Anno IV - N.13 - Ottobre 2015 - Diffusione gratuita.
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N.13
Tempo di scelte
Tangram - n.13 - ottobre 2015
1
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N. 13 - Ottobre 2015
Trimestrale
Direttore Responsabile:
Giulio Magagni
Direttore Editoriale:
Cristiana Trizzino
Comitato di Direzione:
Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni,
Enrico Duranti, Leonardo Rubattu
Capo Redattore:
Lara Schaffler
[email protected]
Tiziana Trottolini
[email protected]
Una composizione di valore
ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme
di Società che, in una logica di partnership, forniscono
alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse
Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza
e supporto attivo per la copertura del territorio
di competenza.
Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono
a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti
per la gestione del risparmio e della previdenza,
assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole
e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto
estero, attività di sostegno all’import / export
e all’internazionalizzazione.
Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate
da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto
dalle BCC.
Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine
alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate
nel territorio e per questo di reale supporto a coloro
che lì vivono e lavorano.
La missione di queste Società è di supportare a tutto
campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole
in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro
posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti
e competitive, a massimizzare il valore aggiunto
di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.
Comitato di Redazione:
Lucia Bartolini, Marco Barzaghi,
Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti,
Gina Castiglia, Michele Castrucci,
Adriana Coletta, Giovanna D’Alesio, Luca Grando,
Maria Grazia Izzo, Ivana Jakovljevic,
Giorgio Nadelle, Ivan Perozzi, Filippo Piperno,
Alessandro Rongo, Laura Roselli,
Chiara Paciucci
Grafica e impaginazione:
Kaleidon
A questo numero hanno collaborato:
Giorgio Bonanni,
Carlo Barbieri, Maria Giuseppina Cimino,
Marco De Lerma di Celenza e di Castelmezzano,
Fabio Vasini
editore:
Iccrea Holding
stampatore:
Ciscra
Segreteria di Redazione:
Tiziana Trottolini
redazione:
Via Lucrezia Romana, 41/47
00178 Roma - tel. 06.72072095
Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012.
I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa
autorizzazione della direzione.
Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile
rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad
adempiere i propri doveri.
Diffusione gratuita.
Tiratura 9.200 copie - Ottobre 2015
Associato all’Unione Stampa
Periodica Italiana
Sommario
Editoriale
È tempo di decidere
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I sette pezzi
Il Gruppo bancario Iccrea ad EXPO 2015
Credito Cooperativo: un modello in revisione
Il nuovo modello organizzativo del GBI
Il modello distributivo al servizio delle BCC
Dietro le quinte
Bank Recovery & Resolution Directive: le sfide e la risposta del Gruppo bancario
Domande frequenti a…
BCC Vita
Ovunque tu sia la tua banca in pieno Relax
Sempre meno “small”
BCC Lease amplia il raggio d’azione
T2S: il Credito Cooperativo protagonista nel processo
di integrazione europea
I distressed asset e la loro gestione
Effettuato intervento a favore della Banca Romagna Cooperativa
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I portici
Eventi e appuntamenti
Succede all’estero
La Federazione Russa. Concrete opportunità ed investimenti
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Tangram - n.13 - ottobre 2015
Editoriale
È tempo di decidere
Se è vero che solo i fatti danno credibilità alle parole, dedichiamoci a realizzare attività che concretizzino disegni di Sistema,
e disegni del fare, strategici e tangibili al medesimo tempo,
condivisi e necessari, da applicare con unita determinazione
ad attenta prudenza.
Abbiamo infatti bisogni contingenti, figli della fase congiunturale e delle specifiche richieste fatte al Credito Cooperativo.
Se a ciò aggiungiamo che nel gennaio 2016 entrerà in vigore la Direttiva BRR (Bank Recovery and Resolution) ed in particolare la regola del bail-in in essa contenuta, il quadro
che abbiamo difronte è complesso e pregno di necessità di scelte. Con tale regola l'Europa
ha imposto a tutte le banche una nuova modalità di gestione delle perdite derivanti dai
default, che saranno quindi sopportate da azionisti e clienti delle banche secondo una
specifica gradualità.
In questo complesso quadro, gli aspetti relativi alla patrimonializzazione e agli utili assumono ulteriore carico di significatività, man mano che il mercato scoprirà che le banche
non sono più tutte uguali.
Per il Gruppo bancario Iccrea tutto questo significa operare per il Credito Cooperativo
con norme certe e chiare, che permettano una programmazione articolata e finalizzata
a continuare a dare il corretto supporto alle BCC, quali attori di sviluppo del territorio,
e banca locale in relazione con soci e clienti del luogo.
In tal senso il Gruppo bancario Iccrea si è impegnato ad elaborare una propria proposta di
relazione con le BCC, continuando a migliorare i nostri standard di gestione dei rischi, ma
al tempo stesso preservando l’autonomia e la sovranità dell’assemblea dei soci delle BCC.
È importante che ci sia un chiaro intendimento reciproco sulla nostra proposta ed è per
questo che all’interno della rivista ritorno su questo argomento.
Il Credito Cooperativo ha l’opportunità di continuare ad essere un punto di riferimento
per lo sviluppo del Paese se saprà esprimere coesione, se saprà realizzare un ambiente in
cui tutti gli attori potranno coinvolgersi attivamente nel lavoro per il bene di un risultato
comune e non di singole realtà, pur nella distinzione dell’importanza di ciascuno e della
realizzazione del ruolo specifico di ogni singolo elemento.
Giulio Magagni
Presidente Iccrea Holding
Tangram - n.13 - ottobre 2015
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Il Gruppo bancario Iccrea ad EXPO 2015
I sette pezzi
OBIETTIVO DELLA PARTECIPAZIONE
Il tema di EXPO 2015 “Nutrire il Pianeta, Energia per la Vita” è dare
visibilità alla tradizione, alla creatività e all’innovazione nel settore
dell’alimentazione, nonché ai temi del diritto ad una alimentazione
sana, sicura e sufficiente per tutto il pianeta, del valore della biodiversità, dell’attenzione alla sostenibilità, allo sviluppo dei territori, all’energia. Temi profondamente vicini alle caratteristiche che
contraddistinguono la cooperazione di credito, e che si esprimono
nella forte vicinanza delle BCC al territorio e a chi lì vive e lavo-
ra. In quest’ottica il GBI ha deciso di aderire a questa importante
manifestazione italiana, con gli obiettivi di:
1. garantire visibilità e posizionamento distintivo
alla realtà del credito cooperativo;
2. offrire opportunità di visibilità ai soci e clienti
delle bcc (soprattutto imprese);
3. favorire momenti di incontro b2b a vantaggio dei soci
e clienti delle bcc.
LO STAND
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Lo spazio nella “Cascina Triulza” è un passaggio continuo
di visitatori diretti allo stand della cooperazione e in transito verso gli altri stand presenti nel padiglione. L’obiettivo
è stato quello di non creare barriere e allo stesso tempo
rendere efficienti gli spazi di lavoro. Uno spazio polifunzionale, minimalista e flessibile che materializza il concetto
profondo della cooperazione e la sua naturale efficacia:
oltre alla reception, al corner interviste e all'istallazione di
Tangram - n.13 - ottobre 2015
tecnologie per la fruizione di contenuti multimediali, è stato
progettato un ufficio “flessibile”, creato dallo scorrimento
in avanti della parete maxischermo, attrezzata al suo interno come sala riunioni, uno spazio modulare riservato
a piccoli incontri. Il coordinamento fra messaggio visivo e
quello scritto è stato rafforzato dall’utilizzo di immagini che
come fil rouge ritraggono mani che lavorano ad accompagnare il claim “Cooperative. Energie per il territorio”.
COOPERATIVE. GENERIAMO LAVORO.
Cooperatives. We create jobs.
IL LOGO
La proposizione di un segno grafico (logo) che compendi ed unisca i tre soggetti nella partecipazione ad
Expo, valorizzando nel contempo le identità. Una sintesi efficace del nome dell’evento costruito attraverso
i simboli di Confcooperative, Federcasse e Gruppo
bancario Iccrea. I tre loghi diventano linguaggio e si
trasformano in lettere di un nuovo alfabeto. Rimanendo in linea con la corporate identity anche nella
scelta dei codici cromatici: verde e blu.
Le iniziative Expo a misura
delle BCC
Un invito di eccellenza
L’obiettivo dell’iniziativa è di dare visibilità e rendere protagoniste le
eccellenze imprenditoriali e dei territori, per questo il GBI ha offerto
alle BCC Partner l’opportunità di candidare 3 imprese clienti
evidenziando le loro storie di successo. Sono state segnalate 40
imprese clienti le quali si sono distinte per innovazione, contributo allo
sviluppo e alla valorizzazione del territorio, integrazione di filiera e rapporto sinergico con il Credito Cooperativo. Il Comitato Interno al GBI ne
ha selezionato 12 che sono state invitate a raccontare la propria storia
e a condividere la propria esperienza ai business workshop organizzati
da IBI durante EXPO, ad una platea di oltre 100 invitati tra imprese,
banche e operatori.
