N°
SC
%
N°
SC
%
N°
SC
%
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 -dicembre 2010
Studi avviati e ancora in corso (*1)
90
31,47
106
36,3
65
25,29
27
11,44
288
26,89
Tabella 6.9 Sperimentazioni approvate per tipologia monocentriche e multicentriche e per anno
In attesa di inizio
arruolamento (*2)
5
1,75
8
2,74
16
6,23
6
2,54
35
3,27
Conclusi (*3)
146
51,05
89
30,48
32
12,45
8
3,39
275
25,68
Senza notizie (*4)
45
15,73
89
30,48
144
56,03
195
82,63
473
44,16
Totale
286
100
292
100
257
100
236
100
1.071
100
11
200
69,93
88
9
195
66,78
26,85
67
2
188
96
40,68
88
8
348
32,49
318
30
2007
86
30,07
2008
97
33,22
2009
69
2010
Tot
N°
SC
%
di cui
Intern
75
%
di cui Naz
%
N°
SC
di cui
Internaz
N°
SC
Anno
Totale
di cui Naz
di cui
Intern (*)
Multicentriche
di cui Naz
Monocentriche
71
129
286
100
146
140
88
107
292
100
176
116
73,15
76
112
257
100
143
114
140
59,32
62
78
236
100
150
86
723
67,51
297
426
1.071
100
615
456
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 -dicembre 2010
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 -dicembre 2010
(*1) Studi con almeno un paziente arruolato
(*2) Attualmente 0 pazienti arruolati
(*3)Pervenuta comunicazione di chiusura studio
(*4) Studi senza alcuna notizia sull’andamento che deve pervenire entro 12 mesi dalla data di
approvazione
(*) studi internazionali ma monocentrici per l’Italia
246
247
Garanzie di trasparenza
Ricerca
Tabella 6.12 Sperimentazioni concluse per numero pazienti
Numero pazienti
al momento
della chiusura
2007
2008
N°
SC
%
Conclusi con 0
pazienti
48
Conclusi con 1 o
più pazienti
6
Garanzie di trasparenza
2009
N°
SC
%
32,88
30
33,71
12
91
62,33
57
64,04
Conclusi con un
numero pazienti
sconosciuto (*1)
7
4,79
2
Totale
146
100
89
Parte 3 - Studi clinici spontanei (non profit) - Interventistici con farmaco
2010
Totale
N°
SC
%
37,5
4
20
62,5
2,25
-
100
32
N° SC
N°
SC
%
50
94
34,18
4
50
172
62,55
-
-
-
9
3,27
100
8
100
275
100
%
Ricerca
Tabella 6.14 Sperimentazioni spontanee approvate per fase studio e per anno
2007
Fase
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 -dicembre 2010
(*1) Pervenuta comunicazione di chiusura studio non specifica numero pazienti arruolati
2008
2009
2010
Totale
N°
SC
%
N°
SC
%
N° SC
%
N°
SC
%
N°
SC
%
I
-
-
-
-
2
6,25
-
-
2
1,3
II
23
38,98
15
32,61
14
43,75
7
41,18
59
38,31
III
21
35,59
20
43,48
9
28,13
8
47,06
58
37,66
IV
15
25,42
11
23,91
7
21,88
1
5,88
34
22,08
Non applicabile
-
-
-
-
-
-
1
5,88
1
0,65
Totale
59
100
46
100
32
100
17
100
154
100
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 -dicembre 2010
Nelle tabelle che seguono sono riportati, per Dipartimento, i dati relativi al periodo
Parte 2 - STUDI CLINICI - Interventistici con farmaco
2007 – 2010 degli studi approvati dal CE con indicazione di:
ƒƒ Promotore;
Tabella 6.13 Sperimentazioni approvate: per fase studio e per anno
2007
Fase
N°
SC
I
2008
2009
%
N°
SC
%
N° SC
5
2,87
3
2,24
II
56
32,18
47
III
93
53,45
IV
20
Bioequivalenza/
Biodisponibilità
ƒƒ Istituzione;
2010
%
N°
SC
9
7,69
35,07
42
70
52,24
11,49
13
-
-
Non applicabile
-
Totale
174
Totale
%
N°
SC
%
3
3,95
20
3,99
35,9
26
34,21
171
34,13
51
43,59
42
55,26
256
51,1
9,7
15
12,82
4
5,26
52
10,38
1
0,75
-
-
-
-
1
0,2
-
-
-
-
-
1
1,32
1
0,2
100
134
100
117
100
76
100
501
100
ƒƒ Tipologia di studio;
ƒƒ Quantità di centri coinvolti;
ƒƒ Stato di avanzamento.
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 -dicembre 2010
248
249
Garanzie di trasparenza
Ricerca
Tabella 6.15 Dipartimento Cardio-Toraco-Vascorale – Dati generali
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 -dicembre 2010
Tabella 6.16 Dipartimento Chirurgie Specialistiche e Anestesiologia – Dati generali
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 -dicembre 2010
250
6
Garanzie di trasparenza
Ricerca
Tabella 6.17 Dipartimento Ematologia, Oncologia e Medicina di Laboratorio – Dati generali
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 - dicembre 2010
Tabella 6.18 Dipartimento Emergenza-Urgenza, Chirurgia Generale e dei Trapianti – Dati generali
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 - dicembre 2010
251
Garanzie di trasparenza
6
Ricerca
Tabella 6.19 Dipartimento Malattie Apparato Digerente e Medicina Interna – Dati generali
Garanzie di trasparenza
Ricerca
Tabella 6.21 Dipartimento Salute della Donna, del Bambino e dell’Adolescente – Dati generali
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 - dicembre 2010
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 - dicembre 2010
Tabella 6.20 Dipartimento Medicina Interna, dell’Invecchiamento e Malattie Nefrologiche – Dati generali
6.3.2 Assetto di regole per la trasparenza verso finanziatori privati
Sperimentazione clinica e ricerca su fondi vincolati
Nell’anno 2009 sono state elaborate e pubblicate le procedure e le istruzioni operative di
servizio per la gestione della sperimentazione clinica e della ricerca scientifica.
Sperimentazione clinica
La trasparenza nel rapporto con i finanziatori privati è assicurata dall’adozione di contratti
economici per le sperimentazioni sponsorizzate e di specifici accordi economici per le
sperimentazioni non profit con sostegno di terzi privati, conformi a schemi tipo pubblicati
sul sito del Comitato Etico.
La procedura rappresenta un percorso amministrativo, giuridico, contabile di supporto
alle attività affinché le stesse siano condotte in conformità alle normative di legge vigenti
ed in modo tale da garantire all’Azienda il monitoraggio e la gestione dei costi e dei
proventi legati alle sperimentazioni medesime.
Nel corso del 2010 è stato approfondito il tema dei finanziamenti degli studi no –
profit. Nell’ambito degli studi no-profit, il D.M. 17/12/2004 “Prescrizioni e condizioni di
carattere generale relative all’esecuzione delle sperimentazioni cliniche dei medicinali,
Fonte: report aziendale “Monitoraggio studi clinici” relativo al periodo gennaio 2007 - dicembre 2010
252
con particolare riferimento a quelle ai fini del miglioramento della pratica clinica, quale
253
Garanzie di trasparenza
6
Ricerca
Garanzie di trasparenza
Ricerca
parte integrante dell’assistenza sanitaria” consente ad uno sperimentatore di acquisire
Regione, Fondazioni, Società, Associazioni pubbliche e private, U.E.).
un finanziamento economico da parte di un soggetto privato (es. azienda farmaceutica,
Lo stanziamento delle somme è definito e regolamentato attraverso diverse forme
altra associazione/ente privato) o pubblico (es. Regione, AIFA). In entrambi i casi, il
legali (Convenzione, Protocollo di Intesa, Atto di assegnazione di contributo, Delibera
Comitato Etico è tenuto a valutare la corrispondenza del finanziamento proposto ai costi
Regionale) ed assegnato conseguentemente, con differenti modalità (erogazione di
reali della sperimentazione non imputabili al SSN.
contributi, trasferimento di quote a fronte di fatture o note, anticipazioni ed acconti a
In particolare, nel caso di finanziamenti elargiti da soggetti privati, il Comitato Etico
fronte di specifica richiesta).
ha il compito di verificare la reale natura no-profit dello studio sulla base dei requisiti
enunciati nel summenzionato decreto, valutando altresì gli eventuali accordi economici
6.3.3 Valorizzazione del ruolo del Comitato Etico
tra il Promotore dello studio no-profit ed il soggetto finanziatore, anche nel caso di studi
multicentrici non promossi da questa Azienda.
Al fine di garantire che la ricerca sia condotta secondo criteri di correttezza e ammissibilità
Pertanto, a garanzia di trasparenza nel rapporto tra sperimentatore e finanziatore
etica e scientifica, l’Azienda ha investito il Comitato Etico della funzione di valutazione
e al fine di agevolare la valutazione degli studi da parte del Comitato Etico, è stato
dei protocolli di studio come previsto dal Decreto 12 maggio 2006.
predisposto uno schema esplicativo delle attività preliminari alla richiesta di parere per
Il Comitato Etico del Policlinico S. Orsola - Malpighi (di seguito CE) è un organismo
studi no-profit con finanziamento economico catalogate per tipo di promotore (Azienda
indipendente, costituito nell’ambito dell’Azienda in conformità ai “Requisiti minimi per
Ospedaliero - Universitaria di Bologna, altra azienda pubblica oppure associazione non
l’istituzione, l’organizzazione e il funzionamento dei Comitati etici per le sperimentazioni
a fini di lucro) e per tipo di finanziamento (pubblico o privato). Nello schema, pubblicato
cliniche dei medicinali” definiti nel Decreto del Ministero della Salute del 12/05/2006
sul sito del Comitato Etico, sono evidenziati i punti di attenzione e la documentazione
(G.U. n. 194 del 22/08/2006), ed è composto da membri interni ed esterni all’Azienda,
che deve essere presentata al Comitato Etico da parte del Promotore.
rappresentativi di competenze multidisciplinari di area medica e non medica in modo da
Inoltre, qualora si rendesse necessario un supporto finanziario, allo scopo di rendere
garantire le qualifiche e l’esperienza necessarie a valutare gli aspetti etici, scientifici e
trasparente, già in fase di presentazione dello studio al Comitato Etico, l’eventuale
metodologici degli studi proposti.
disponibilità di terzi privati a finanziarlo, è stato predisposto un facsimile di dichiarazione
Conformemente all’art. 2 del D.M. 12/5/2006 si avvale della consulenza di un gruppo
da inoltrare al Comitato Etico debitamente sottoscritto dal finanziatore, contestualmente
di consulenti esperti per le materie non coperte dai componenti individuati a cui viene
all’invio della richiesta di parere.
demandata l’istruttoria tecnica e l’attività di relazione delle sperimentazioni connesse
Qualora, ad integrazione del rapporto di finanziamento, il soggetto finanziatore
alle aree di specifica competenza (sicurezza sui luoghi di lavoro, ostetricia-ginecologia,
richiedesse di formalizzare l’erogazione con una scrittura privata, la stessa dovrà essere
medicinale legale, pediatria, genetica medica, materia assicurativa, malattie infettive,
conformata allo schema di accordo economico all’uopo predisposto e presentata alla
valutazione del Comitato Etico al momento della valutazione.
Le linee di indirizzo sopra descritte sono state approvate dal Comitato Etico e pubblicate
sul portale Internet aziendale.
medicina interna).
La segreteria
tecnico - scientifica
del Comitato Etico
Il CE è supportato dalla segreteria tecnico - scientifica che è composta da personale
farmacista e da personale amministrativo che lavora in integrazione con il settore Ricerca
innovazione della Direzione Sanitaria.
In materia di sperimentazione clinica la Giunta Regionale, con la deliberazione n. 1495
Il CE ha la responsabilità di garantire la tutela dei diritti, della sicurezza e del benessere dei
dell’11.10.2010, ha prorogato al 31 dicembre 2010 la validità del Protocollo d’intesa
soggetti coinvolti in ogni sperimentazione clinica di medicinali e/o in qualsiasi procedura
del 14.2.2005, in attesa di giungere alla definizione, insieme con le Università, di un
diagnostica o terapeutica innovativa condotta presso l’Azienda o presso strutture che ad
nuovo Protocollo rispondente alle scelte strategiche che le parti intenderanno adottare.
essa facciano riferimento e di fornire pubblica garanzia di tale tutela.
Con tale atto è stato poi approvato il documento “Indirizzi per la promozione e
Il CE valuta la corrispondenza ai principi etici ed alle disposizioni stabilite dalle norme di
l’organizzazione delle attività di sperimentazione condotta nelle Aziende
legge vigenti in materia per le seguenti tipologie di studi:
Ospedaliero – Universitarie” alla luce del quale dovrà essere promosso il confronto
ƒƒ sperimentazioni farmacologiche e cliniche;
con l’Università sul complessivo tema della sperimentazione clinica.