Best Practice
È stato studiato uno spazio di visibilità all’interno dello stand di Cascina
Triulza in EXPO per le BCC, attraverso l’iniziativa ‘Best Practice’, pensata
su misura per le banche che hanno l’opportunità di segnalare casi di
successo e iniziative di cui si sono rese ideatrici e promotrici nel proprio
territorio. Le BCC raccontano le proprie esperienze in progetti
a supporto del territorio e dell'economia locale, che siano in
stretta correlazione ai temi di Expo 2015, quali agricoltura, agroalimentare, agroindustria, ambiente, energie, biotecnologie,
sviluppo sociale e valorizzazione delle specificità, e che troveranno spazio all’interno delle attività in corso di progettazione
per l’evento. Le iniziative segnalate dalle banche saranno raccontate in
EXPO attraverso supporto multimediale e tramite tecnologia touch screen
(disponibile presso lo stand), valorizzando in tal modo il contributo delle
BCC allo sviluppo della collettività e del territorio nel suo insieme, in linea
con i valori del Credito Cooperativo.
Molto viva l’adesione delle Banche di Credito Cooperativo all’iniziativa: a
tutt’oggi sono oltre 25 i casi di successo che le banche hanno segnalato
e i video inviati a supporto dei progetti realizzati.
Business Workshop
Tra le iniziative più significative della partecipazione del Gruppo bancario Iccrea a Expo 2015, ci sono i Business Workshop incentrati sui temi
ispiratori di Expo quali efficienza energetica, agroalimentare, internazionalizzazione, fondi strutturali, minibond e molti altri, per offrire alle
imprese del Credito Cooperativo una panoramica sugli strumenti e sulle
opportunità a sostegno di crescita, sviluppo e sostenibilità delle loro
attività e dei loro territori. Dodici eventi tematici dedicati alle imprese delle BCC, organizzati da IBI nel periodo maggio–ottobre,
con la partecipazione di 100 imprenditori presso le sale eventi
di Cascina Triulza (tutte le informazioni su date e tematiche trattate
sono riportate nel sito Insieme - http://insiemenet.bcc.it – nella sezione
Expo). Relatori degli incontri sono specialisti di Iccrea BancaImpresa,
Iccrea Banca, BIT SpA e Iccrea Holding, insieme ad esperti di settore e
imprenditori che, attraverso una testimonianza diretta, racconteranno
la loro concreta esperienza con il GBI.
COOPERATIVE. COSTRUIAMO INSIEME.
Cooperatives. We build together.
COOPERATIVE. VALORIZZIAMO IL TERRITORIO.
Cooperatives. We promote our territory.
Cristiana Trizzino
Responsabile Comunicazione Istituzionale
Relazioni Esterne Iccrea Holding
Credito Cooperativo:
un modello in revisione
Giulio Magagni
Presidente Iccrea Holding
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Tangram - n.13 - ottobre 2015
C
ome è noto, differenti interlocutori istituzionali, a fronte
dei profondi mutamenti che il
mercato bancario e finanziario
stanno vivendo, hanno sollecitato il Credito Cooperativo italiano ad
una revisione del proprio modello, occorre
mantenere i principi ed il ruolo di sviluppo
giocato nei territori pur garantendo sostenibilità e maggiore coerenza con il sistema
europeo.
Tale cambiamento, probabilmente ineluttabile, è stato accelerato dagli effetti della
lunga crisi che ha pervaso l’intero equilibrio economico e finanziario dell’Occidente. Non si tratta di un evento ciclico, bensì
è uno spartiacque fra un mondo precedente
ed uno successivo.
Non è privo di significato che anche gli altri
crediti cooperativi europei siano impegnati
in percorsi di riorganizzazione ed ammodernamento dei propri modelli. Il Credito
Cooperativo italiano, avendo mantenuto
per più tempo una struttura atomistica, è
chiamato a compiere un intervento profondo e complesso. Il Gruppo bancario Iccrea
ha assunto da lungo tempo una responsabilità sistemica, superando il concetto di mero fornitore o semplice broker di prodotti e
servizi, per coinvolgersi in un percorso di
condivisione della responsabilità, affiancamento e supporto alle BCC: dalle azioni di
contrasto alla crisi di liquidità del 2011, fino
alla razionalizzazione dell’IT; dall’acquisizione di Banca Sviluppo, fino allo sviluppo
di strumenti di monetica moderni e in grado di tutelare le anagrafiche delle BCC, per
giungere all’affiancamento delle BCC nello
sviluppo della operatività con imprese virtuose, individuate attraverso analisi approfondite, quali il Sestante, e i diversi strumenti
finanziari messi a disposizione per garantire
un supporto a 360°: dall’estero, fino ai grandi
pool, che coinvolgono numerose BCC, insieme alla nostra banca corporate, ed alle nuove
forme di patrimonializzazione delle aziende.
Di fronte all’esigenza di individuare risposte
alle diverse sollecitazioni, l’11 giugno scorso,
durante Prefazione, alla presenza di 166 fra
BCC e Federazioni ed oltre 438 rappresentanti dei vertici del Credito Cooperativo italiano,
il Gruppo bancario Iccrea ha illustrato la sua
visione e delineato la propria proposta.
Sono stati rappresentati gli elementi principali della proposta del GBI, partendo dall’attuale contesto e dal posizionamento del
Credito Cooperativo. L’approccio è di saper
cogliere dalla necessità tutte le opportunità
che come Credito Cooperativo unito possono essere sviluppate e che fino ad oggi sono
state spesso per noi elementi di debolezza.
Il punto focale è la
valorizzazione del ruolo
della BCC come banca di
sviluppo locale, con centri
decisionali sul territorio,
la conoscenza e la
vicinanza al socio ed
al cliente, la sovranità
dell’assemblea dei soci.
In pratica, creare una sinergia tale per cui
la BCC possa essere fortemente concentrata sulla realizzazione del proprio mandato
originario di vicinanza al territorio, di banca
locale, votata alla relazione con soci e clienti,
avendo alle spalle un gruppo solido, in grado non solo di fornire prodotti e servizi, ma
di dare risposte nei confronti dei numerosi
adempimenti ed attività che spesso defocalizzano la BCC dalla propria vocazione localistica. Un Gruppo capace di poter leggere
l’evoluzione dei mercati, l’innovazione, di
cogliere i nuovi trend e tradurre tutto ciò
in linee strategiche comuni, consentendo di
non disperdere gli investimenti fatti, valorizzando il marchio del Credito Cooperativo e
sviluppando campagne di prodotto e brand
nazionali forti, sarà il valore aggiunto forte
che il nuovo modello potrà portare al nostro
sistema.
Questa evoluzione necessita di consapevolezza, determinazione e non avviene per decreto, ma per scelta.
Di fronte alle difficoltà nel trovare una via
univoca e nel “pericoloso” attendismo di
soluzioni endogene e/o normative. Il Gruppo bancario Iccrea prosegue lo sviluppo
della propria proposta: andando a dare
corpo ai principi enunciati che dovranno riformare il contratto; a delineare quale sarà
il business model da realizzare, precisando
il patto industriale, come esso funziona e
come si sostiene. Questo percorso è svolto
con il confronto continuo con tutte le BCC
che vogliono approfondirne gli aspetti, per
cogliere spunti ed esigenze.
La riforma la si fa per scelta e chi sarà pronto
ed organizzato, potrà garantire a sé ed a chi
condivide la medesima scelta i vantaggi e
le opportunità da cogliere, presentandosi
come player decisionale nel territorio, forte
di una struttura nazionale.
Il 1 gennaio 2016 entreranno in vigore le
nuove norme sulle crisi bancarie. Già oggi
diventa più difficile poter intervenire per evitare rischi economici e reputazionali che
coinvolgono tutto il nostro sistema, tutelando soci e clienti che nel Credito Cooperativo hanno trovato la risposta ai propri bisogni e lo strumento per il proprio sviluppo.
Le nuove regole incideranno profondamente,
l’introduzione del bail-in prevede interventi
secondo una gerarchia che parte dagli strumenti più rischiosi (azioni, prestiti subordinati, obbligazioni, fino ai depositi superiori
ai 100.000 euro) che consentano di ripristinare l’adeguata patrimonializzazione della
banca ed a mantenere la fiducia del mercato.
La norma sulla gestione delle crisi bancarie è
stringente ed esclude ogni altro tipo di intervento che possa distorcere l’interpretazione
del ruolo dei Fondi di Garanzia o essere letta
come aiuto di Stato.
Un Gruppo bancario solido, organizzato, capace di garantire regole di gestione del rischio
validate a livello europeo, policy certificate
e patrimonialmente in grado di stringere un
patto con le banche, sarà in grado di garantire la continuazione e la valorizzazione del
ruolo delle Banche di Credito Cooperativo
sui propri territori, rileggendo ed attuando
in chiave attuale e di sviluppo il mandato
che i nostri fondatori ci hanno trasmesso e
che è cristallizzato in modo programmatico
nell’art. 2 dello statuto tipo delle BCC.