ƒƒ protocolli chirurgici, diagnostici e terapeutici innovativi;
Ricerca scientifica
La procedura regolamenta le attività amministrative connesse ai Progetti di ricerca
Scientifica per il conseguimento di una corretta gestione del fondo vincolato proveniente
da enti pubblici e privati, nazionali ed internazionali (Ministero, CNT, CNS, AIFA, CNR,
254
ƒƒ sperimentazione clinica di dispositivi medici nuovi o utilizzati con nuove modalità;
ƒƒ studi osservazionali;
ƒƒ ogni procedura che implichi l’uso di tessuti umani a scopi scientifici;
ƒƒ uso terapeutico di medicinale sottoposto a sperimentazione clinica (c.d. uso
compassionevole).
255
Garanzie di trasparenza
6
Ricerca
Garanzie di trasparenza
Ricerca
Il CE valuta la domanda di approvazione della sperimentazione in tutti i suoi aspetti,
I dati che seguono evidenziano per le sperimentazioni esaminate dal Comitato Etico
compresi quelli economici rilevanti ai fini del giudizio etico (sostenibilità dei costi previsti
nell’anno 2010 per tipologia e per le sperimentazioni con farmaco la tipologia del
dalla sperimentazione e congruità del compenso economico), nonché quelli relativi alla
promotore, il ruolo di centro coordinatore, la tipologia di convenzione economica.
congruità della struttura ove si svolge la sperimentazione. Inoltre il CE verifica che
ai soggetti in sperimentazione sia garantita, da
parte del
promotore,
Tabella 6.23 Protocolli esaminati dal Comitato Etico per tipologia
una idonea
copertura assicurativa, che lituteli da qualunque danno direttamente o indirettamente
Tipo di studio
N°
Il parere del CE è vincolante per la realizzazione di ogni sperimentazione all’interno
Sperimentazioni cliniche interventistiche di farmaco (Decreto Legislativo
211/2003)
97
dell’Azienda e condizione necessaria per l’autorizzazione da parte della locale autorità
Sperimentazioni cliniche interventistiche di Dispositivo Medico
6
Sperimentazioni cliniche interventistiche senza farmaco (es. chirurgiche)
37
Studi osservazionali
102
Studi tessutali
18
Usi terapeutici (cosiddetti usi compassionevoli) (D.M. 8 maggio 2003)
21
TOTALE
281
derivante dalla sperimentazione, e che sia altresì prevista una copertura assicurativa
degli sperimentatori.
competente (Direttore Generale).
Il CE valuta inoltre gli emendamenti ai protocolli, riceve le segnalazioni di eventi avversi
ed i risultati finali degli studi e predispone procedure operative ai fini dell’applicazione
della normativa vigente in materia.
Inoltre, alla luce del Decreto del Ministero della Salute 21/12/2007 recante “Modalità
di inoltro della richiesta di Autorizzazione all’Autorità Competente per la comunicazione
di emendamenti sostanziali e la dichiarazione di conclusione della sperimentazione
clinica e per la richiesta di parere al Comitato Etico” emanato in attuazione degli artt.
8 e 9 del Decreto legislativo 211/2003 la Direzione Aziendale (con Delibera 90 del 20
Fonte: Comitato Etico Indipendente AOSP Bologna S. Orsola – Malpighi
giugno 2008) ha delegato al Comitato Etico la valutazione di tutta la documentazione
tecnica (protocollo sperimentale e documenti annessi), dando atto che per esprimere le
proprie valutazioni nelle materie di competenza (rischio/benefici, copertura assicurativa,
Tabella 6.24 Sperimentazioni con farmaco (D.Lgs. 211/2003) suddivise per tipologia di promotore
pubblicazione dei risultati, congruità dei costi) verifica le proposte di promotore/sponsor
e la loro conformità alla modulistica aziendale (schema di convenzione, modulo dei costi).
L’attività del Comitato Etico nel periodo 2004 – 2010 è descritta in termini di protocolli
di studio e di emendamenti valutati.
Tabella 6.22 Attività del Comitato Etico (Anni 2004-2010)
N ° di Studi
N° di Emendamenti
sostanziali valutati
2004
292
167
2005
251
188
2006
293
192
2007
307
209
2008
310
242
2009
285
303
2010
281
320
Le tabelle che
seguono mostrano
l’attività del periodo
2004-2010 e gli
studi clinici esaminati
nell’anno 2010
Tipo di promotore
N°
Non-profit
27
profit
70
Totale studi
97
Fonte: Comitato Etico Indipendente AOSP Bologna S. Orsola – Malpighi
Tabella 6.25 Sperimentazioni con farmaco (D.Lgs. 211/2003) sponsorizzate suddivise per centro
coordinatore
Centro coordinatore
N°
AOU S. Orsola–Malpighi
21
Altri centri
49
Totale studi multicentrici
70
Fonte: Comitato Etico Indipendente AOSP Bologna S. Orsola – Malpighi
Fonte: Comitato Etico Indipendente AOSP Bologna S. Orsola – Malpighi
256
257
Garanzie di trasparenza
6
Ricerca
Garanzie di trasparenza
Ricerca
Unità IDS che svolge il monitoraggio sull’andamento degli studi (inizio arruolamento,
Tabella 6.26 Sperimentazioni con farmaco (D.Lgs. 211/2003) sponsorizzate suddivise per
tipologia di convenzione economica
Tipo di convenzione
N°
Ospedaliera
35
Universitaria
35
Totale studi
70
fine arruolamento, relazioni periodiche, chiusura dello studio) ed inserisce le informazioni
nell’apposita banca dati “IDS Clinical Trias Database” che comprende tutti gli studi
valutati dal Comitato Etico dal gennaio 2000 ad oggi (vedi paragrafo 6.3.1).
L’unità aziendale per la sperimentazione clinica (afferente al Servizio di Farmacia),
denominata Investigational Drug Service (IDS), istituita nel 2004 per
specifica attività di supporto agli sperimentatori al fine di superare criticità/irregolarità nella
conduzione degli studi, è stata inoltre individuata quale responsabile della trasmissione
delle informazioni di competenza del promotore in riferimento alle sperimentazioni di
natura non commerciale promosse dall’Azienda.
Fonte: Comitato Etico Indipendente AOSP Bologna S. Orsola – Malpighi
Nel panorama nazionale il Policlinico S. Orsola - Malpighi risulta al primo posto come
struttura impegnata nella sperimentazione clinica nel ruolo di centro partecipante ed al
secondo posto come struttura impegnata nella sperimentazione clinica nel ruolo di centro
svolgere una
In particolare nell’anno 2010 IDS ha svolto le seguenti attività:
Si conferma il ruolo
significativo del
Policlinico nella
sperimentazione
clinica
ƒƒ inserimento nell’IDS Clinical Trial Data Base delle informazioni di dettaglio relative ai
281 studi valutati dal CE nell’anno 2010 (236 studi approvati) e aggiornamento delle
informazioni inerenti a 2577 studi clinici approvati dal CE dal gennaio 2000;
ƒƒ monitoraggio amministrativo degli studi clinici registrati nel data base;
coordinatore. Si colloca inoltre al secondo posto come promotore di sperimentazioni no
ƒƒ pubblicazione trimestrale della reportistica monitoraggio sperimentazioni cliniche per
- profit (dati estratti dal 9° Rapporto dell’Osservatorio Nazionale sulla Sperimentazione
i livelli aziendale, dipartimentale e di unità operativa sul Portale della Reportistica
clinica dei Medicinali relativo al periodo 1 gennaio 2004 - 31 dicembre 2009).
Aziendale;
In data 31.12.2009 il Comitato Etico al termine del mandato triennale è stato rinnovato
ƒƒ attività di consulenza agli sperimentatori per stesura protocollo, aspetti gestionali,
per il triennio 2010 - 2012 in conformità alle indicazioni del Decreto del Ministero della
procedure autorizzative, GCP, aspetti legislativi, gestione del farmaco sperimentale
(368 consulenze);
Salute 12 maggio 2006.
ƒƒ transito di materiale sperimentale per tutti gli studi clinici con medicinale in corso
Nel corso del 2010 in particolare sono stati conseguiti i seguenti risultati specifici:
nell’anno 2010 (1027 transiti relativi a 203 studi);
ƒƒ riorganizzazione della gestione operativa della segreteria del CE (reimpostazione
ƒƒ gestione come responsabile dell’accesso e dell’utilizzo del sistema informativo –
dell’ordine del giorno e delle modalità di gestione delle varie attività);
profilo Promotore - dell’Osservatorio Nazionale Sperimentazione Clinica OsSC – AIFA
ƒƒ ricostituzione del Comitato Etico e revisione del relativo Regolamento pubblicato sul
per gli studi interventistici con medicinale e del Registro Studi osservazionali RSO-
sito del CE;
AIFA per gli studi osservazionali farmacologici promossi dalla nostra azienda;
ƒƒ revisione della modulistica centro specifica per la richiesta di parere – presentata al
ƒƒ inserimento nella banca dati Anagrafe della Ricerca Emilia-Romagna (A-RER) delle
CE per approvazione finale nella seduta del 18/1/2011 e pubblicata sul sito;
informazioni inerenti ai progetti di ricerca approvati per la nostra azienda;
ƒƒ revisione sito riservato del CE / Valutazione fattibilità – analisi eseguita, in attesa
ƒƒ attività di formazione nell’ambito dei corsi di aggiornamento professionale interno
affidamento incarico a ditta specializzata;
ƒƒ revisione sito pubblico del CE.
“Sperimentazione Clinica”, “Corso avanzato EBM”, ”Master EBP” e nell’ambito di
Sono inoltre state definite e pubblicate sul sito del CE le seguenti linee guida messe a
specifici corsi universitari;
punto nell’ambito di specifici gruppi di lavoro istituiti dal Comitato Etico:
L’ Unità IDS è inoltre presente nel gruppo di lavoro AIFA per le problematiche inerenti
a)Guida alla corretta applicazione del Decreto 8 maggio 2003 - “Uso terapeutico di
all’Osservatorio nazionale delle sperimentazioni cliniche.
medicinale sottoposto a sperimentazione clinica”;
b)Linee guida sulla corretta applicazione del Decreto Ministeriale 14/07/2009 “Requisiti minimi per le polizze assicurative a tutela dei soggetti partecipanti alle
sperimentazioni cliniche dei medicinali”;
c)Documento di indirizzo per la redazione del consenso informato nell’ambito di
sperimentazioni cliniche che coinvolgono soggetti temporaneamente incapaci di dare
validamente il proprio consenso.
Per l’attività di monitoraggio degli studi clinici il Comitato Etico si avvale anche della
258
Le attività dell’unità
IDS sono funzionali
anche all’attività del
Comitato Etico
259
Obiettivi specifici
e di particolare rilevanza istituzionale
Obiettivi specifici
N
7
e di particolare rilevanza istituzionale
el capitolo conclusivo viene presa in esame l’attività
istituzionale svolta per il perseguimento di obiettivi
specifici e di particolare rilevanza in accordo con i principali
documenti aziendali. Nella Pianificazione di Mandato sono
stati assegnati al Policlinico gli indirizzi strategici legati
all’Integrazione tra Ospedale e Università; all’Equilibrio di
bilancio, all’integrazione col territorio.
Questa strategia di intervento, che ha caratterizzato la
gestione della Direzione Generale che ha concluso i propri
lavori nel mese di settembre 2010, ha dovuto adattarsi nel
tempo al modificarsi degli scenari contingenti ed in particolare
all’evolvere nel contesto nazionale ed internazionale di una
crisi di dimensioni rilevanti.
I risultati gestionali di questi ultimi 5 anni vengono in questo
capitolo rappresentati in modo esaustivo, attraverso una
Relazione che descrive le azioni poste in essere ed i risultati
raggiunti nel quinquennio 2005-2010.
260
261
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
7.1 Introduzione
Gli obiettivi di mandato (Delibera RER 1035/2005) sono stati tradotti in cinque aree di
intervento prioritarie:
1. Integrazione Ospedale-Università
L’Azienda realizza il principio dell’inscindibilità delle funzioni di didattica, di ricerca e di
assistenza attraverso un rapporto di cooperazione e leale collaborazione con l’Università
Progetti per la pianificazione strategica
7
Obiettivi specifici
5. Ammodernamento delle strutture edilizie e degli impianti
L’impostazione del piano di ammodernamento e sviluppo edilizio e tecnologico dell’Azienda
Ospedaliero - Universitaria di Bologna è orientata a definire le linee per lo sviluppo e la
riorganizzazione del Policlinico S. Orsola - Malpighi nel medio-lungo periodo, secondo i
criteri e le esigenze di un moderno ospedale di insegnamento e di efficienza gestionale.
Per ciascuna area di intervento prioritaria si riportano i principali risultati ottenuti
nell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna.
e con la Facoltà di Medicina e Chirurgia, finalizzato alla qualificazione delle attività stesse
e alla realizzazione dei fini istituzionali.