Giulio Magagni
Presidente Iccrea Holding
Tangram - n.13 - ottobre 2015
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Il nuovo modello
organizzativo del GBI
Accentramento delle
attività in Iccrea Holding
e snellimento dei
processi decisionali di
Gruppo, ecco le novità
più importanti
Organo decisionale
centrale per questo
modello organizzativo
è il Comitato di Direzione
composto dai 10 principali
responsabili del GBI che
hanno diretta
responsabilità sulle
Business Unit o hanno
riporti funzionali.
I
l Gruppo bancario Iccrea a seguito dei mutati contesti economici,
finanziari, regolamentari e di vigilanza unica europea, ha rivisto
la propria struttura di Gruppo. Il nuovo assetto organizzativo è caratterizzato dall’accentramento in Iccrea Holding di molte attività
per snellire i processi decisionali e per rafforzare
Le principali innovazioni del
la capacità di governance e di
modello sono:
indirizzo centrale.
• distribuzione dei riporti funzionali ai comIl nuovo modello si basa sulla
ponenti del Comitato di Direzione
logica di “competence line”: il
• l’accentramento in Iccrea Holding di tutte
criterio di concentrazione e
quelle responsabilità che consentono di
razionalizzazione delle speguidare il gruppo più direttamente, consocificità attraverso un coordilidando il percorso di evoluzione, efficiennamento interno tra le printando e rendendo coerenti le diverse attività
cipali funzioni delle società
svolte dal Gruppo.
del Gruppo.
Il Comitato di Direzione:
1.
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il Direttore Generale di Iccrea Holding
il Vice Direttore Vicario che ha la responsabilità dell’Area Governo Sviluppo
il Vice Direttore che ha responsabilità dell’Area Governo Operativo
Responsabile dell’Area CRO
Responsabile dell’IT
Responsabile delle Risorse Umane e dello Sviluppo Organizzativo
Responsabile delle Relazioni Esterne
Responsabile dell’Internal Audit
il Direttore Generale di Iccrea Banca
il Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa
L’Area di Governo Operativo, il cui Responsabile è il Vice Direttore Generale di
Iccrea Holding, Giovanni Boccuzzi, presiede tutta la macchina operativa di Gruppo.
L’Area sovrintende l’elaborazione dei piani strategici del Gruppo e delle società
controllate, verificandone l’effettiva e corretta attuazione. Garantisce l’indirizzo, il
controllo e il monitoraggio a livello di Gruppo della gestione del rischio di tasso,
della posizione di liquidità e del banking book. Svolge attività di ottimizzazione
ed efficientamento dei processi all'interno del Gruppo e gestione dei progetti
trasversali. Garantisce per il Gruppo la gestione delle informazioni dalla loro
origine fino alla loro trasmutazione in informazioni contabili e rielaborazione
nei prospetti di Bilancio e Segnalazioni di Vigilanza consolidati e individuali.
Gestisce gli affari legali, contrattuali e societari a livello di Gruppo. Fornisce al
GBI consulenza sui differenti ambiti di presidio.
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Tangram - n.13 - ottobre 2015
L’Area di Governo Sviluppo, il cui Responsabile è il Vice Direttore Vicario di
Iccrea Holding, Carlo Napoleoni, ha la responsabilità di governare l’evoluzione
della capacità di supporto alle BCC attraverso il presidio e lo sviluppo del loro
mercato di riferimento. Gestisce le attività per sviluppare le quote di mercato
delle BCC, sviluppa strumenti di CRM, pricing e pianificazione in coerenza
con gli obiettivi strategici del piano annuale e poliennale attraverso un'analisi
integrata del mercato, della clientela, del prodotto e delle BCC. L’Area di Governo Sviluppo presidia anche la multicanalità integrata, deputata allo sviluppo
dell’innovazione e l’evoluzione del business anche attraverso i canali online,
focalizzandosi sul tema dell'innovazione digitale e della presenza integrata del
Gruppo sui canali complementari allo sportello.
Le Relazioni Esterne, il cui responsabile è Fabio
Vasini, è il punto di riferimento in ambito istituzionale per il Gruppo e per le singole Società ad esso
appartenenti. Opera attraverso la promozione ed
il coordinamento della comunicazione esterna,
la realizzazione di eventi societari e di Gruppo, la
gestione delle relazioni con la stampa al fine di sviluppare l’immagine e la comunicazione di Gruppo
verso tutti i suoi pubblici di riferimento, cura anche
i rapporti internazionali per promuovere le attività
con i partner europei e le relazioni che emergono
nello scenario internazionale. La funzione garantisce
una gestione unitaria ed integrata delle relazioni
verso le BCC, le Società del Gruppo e gli altri Enti
ed Istituzioni nazionali ed internazionali.
Area CRO F. Iannarelli
Sistemi Informativi
N. Mastropietro
I Sistemi Informativi (IT), la cui Responsabile è
Nicoletta Mastropietro, è la funzione di polo unico
informatico del Gruppo, con il ruolo di fornire servizi
informatici alle varie Legal Entities del GBI ed alle
BCC. operando lungo due direttrici di abilitatore
dei processi di business ed erogatore di servizi, la
struttura è chiamata ad evolvere il proprio ruolo in
una veste più specifica di “business contributor”
andando a integrare pienamente i sistemi a supporto delle BCC, consentendo un supporto efficace
end-to-end ai processi di business oltre alla piena
valorizzazione del patrimonio informativo comune
(es. CRM, strumenti di analytics,…), trasformare
le funzionalità attualmente offerte alle BCC e alle
società del Gruppo, cogliendo i benefici della digitalizzazione, incrementando al contempo i livelli di
servizio associati ed infine generare una maggiore
efficienza, consentendo di beneficiare delle economie di scala e di scopo.
Direttore Generale
R. Mazzotti
Le Risorse Umane e Sviluppo Organizzativo,
il cui responsabile è Marco Vernieri, presiede al
governo ed alla gestione delle politiche del Gruppo nell’ambito delle risorse umane in tutti i suoi
aspetti. Governa le funzioni di sviluppo e change
management, gestendo per tutte le società del Gruppo l'attività di comunicazione interna, formazione
e sviluppo professionale. Gestisce e coordina le
relazioni industriali e i rapporti con le associazioni
sindacali; definisce e coordina la macro-struttura
organizzativa del Gruppo; amministra la gestione
del personale e della definizione dei sistemi di incentivazione/benefits. Infine, presiede alla gestione
delle attività amministrative inerenti al personale
dipendente.
Internal Audit F. Marafini
Segreteria degli Organi
Statuari L. Piacentini
Relazioni Esterne F. Vasini
Risorse Umane e Sviluppo
Organizzativo M. Vernieri
Area Governo Operativo
G. Boccuzzi
Il Chief Rick Officer (CRO), il cui Responsabile è
Fabrizio Iannarelli, accentra nella Capogruppo la responsabilità funzionale dei comparti Ro.C.A. e Risk
Management di tutte le Società bancarie e finanziarie
del Gruppo, come naturale evoluzione dello stesso
Risk Management di Gruppo. Si tratta di un assetto
che istituisce da un lato un’unica regia funzionale
dell’area e dall’altro consente un governo centrale
forte dei presidi societari. Viene costituito, inoltre,
nella Capogruppo un Polo Verifiche che coordina
a livello di gruppo l’esecuzione dell’attività su tutte
le Società.
Area Governo Sviluppo
C. Napoleoni
Segreteria degli Organi Statuari, guidata da Lino
Piacentini, ha il compito di gestire gli adempimenti societari e fornire assistenza ai vertici aziendali.
Rileva le esigenze delle strutture e coordina le funzioni dedicate per il raggiungimento dell’efficiente
funzionamento dell’azienda. Assicura l’attività di
approvvigionamento funzionale dell’azienda.
L’Audit, guidata da Federico Marafini, persegue
una maggiore focalizzazione sulle attività tipiche di
un controllo di terzo livello, anche in funzione del
nuovo contesto regolamentare, ed una maggiore
efficacia di processo; presidiando la realizzazione
dei piani e rafforzando la relazione (in termini di
"challenge") con le società del gruppo. Fra gli obiettivi, vi è quello di rafforzare i controlli relativi ai
sistemi informatici (ICT) e di sviluppare l'attività di
consolidamento dei risultati dei piani di audit delle
società del gruppo in modo tale da garantire una
visione univoca di gruppo.
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Il modello distributivo
al servizio delle BCC
N
L’aumento dei Centri
Imprese (da 5 a 9)
punta ad una più
efficiente gestione
delle esigenze
delle aziende
e una maggiore
fluidità del processo.
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Tangram - n.13 - ottobre 2015
ell’ottica del miglioramento
continuo del servizio reso alle Banche di Credito Cooperativo, Iccrea BancaImpresa
si presenta con un nuovo
modello organizzativo con l’obiettivo di essere ancora più snella ed efficiente. Facendo
tesoro delle istanze presentate dalle BCC
e conciliandole con il modello evolutivo
dell’intero Gruppo bancario Iccrea, IBI cerca
di cogliere le opportunità di un mercato in
lieve ma costante ripresa, proponendo alle
imprese un’offerta completa di prodotti e
servizi evoluti.
La riorganizzazione del Gruppo bancario
Iccrea, condotto dalla capogruppo Iccrea
Holding, potrebbe presto cambiare lo scenario del Credito Cooperativo così come
lo conosciamo e IBI è pronta a mettersi a
disposizione di banche e imprese.
La novità più rilevante per le BCC riguarda
l’interfaccia con IBI: ogni banca potrà fare
riferimento ad un responsabile Centro Imprese e ad un unico gestore sul territorio con
il quale relazionarsi e rispondere a tutte le
istanze delle imprese. L’aumento dei Centri
Imprese (da 5 a 9) punta inoltre ad una più efficiente gestione delle esigenze delle aziende
e una maggiore fluidità del processo.
Vengono costituite 3 Aree Affari, con l’obiettivo di presidiare tutte le aree di business e sviluppare la clientela corporate in portafoglio e
prospect. Alle tre Aree Affari viene affiancata la
funzione Prodotti e servizi complementari,
che opera trasversalmente con tutte le aree
incentivando lo sviluppo dei clienti e fornendo
servizi su Estero, Agevolazioni ed Assicurazioni. A completamento del modello, la neo-costituita Area Crediti Centrale ha l’obiettivo
di presidiare il rischio di credito, la gestione
dei crediti non performing e le ristrutturazioni
industriali ed immobiliari.
Le tre Aree di Affari
Area Affari Vendor:
presieduta da BCC Lease. Opera sul canale Vendor e si occupa dei rapporti
con fornitori e rivenditori. Ha l’obiettivo di coprire un mercato tendenzialmente poco esplorato dalle BCC.
Le principali competenze:
• Vendor leasing fino a 100.000 euro curati da BCC Lease e per importo superiore da Iccrea BancaImpresa;
• Noleggio, leasing strumentale, finanziamenti finalizzati;
• Cross selling factoring, prodotti assicurativi;
• Massimizzazione del margine di interesse derivate dalla relazione
d’affari con ciascun fornitore originator
Area Affari BCC:
al servizio delle banche sul territorio. Opera sulla clientela del Credito
Cooperativo, in portafoglio e prospect. L’approccio al mercato è caratterizzato da un’organizzazione territoriale e la presenza è assicurata da 9 Centri
Impresa dislocati su tutta la Penisola. Ha l’obiettivo di sviluppare quote di
mercato e semplificare i processi attraverso l’uso di strumenti automatizzati
ed integrati.
Le principali competenze:
• Tutti i prodotti di Iccrea BancaImpresa, incremento repeat business;
• Valorizzazione del cross selling (small ticket, settore auto, factoring, estero);
• Implementazione degli accordi sottoscritti con le Banche di Credito Cooperativo (livello di servizio, obiettivi, piani congiunti);
• Massimizzazione della redditività della relazione complessiva
del cliente con il Credito Cooperativo.
Nel rispetto della sua
mission e delle esigenze
della clientela, Iccrea
BancaImpresa si rinnova
cercando una sempre
maggiore ed efficiente
relazione con le BCC,
con l’obiettivo di fornire
consulenza, servizi e
soluzioni finanziarie alle
imprese del territorio.
Area Affari Finanziamenti Strutturati
& Consulenza d’Impresa:
dedicata alle imprese più strutturate, alle istituzioni finanziarie e alla Pubblica Amministrazione, a sviluppo prevalentemente diretto.
L’approccio al mercato è caratterizzato da una organizzazione in macro settori
economici. Gli obiettivi di redditività sono sfidanti: il ritorno atteso deriva
dall’enfasi sul margine da servizi su operazioni complesse e verso controparti
non tradizionali per le banche.
Le principali competenze:
• Tutti i prodotti con focus su bondistica e finanziamenti;
• Responsabilità sui clienti diversi dalle PMI;
• Essere un motore di avvio per il business tra le imprese complesse
e le BCC;
• Tutti i prodotti di Iccrea BancaImpresa, repeat business, valorizzazione del cross selling;
• Focus su progetti di aggregazione ed internazionalizzazione.
Tangram - n.13 - ottobre 2015
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Dietro le quinte
Bank Recovery & Resolution
Directive: le sfide e la risposta
del Gruppo bancario
Il contesto di riferimento
In risposta alla crisi finanziaria del 2008,
la Commissione Europea ha avviato un
processo evolutivo riguardante il sistema
di controllo sulle istituzioni creditizie che,
tra l’altro, mira alla realizzazione di un sistema di vigilanza pienamente integrato a
livello europeo - la cd. Banking Union - con
l’obiettivo di rendere omogeneo ed uniforme
il sistema delle regole in vigore nel sistema
bancario dell’Unione Europea.
Come noto, i tre elementi fondanti di tale
sistema di vigilanza sono:
14
Tangram - n.13 - ottobre 2015
1.il Meccanismo di Vigilanza Unico
(Single Supervisory Mechanism SSM), che ha visto la BCE assumere dal novembre 2014 un ruolo
centrale nella supervisione degli
enti creditizi;
2.la normativa sulle crisi bancarie
(Bank Recovery & Resolution Directive – BRRD), che ha modificato le modalità di gestione e di
risoluzione delle crisi bancarie;
3.la normativa sugli schemi di garanzia dei depositi (Deposit Guarantee Schemes Directive – DGSD)
che mira ad omogeneizzare in Europa la struttura di questi presidi.
namento e la risoluzione degli enti creditizi
e delle imprese di investimento.
Attraverso tale innovazione regolamentare, i meccanismi di Recovery e Resolution,
inizialmente disegnati per le istituzioni finanziarie sistemiche (SiFIs), sono stati estesi
anche alle banche che rientrano nel nuovo
schema di vigilanza unica dell’Unione Europea (SSM).
La BRRD è al momento in procinto di essere
recepita nell’ordinamento italiano, anche
con i relativi (eventuali) regolamenti attuativi. Ad inizio del mese di luglio 2015, c’è
stato il via libera definitivo della Camera
al disegno di legge di delegazione europea
2014, (provvedimento che delega il governo a recepire alcune direttive europee tra
le quali la BRRD).
Il 10 settembre 2015 il Consiglio dei ministri ha approvato, in esame preliminare, il
recepimento della BRRD anche all’interno
dell’ordinamento legislativo italiano.
Tuttavia, i principali player del mercato italiano hanno avviato la valutazione degli
impatti che derivano dal recepimento della suddetta direttiva. Nelle more del recepimento, la BCE sta comunque chiedendo
alle banche supervisionate direttamente di
predisporre i recovery plan con scadenze
ravvicinate.
In tale contesto, per fornire una disciplina a
tutti i 28 Stati membri dell’Unione Europea
volta ad armonizzare strumenti e procedure
di prevenzione e gestione delle crisi delle imprese bancarie e finanziarie, il Parlamento e
il Consiglio dell’Unione hanno approvato la
Direttiva 2014/59/UE – Bank Recovery and
Resolution Directive (di seguito "BRRD") che istituisce un quadro comune per il risa-
BRRD e recovery plan
Con la BRRD l'Unione Europea ha, per la
prima volta, declinato e disciplinato l'insieme di strumenti necessari per fronteggiare
possibili situazioni di crisi delle istituzioni
creditizie o delle imprese di investimento.
Nell'alveo di tale direttiva, è altresì previsto
che le banche sottopongano alle Autorità
competenti un documento di recovery plan,
che individui opportunamente le strategie e covery plan non è considerato soltanto un
le azioni da intraprendere in caso di crisi, per “manuale per la gestione delle emergenze”
assicurare la continuità aziendale e, più nel- (da cui peraltro derivano misure punitive
lo specifico, la preservazione delle attività e/o requisiti patrimoniali aggiuntivi), ma
economiche critiche e dei principali servizi anche uno strumento di lettura e comprencondivisi (internamente ed esternamente al sione del business, della sostenibilità, della
Gruppo bancario Iccrea).
robustezza di modelli operativi e societari,
Gli standard normativi delineano le infor- della capacità di governo e di misurazione
mazioni che le istituzioni dovrebbero in- dei rischi.
cludere nei loro piani di recovery e i criteri Ad aumentare la valenza strategica dei piani
che le Autorità competenti devono applica- di recovery, si consideri che la recente nomire nella loro valutazione. In tale ambito, i na del Single Resolution Board (SRB) sta deprincipali elementi di disclosure sono ricon- terminando una forte accelerazione anche
ducibili a: informazioni sulla governance, sulle tematiche di Resolution Planning (di
analisi strategica, piano di comunicazione e cui il Recovery Planning costituisce il un
descrizione delle misure preparatorie; men- elemento cruciale di analisi e di valutazione
tre, le Autorità, saranno chiamate a valutare: ai fini della “risolvibilità”).
completezza, qualità e credibilità del piano All’orizzonte si profilano evoluzioni destistesso.
nate ad accrescere ancora la complessità
In tale ambito, in un piano di recovery la gestionale che richiedono:
banca deve essere in grado di trovare rispo- • cambi di passo di ordine comportamentasta ad una serie di domande chiave e di cole, culturale, operativo;
municare le stesse al regolatore, quali:
• continua evoluzione degli strumenti de• a quali rischi la banca è esposta e quali
cisionali;
sono le chiavi di interconnessione con il • capacità di far evolvere tempestivamente
modello di business?
il proprio sistema decisionale;
• quali sono le possibili opzioni di recovery • capacità anticipatoria: intuizione e capaper ripristinare la redditività della banca
cità di esecuzione;
in una situazione di quasi default? In quali questi, in sintesi, sono gli ingredienti miscenari sono adatte tali opzioni?
nimi per fronteggiare il nuovo mondo re• quali scenari rischiano di spingere la ban- golamentare.
ca in una situazione di quasi default?