7.2 Progetti per la pianificazione strategica di mandato
2. Il ruolo aziendale nel contesto locale e nazionale
L’Azienda promuove il potenziamento e lo sviluppo delle aree di eccellenza clinica, anche
al fine di interpretare pienamente il ruolo di realtà ospedaliero-universitaria di alta
specialità di rilievo regionale e nazionale, oltre che di riferimento per l’utenza provinciale.
3. Sistema del governo aziendale
L’Azienda individua ed attua strategie mirate alla appropriatezza delle prestazioni
sanitarie, con particolare riferimento all’attività in regime di degenza, sia per gli aspetti
clinici che per gli aspetti organizzativi; promuove l’innovazione assistenziale.
L’impostazione del piano di ammodernamento della struttura edilizia e degli impianti,
altra priorità strategica di mandato, esplicitata nel Piano Direttore al 2015, persegue
l’obiettivo generale di concentrare gli spazi per l’attività sanitaria in Poli edilizi in cui
allocare mix di discipline coerenti con le aggregazioni funzionali dei Dipartimenti ad
Attività Integrata, e coerenti con le esigenze di continuità assistenziale e un approccio
clinico interdisciplinare.
4. L’equilibrio di bilancio
Particolare significato viene dato all’equilibrio di bilancio per la grave condizione
strutturale di deficit che, se non corretto, rappresenta un fattore gravemente limitante
le possibilità di sviluppo dell’Azienda. Per questi motivi l’equilibrio di bilancio ha costituito
per l’Azienda una delle macro aree strategiche.
L’Azienda ha definito azioni di intervento orientate a creare le condizioni strutturali
per un equilibrio economico-finanziario di lungo termine. Infatti, sono stati previsti da
un lato interventi orientati ad una ottimizzazione funzionale dei servizi dal punto di
vista strutturale e organizzativo e, dall’altro, si è agito in un’ottica di ricerca di maggior
appropriatezza d’uso dei beni di consumo ed efficacia delle cure (nell’ambito dei
programmi di governo clinico).
In sostanza, le risorse rese disponibili dall’incremento dell’efficienza e della produttività
delle risorse, vengono utilizzate sia per il recupero graduale del deficit, sia per uno
sviluppo dei servizi che sia sostenibile e che consenta il mantenimento del ruolo di
eccellenza dell’Ospedale, così come richiesto dalla programmazione locale e regionale,
senza sbilanciare una componente rispetto all’altra.
262
7.2.1 Integrazione Ospedale Università (assistenza, ricerca, formazione)
Indirizzi strategici
ƒƒ promozione di un contesto favorevole allo sviluppo di un ruolo di leadership per la
ricerca in medicina, per l’innovazione assistenziale e organizzativa;
ƒƒ definizione di un assetto di regole e strumenti per la garanzia di trasparenza
nell’attività di ricerca e nei processi decisionali in generale;
ƒƒ promozione della partecipazione anche della componente ospedaliera alle attività di
formazione e di ricerca;
ƒƒ creazione di un’infrastruttura aziendale di supporto all’attività di ricerca e innovazione.
Azioni strategiche
1. Attuazione dei Dipartimenti ad Attività Integrata (D.A.I.) e revisione
dell’assetto istituzionale e organizzativo dell’Azienda finalizzato ad una
maggiore integrazione tra assistenza, didattica e ricerca.
Nel 2006 è stato avviato il processo di riorganizzazione dell’intero assetto dipartimentale
che ha portato, tra l’altro, alla riduzione del numero dei Dipartimenti Assistenziali (da 14
a 7) attraverso nuove aggregazioni delle strutture.
La fase successiva si è conclusa nel corso del 2007 con l’istituzione e l’effettiva attivazione,
d’intesa con l’Università, dei Dipartimenti ad Attività Integrata (D.A.I.).
L’Università di Bologna ha proceduto ad una riorganizzazione dei dipartimenti Universitari
(D.U.) dell’area clinica al fine di realizzare la quasi completa coincidenza con i corrispettivi
D.A.I.. Sono stati attivati otto nuovi dipartimenti universitari (D.U.). Si è così realizzata
la tendenziale, anche se non piena, coincidenza ed una potenziale maggiore integrazione
funzionale tra D.U. e D.A.I..
E’ stato costituito il Comitato di Indirizzo, che si è insediato in data 11 settembre 2006.
Tale organo si è dotato di un proprio Regolamento di funzionamento ed ha esercitato in
questi anni in modo puntuale le funzioni attribuite dalla normativa nazionale e regionale.
263
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
Progetti per la pianificazione strategica
7
Obiettivi specifici
Il Collegio di Direzione è stato costituito come organo dell’Azienda per effetto delle
esperienza, si rileva come limite un parziale utilizzo della rete formativa a disposizione,
deliberazioni del Direttore generale n. 34 del 5.3.2008 e n. 71 del 16.5.2008.
per alcune scuole di specializzazione, ed un ruolo ancora non ottimale dei D.A.I. e
L’assetto istituzionale ed organizzativo dell’Azienda si è completato, sotto il profilo formale,
Collegio di Direzione rispetto alle problematiche inerenti la formazione specialistica.
nell’anno 2008 con l’adozione dell’Atto Aziendale, d’intesa con il Rettore dell’Università
di Bologna per le parti riguardanti, in modo specifico, i Dipartimenti ad Attività Integrata
2. Realizzazione delle indicazioni dei nuovi ordinamenti didattici per la
e le strutture assistenziali complesse essenziali per la Facoltà di Medicina e Chirurgia.
formazione professionalizzante di area sanitaria.
Con l’atto aziendale si è sostanzialmente formalizzato il modello organizzativo idoneo a
I compiti spettanti all’Azienda consistono nel rafforzare le sinergie e le varie forme di
promuovere l’integrazione delle funzioni di assistenza, di formazione, di ricerca, costruito
collaborazione con la Facoltà di Medicina e Chirurgia per l’organizzazione e la conduzione
gradualmente dalla Direzione Aziendale, con l’apporto dell’Università, del Collegio di
delle attività formative pratico-professionalizzanti dei Corsi di Laurea, Corsi di Laurea
Direzione, delle rappresentanze sindacali, fin dalla data del suo insediamento.
specialistica, Master e Scuole di Specializzazione, cercando anche di favorire la più ampia
L’Accordo attuativo locale del Protocollo d’intesa tra Regione e le Università del 14
partecipazione dei dirigenti medici e sanitari e del personale sanitario, nelle attività di
febbraio 2005, previsto dall’art. 9 della legge regionale 23 dicembre 2004 n. 29, non è
formazione.
stato definito.
Gli ordinamenti didattici, in seguito alla revisione dell’offerta formativa e rimodulazione
La mancanza dell’accordo non ha impedito la realizzazione di numerosi processi di
organizzativa dei Corsi di Laurea alla luce di quanto disposto dal D.M. 270/2004 e
riorganizzazione che hanno interessato anche molte Unità Operative a direzione
successivi decreti attuativi, ed il nuovo ordinamento delle Scuole di specializzazione
universitaria, alla cui definizione ha pienamente concorso l’Università e, in modo
sono stati gli elementi di stimolo per le azioni di miglioramento necessarie per tendere
specifico, la Presidenza della Facoltà di Medicina e Chirurgia.
alla realizzazione di un ospedale di ricerca e di formazione.
L’obiettivo generale perseguito è consistito nella riduzione delle duplicazioni non utili
In linea con tale indirizzo, nel 2006 il Collegio di Direzione ha costituito uno specifico
delle strutture organizzative in modo da realizzare Unità Operative più ampie, e quindi
gruppo di lavoro ed ha approvato il piano di attività proposto, con particolare riferimento
in grado di evitare l’eccessiva frammentazione dei processi assistenziali, all’interno
allo sviluppo di una scheda degli impegni formativi pensata come strumento
delle quali poter individuare settori di attività, strutture semplici, con adeguati livelli di
conoscitivo/programmatico da utilizzare nel processo di budget.
autonomia professionale e organizzativa.
Concretamente, si è rafforzata in questi anni la collaborazione con la formazione
Sono state portate avanti significative azioni di sviluppo di attività sanitarie che
universitaria per quanto riguarda i corsi di Laurea e Laurea Specialistica, i Master e
hanno interessato il potenziamento di: Chirurgia Generale complessa, Cardiologia,
i corsi di Alta Formazione per le professioni sanitarie infermieristiche, tecniche
Cardiochirurgia adulti e pediatrici, Oncologia, Radioterapia, diagnostica per immagini,
e della riabilitazione.
ecc.; la definizione di percorsi clinico-organizzativi (ictus, IMA, patologie neoplastiche,
La collaborazione suddetta si sostanzia nel contributo diretto fornito nella gestione
ecc.); la riorganizzazione e lo sviluppo di nuovi settori di attività (Nefrologia pediatrica,
economica-amministrativa,
malattie rare in età pediatrica, Pediatria d’urgenza, Reumatologia, Anatomia patologica,
nell’espletamento delle docenze per le aree professionalizzanti, nel garantire il
Ostetricia e ginecologia,ecc..
collegamento con le sedi di tirocinio e favorire l’integrazione delle attività di didattica
I principali risultati, in molti casi già evidenziabili, consistono nella semplificazione e
e ricerca con l’assistenza, nel facilitare l’apprendimento dello studente nella sede di
omogeneizzazione dei percorsi assistenziali, qualificazione degli stessi, migliori livelli di
tirocinio.
efficienza, miglioramento del clima organizzativo interno e del livello di motivazione dei
In quest’ambito, si può giudicare di aver conseguito una maggiore integrazione tra
professionisti, migliore governo degli aspetti di rischio clinico.
Ospedale e Università, anche attraverso la valorizzazione della didattica svolta dal
Il nuovo Accordo Attuativo Locale sulla formazione specialistica fra l’Azienda e
personale del SSR che esplica attività di insegnamento e tutoraggio nei corsi suddetti.
l’Università di Bologna è stato stipulato ed entrato in vigore nel novembre 2008.
Concludendo, l’assetto dipartimentale e, in particolare, il D.A.I. si è rivelato uno
Nella successiva fase di applicazione dell’Accordo si sono messe a punto le procedure
strumento utile per migliorare i percorsi clinico-assistenziali, per favorire e controllare
amministrative (contratti di formazione specialistica, tutela assicurativa, piani formativi
l’applicazione delle linee di governo clinico e dell’innovazione nei diversi campi. Vi è
individuali, rilevazione informatizzata orari presenza medici in formazione specialistica);
stato un significativo coinvolgimento dei professionisti e un incrementato senso di
vi è stata una significativa assunzione di responsabilità da parte dell’Azienda circa i piani
appartenenza. La scelta di individuare, a livello dipartimentale, figure di referenti per il
formativi e relativi oneri connessi (per ogni medico specializzando l’Azienda sostiene un
governo clinico, la qualità, la formazione, ecc., ha favorito tali processi.
costo di circa 3.000 euro). Sono state create le condizioni teoriche per favorire migliori
Il D.A.I. è risultato inoltre un importante fattore di razionalizzazione organizzativa e dei
opportunità di formazione rendendo disponibili tutte le aree assistenziali del Policlinico
processi decisionali (gestione budget, valutazione dei risultati).
dotate dei necessari requisiti di idoneità. A consuntivo di questo primo periodo di
Non va peraltro sottaciuto che la coesistenza di D.A.I. e D.U., rende difficile il processo di
264
nel
coordinamento
didattico
e
tecnico
pratico,
265
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
Progetti per la pianificazione strategica
7
Obiettivi specifici
una reale e piena integrazione. I D.A.I. sono scarsamente coinvolti nelle attività inerenti
B. Sviluppo di un ambiente culturale favorevole
didattica e ricerca.
Attraverso
Sulla scorta delle criticità rilevate, gli ambiti di miglioramento per rafforzare i processi
Investigational Drug Service, Segreteria del Comitato Etico, Area Governo Clinico,
di integrazione riguardano, a parere della direzione aziendale, l’esercizio pieno da
Gruppo EBM e Centro Studi EBN) sono state gestite le seguenti attività:
parte del Collegio di Direzione della funzione di governo clinico, sviluppo professionale,
ƒƒ supporto e consulenza agli sperimentatori in particolare per la definizione degli studi
programmazione e gestione dell’attività di ricerca clinica, maggiore ruolo nella didattica
per la formazione specialistica. Ciò richiede piena consapevolezza ed assunzione di
responsabilità, da parte del Collegio e dell’Azienda a cui compete di promuovere e
valorizzare il ruolo del Collegio.
il
contributo
delle
varie
strutture
aziendali
coinvolte
(Formazione,
no profit;
ƒƒ sistema di reporting periodico relativo allo stato di avanzamento di tutti gli studi
clinici approvati dal Comitato Etico;
ƒƒ corsi di formazione relativi alla conduzione delle sperimentazioni cliniche (gestione
degli studi clinici e norme di buona pratica clinica) ed al trasferimento dei risultati
3. Sviluppo della capacità di produrre ricerca e innovazione, anche mediante
della ricerca alla pratica clinica.
l’integrazione degli strumenti di supporto già esistenti e l’attivazione di nuovi.
Le azioni intraprese hanno riguardato:
C. Garanzie di trasparenza
ƒƒ la creazione e lo sviluppo di una rete di infrastrutture locali per la Ricerca e
In attesa dell’implementazione del Progetto inerente l’Anagrafe della Ricerca promosso
l’innovazione;
dall’Agenzia Sanitaria Regionale, l’Azienda ha realizzato un Osservatorio aziendale
ƒƒ la promozione di un clima culturale favorevole;
delle sperimentazioni cliniche mediante un sistema di reporting al fine di rappresentare
ƒƒ la tutela delle garanzie di trasparenza (censimento delle attività di ricerca svolte,
adeguatamente le informazioni più rilevanti correlate alla gestione degli studi clinici, con
implementazione di regole per la trasparenza verso i finanziatori privati e valorizzazione
particolare riguardo agli studi con farmaco ed alla sperimentazione no profit.
del ruolo del Comitato Etico).
Per la sperimentazione clinica la trasparenza nel rapporto con i finanziatori, in
Deve essere sviluppata una concreta politica di integrazione con la componente
particolare privati commerciali, è assicurata dall’adozione di contratti economici per le
universitaria nell’ambito di un contesto che veda il Collegio di Direzione ed i D.A.I.
sperimentazioni sponsorizzate e di specifici accordi economici per le sperimentazioni non
concretamente impegnati nella definizione di strategie di sviluppo comuni.
profit con sostegno di terzi privati secondo schemi tipo. Nell’anno 2009 sono state inoltre
elaborate e pubblicate le procedure e le istruzioni operative di servizio per la gestione
A. Infrastruttura per la Ricerca e l’Innovazione
della sperimentazione clinica e della ricerca scientifica.
La Direzione Aziendale ha attivato una nuova struttura di staff “Ricerca Innovazione
Al fine di garantire che la ricerca sia condotta secondo criteri di correttezza e ammissibilità
Governo Clinico e Valutazione della performance sanitaria” finalizzata anche allo sviluppo
etica e scientifica, l’Azienda ha investito il Comitato Etico della funzione di valutazione
di un ambiente culturale favorevole ove promuovere e realizzare l’effettiva integrazione
dei protocolli di studio come previsto dal Decreto 12 maggio 2006.
tra le attività assistenziali e le attività di formazione e di ricerca e quindi la diffusione e
Il Comitato Etico è supportato dalla segreteria tecnico – scientifica che è composta da
la messa in pratica dei risultati della ricerca nella clinica.
personale farmacista e da personale amministrativo che lavora in integrazione con l’Area
Il ruolo della nuova struttura si realizza attraverso le seguenti macrofunzioni, unificate
Ricerca innovazione.
al fine di consentire la migliore integrazione:
ƒƒ Ricerca ed innovazione;
4. Definizione di un sistema integrato di valutazione e valorizzazione delle
ƒƒ Governo clinico;
attività di ricerca, formazione e assistenza svolte dal personale universitario
ƒƒ Valutazione performance sanitaria;
ed ospedaliero.
ƒƒ Formazione aggiornamento;
Gli interventi realizzati per sviluppare un sistema integrato per la valutazione e la valo-
ƒƒ Documentazione sanitaria.
rizzazione delle attività di ricerca, formazione e assistenza sono di fatto riconducibili a:
Nel corso del 2007 è stato avviato un articolato processo di revisione del complessivo
ƒƒ istituzione e attivazione di intesa con l’Università dei Dipartimenti ad Attività Integrata
percorso delle sperimentazioni cliniche. Particolarmente rilevante è stata la partecipazione
(D.A.I.), dei quali si è già trattato in precedenza, finalizzati ad assicurare l’esercizio
al Programma di Ricerca Regione – Università 2007 – 2009, programma che ha
integrato delle attività assistenziali, didattiche e di ricerca attraverso una composizione
comportato un notevole impegno organizzativo – gestionale (19 progetti per un importo
coerente tra attività assistenziali e settori scientifico – disciplinari, per avviare un
complessivo pari a 9,087 milioni di euro cui vanno aggiunti i progetti coordinati dalle
processo di sviluppo della funzione dei D.A.I. che veda la sempre maggiore integrazione
altre Aziende Ospedaliero - Universitarie).
non solo nelle attività gestionali ma anche nelle attività di programmazione delle
attività di ricerca e di formazione oltre che nell’attività assistenziale;
266
267
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
Progetti per la pianificazione strategica
7
Obiettivi specifici
ƒƒ ridefinizione del sistema aziendale di governo clinico e gestione del rischio (ruolo,
di piattaforma di ricerca gestita in maniera integrata dall’Università e dall’Azienda; è un
funzioni e relazioni) alla luce della legge regionale 29/2004 “Norme generali
laboratorio di ricerca a carattere multidisciplinare di tipo aperto, ideato con le finalità
sull’organizzazione ed il funzionamento del Servizio sanitario regionale”; a supporto
di accogliere, soddisfare e integrare le esigenze dei diversi gruppi di ricerca presenti
dei programmi dipartimentali di governo clinico e gestione del rischio, è stata
all’interno del Policlinico S. Orsola-Malpighi, con particolare orientamento al trasferimento
disegnata ed implementata, a livello periferico, la rete dei referenti dipartimentali
nell’ambito clinico degli avanzamenti diagnostici e terapeutici. Sono in fase di avvio i
del Governo Clinico (medici ed operatori delle professioni sanitarie che, competenti
lavori per un rinnovo degli accordi, con la previsione di un potenziamento dell’esperienza
sul piano metodologico, sostengono in termini operativi i dipartimenti nell’impostare,
e di una sua più forte integrazione con la ricerca universitaria fondamentale.
sviluppare e monitorare gli interventi di miglioramento all’interno dei dipartimenti e
Consorzio Med3 per la formazione e-learning. E’ un consorzio senza fini di lucro
nelle specifiche aree cliniche);
fra Istituzioni Pubbliche con lo scopo di sviluppare, realizzare e mettere a disposizione
ƒƒ istituzione e attivazione di una specifica struttura di staff al Direttore Sanitario
corsi di formazione a distanza (e-learning) e misti, accreditati ECM, per i professionisti
denominata “Ricerca Innovazione, Governo Clinico e Valutazione della performance
della sanità. Con una convenzione tra l’Azienda ed il Consorzio MED3, di cui l’Azienda
sanitaria” per favorire lo sviluppo delle migliori condizioni per una effettiva integrazione
è un partner fondatore, sono stati definiti gli impegni reciproci in merito alle attività di
tra i vari sottosistemi aziendali che si occupano di ricerca, formazione e governo
formazione a distanza e mista del personale, nonché alla diffusione delle conoscenze e
clinico (Collegio di Direzione, Comitato Etico Locale, Ufficio Formazione, Area Governo
dell’utilizzo della Information Communication Technology in ambito sanitario.
Clinico) e tra questi e gli analoghi settori dell’Università; nel settore della ricerca in
Convenzione
particolare è stato gestito con il supporto di tale staff la partecipazione
aziendale
convenzione stipulata tra l’Azienda, l’Ateneo e la Fondazione Fanti Melloni, si acquisirà
al programma di ricerca regione università 2007/2009, sperimentando il ruolo
un importante contributo pari a 12,9 milioni di euro, che concorrerà alla realizzazione
del Collegio di Direzione e dei Dipartimenti ad Attività Integrata nella selezione dei
del nuovo Polo Cardio-Toraco-Vascolare, uno degli interventi più importanti del piano di
progetti da presentare ai bandi del programma oltre che la ridefinizione dei percorsi
rinnovamento edilizio del Policlinico.
tecnico – amministrativi correlati alla ricerca e alla sperimentazione clinica. Nello
Miglioramento
specifico campo della sperimentazione clinica, la presenza di un Comitato Etico unico
nell’amministrazione generale d’Ateneo l’Area della Sanità – ASAN come unico punto
per l’Azienda e l’Università ha favorito l’adozione di un percorso comune per gli
di riferimento gestionale all’interno dell’Ateneo per la cura dei rapporti sia di contenuto
aspetti autorizzativi (richiesta parere al Comitato Etico e richiesta di autorizzazione
che di relazione con i soggetti del Servizio Sanitario Regionale. Ciò ha favorito l’ulteriore
alla Direzione Aziendale). Nel settore della formazione, si è già trattato dell’accordo
sviluppo del rapporto di collaborazione tra gli uffici dei due enti.
locale attuativo per la formazione specialistica.
Commissione Edilizia Integrata. E’ stata istituita la Commissione Integrata, tra Azienda
per
il
nuovo
integrazione
Polo
Cardio-Toraco-Vascolare.
uffici
amministrativi.
E’
Attraverso
stata
una
istituita
e Università, in materia di edilizia con competenze specifiche sulla programmazione e
5. Integrazione operativa delle strutture di supporto.
verifica dell’andamento degli interventi di carattere edilizio, tecnologico ed impiantistico
Vi sono altre forme di collaborazione tra Azienda e Università in ambiti anche eterogenei
che interessano le strutture del Policlinico. Essa è stata costituita, pur in assenza di
che sono però essenziali nel quadro di un’efficace integrazione.
specifiche previsioni dell’accordo attuativo, sulla scorta di un’esigenza comunemente
Si tratta di accordi formalizzati, ma anche di prassi che fissano collaborazioni in campi
sentita dai due enti.
e settori specifici.
Trattamento Economico personale universitario. Per i docenti e ricercatori si è data
Gestione unificata delle infrastrutture di rete e delle attrezzature informatiche.
applicazione dell’accordo attuativo del verbale d’intesa tra la Regione Emilia-Romagna
E’ una collaborazione ormai consolidata che ha avuto inizio dal 1997 con accordi di volta
e le Università per la perequazione dei trattamenti economici disallineati in ribasso, con
in volta rinnovati ed in seguito ampliati.
contestuale salvaguardia di quelli superiori, che ha consentito l’erogazione del saldo,
Ripartizione delle spese di manutenzione ordinaria e straordinaria degli immobili
relativo all’anno 2009, della perequazione dovuta ai docenti ed ai ricercatori integrati
e delle attrezzature. A stralcio dell’accordo attuativo, è stata avviata un’iniziativa per la
nell’attività assistenziale con equiparazione al personale del SSN, nella misura del 100%.
revisione congiunta delle modalità di ripartizione delle spese di manutenzione ordinaria e
Tale perequazione comprende il pieno allineamento ai valori economici previsti dal CCNL
straordinaria degli immobili e delle attrezzature secondo i principi stabiliti nel Protocollo
della dirigenza medica, parte economica 2008-2009, compresa la misura corrispondente
d’intesa e per l’ampliamento a tipologie di servizi non ricompresi nell’attuale sistema.
all’indennità di esclusività prevista dal CCNL, per tutti gli interessati. Per il Personale
Progetto sul “Disagio Lavorativo”. Nel 2009 si è svolto il progetto avente per
tecnico–amministrativo si è effettuato il completamento del processo di erogazione
obiettivo l’analisi delle caratteristiche dell’ambiente psicosociale di lavoro per individuare
del trattamento equiparativo, in applicazione delle Linee guida regionali sottoscritte il
gli elementi di criticità su cui agire in termini migliorativi.
19.12.2006, con riferimento ai trattamenti economici previsti nei rispettivi Contratti
Centro di Ricerca Biomedica Applicata (CRBA). Rappresenta un esempio concreto
collettivi nazionali di lavoro dal 9.8.2000 sino a tutto il quadriennio 2002-2005.
268
269
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
7.2.2 Sistema del governo aziendale
Indirizzi strategici
ƒƒ aggiornare l’articolazione organizzativo – istituzionale;
ƒƒ consolidare il sistema del governo aziendale anche attraverso la valorizzazione del
ruolo del Collegio di Direzione la partecipazione degli operatori e dei cittadini;
ƒƒ realizzare il dovere di trasparenza.
Progetti per la pianificazione strategica
7
Obiettivi specifici
generale e urgenze) e area del percorso dei ricoveri nelle specialità pediatriche
(Oncoematologia, Endocrinologia, Neuropsichiatria infantile, ecc);
ƒƒ attivazione del percorso assistenziale stroke-care e riassetto della medicina fisica e
riabilitazione;
ƒƒ attivazione nuova area critica post-operatoria alle nuove patologie – realizzazione
della rete funzionale delle terapie intensive;
ƒƒ implementazione di reparti di degenza chirurgica a 5 giorni (per Chirurgia Plastica,
Chirurgia Maxillo-Facciale e Otorinolaringoiatria);
Azioni strategiche
1. Adeguare l’organizzazione aziendale ed il sistema delle relazioni ai principi
ed ai contenuti della L.R. 29/2004 e del Protocollo regionale di intesa fra
Regione ed Università del 14.2.2005.
Uno degli aspetti più rilevanti su cui l’Azienda è stata maggiormente impegnata in
questi anni,in stretta collaborazione con la Presidenza della Facoltà, ha riguardato la
semplificazione e razionalizzazione della struttura organizzativa dell’ospedale, attraverso:
ƒƒ una revisione e semplificazione della strutturazione dipartimentale;
ƒƒ aggregazioni di unità operative della medesima disciplina o di discipline affini, in alcuni
casi con soppressione di apicalità, riorganizzazione del servizio ed ottimizzazione
delle risorse impiegate;
ƒƒ lo sviluppo di migliori livelli di integrazione organizzativa / operativa con l’azienda
territoriale.