Si pone quindi un tema di gestione della
• quali indicatori devono essere considerati complessità e la predisposizione di un piano
per identificare una situazione quasi de- di recovery strutturato diventa lo strumenfault e a quale livello di attivazione?
to di governance con cui indirizzare culture,
• come la banca potrebbe reagire ad una si- decisioni, processi, controlli e risultati in
tuazione di recovery?
modo da rafforzare il proprio business moIn tale contesto, all’orizzonte si profilano e- del con un robusto framework di gestione
voluzioni destinate ad accrescere ancora la regolamentare, coerente con gli obiettivi
complessità nel modo di fare banca e anche aziendali.
nell’approccio interlocutorio con la Vigilan- L'esercizio si presenta particolarmente comza stessa, sempre più invasiva ed incisiva plesso, sotto diversi profili:
nelle scelte societarie.
• l'analisi della strategia e del modello
di business, che deve essere funzionale
Il sentiment della Vigilanza e la
alla identificazione delle aree chiave di
risposta del GBI
business ("Core Business Lines") e - al loLe prime interazioni rivelano un crescente
ro interno - delle attività critiche per il
livello di attenzione da parte delle Autorità
sistema economico ("Critical Economic
di Vigilanza e la necessità di una modalità
Functions"). L'esercizio richiede quindi
di interlocuzione col supervisore europeo
una riflessione strategica "profonda" e lo
molto differente rispetto al passato: il resviluppo di framework di analisi robusti,
Tangram - n.13 - ottobre 2015
15
che sostanzino le scelte sotto il profilo
quali-quantitativo in modo quanto più
possibile oggettivo;
• l'identificazione delle possibili opzioni di
recovery in caso di crisi (c.d. "recovery
options"), che implica scelte strategiche
e di business, che in molti casi avranno
impatti significativi sulla struttura societaria, sul profilo del Gruppo e sul modello di business (si pensi, ad esempio, alla
cessione di interi asset del Gruppo o alla
discontinuità operativa di intere aree di
attività). In questo ambito la normativa e
l'approccio della Vigilanza pongono particolare enfasi sulla rilevanza, credibilità
e robustezza delle opzioni identificate. In
altri termini, ciascuna opzione dovrà non
solo essere coerente con l'analisi strategica precedentemente formulata, ma dovrà
essere quantificata puntualmente, e dovranno essere identificati responsabilità
organizzative e processi di attivazione/
execution;
• la scelta degli indicatori di recovery e di
allerta (“early warning) e delle relative
soglie, rilevanti ai fini dell'identificazione
di uno stato di crisi, potenzialmente in
grado di mettere a rischio la continuità
aziendale. La scelta degli indicatori dovrà
essere coerente con il framework di risk
management del Gruppo (es. indicatori di
RAF, Contingency Funding Plan, Tableau
dei rischi, etc.);
• la definizione e l'implementazione di
un modello di governance che preveda
processi organizzativi di escalation e comunicazione da attivare al superamento
delle soglie di recovery ed early warning
definite;
• lo sviluppo di scenari di stress, idiosincratici e sistemici, da definire sulla base delle caratteristiche di business e di rischio
di ciascun intermediario, che mettano la
banca in uno stato "near-to-default" e rispetto ai quali testare i benefici attesi delle
recovery option identificate e la loro effettiva capacità di assicurare il ritorno verso
uno stato di "ordinario corso degli affari".
16
Tangram - n.13 - ottobre 2015
L’obiettivo non è quello di prevedere i fattori che potrebbero indurre una crisi, ma
piuttosto valutare la resilienza del Gruppo
e la capacità di reagire ad una vasta gamma
di shock o di situazioni avverse. Gli scenari
di difficoltà macroeconomica e finanziaria
dovranno pertanto essere progettati tenendo conto delle caratteristiche specifiche del
Gruppo bancario, compresa la dimensione
ed interconnessione e il ruolo svolto nell'ambito del sistema del credito cooperativo.
Conclusioni
Per le banche che, come il Gruppo bancario
Iccrea, sono alle prese con la prima release
di recovery plan, l’insieme di queste novità
(su contenuti, approccio e interlocutori), si
rivela una sfida importante che si sta fronteggiando impiegando significative risorse
e organizzando la sua risposta attraverso
la predisposizione e la valorizzazione di un
piano a valenza strategia, che non si pone esclusivamente come obiettivo l’adempimento di tematiche regolamentari, ma piuttosto
il disegno di un modello che si innesti nei
naturali processi operativi destinato a giocare un ruolo pilota tra esigenze ed obblighi
di natura regolamentare e processi strategico/gestionali che perseguano obiettivi di
efficienza del profilo rischio/rendimento.
In questa prospettiva, il ridisegno di modelli di governo societario, organizzativi e
di business in grado, in situazione di crisi,
di rendere fluida l’adozione delle azioni di
risanamento, rafforza il percorso avviato
dal Gruppo bancario nel filo rosso che lega
il progetto dell’Autorità di Vigilanza di avere un Gruppo che sia in grado di dare una
risposta in caso di difficoltà, ma anche di
concorrere a prevenire e gestire le situazioni
avverse in modo proattivo.
Giorgio Bonanni
Responsabile Rischi di Gruppo
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Marco De Lerma di Celenza e di Castelmezzano
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Sono previste 5 cedole durante la vita dei fondi che
saranno deliberate alle seguenti date di chiusura
esercizio:
la prima il 30 settembre 2016
la seconda il 30 settembre 2017
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la quarta il 30 settembre 2019
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4. ampia diversificazione
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del mercato obbligazionario che permettono la massima diversificazione, minimizzando il rischio rispetto all’acquisto di
un singolo titolo.
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5. Accessibilità
L’importo minimo richiesto è di 500 euro.
6. Rimborso in qualsiasi momento
I fondi BCC Cedola Reale Settembre - 2020 e BCC Cedola
Più Settembre - 2020 possono essere sempre liquidati al
valore corrente di mercato, con l’applicazione di una commissione di antidiluizione pari rispettivamente all’1% e al 2%.
Il patrimonio del Fondo BCC Cedola Più Settembre - 2020
è investito principalmente in strumenti di natura obbligazionaria
e monetaria denominati in Euro o in valute diverse dall’Euro, di
emittenti sovranazionali, governativi o societari, aventi un merito
creditizio anche molto rischioso, potendo arrivare a rappresentare
anche la totalità del portafoglio del Fondo, con un livello di rischio
complessivo compatibile con l’indicatore sintetico
di rischio del fondo. Il profilo di rischio/ rendimento del Fondo è rappresentato da un indicatore sintetico che classifica il Fondo su una
scala da 1 a 7. Il Fondo è classificato nella categoria 4 (medio-alto).
Il Fondo BCC Cedola Reale Settembre - 2020 è investito principalmente in strumenti di natura obbligazionaria e monetaria
denominati in Euro o in valute diverse dall’Euro, di emittenti sovranazionali, governativi o societari, aventi un merito creditizio anche
molto rischioso, con un livello di rischio complessivo compatibile
con l’indicatore sintetico di rischio del fondo. Il profilo di rischio/
rendimento del Fondo è rappresentato da un indicatore sintetico
che classifica il Fondo su una scala da 1 a 7. Il Fondo è classificato
nella categoria 4 (medio-alto).
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COME UTILIZZARE LA CEDOLA
Il sottoscrittore può scegliere tra:
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reinvestirla nel Fondo aumentando conseguentemente il numero di quote possedute;
incassarla: possibilità di un accredito diretto sul c/c.
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Tangram - n.13 - ottobre 2015
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Scheda da staccare e conservare
La SGR distribuisce le cedole annualmente ed in coincidenza
con la relativa chiusura di esercizio prevista al 30 settembre.
Conseguentemente le cedole saranno liquidate entro il termine massimo di 60 giorni della data della relativa delibera
di pagamento.
Il Fondo BCC Cedola Reale Settembre - 2020 è a distribuzione dei proventi. Per i primi 5 anni di durata del Fondo,
la SGR distribuisce ai partecipanti almeno il 10% dei proventi
conseguiti dal Fondo.
Il Fondo BCC Cedola Più Settembre - 2020 è a distribuzione dei proventi. Per i primi 5 anni di durata del Fondo, la
SGR distribuisce ai partecipanti almeno il 10% dei proventi
conseguiti dal Fondo.
mbre
Reale Sette
BCC Cedola
e - 2020
Più Settembr
BCC Cedola
3. Monitoraggio continuo
I fondi sono costantemente monitorati e gestiti in coerenza
con gli obiettivi definiti.
Domande frequenti a... BCC Vita
StartEvolution
crescita in sicurezza
2
1
designazione
del beneficiario
protezione
del patrimonio
3
differimento della
tassazione al momento
del realizzo
Che cosa è StartEvolution?