Gli interventi effettuati hanno riguardato il superamento di duplicazioni non necessarie
di unità operative complesse e l’incremento delle strutture semplici dipartimentali e di
unità operativa al fine anche di promuovere lo sviluppo di specifici settori di attività, lo
sviluppo di maggiori ambiti di autonomia professionale e organizzativa.
I risultati effettivamente conseguiti, attraverso il confronto tra il 2005 ed il 2010 del
numero e della tipologia di strutture organizzative presenti in azienda nell’ambito dei
Dipartimenti assistenziali, evidenziano la complessiva riduzione del numero di strutture
(complessivamente sono 13 in meno), ottenuta sulla base di una significativa contrazione
del numero dei Dipartimenti (7 in meno) e delle strutture complesse (16 in meno), ed un
incremento di quelle semplici (10 in più).
In particolare si è proceduto con le seguenti azioni:
ƒƒ riorganizzazione e rifunzionalizzazione del dipartimento della donna, del bambino
e dell’adolescente, mediante: complessivo riassetto organizzativo e funzionale con
riduzione da 4 a 2 U.O. complesse, costituenti due ampie aree assistenziali una
relativa al percorso nascita e l’altra relativa all’attiva ginecologica e fisiopatologica
pre-natale;
ƒƒ realizzazione ed attivazione di una nuova area terapia intensiva neonatale ubicata
nell’ambito del padiglione ostetrico-ginecologico, favorendo la tempestività e
l’approccio interdisciplinare per l’assenza al neonato critico;
ƒƒ riorganizzazione dell’area pediatrica con l’individuazione del percorso assistenziale
di pediatria generale e urgenza (PS pediatrico, OBI pediatrico, degenza di pediatria
270
ƒƒ riassetto delle Radiologie, mediante riduzione del numero di strutture complesse,
identificazione settori di attività correlati ad importanti aree cliniche (es. pediatria,
oncologia, cardio-toracica, ecc) e rinnovo completo del sistema RIS-PACS;
ƒƒ Dermatologia, mediante riorganizzazione con riduzione dei posti letto di degenza e
contestuale accorpamento alla degenza di Medicina Interna;
ƒƒ Angiologia, mediante riorganizzazione con riduzione dei posti letto e contestuale
accorpamento ad una degenza internistica;
ƒƒ Pneumologia,
mediante
l’unificazione
dell’Unità
Pneumologia
con
quella
di
Fisiopatologia Respiratoria;
ƒƒ servizio di Dietetica clinica e malattie del metabolismo, mediante costituzione di un
unico servizio;
ƒƒ unificazione delle Unità Operative di Anatomia patologica.
Oltre al riassetto dei Dipartimenti assistenziali, si è proceduto al ridisegno
dell’intero assetto delle strutture e delle funzioni di tipo sanitario, tecnico ed
amministrativo riconducibili all’area delle direzioni trasversali, disattivando
il preesistente Dipartimento Tecnico Amministrativo e finalizzata a migliorare i livelli
di efficacia e di efficienza in funzione anche di controllare la dinamica dei costi e di
migliorare le performance (riorganizzazione delle funzioni in staff e line; riprogettazione
delle attività a supporto dei processi sanitari da svolgersi all’interno dei Dipartimenti
e di tutto il sistema di accoglienza dell’utente tramite l’istituzione della Direzione delle
attività amministrative a supporto dei processi sanitari).
I più significativi cambiamenti hanno riguardato gli ambiti seguenti.
Istituzione di Coordinamenti nella Aree Amministrative
Con l’obiettivo di favorire una logica organizzativa maggiormente orientata ad una
gestione per processi, tenuto conto della complessità e della rilevanza di alcune attività
aziendali (programmi di investimento e conservazione del patrimonio, gestione acquisti,
gestione personale), la Direzione Amministrativa ha previsto modelli di coordinamento
nei servizi di supporto che consentissero significative sinergie sia nella gestione ordinaria
e integrata delle funzioni di competenza sia nell’elaborazione e realizzazione di progetti di
innovazione e sviluppo. Sono stati quindi istituiti i coordinamenti delle seguenti strutture
di area tecnica, con il contestuale annullamento del preesistente Dipartimento di Area
Tecnico-Amministrativa (che si era rivelato inadeguato rispetto alle esigenze dell’azienda
prima citate):
Coordinamento “Sviluppo ed amministrazione del personale”, che comprende la
Direzione Sviluppo Risorse Umane e la Direzione Amministrazione del personale.
271
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
Progetti per la pianificazione strategica
Coordinamento “Acquisizione di beni e servizi e gestione delle risorse
7
Obiettivi specifici
economali” che comprende la Direzione Acquisizione di beni e servizi e la Direzione
2. Definire il sistema per il governo aziendale che integri e completi gli attuali
Gestione delle risorse economali e delle attività alberghiere.
strumenti per la realizzazione dei programmi di Governo Clinico e perseguire lo
Coordinamento
“Attività
tecniche
integrate”
che
comprende
la
Direzione
sviluppo dei sistemi informativi clinicamente orientati.
Progettazione, sviluppo e investimenti e la Direzione Gestione del Patrimonio.
Da un punto di vista organizzativo, l’Azienda ha definito l’organizzazione deputata alla
Istituzione Uffici di Staff Controllo Direzionale e Governo Clinico
definizione e attuazione dei programmi di governo clinico (percorsi assistenziali, audit
Nell’ambito del mandato conferito all’atto della nomina della Direzione, è stato posto dalla
clinici, gestione del rischio, formazione, ecc.):
Regione, tra gli obiettivi prioritari, quello di “sviluppare la capacità di produrre ricerca
ƒƒ il Collegio di Direzione e i Dipartimenti costituiscono l’ambito organizzativo dove
e innovazione e gestire l’attività come funzione istituzionale, intrinseca alla primaria
le linee di governo si sviluppano e dove i principi, gli strumenti e gli obiettivi ad essi
funzione assistenziale, anche mediante la creazione di un’infrastruttura aziendale per
correlati vengono valutati e condivisi, al fine di essere tradotti in progetti operativi
la ricerca e l’innovazione, lo sviluppo di un ambiente culturale favorevole, l’assetto di
regole e strumenti per le garanzie di trasparenza”.
all’interno dei Dipartimenti e delle Unità Operative.
ƒƒ l’ufficio di staff Ricerca, Innovazione, Governo Clinico e Valutazione della
A questo scopo, in staff al Direttore Sanitario, responsabile del governo clinico
performance sanitaria con il compito di coordinare il programma di governo clinico
dell’Azienda, è stata istituita la struttura “Ricerca ed innovazione, governo clinico e
e fornire ai Dai il supporto tecnico-amministrativo necessario alla implementazione
valutazione della performance sanitaria” con lo scopo di sviluppare oltre a quanto sopra
E’ stata consolidata l’integrazione tra le reti presenti nei Dipartimenti (rete governo
citato anche un sistema di valutazione dei risultati aziendali orientato alla dimensione
clinico, rete formazione, rete qualità): attività di coordinamento e di formazione congiunta
clinico-organizzativa.
per i diversi referenti hanno consentito di attuare nei Dipartimenti percorsi operativi di
Contestualmente è stata posta in staff al Direttore Generale la struttura “Controllo
integrazione tra i sistemi (es. gestione del rischio, certificazione, ecc.).
Direzionale e Sistema Informativo”, orientata alla valutazione delle dimensioni di
Passando ai risultati:
carattere economico–gestionale ed allo sviluppo di un sistema informativo aziendale
ƒƒ nel gennaio 2008 è stato approvato dal Collegio di Direzione il Piano Programma
coerente ai nuovi bisogni aziendali, in grado anche di gestire i flussi informativi sia
Aziendale per la Gestione del Rischio Clinico ed è stato nominato il Responsabile.
interni che esterni.
E’ stato nominato il Gruppo multidisciplinare e multiprofessionale per la Gestione del
Ricollocazione delle Direzioni Tecniche a supporto della Direzione Sanitaria
Rischio Clinico che vede rappresentati tutti i Dipartimenti;
Sono state riposizionate le Direzioni Tecniche aziendali (Direzione Fisica Sanitaria;
ƒƒ è stato sviluppato un modello di reporting che integra le informazioni provenienti
Direzione Tecnologie Biomediche) in posizione di line rispetto alla Direzione Sanitaria
dalle diverse fonti aziendali (incident reporting, farmacovigilanza, infezioni ospedaliere,
con lo scopo di sviluppare sinergie reciproche ed assicurare il supporto tecnico-operativo
segnalazioni/reclami degli utenti, contenziosi o richieste di risarcimento per danni subiti)
ai Dipartimenti ad Attività Integrata.
Istituzione di una struttura a supporto dell’accoglienza e dei D.A.I.
e la segnalazione volontaria e spontanea di eventi significativi da parte degli operatori;
ƒƒ sono stati sviluppati e applicati strumenti per la prevenzione del rischio (ad es.
L’Azienda ha potenziato anche le strutture organizzative a sostegno dello svolgimento
procedura identificazione paziente, protocolli di profilassi antibiotica in chirurgia e di
delle attività con particolare riferimento alle fasi di accoglienza.
profilassi antitromboembolica, ecc.). E’ stato attivato il percorso aziendale a garanzia
A tal fine, è stata istituita la Direzione “Attività amministrative a supporto dei servizi
della corretta gestione del caso e della gestione della crisi in occorrenza di eventi
sanitari”, il cui scopo è garantire il coordinamento unitario di tutte le attività e le risorse
avversi di particolare gravità;
amministrative direttamente funzionali alla realizzazione degli obiettivi assegnati ai
ƒƒ è stata implementata la cartella clinica unica per episodio di ricovero in azienda
Dipartimenti nonché di tutte le attività a sostegno dei percorsi di accesso e fruizione
ridefinendone i requisiti di struttura e di contenuto ai fini, in particolare, dell’efficace
delle prestazioni sanitarie da parte dei cittadini.
comunicazione fra i professionisti e di una adeguata documentazione delle attività
Si è proceduto infine ad una riorganizzazione nell’area qualità e in quella comunicazione
sanitarie ed è stato diffuso l’utilizzo della scheda unica di terapia al fine di ridurre
ed informazione che ha portato alla loro unificazione in un’area unica che si occupasse
l’incidenza di errore nella gestione della terapia e per consentire la tracciabilità in un
di comunicazione, informazione, marketing e qualità. La scelta è derivata dalla necessità
documento unico degli interventi terapeutici nel corso del ricovero;
di ottimizzare le risorse impiegate ma soprattutto dagli evidenti collegamenti tra i
ƒƒ il sistema di gestione delle segnalazioni degli utenti è stato fortemente innovato e
processi gestiti dalle due diverse aree che hanno trovato, nella soluzione proposta, un
sviluppato nella logica di una migliore definizione del percorso e delle responsabilità,
miglioramento significativo della loro efficacia. Quest’area fornisce anche supporto alla
attraverso l’attribuzione di codici di priorità e l’attivazione di una task force
partecipazione dei cittadini. E stata così istituito in staff alla Direzione Generale, l’ufficio
multidisciplinare con funzione di raccordo e monitoraggio del processo;
“Comunicazione, Informazione, Marketing e Qualità”.
272
ƒƒ anche la gestione del contenzioso – stragiudiziale e giudiziale - derivante da richieste
273
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
Progetti per la pianificazione strategica
7
Obiettivi specifici
di risarcimento danni è un’attività che in Azienda è stata notevolmente revisionata
incarichi e delle posizioni dirigenziali - descritta sull’atto aziendale – viene “mantenuta”
e rafforzata, privilegiandone in particolare la valenza trasversale fra più Direzioni. E’
annualmente in relazione a:
stata condotta un’unica gara a livello di Area Vasta conclusasi nel dicembre 2007 che
ƒƒ sviluppo degli obiettivi strategici (regionali, interaziendali ed aziendali);
contiene ampia garanzia dei rischi assicurati e mantenimento del premio per tutto il
ƒƒ entità del fondo finalizzato attraverso la negoziazione con le OO.SS.;
periodo di copertura. La gestione diretta dei contenziosi evidenzia risultati significativi:
ƒƒ limite numerico individuato a livello aziendale che propone il “tetto/obiettivo a
un abbattimento medio nei rimborsi intorno al 40% rispetto all’ammontare delle
tendere” per le posizioni dirigenziali di struttura semplice di UU.OO. e di posizione
richieste pervenute così come e, relativamente ai tempi delle controversie, una durata
professionale di alta specializzazione, pari al 35% del livello occupazione dei dirigenti
media della trattazione del sinistro di circa 6 mesi (il sinistro gestito dall’Assicurazione
di oltre 1 anno);
ƒƒ nell’ambito del Piano per la promozione dell’uso appropriato dei Farmaci e
Dispositivi Medici, sono stati definiti i criteri di utilizzo e di monitoraggio delle
terapie ad alto costo, i criteri di utilizzo della terapia antibiotica e della riduzione delle
resistenze batteriche, i criteri per il coerente utilizzo dei DM aggiudicati in esito alle
gare (Repertorio dei DM); la standardizzazione in ambito aziendale di alcune tipologie
di DM di uso trasversale;
ƒƒ nell’ambito dei Percorsi Diagnostici e di Cura, sono stati implementati numerosi
presenti nell’anno considerato.