StartEvolution è una polizza con cui il risparmiatore può scegliere di allocare l’investimento
nelle tre componenti all’interno di un profilo che bilancia in modo ideale il rendimento e il
rischio in funzione delle proprie esigenze. Ad ulteriore beneficio e tranquillità del Cliente,
BCC Vita ha previsto un’attività di monitoraggio costante sulla polizza, garantendo che il mix
di investimento nei tre fondi sia bilanciato secondo il suo profilo. StartEvolution è la polizza
multiramo di BCC Vita che combina la garanzia della quota di capitale investita in Gestione
Separata e l’investimento nei mercati azionari e obbligazionari tramite due fondi interni.
Perché nasce start evolution?
Il contesto socio-economico degli ultimi anni ha portato ad associare al futuro una forte
componente di incertezza. Questo trend ha condotto gli investitori a privilegiare posizioni
difensive e conservative in termini di investimenti, focalizzandosi principalmente su obiettivi di protezione e trascurando la ricerca di opportunità di crescita. Gli input di mercato
attuali suggeriscono, però, che è il momento di indirizzare gli investimenti verso soluzioni
flessibili che, partendo da basi solide, possano cogliere le opportunità di rendimento offerte
dai mercati finanziari.
Che cosa è il Take Profit?
Una caratteristica che rende innovativa questa polizza è l’opzione di Take Profit. Al momento della sottoscrizione è possibile scegliere, attraverso questa opzione, un meccanismo
innovativo che consolida i rendimenti ottenuti, trasferendoli in date prestabilite nella Gestione Separata, permettendo, così, la flessibilità dell’investimento tra posizione dinamica
e conservativa.
Quali vantaggi ci sono nell’investire in un prodotto assicurativo?
Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un incremento dei prodotti assicurativi. Nello specifico
StartEvolution mantiene le peculiarità proprie delle polizze assicurative sulla vita, consentendo di designare un beneficiario, differire la tassazione al momento del realizzo ed infine
proteggere del patrimonio. StartEvolution apre quindi un nuovo orizzonte nel panorama
degli investimenti, offrendo un prodotto che permette di proiettarsi simultaneamente verso
obiettivi di sicurezza e di crescita in modo semplice.
Tangram - n.13 - ottobre 2015
21
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a multicanalità è sicuramente
uno dei fattori qualificanti per
la competitività in un mercato
sempre più orientato, nella sua
componente più giovane, alla
delocalizzazione ed all’efficienza nel timeto-market.
Conseguentemente l’attenzione verso strumenti di internet banking sempre aggiornati
e coerenti con le esigenze dell’utente finale è
un elemento caratterizzante della missione
di BCC Sistemi Informatici.
Nell’ultimo anno molto è stato investito nel
rinnovamento di questo canale, sia con la
rivisitazione del portale e del servizio www.
relaxbanking.it (settembre 2014), completamente reingegnerizzato dal punto di vi-
sta tecnologico e ridisegnato nei processi
con particolare attenzione alla customer
experience, sia con la realizzazione, dalla
fine del 2014, di app (per i sistemi operativi
Apple – iOS ed Android) che consentono, in
completa mobilità con tablet e smartphone, le stesse opportunità funzionali della
versione PC.
La semplificazione dei processi, l’immediatezza della navigazione, la fruibilità delle informazioni principali, la rapidità nell’esecuzione delle operazioni dispositive di diversa
natura, hanno riscontrato l’apprezzamento
del mercato di riferimento garantendo a RELAXBANKING ed a RELAXBANKINGMobile
un livello qualitativo che li pone tra i prodotti top di questo settore.
La piattaforma internet di BCC Sistemi Informatici ha ormai raggiunto gli
oltre 803.000 utenti, di cui 263.000 circa impresa e 540.000 circa famiglia.
Piattaforma internet
BCC sistemi informatici
803.000
utenti
540.000
famiglia
263.000
impresa
Nel primo semestre del 2015 ha visto transitare circa 10,5 milioni di disposizioni di pagamento per circa 22,9 miliardi di euro e quasi 3,8 milioni di disposizioni di incasso per quasi
5,9 miliardi di euro, oltre ad 1,6 milioni di disposizioni di altri servizi (bollettini, ricariche,
canoni, bolli ACI, etc.) per 2,7 miliardi di euro.
22
Tangram - n.13 - ottobre 2015
Anche la versione mobile della app sta segnando ritorni positivi con i suoi
oltre 47.500 utenti famiglia ed i circa 12.500 utenti impresa che, alla fine
del primo semestre, hanno effettuato oltre un milione e mezzo di accessi
equamente distribuiti tra le piattaforme iOS e Android.
APP mobile per piattaforma
ios e android
60.000
utenti
47.500
12.500
famiglia
impresa
dati dei primi tre mesi di avvio
Bonifici (circa 25.000), Ricariche Tasca (circa 18.000), Ricariche Telefoniche (circa 11.000), sono le funzioni dispositive più utilizzate, mentre la novità in crescita è rappresentata dalla funzione di pagamento dei bollettini postali
on line (oltre 1.600) che consente l’esecuzione dell’operazione semplicemente con lo scatto di una fotografia
attraverso lo smartphone o il tablet del codice presente sul bollettino.
In coerenza con questi numeri anche l’architettura tecnologica ed applicativa della
piattaforma è stata pensata e realizzata per
garantire adeguatezza nei tempi di esecuzione delle transazioni, particolarmente laddove la tempestività è elemento vincolante al
buon esito dell’operazione come nel caso
della compravendita titoli, e stabilità e robustezza nella gestione dei periodi di picco,
come verificato nella scadenza di giugno del
pagamento dell’F24 che ha registrato circa
209.000 disposizioni, pari al 32% circa di tutte le deleghe trattate, per oltre 514 milioni
di euro.
La sicurezza è garantita dai più efficienti
meccanismi di protezione dell’identità con
l’utilizzo, oltre alla consueta combinazione
di user e password, di token sia in fase di
accesso (con concomitante invio di e-mail
di segnalazione) che in fase di autorizzazione dispositiva (con concomitante invio
di SMS) e salvaguardia dalle intrusioni,
che hanno limitato al minimo i tentativi di
frode informatica (phishing) individuando
solo 18 casi nell’ultimo semestre, per altro
tutti sventati, senza alcuna conseguenza
per l’utenza finale.
I risultati confortanti fin qui raggiunti non
possono che essere di stimolo in vista di ulteriori evoluzioni a breve.
25.000
BONIFICI
11.000
RICARICHE
TEL.
1.600
PAGAMENTI
BOLLETTINI
Tangram - n.13 - ottobre 2015
23
BCC Lease amplia il raggio d’azione
Sempre meno “small”
B
CC Lease continua la sua evoluzione e si afferma sempre
di più come punto di riferimento per il Credito Cooperativo nel segmento dello
small business: l’obiettivo è quello di rendere
un servizio sempre più completo alle BCC e
ai loro clienti. Ma non solo; sul fronte vendor,
oggi BCC Lease offre la locazione operativa,
la locazione finanziaria fino a 100mila euro
e alcuni piccoli finanziamenti finalizzati fino
a 25mila euro. Il leasing finanziario sopra i
100 mila euro e i mutui restano in capo ad
Iccrea BancaImpresa.
BCC Lease ha dimostrato in questi anni efficienza e qualità del servizio nello small
business. Oggi si intende incrementare una
presenza già importante e produttiva anche
su fornitori di alcuni beni di importo più significativo in settori e mercati adiacenti a
quelli già coperti, complice anche la riorganizzazione di Iccrea BancaImpresa che intende attribuire all’“area vendor” una posizione
importante e per alcuni versi strategica.
Novità non di poco conto se si pensa che
BCC Lease continua ad essere impegnata
anche nel fornire alle imprese tutte le
soluzioni per l’auto aziendale e i beni stru-
24
Tangram - n.13 - ottobre 2015
mentali di piccolo taglio (fino a 50mila euro).
Evolve in questo senso anche il portale
“Smatik” a supporto delle banche per la
preparazione di preventivi. Il sito è uno strumento semplice e veloce a supporto della
rete di vendita ed ha l’obiettivo di ridurre i
tempi che intercorrono dalla generazione
del preventivo alla delibera della pratica,
tenendo la BCC costantemente informata
sull’andamento del proprio portafoglio.
Dal 20 luglio scorso Smatik è online con una
nuova veste. Non si tratta solamente di un
restyling grafico. Da “semplice” piattaforma
per l’auto, Smatik diventa il portale unico di
gestione per tutto lo small ticket nella fase
di sviluppo commerciale. L’obiettivo è quello
di accrescere l’operatività sullo small ticket
sia di Iccrea BancaImpresa sia di BCC Lease
rendendo più semplice ed immediata la risposta per il cliente in fase di preparazione
preventivo. Semplicità, immediatezza nella
navigazione e velocità di esecuzione sono il
motore del nuovo Smatik, che oltre a dare
alla rete commerciale la possibilità di preparare un preventivo anche direttamente nella
sede del cliente o in BCC, offre una modulistica sintetica ed efficace per snellire i tempi
e velocizzare la chiusura del contratto.
Il restyling grafico e
le nuove funzionalità
di Smatik
In homepage si trova tutto il nuovo ventaglio
di prodotti offerti, per rendere più snella la
navigazione all’interno del sito. Per effettuare
un nuovo preventivo è sufficiente selezionare
il prodotto sul menu di sinistra. Con Smatik è
inoltre possibile consultare in qualsiasi momento lo stato di avanzamento della pratica.
In basso a destra un banner informa delle
promozioni in corso, mentre nel menu in alto
si può scegliere di accedere alle schede informative per avere supporto e formazione sui
singoli prodotti offerti da IBI e da BCC Lease.
Smatik
Piccoli affari, grandi servizi
Operatività
BCC Lease:
• Leasing auto
• Noleggio
• Leasing strumentale < 50.000 euro
Iccrea BancaImpresa:
• Leasing strumentale >50.000 euro
• Targato pesante
L’offerta di noleggio auto è completa di tutti i servizi
grazie alla partnership con Car Server.
Tangram - n.13 - ottobre 2015
25
T2S: il Credito Cooperativo
protagonista nel processo
di integrazione europea
L
o scorso 31 agosto è entrata in
funzione per l’Italia la nuova
piattaforma europea centralizzata, denominata Target 2 Securities (T2S), per il regolamento
in moneta di Banca Centrale dei titoli negoziati tra 21 paesi europei aderenti all’iniziativa. Il T2S, che rappresenta un ulteriore tassel-
lo nel processo di armonizzazione europea,
è stato voluto dalla Banca Centrale Europea.
La gestione dell’iniziativa è stata affidata alle
quattro principali Banche Centrali Nazionali: Italia, Francia, Germania e Spagna ed ha
comportato il coinvolgimento attivo dei depositari centrali a cui è affidata la custodia
dei titoli (Monte Titoli per l’Italia).
TIME LINE T2S
In Italia 3 gruppi
bancari hanno aderito
direttamente alla T2S:
Gruppo bancario Iccrea
ICBPI
Intesa Sanpaolo
Una volta a regime, il T2S, andandosi a sostituire ai singoli sistemi di regolamento
nazionali (per l’Italia, Express 2), uniformerà in Europa l’operatività del post trading,
attualmente caratterizzata da una eccessiva
frammentazione, dovuta al fatto che oggi ogni paese svolge la propria attività attraverso
gli operatori locali di riferimento, i così detti
CSD (Central Securities Depository), con modalità, tempistiche e tariffe diverse.
26
Tangram - n.13 - ottobre 2015
Tra i vantaggi del nuovo contesto di regolamento, ci si attende una significativa
riduzione dei costi per gli investitori e le
famiglie che intendono trattare titoli emessi
oltre i confini nazionali.
Inoltre, per gli investitori istituzionali, la
nuova piattaforma favorirà il ricorso alle diverse forme di finanziamento fra paesi europei, facilitando il regolamento e l’utilizzo del
collaterale in modalità cross border. Benefici
COS’È T2S
sono previsti anche per la gestione
più efficiente della liquidità e degli
strumenti a garanzia delle operazioni finanziarie.
Iccrea Banca, al pari di altri 12 primari operatori nazionali ed internazionali, ha deciso di adottare la configurazione diretta (DCP). Con tale
scelta si è inteso confermare, anche
nel contesto europeo, il ruolo di Istituto Centrale del Sistema delle Banche di Credito Cooperativo e di punto
di accesso di riferimento ai sistemi di
post trading, funzionale ad offrire alle
BCC una offerta integrata e di massima
efficienza per quanto riguarda i servizi
di investimento e accessori.
Il progetto ha comportato l’impegno di
un gruppo di lavoro interno al Gruppo
bancario Iccrea, che si è protratto su un
orizzonte temporale di più di due anni ed ha portato alla revisione di molti
applicativi, dei processi operativi e ad
interventi organizzativi.
La soluzione di Iccrea Banca permetterà
all’intero Sistema del Credito Cooperativo di avere quell’autonomia e flessibilità che renderanno possibile adottare le
migliori soluzioni funzionali alle future
esigenze ed opportunità di investimento,
che si andranno a manifestare. Consentirà anche di sfruttare le alternative che il
mercato offrirà in termini di qualità dei
servizi e contenimento di costi.
Il modello proposto da Iccrea Banca si
fonda su un’esperienza consolidata nel
mondo del post trading, di supporti tecnologici avanzati e livelli di servizio focalizzati sulle specifiche esigenze delle
Banche di Credito Cooperativo. Queste
pertanto potranno continuare a svolgere
la propria attività in maniera competitiva,
potendo fare affidamento su di un interlocutore in grado di assicurare efficienza nelle
filiere operative attraverso il colloquio diretto alla infrastruttura di post trading europea.
T2S è la piattaforma tecnica dell’Eurosistema per il regolamento real-time
delle transazioni in valori mobiliari in Europa
• in moneta di banca centrale
• su base domestica o cross-border
è un modello integrato, che permette il regolamento della componente titoli
e di quella cash sulla stessa piattaforma
T2S e il Gruppo bancario Iccrea
•
•
•
•
La gestione di T2S è affidata alla Banca Centrale Europea e lo sviluppo è
stato assegnato alle banche centrali di Italia, Francia, Germania e Spagna
I paesi che partecipano a T2S dismettono le proprie procedure informatiche
di regolamento dei titoli (per l’Italia, EXPRESS II gestito da Montetitoli),
operando secondo le regole armonizzate di T2S.
Iccrea Banca ha optato per l’adesione diretta titoli e cash con accesso diretto. Tale configurazione, condivisa con altri 12 primari operatori europei,
rappresenta la modalità di partecipazione al T2S più complessa e permetterà
di sfruttarne tutte le funzionalità e i vantaggi.
Per la gestione dell’iniziativa - che ha comportato un investimento complessivo di circa 5 milioni di euro, riferito al periodo 2013/ 2017 - è stato
costituito in ambito GBI un gruppo di progetto dedicato, organizzato in
cantieri, che vedono coinvolte più di 10 Unità Organizzative e circa una
settantina di persone oltre a diversi fornitori esterni.
Tangram - n.13 - ottobre 2015
27
I distressed asset
e la loro gestione
La gestione dei
distressed asset
Le banche, dal canto loro, sono quelle che
risentono maggiormente di questi effetti negativi dovendo sostenere i costi di gestione o
costi di procedure che durano diversi anni e
subire nel tempo le conseguenze del mancato o parziale recupero del credito.
Se da un lato la crescita del numero della aste
collegate ai crediti delle BCC è un segnale incontrovertibile della crisi, dall’altro rappresenta una straordinaria occasione di rilancio
attraverso la gestione dei distressed asset da
parte di fondi immobiliari specializzati.
Cosa sono
I distressed asset non sono esclusivamente
crediti che non performano più, non sono
cattedrali nel deserto costruite in fasi diverse
del ciclo immobiliare, ma sono spesso immobili, a garanzia dei crediti, il cui valore d’asta
è in caduta libera a causa del fenomeno delle
aste deserte o immobili di proprietà che necessitano di una gestione attiva affinché possano tornare a esprimere tutto il loro valore.
28
Tangram - n.13 - ottobre 2015
In quest’ottica, Iccrea Holding, sulla base
dell’esperienza maturata da Iccrea BancaImpresa con Investire sgr (già Beni Stabili
Gestione) nella costituzione di tre fondi Immobiliari (Securis Real Estate e Securis Real
Estate II e III) ha proposto alle BCC, tramite
BCC Gestione Crediti, la costituzione di un
fondo immobiliare riservato, sempre gestito
da Investire Immobiliare, per la dismissione
di immobili acquisiti o di prossimo acquisto
in asta. Il patrimonio minimo previsto è pari
a 5 mln di euro con apporti in natura e/o in
denaro con soglia minima di sottoscrizione
pari ad euro 250.000.
L’attività di BCC
Gestione Crediti
I vantaggi
I vantaggi per le banche del Credito Cooperativo sono:
• Focalizzare il core business.
• Massimizzare il ritorno attraverso interventi di valorizzazione degli immobili.
• Gestione affidata a professionisti.
• Maggiore trasparenza e possibilità di miglioramento del patrimonio di vigilanza e
dei coefficienti patrimoniali.
• Maggiore competitività nelle aste attraverso la partecipazione di un investitore esterno con conseguenti potenziali incrementi
nei prezzi di aggiudicazione.
• Difesa del credito, scongiurando l’eccessivo deprezzamento causato dalle aste
deserte.
L’attività divulgativa e promozionale organizzata da BCC Gestione Crediti, in collaborazione con Investire Immobiliare, ha ottenuto in breve tempo un coinvolgimento
favorevole di numerose BCC che, su specifica richiesta, hanno trasmesso la lista degli
immobili di proprietà e l’indicazione delle
aste partecipabili.