La graduazione – a cui corrisponde una differenziazione del livello economico attribuito
- si effettua sui seguenti parametri:
ƒƒ la rilevanza strategica della posizione in riferimento agli obiettivi regionali, aziendali
e dipartimentali;
ƒƒ la consistenza quali-quantitativa delle risorse umane, finanziarie e strumentali
eventualmente assegnate;
ƒƒ la complessità del processo gestito;
ƒƒ la specificità e la complessità delle competenze professionali richieste;
audit clinici per la valutazione e il miglioramento dei percorsi clinico – assistenziali
ƒƒ il grado di autonomia assegnato;
aziendali (stroke, ortogeriatria, lesioni da decubito, scompenso cardiaco); sono
ƒƒ il livello di responsabilità connesso all’esercizio delle funzioni proprie della posizione.
applicati i percorsi clinico - assistenziali condivisi in area metropolitana (tumore
La valutazione viene effettuata a scadenza degli stessi sulla base degli obiettivi di
della mammella, tumori ginecologici, tumori del colon – retto, tumori del polmone,
mandato attribuiti a ciascun professionista, con le metodologie e gli effetti indicati dal
percorso nascita).
contratto di lavoro.
3. Valorizzare le persone e sviluppare le competenze anche attraverso
Retribuzione di risultato
l’applicazione innovativa degli strumenti della contrattazione collettiva.
In estrema sintesi, il sistema è articolato su:
La valorizzazione delle persone e il benessere sui luoghi di lavoro è stata una delle linee
ƒƒ obiettivi di budget: sono negoziati nell’ambito del processo di budget con l’individuazione
strategiche di maggior impegno della direzione. I risultati di questo percorso, sintetizzati
di obiettivi per U.O./Dipartimento cui è legata una quota di retribuzione di risultato.
di seguito, sono stati conseguiti attraverso un sistema di relazioni sindacali che ha
In questo caso viene premiata l’équipe in riferimento all’effettivo raggiungimento degli
valorizzato la contrattazione integrativa come sede deputata alla condivisione delle
obiettivi fissati. La quota (l’atteso) è uguale per tutti i dirigenti dell’Azienda. L’erogato è
decisioni e delle responsabilità connesse agli istituti contrattuali, nonché allo sviluppo
ovviamente proporzionale al gradi di raggiungimento degli obiettivi;
della partecipazione organizzativa dei professionisti e degli operatori.
ƒƒ progetti: l’altra quota del fondo per la retribuzione di risultato viene investita per
Ciò premesso per comodità di esposizione si da conto di seguito dei risultati più significativi
premiare i singoli sulla base della loro partecipazione al raggiungimento di obiettivi
ottenuti separando dirigenza e comparto, fermo restando che sia in termini di sviluppo
su specifici progetti. Detti progetti sono in parte individuati dalla Direzione Aziendale
delle carriere (incarichi dirigenziali e attribuzione di specifiche funzione al personale
ed in parte sono proposti dai Dipartimenti.
del comparto) che di definizione del sistema premiante (risultato e incentivazione alla
Orario di lavoro
produttività), la direzione ha cercato di individuare sistemi fondati sui medesimi principi
L’ultimo risultato di cui si da conto è l’intesa raggiunta (agosto 2010) con le organizzazioni
pur in presenza di istituti contrattuali diversi con un impianto metodologico uniforme.
sindacali sull’orario di lavoro, che ha consentito il concreto allineamento con le Linee
Ciò è stato reso possibile dalla contrattazione integrativa utilizzata come strumento
Guida regionali e le disposizioni contrattuali e legislative finalizzate alla tutela della
di innovazione e sviluppo. La possibilità di negoziare a livello decentrato questi aspetti ha
salute e del reintegro psico-fisico dei professionisti.
portato ad una crescita culturale comune e ad una applicazione concreta verso la giusta
differenziazione sulla base del merito.
Area del comparto
Il sistema di sviluppo professionale e delle carriere – posizioni organizzative, progressione
Area della dirigenza
orizzontale e verticale - è improntato sulla valorizzazione delle competenze. L’innovazione,
Sistema di attribuzione degli incarichi dirigenziali. La struttura organizzativa degli
che rende il sistema originale rispetto ad altre realtà, sta nell’attribuzione di autonomia
274
275
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
Progetti per la pianificazione strategica
7
Obiettivi specifici
e responsabilità su specifiche funzioni a cui corrisponde una specifica remunerazione
L’introduzione di un Nucleo di Valutazione composto da autorevoli figure professionali
accessoria. Gli elementi caratteristici che guidano il sistema di valutazione delle posizioni
altamente qualificate ed esterne all’Azienda basato su competenze multidisciplinari
di lavoro sono riferiti anche alla sempre più elevata professionalizzazione dovuta
ha consentito di migliorare la cultura aziendale della valutazione dei risultati.
all’offerta formativa (percorsi di Laurea, Master, percorsi formativi specifici) e alla
ƒƒ le attività connesse alla riprogettazione dei sistemi informativi: negli ultimi tre
necessaria integrazione interprofessionale. Si è convenuto con le OO.SS. di finalizzare a
anni è stato avviato un processo di profonda revisione del sistema informativo ed
questo scopo il 15% del fondo di incentivazione alla produttività.
informatico, in parte già realizzato ed in parte ancora da sviluppare. In particolare
Le funzioni vengono attribuite per un periodo di tre anni e sono soggette a valutazione.
L’incentivazione alla produttività collettiva per il miglioramento dei servizi è
strutturata come per la dirigenza:
ƒƒ una parte del fondo è diretta a premiare la partecipazione dei professionisti al
raggiungimento degli obiettivi di budget della struttura di appartenenza del dipendente.
L’accesso di tutti i dipendenti all’istituto è in proporzione al raggiungimento degli
obiettivi. Il premio è attribuito in funzione della categoria e l’atteso è uguale per tutti
all’interno della stessa;
ƒƒ una seconda parte del fondo viene utilizzata per premiare i singoli sulla base della
loro partecipazione a specifici progetti (vedi medesima metodologia per il personale
dirigente).
dell’Azienda. L’abbondanza dei dati prodotti ha reso necessario puntare essenzialmente
sulla loro tempestività ed organizzazione, affinché potessero essere veramente in
grado di produrre valore aggiunto. In tal senso è stata pertanto definita la struttura
logica del sistema di rappresentazione dei dati (direzionale, gestionale, operativa)
e la loro coerenza rispetto ai principali processi gestionali (budget, monitoraggio e
controllo). Va proseguito il lavoro di integrazione dei diversi applicativi e di evoluzione
in area clinico-organizzativa (applicativi a supporto della sicurezza dei pazienti e a
supporto dei percorsi clinici).
5. Politiche per la Comunicazione e la qualità
dell’accesso da parte dei cittadini e sul sostegno all’immagine del Policlinico. Inoltre,
La revisione organizzativa apportata nel corso di questi anni ha parallelamente richiesto
l’attivazione di strumenti di integrazione e governo aziendale al fine di orientare i
comportamenti al perseguimento degli obiettivi. A tal fine sono state riviste:
ƒƒ le attività connesse alla programmazione e gestione del budget coerentemente
con gli obiettivi definiti in ambito sovra aziendale (regionale/ territoriale) e con la
programmazione strategica aziendale, in particolare nel rispetto dei vincoli definiti
anche dal piano poliennale di rientro. Sono stati riorganizzati gli
strumenti di
programmazione annuale (linee guida al budget, documento di budget, progetti
aziendali) in un sistema logico di pianificazione aziendale. I tradizionali strumenti
di budget (schede di budget e di progetto) sono stati semplificati e sono stati
orientati
a
definire
obiettivi
e
risultati
attesi
con
indicatori
oggettivamente misurabili;
ƒƒ le attività connesse al processo di monitoraggio e controllo Aziendale e degli
obiettivi di Budget avviene utilizzando lo strumento del riesame della direzione
con periodicità mensile (per gli obiettivi quantitativi relativi ad attività e consumi)
e trimestrale (per tutti gli altri obiettivi di budget ed i progetti). Il monitoraggio
viene fatto a livello di Direzione Aziendale e di Dipartimento. Il processo di verifica
dei risultati degli obiettivi di budget e dei progetti è finalizzato anche al sistema
premiante. Il fondo contrattuale per la retribuzione di risultato è ripartito in due
parti: la prima diretta a premiare il raggiungimento degli obiettivi di budget e l’altra
il raggiungimento di risultati riferiti a progetti specifici (aziendali o dipartimentali)
caratterizzati da elementi di innovazione e miglioramento organizzativo e professionale.
276
per evidenziare gli andamenti e le eventuali criticità rispetto agli obiettivi prioritari
Le politiche per la comunicazione e la qualità si sono concentrate sulla facilitazione
4. Revisione del sistema di Programmazione e Controllo
maggiormente
è stato dato un forte impulso al sistema di reporting direzionale quale strumento
attraverso la misurazione sistematica dei risultati si è dato impulso al miglioramento dei
processi e delle attività.
Per la facilitazione all’accesso il miglioramento dei percorsi assistenziali e di accesso
si affianca all’evoluzione degli strumenti di comunicazione. In particolare lo sviluppo
del portale web (secondo un progetto quinquennale) ha consentito di incrementare
significativamente (dati dell’ultimo anno +14%) i contatti registrati (attualmente si
registrano circa 320.000 contatti all’anno) e del 50% il numero delle pagine visitate (circa
4.000.000 in un anno). Parallelamente (e a dimostrazione della correttezza dell’approccio
impiegato) si registra un incremento del 10% delle richieste di informazioni via mail
gestite dall’URP con conseguente riduzione del disagio per gli utenti. Come opportuno
per una pubblica amministrazione il portale del Policlinico ha ottenuto il riconoscimento
di accessibilità dal CNIPA ed è disponibile in più lingue (italiano, inglese ed arabo) a
sostegno della dimensione internazionale del Policlinico. La scelta di tradurre in più lingue
le informazioni disponibili sul portale e di puntare sul riconoscimento dell’accessibilità, è
coerente con lo sviluppo della dimensione multiculturale dell’ospedale e con l’obiettivo
regionale di riconoscere e gestire le differenze (linguistiche, culturali ecc.).
Il progetto ospedale multiculturale (sviluppato in collaborazione con azienda USL
di Bologna) ha consentito di migliorare la capacità di comprendere i bisogni degli utenti
di lingua e cultura diversa dall’italiano, facilitando sia la fase di accesso/informazione
non sanitaria che il momento delle cure. Di fronte ad un trend di accessi di cittadini
stranieri in forte crescita (+ 70% dal 2005), il personale sanitario ha impiegato i
mediatori linguistici e culturali per gestire il momento dell’informazione sulle cure e sul
consenso alla prestazione, mentre quello non sanitario li utilizza per fare maggiormente
277
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
Progetti per la pianificazione strategica
comprendere a questi cittadini i percorsi di accesso. Su quest’ultimo aspetto si sono
ottenuti buoni risultati attraverso la presenza di un punto di informazione stabile per i
provinciale, evitando duplicazioni non indispensabili di strutture e funzioni;
ƒƒ sviluppare percorsi assistenziali integrati all’interno dell’azienda e fra ospedale e
cittadini stranieri ubicato presso l’URP (unica esperienza a livello nazionale).
Sul versante del sostegno all’immagine del Policlinico la scelta di orientare la
territorio;
ƒƒ promuovere le aree di eccellenza clinica rivolte anche all’utenza extra – provinciale
gestione dei processi avendo come riferimento il sistema di responsabilità sociale ha
consentito da una parte di integrare all’interno di questa cornice i diversi sistemi di
7
Obiettivi specifici
ed extra – regionale;
ƒƒ promuovere l’innovazione assistenziale e l’appropriatezza clinica ed organizzativa.
gestione: qualità (con il riconoscimento pluriennale della certificazione internazionale),
ambiente e sicurezza (collegato anche al miglioramento della sicurezza del paziente e del
personale), dall’altra di ottenere il riconoscimento di azienda socialmente responsabile
rilasciato dalla comunità europea (premio Discerno 3) e il riconoscimento di 3 bollini rosa
all’ospedale (premio 3^ edizione Osservatorio Nazionale salute della Donna – O.N.DA).
Del programma di responsabilità sociale fa parte anche lo sviluppo dell’area fund raising
che ha portato al finanziamento (attraverso raccolta fondi da privati e aziende per un
totale nell’ultimo anno di più di 140.000 Euro) ed alla realizzazione di progetti a supporto
delle cure (clown in corsia, animatori geriatrici, giardino terapeutico).
Gli esiti degli interventi di riorganizzazione dei percorsi assistenziali e le azioni
per il miglioramento della qualità assistenziale e delle relazioni con gli utenti sono stati
sistematicamente valutati mediante indagini di customer satisfaction effettuate applicando
un sistema riconosciuto a livello internazionale che segue quanto previsto dalla normativa
ISO di riferimento specifica per l’esecuzione della misurazione della soddisfazione. Il
modello è considerato uno dei due riferimenti della Regione Emilia Romagna. I dati
complessivi relativi al parere espresso da oltre 13.000 interviste si sono attestati ogni
anno ed in ogni area su valori superiori al 90% di soddisfazione. L’integrazione tra la
misurazione della soddisfazione e la rilevazione delle segnalazioni che provengono dai
cittadini ha consentito da una parte di incrementare il sistema aziendale di gestione
del rischio (sviluppato secondo un modello innovativo) per una visione complessiva dei
fattori di rischio per l’organizzazione, dall’altra parte di rendere disponibili ai direttori di
Unità Operativa e di dipartimento informazioni per l’individuazione delle aree critiche e
l’attivazione delle azioni di miglioramento. Questi dati, così come le attività sviluppate
nell’ambito del sistema di gestione per la qualità ed ai fini dell’accreditamento istituzionale
hanno consentito sia di superare positivamente le verifiche di accreditamento nei
dipartimenti (effettuate secondo il programma regionale) applicando un modello integrato
certificazione/accreditamento, sia di rinnovare la certificazione internazionale di qualità
per l’intera organizzazione e quella di servizio per i programmi trapianti (modello di
certificazione evoluta basata sulla valutazione dei risultati conseguiti sia dal punto di
vista organizzativo sia dal punto di vista clinico che prevede anche il coinvolgimento nella
verifica delle associazioni di volontariato attive nel programma).
7.2.3 Ruolo aziendale nel contesto locale e nazionale
Indirizzi strategici
Azioni strategiche
1.
Partecipazione
attiva
alla
programmazione
sanitaria
provinciale.
Realizzazione di adeguate partnership con le Aziende sanitarie territoriali di
riferimento.
Al fine di promuovere politiche comuni di governance clinica ed organizzativa, in grado di
favorire l’adozione di comportamenti ed interventi omogenei ed efficaci in ambito clinico
- assistenziale, perseguendo altresì la continuità dei processi fra ospedale e territorio,
sono stati individuati indirizzi comuni di programmazione, identificabili in progetti di
sviluppo a forte valenza integrata, e specifiche azioni orientate a politiche comuni
nell’uso dei farmaci, nella definizione di percorsi clinico - assistenziali, nella prevenzione
primaria e secondaria, nell’acquisizione di beni di consumo e tecnologie sanitarie e nella
riorganizzazione dei servizi di supporto.
Sono stati realizzati importanti Progetti di riorganizzazione di funzioni interaziendali con l’Ausl di Bologna.
Progetto laboratorio analisi unico virtuale provinciale. Si è costituito il Laboratorio
Unico Metropolitano (LUM) che porta a concentrare tutta l’attività laboratoristica per
pazienti ricoverati e per pazienti esterni di tutta l’area metropolitana di Bologna, pari
a circa 20 milioni di esami all’anno, su 2 grandi laboratori di patologia clinica (AOSP e
Ospedale Maggiore), in grado di garantire il back-up reciproco, ed un unico laboratorio
di Microbiologia e Virologia presso il S. Orsola - Malpighi (ancora in fase di attuazione).
Unificazione Centrali di coordinamento della mobilità assistita sanitaria di
pazienti in area Metropolitana a carico del Servizio Sanitario Regionale. Nel
2008 è stata unificata presso l’Ospedale Maggiore la Centrale Operativa dei trasporti
ed attivato un processo di riorganizzazione complessiva dei trasporti ordinari a mezzo
ambulanza.
Progetto trasfusionale. E’ stato definito e avviato il progetto per il miglioramento
organizzativo e il governo clinico nell’utilizzo della risorsa sangue (globuli rossi e plasma)
in ambito metropolitano bolognese.
Progetto dialisi. E’ stato realizzato un piano per la gestione della rete dialitica in area
metropolitana sotto la responsabilità clinica delle due Unità Operative di Nefrologia del S.
Orsola Malpighi. Il programma è stato implementato per rispondere ai crescenti bisogni
di prestazioni dialitiche e migliorare la qualità delle prestazioni. Nel corso del 2006 è stato
attivato il centro dialisi presso l’Ospedale Maggiore (14 postazioni dialitiche); si è rivista
l’organizzazione e aperto un turno serale presso l’Ospedale Maggiore; nel 2007 è stato
ƒƒ adeguare la struttura dell’offerta assistenziale alla programmazione sanitaria
278
attivato un centro dialisi presso la struttura privata accreditata “ Villa Chiara” dotato
279
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
Progetti per la pianificazione strategica
7
Obiettivi specifici
di 12 postazioni dialitiche; nel 2009 è stato avviato il centro dialisi presso l’ospedale
Oncoematologia pediatrica e adulti,ecc.
Bellaria, dotato di 24 posti dialisi.
Il trend di attività in regime ambulatoriale vede un incremento dell’attività per
Medicina Nucleare. E’ stato attivato il progetto per l’utilizzo delle apparecchiature TC-
residenti dell’Ausl di Bologna pari a circa il 17%, coerente con la politica di collaborazione
PET del centro di Medicina Nucleare del S. Orsola-Malpighi, da parte di personale medico
con l’AUSL di Bologna per il governo dei tempi di attesa.
della Medicina Nucleare della AUSL per offrire ai pazienti, principalmente oncologici, in
Il mantenimento del livello di “attrazione” per il periodo 2005-2009, relativo al
carico a strutture assistenziali della AUSL l’accesso alla diagnostica TC-PET riducendo i
ricovero di pazienti residenti in territori extra-AUSL di Bologna, (che pone la nostra
tempi di attesa.
struttura al 5° posto a livello nazionale) è un chiaro indicatore indiretto del livello di
Progetto BO.N.TAO (Bologna Network Terapia Anticoagulante Orale). Il progetto
eccellenza del Policlinico.
è nato per creare nell’area metropolitana di Bologna una rete integrata di servizi dedicati
Il trend in diminuzione dell’indice di ospedalizzazione in area metropolitana nel
al monitoraggio dei pazienti in TAO. Sono incluse strutture ospedaliere e territoriali,
periodo 1999-2009, allinea questo indicatore al livello medio regionale recuperando il
collegate tra loro da una rete informatica, con la partecipazione di diverse figure
gap negativo del passato.
professionali.
In linea con il livello medio regionale risulta anche l’incidenza della spesa del livello
Gestione integrata AUSL AOU della funzione lungodegenza e RSA temporanea
assistenziale “assistenza ospedaliera” nell’Azienda Usl di Bologna.
a diretta dimissione ospedaliera. Il progetto è costituito da un piano per il maggiore
utilizzo di strutture residenziali territoriali ad alta valenza sanitaria (strutture intermedie),
3. Valutazione e sviluppo di modelli organizzativi innovativi per la gestione di
per un più appropriato trattamento delle condizioni caratterizzanti l’ “anziano fragile”,
funzioni sanitarie e di servizi di supporto
in alternativa al ricovero ospedaliero. La gestione dei posti letto territoriali mediante
Nel Policlinico sono state avviate rilevanti iniziative di Innovazione Clinico-
trasferimento diretto dalle strutture ospedaliere, è attuata da una centrale operativa
Organizzativa, in cui l’elemento chiave del cambiamento è rappresentato da un
inter-aziendale. L’attuazione del progetto ha permesso di ridurre la dotazione di 34 posti
significativo mutamento introdotto nei contesti clinico-assistenziali sul piano della
letto PARE al Policlinico e l’occupazione degli spazi di degenza per una importante azione
organizzazione dei servizi (vedasi riorganizzazioni attivate), dei ruoli professionali
di “deaffollo” e riorganizzazione dell’area di degenza internistica.
(vedasi revisione dell’organizzazione aziendale e innovazione dei sistemi premianti), dei
Sono stati realizzati i programmi relativi al Percorso Nascita con il contributo dei diversi
percorsi (vedasi programmi di governo clinico) e dei processi assistenziali dei pazienti
servizi sanitari (territoriali ed ospedalieri), sociali e con il sostegno del Programma
(vedasi revisione dell’area complessiva dell’accoglienza).
Donna Infanzia ed Adolescenza (qualificazione dell’assistenza alla gravidanza, al parto
Anche sul piano dell’aggiornamento e innovazione della dotazione di tecnologie sanitarie,
e la predisposizione di modelli di intervento che supportano la fisiologia e favoriscono
tecnologie informatiche e arredi sanitari, è stato realizzato un importante programma sia
l’efficienza della diagnosi prenatale e l’appropriatezza delle prassi operative).
per gli aspetti assistenziali sia per quelli di ricerca e innovazione. Nel quinquennio 2006-
Sono stati definiti e resi operativi percorsi clinico-organizzativi inter-aziendali e
2010 sono stati investiti complessivamente 226 milioni di euro compresi finanziamenti
attività di programmazione e definizione dell’offerta integrata (es. percorso
da privati e donazioni.
dell’IMA, percorso dell’ictus, percorso nascita, percorso infertilità, è stato ridefinito il
Nello specifico ambito della riorganizzazione dei processi assistenziali inerenti i pazienti e
piano di offerta dei PL per le fasi di post-acuzie secondo il principio della differenziazione
in particolar modo l’area dell’accoglienza, particolarmente complessa e che necessitava
dei setting clinico-assistenziali, reti area oncologia, reti area reumatologia, ecc.).
di una complessiva riorganizzazione, sono state realizzate o sono in corso di realizzazione
le seguenti azioni:
2. Sviluppo delle aree di eccellenza clinica anche al fine di incrementare l’indice
ƒƒ è stata istituita una nuova direzione per le Attività amministrative a supporto dei
di attrattività.
servizi sanitari la cui ragion d’essere è quella di garantire il coordinamento di tutte
Nell’ambito della programmazione regionale il Policlinico rappresenta un punto di
le attività e delle risorse amministrative direttamente funzionali alla realizzazione
riferimento su tutto il territorio nazionale oltre che nell’area provinciale e regionale.
degli obiettivi assegnati ai Dipartimenti, nonché di tutte le attività a sostegno dei
Il trend di attività nel periodo 2005-2009 in regime di degenza a favore dei
percorsi di accesso e fruizione delle prestazioni sanitarie da parte dei cittadini;
residenti nell’Ausl Bologna, ha registrato una riduzione di circa il 6%. Tale andamento
ƒƒ sono stati rivisti, tramite la costituzione di gruppi di progetto, i Percorsi del Cittadino
è sostanzialmente correlato ad azioni di contenimento dei ricoveri in degenza ordinaria
che hanno riguardato anche aspetti inerenti il comfort alberghiero e gli strumenti
e day hospital identificati come potenzialmente inappropriati, coerente con obiettivi
informativi collocati nei diversi padiglioni. Sono stati ridefiniti tutti i percorsi di accesso
specifici di migliore appropriatezza previsti nell’accordo di fornitura con l’AUSL di
alle prestazioni ambulatoriali al fine di migliorare la funzione di “accoglienza”, rendere
Bologna. Gli incrementi di attività si evidenziano soprattutto nell’ambito delle discipline
completa la rintracciabilità delle prestazioni per la rendicontazione e l’ottimizzare
ad elevata specializzazione: Cardiochirurgia adulti e pediatrica, Cardiologia pediatrica,
delle risorse impiegate in tale funzione. Sono stati realizzati sportelli polifunzionali
280
281
Progetti per la pianificazione strategica
Obiettivi specifici
Governo economico finanziario
7
Obiettivi specifici
– Punti di Accoglienza – in grado di offrire al cittadino i servizi in modo integrato
aggiornando lo studio di fattibilità del 1999.
(informazione, prenotazione, accettazione, pagamento, consegna referto); sono
Il piano di ristrutturazione e nuove edificazioni prevede la rifunzionalizzazione delle attività
state riorganizzate in modo integrato le funzioni di portineria;
sanitarie su 7 Poli edilizi (chirurgia-emergenza; medicine; materno-infantile; oncologia
ƒƒ un’importante razionalizzazione avviata e da completare riguarda tutti gli strumenti
(sperimentazione gestionale in partnership con privato no-profit); attività per esterni;
gestionali in comune o integrati in area metropolitana, finalizzati alla rendicontazione
cardio-toraco-vascolare); la realizzazione mediante appalto di realizzazione e gestione
dell’attività e razionalizzazione delle risorse: la creazione di una Anagrafica Unica
(in corso) della nuova centrale termico-elettrica e rifacimento rete di distribuzione.
dei Cittadini nell’area metropolitana; la revisione del Nomenclatore Unico delle
Gli interventi già avviati e/o finanziati, porteranno nel 2013 all’80% le aree assegnate a
prestazioni; l’integrazione dei software a supporto dei percorsi assistenziali al fine di
funzioni sanitarie e ad avere i requisiti per l’accreditamento istituzionale.
realizzare una maggiore interoperabilità tra il sistema di Prenotazione Metropolitano
ed il sistema di prenotazione e gestione ambulatoriale Aziendale;
ƒƒ è stata riorganizzata l’attività di accoglienza del cittadino tramite l’attivazione di
una nuova Palazzina Ambulatoriale che ha reso disponibile una dotazione di 28
7.3 Governo economico finanziario
ambulatori per l’attività istituzionale e in libera professione. Tale realizzazione ha
consentito di riorganizzare e centralizzare le attività ambulatoriali per esterni delle
varie unità operative con evidenti vantaggi per il percorso complessivo degli utenti e
razionalizzazione delle risorse;
ƒƒ è stato effettuato un ampliamento strutturale del Pronto Soccorso Generale che,
in attesa della realizzazione del nuovo Polo Chirurgico e dell’Emergenza, ha reso
disponibile un’area per attività di OBI dotata di 8pl.
7.3.1 Risultati economici
Alla data dell’insediamento (1 ottobre 2005), la Direzione Aziendale ha trovato una
situazione di bilancio particolarmente critica (il preconsuntivo elaborato alla verifica di
settembre 2005 prevedeva un peggioramento del disavanzo fino a 56,468 milioni (oltre
70 milioni di Euro compresi gli oneri contrattuali), con uno scostamento di circa 17,5
milioni di euro giustificato da un lato da una riduzione della mobilità attiva (per circa
7.2.4 Ammodernamento delle strutture edilizie e degli impianti
6 milioni di euro) e dall’altro da un incremento di costi (per circa 11,5 milioni di euro).
Indirizzi strategici
La Direzione, subito dopo l’insediamento, concordava con la Regione la definizione di
ƒƒ il piano di ammodernamento strutturale deve consentire al Policlinico di subire
contrattuali), impegnandosi pertanto nell’ultimo trimestre 2005 ad operare interventi
trasformazioni in modo controllato, avendo cura che sia mantenuta la necessaria
che garantissero una riduzione del deficit di almeno 8 milioni di euro. Tale risultato è
flessibilità, per adattarsi sia ai cambiamenti che interverranno nelle scienze mediche
stato completamente raggiunto sia attraverso un miglioramento dei ricavi che con azioni
e nelle tecnologie correlate, sia per creare condizioni di una migliore integrazione
straordinarie di riduzione dei costi, e pertanto l’esercizio 2005 è stato chiuso nei termini
dell’area ospedaliera nel tessuto urbano della città;
concordati con la Regione.
un nuovo obiettivo economico, quantificato in 48,5 milioni di euro (62,2 con gli oneri
ƒƒ il piano di ammodernamento per tutte le attività del Policlinico (Attività Clinica;
Negli anni successivi la Direzione è stata impegnata nel difficile compito di razionalizzare
Attività di Ricerca e Innovazione; Attività di Formazione Universitaria; Funzioni
la struttura dei ricavi e costi nel rispetto di un vincolo di bilancio sempre più stringente.
amministrative e
I risultati economici della gestione evidenziano come il fondo di sostegno all’equilibrio
generali e
di supporto) deve essere in grado di prefigurare lo
sviluppo nel medio-lungo termine.
economico finanziario assegnato dalla Regione Emilia Romagna a questa Azienda sia
diminuito significativamente nel corso degli anni e come sia migliorato nel corso degli
Azioni strategiche
anni il risultato di esercizio.
Il Policlinico ha risentito di un lungo periodo, fino all’inizio del 2000, senza sostanziali
Il confronto dell’indice perdita gestione caratteristica/Ricavi disponibili tra le diverse
interventi strutturali e con una situazione di inadeguatezza sia strutturale (nel 2005 solo
Aziende ospedaliere della Regione evidenzia il progressivo allineamento dell’indice
il 25% della degenza aveva i requisiti dell’accreditamento) sia funzionale (dispersione su
dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna con quello delle altre Aziende
30 padiglioni edilizi). Tale inadeguatezza risulterebbe oggi ancora più pesante essendo
Ospedaliere.
scaduti i periodi di proroga per l’applicazione di importanti normative nazionali sulla
sicurezza, con particolare riferimento ai rischi di incendio e sismico. Il Piano Direttore fino
al 2015 per gli interventi alla struttura edilizio-impiantistica del Policlinico nonché alla
rifunzionalizzazione del lay-out e della viabilità interna, è stato approvato dall’Azienda
282
7.3.2 Analisi determinanti situazioni di squilibrio di bilancio e piano di rientro
Tra gli obiettivi assegnati alla nuova Direzione dalla Delibera di Giunta Regionale di
283
Governo economico finanziario
Obiettivi specifici
Governo economico finanziario
7
Obiettivi specifici
incarico (DGR.1305/2005) particolare importanza era assegnata a quelli relativi al
economali e prodotti farmaceutici. La realizzazione di un Magazzino centralizzato,
miglioramento della situazione economico-finanziaria dell’Azienda.
pone inoltre le basi per introdurre possibili ulteriori innovazioni all’interno dell’azienda,
Per affrontare questo tema, la Direzione ha presentato alla Regione:
che si correlano all’intero percorso logistico dei prodotti di farmacia cioè dell’intero
ƒƒ alla fine del 2006, un primo documento intitolato “Analisi delle cause dello squilibrio
processo: prescrizione informatizzata, erogazione con identificazione elettronica del
economico-finanziario e prime indicazioni per la redazione del piano poliennale di
paziente; controllo e riduzione delle scorte presso i reparti, ecc.. Centro Logistico
rientro”;
entrato in funzione a giugno 2009;
ƒƒ alla fine del 2007, un secondo documento intitolato “Analisi dei risultati economico-
ƒƒ centralizzazione delle attività di sterilizzazione del Policlinico in un’unica centrale
finanziari 2005-2007 e piano di rientro 2008-2010” che conteneva un aggiornamento
di sterilizzazione. Attivazione nel 2011. Il progetto comprende la standardizzazione dei
dei dati economico-finanziari dell’Azienda fino al 2007, i quali evidenziavano già un
kit dei ferri chirurgici e la realizzazione di un sistema di rintracciabilità dei dispositivi
significativo miglioramento rispetto alla situazione del 2005;
medici;
ƒƒ il Piano di Rientro aggiornata ad agosto 2010 che contiene i risultati raggiunti 20052009 e le ipotesi triennali 2010-2012.
ƒƒ gestione integrata dei Servizi Alberghieri al fine di conseguire una governance dei
servizi esternalizzati e di potenziare le funzioni di indirizzo, programmazione e controllo
Complessivamente si evidenziano i risultati conseguiti dalla Direzione aziendale in termini
degli stessi. Sono stati individuati due ruoli organizzativi all’interno dell’Azienda
di governo dei principali fattori di costo, che dimostrano un importante controllo delle
(Responsabile dei Servizi Alberghieri Integrati e Amministratore di Sistema) in grado
dinamiche interne di crescita dei costi a fronte di un complessivo significativo incremento
di garantire rispettivamente adeguati livelli di qualità e di ottimizzazione dell’uso delle
quali-quantitativo delle attività sviluppate.
risorse da un lato e un attento monitoraggio delle risorse dedicate. In quest’area è in
In sintesi si conferma:
corso di realizzazione il Progetto di Logistica Integrata che consente la ridefinizione
ƒƒ il potenziamento delle azioni di governo clinico per migliorare il controllo dei consumi
di tutti i percorsi logistici del Policlinico (orari di consegna, analisi di eventuali flussi
dei beni sanitari facendo leva sull’appropriatezza;
aggregati, ecc.);
ƒƒ il governo della spesa del personale privilegiando i livelli assistenziali e il contestuale
ƒƒ revisione Sistema Informativo di Area Amministrativa. È in corso una
rispetto del piano di stabilizzazione e dei rapporti di lavoro. L’evoluzione complessiva
profonda revisione del Sistema Informativo Amministrativo-Logistico aziendale,
della dotazione organica mediamente retribuita nell’ultimo quinquennio conferma gli
finora caratterizzato da una notevole frammentazione informativa ed operativa, il
effetti positivi delle azioni di razionalizzazione messe in atto negli ultimi anni. Le
che impone notevoli diseconomie ed inefficienze. Il progetto di razionalizzazione del
dotazioni di personale si sono ridotte complessivamente di circa 70 unità, ossia del
sistema informativo prevede il passaggio progressivo ad un unico applicativo nell’area
-1,4%. Tale risultato è la composizione di una crescita per personale infermieristico e
amministrativa;
tecnico di area sanitaria, di una riduzione del personale dirigente sanitario (medico e
non), di quello tecnico-professionale e di quello amministrativo.
ƒƒ definizione e avvio di un project financing per la realizzazione e gestione
di una unica Centrale Termica e Tecnologica per il Policlinico che permetterà
A completamento delle attività di razionalizzazione dei costi, si ritiene importante
di ridurre la spesa corrente. Sono in corso le procedure amministrative per
riportare i principali progetti di riorganizzazione legato al Piano di Rientro, in parte
l’aggiudicazione dell’appalto.
conclusi e in parte avviati che, oltre a consentire una ottimizzazione delle risorse
e quindi un miglioramento dei saldi del conto economico, contemporaneamente
incrementano la qualità dei servizi resi e in alcuni casi consentono un adeguamento
alla normativa (es. centro compounding per la preparazione delle terapie oncologiche,
centrale unica di sterilizzazione, etc.) oltre che un’innovazione del processo produttivo
(es. centralizzazione della ristorazione, centralizzazione della logistica, etc.):
ƒƒ realizzazione e attivazione del centro compounding al fine di centralizzare
presso il Servizio di Farmacia le attività di allestimento delle terapie antiblastiche e
ancillari svolte presso i reparti. Attivazione aprile 2007;
ƒƒ centralizzazione delle cucine aziendali al fine di razionalizzare l’organizzazione
complessiva della ristorazione e di uniformare gli standard produttivi (introduzione
vassoio personalizzato, prenotazione al letto del paziente da parte di personale
appositamente addestrato). Conclusione a marzo 2010;
ƒƒ centralizzazione e riorganizzazione della logistica centralizzata per i materiali
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Parere del Comitato d’Indirizzo
Bilancio di Missione 2010
Ringraziamenti
Bilancio di Missione 2010
Il bilancio di missione 2010 ha ulteriormente arricchito i contenuti informativi rispetto al
Questa versione del Bilancio di Missione è stata elaborata grazie al contributo del gruppo
precedente, anche sulla base dei suggerimenti a suo tempo espressi da questo Comitato
aziendale coordinato da Marzia Cavazza e composto da: Sara Andreani, Luisa Capasso,
di Indirizzo specialmente in ordine ai dati concernenti l’attività di ricerca svolta dai
Maurizio Capelli, Elisa Casadio, Cinzia Castellucci, Laura Cioni, Andrea Frabetti, Carolina
Dipartimenti universitari di area medica, ai loro esiti in termini di pubblicazioni scientifiche
Guerrieri, Letizia Maini, Daniela Pedrini, Anna Maria Petrini, Martina Taglioni, Laura Vigne.
e relativo impatto bibliometrico, nonché alla capacità di attrarre finanziamenti da parte
delle strutture universitarie.
Si ringraziano la dott.ssa Ersilia Barbieri, che ha collaborato all’elaborazione delle parti
Il Comitato di Indirizzo, nell’esprimere parere positivo, suggerisce:
di relazione con l’Università e la dott.ssa Sandra Vernero (per l’Azienda USL) che ha
a) di studiare opportune e ponderate forme di confronto comparativo tra i dati concernenti
collaborato alla rendicontazione dei progetti di collaborazione ed alla descrizione del
la produttività scientifica tra i diversi dipartimenti e tra diverse aziende aventi
contesto di riferimento cittadino.
medesima natura, avendo cura di utilizzare il più possibile dati già validati, come ad
esempio quelli forniti dagli Osservatori della ricerca o dai Nuclei di valutazione delle
Un sincero grazie anche a tutti coloro che hanno contribuito a raccogliere i dati e le
Università;
informazioni necessarie a supporto del gruppo di lavoro e, in alcuni casi, hanno
b) di valutare la possibilità, in sede di prossimo bilancio di missione, di una più estesa
considerazione dell’impatto economico dell’azienda sul sistema economico cittadino
partecipato alla redazione dei capitoli, nonché a Rosita Sciortino che ha facilitato la
realizzazione della versione complessiva attraverso un paziente supporto operativo.
e provinciale;
c) di approfondire le relazioni tra la dinamica evolutiva prevedibile della consistenza
La versione grafica è stata come di consueto curata da Marco Menichetti ed Ivan Rossi.
del personale universitario e di quello ospedaliero per i prossimi anni, che appaiono,
come già evidenziato da questo Comitato di Indirizzo in sede di parere sul bilancio di
previsione 2011 e sul bilancio di esercizio 2010, uno dei temi di più problematici per
gli anni a venire.
Il Presidente del Comitato di Indirizzo
(Prof. Renato Balduzzi)
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