La costituzione del fondo, vede in questa
prima fase la partecipazione di 6 BCC con
177 quote di conferimento pari a 8.850.000
euro. A novembre si aprirà una seconda fase
di sottoscrizioni per dare la possibilità ad
altre banche che hanno mostrato interesse
in questi ultimi mesi, di sottoscrivere nuove
quote. La sfida in questo senso è doppia, da
una parte stimolare l’interesse delle banche
e dall’altra mettere a loro disposizione quelle professionalità in grado di supportare un
valido percorso di valorizzazione dei cespiti
e conseguente dismissione degli stessi.
Tangram - n.13 - ottobre 2015
29
Effettuato intervento a favore
della Banca Romagna Cooperativa
I
l 17 luglio scorso si è concluso il periodo di Commissariamento della
ex Banca Romagna Cooperativa con
l’intervento di salvataggio da parte
di Banca Sviluppo.
L’operazione si è concretizzata con l’acquisizione delle attività e passività (con esclusione dei crediti a sofferenza e dei crediti
fiscali differiti) fino alla Liquidazione Coatta
Amministrativa, garantendo la continuità
aziendale e il mantenimento di tutti i posti
di lavoro. In questo modo sono state sventate le conseguenze del rischio reputazionale
che altrimenti sarebbero ricadute sull’intero
Movimento del Credito Cooperativo.
L’intervento è avvenuto in accordo con il
Fondo di Garanzia dei Depositanti che ha
garantito il pagamento del deficit patrimoniale e acquisito le sofferenze e i crediti fiscali differiti.
È intervenuto, inoltre, il Fondo di Garanzia
Istituzionale che ha rimborsato le obbligazioni subordinate: per la prima volta
nello scenario bancario nazionale si sono applicate le nuove regole europee sul
salvataggio delle Banche, che equiparano le obbligazioni subordinate al Capitale
primario (Azioni). Senza l’intervento del
Fondo di Garanzia Istituzionale, avvenuto
a titolo di liberalità, gli obbligazionisti avrebbero perso il loro intero investimento.
1Sportello
in apertura a Milano
1 sportello a Roma
all’interno della cittadella
del Credito Cooperativo
basilicata
2 filiali
6 dipendenti
30
Tangram - n.13 - ottobre 2015
calabria
20 filiali
161 dipendenti
Con questa operazione si è avviata una nuova fase della storia di Banca Sviluppo, impegnata in un territorio nuovo con elevata
concorrenzialità e grande dinamismo.
L’acquisizione delle attività e passività della
ex Banca Romagna Cooperativa (22 sportelli
e 183 risorse) ha portato ha un significativo
incremento delle dimensioni di Banca Sviluppo che oggi può contare su 450 Risorse
ed una rete di 70 sportelli in:
Veneto
Emilia Romagna
Campania
Basilicata
Calabria
Sicilia
Roma (1 sportello)
Milano (in apertura)
Le masse ammontano
a oltre 1,9 miliardi di
raccolta complessiva
e circa 1 miliardo di
impieghi a Clientela.
Il nuovo assetto organizzativo è un ulteriore
elemento per garantire alle BCC la buona
riuscita degli interventi di salvataggio a loro destinati: poiché ora c’è una vicinanza
capillare su tutto il territorio nazionale di
Banca Sviluppo. Vicinanza che aiuterà la riorganizzazione e il travasamento dei rami
aziendali delle BCC.
veneto
campania
7 filiali
55 dipendenti 5 filiali
16 dipendenti
Migrazione sistemi
informativi
Il progetto di migrazione di BRC ai sistemi di BCC
Sistemi Informatici, composto dalle fasi di organizzazione, transcodifica ed avviamento, è durato da
metà Maggio a metà Luglio. In tale senso
lo switch off tecnologico
è avvenuto in tre giorni.
Al successo dell’iniziativa hanno contribuito il personale specializzato di BCCSI ed una squadra di
operatori provenienti da altre Banche, cogliendo a
pieno il senso dello spirito mutualistico.
Gli sportelli hanno chiuso il venerdì pomeriggio,
riaperto il lunedì mattina ed è stato garantito un approccio multicanale, tramite Relax Banking ed APP
sempre più apprezzati dalla clientela, allo scopo di
consentire l’accesso immediato ai diversi servizi
per utenti finali.
emiliaromagna
450
RISORSE
24 filiali
184 dipendenti
70
SPORTELLI
sicilia
10 filiali
6 dipendenti
Tangram - n.13 - ottobre 2015
31
I portici
Eventi
e appuntamenti
7/8
SETTEMBRE
IBI con Emil Banca ha partecipato
alla manifestazione fieristica “FaRete:
il meeting point delle imprese a
Bologna” presso Bologna Fiere
(stand + incontri One to one).
21/22
SETTEMBRE
L’Unico Banking Group, l’associazione che coinvolge
i Gruppi bancari Centrali degli otto principali sistemi
di Credito Cooperativo Europei ha tenuto a Roma il
21-22 settembre l’Executive Committee presso la sede
di rappresentanza del Credito Cooperativo in via della
Conciliazione, 15.
Workshop IBI ad Expo
9
SETTEMBRE
“Il ruolo delle banche di Credito
Cooperativo nelle esportazioni
e nell’internazionalizzazione
delle P.M.I. Italiane”
24
SETTEMBRE
32
Tangram - n.13 - ottobre 2015
2
OTTOBRE
“2014-2020: i fondi strutturali,
la PAC, i piani di sviluppo
regionale e gli strumenti a
sostegno delle imprese”
“La BCC di Impruneta ed Iccrea
BancaImpresa a sostegno dello
sviluppo delle imprese verso
i mercati esteri”. Convegno
congiunto con la BCC Impruneta
14/16
OTTOBRE
Dal 14 al 16 Ottobre, a Cheboksary (Repubblica
di Chuvashia), si svolge la XXIV sessione della
Task-Force Italo Russa che vedrà Iccrea
BancaImpresa partecipare nella delegazione del
Gruppo bancario Iccrea.
12/13
NOVEMBRE
Il 12-13 novembre si svolgerà a Roma la sessione
autunnale del Manager Banking Meeting
presso lo Sheraton Parco de’ Medici Rome
Hotel. MBM è una delle iniziative che il GBI
realizza per rafforzare e consolidare il rapporto
con le BCC Partner.
NOVEMBRE
15
OTTOBRE
5
OTTOBRE
“Ecostenibilità,
ecocompatibilità ed
efficienza energetica”
“Il futuro dei territori e dei
distretti agroalimentari: la sfida
del Credito Cooperativo. Casi
di successo”
22
“I mercati dell’Est Europa”
OTTOBRE
Tangram - n.13 - ottobre 2015
33
Succede all’estero
La Federazione Russa
Concrete opportunità ed investimenti
Task Force italo-russa
Il 16 e 17 ottobre si svolge a Ceboksary, nella Repubblica di Chuvashia,
la Task Force italo-russa sui distretti e le PMI. La Task Force è un foro
economico-istituzionale che ha come obiettivo la promozione di tutti i
progetti e le iniziative preposte all’internazionalizzazione delle piccole
e medie imprese. Offre inoltre la possibilità di entrare direttamente in
contatto con le concrete opportunità di collaborazione offerte dalla
Repubblica russa che ospita l’evento.
Questa sessione, focalizzata sul tema dello sviluppo
della collaborazione, prevede anche tre tavoli tematici:
1. meccanica
in particolare i settori
agro-industriale
e lavorazione del legno
34
2. Risparmio energetico
e Tecnologie ambientali
Tangram - n.13 - ottobre 2015
3. Tecnologie per
l’Elettrotecnica
Si offrono inoltre interessanti Meeting Point destinati ad incontri sia
istituzionali che privati.
Tutte le azioni intraprese debbono essere di stimolo per incrementare
i rapporti commerciali, gli investimenti e per accrescere la presenza
stabile ed operativa delle imprese in questo mercato.
In tal senso i Governi russo ed italiano hanno varato un piano di
azione che può essere sintetizzato nei seguenti punti:
• Sostegno alla promozione dell’export russo su varie tipologie
di prodotti ad eccezione delle materie prime;
• Promozione delle piccole e medie imprese;
• Creazione di condizioni favorevoli che attraggano gli investimenti ed i capitali circolanti a tassi contenuti per i settori
economici di maggior rilievo;
• Sostegno alla stabilizzazione del sistema bancario.
La promozione di investimenti reciproci rappresenta una strategia
vincente per lo sviluppo nella cooperazione e per sfruttare al meglio
il dinamismo ed il potenziale dell’economia russa.
Il ruolo del Gruppo
bancario Iccrea
Grazie all’impegno investito su questo progetto, il
Gruppo bancario Iccrea ha acquisito sempre maggior
visibilità sia nell’ABI che a livello ministeriale, precisamente nei rapporti con la Direzione Generale della
Politica Commerciale Internazionale del Ministero dello
Sviluppo Economico, ma soprattutto con le istituzioni
italiane in Russia.
Il lavoro speso in questo progetto ha portato allo sviluppo di futuri rapporti bilaterali e al tentativo di superare
le sanzioni. In tutti gli attori in campo è evidente la
volontà di cercare di promuovere l’insediamento di
imprese italiane in Russia; ciò spinge a rafforzare il ruolo
di agenzie come SIMEST e SACE con le quali il Gruppo
bancario Iccrea ha oramai stabilito ottimi rapporti.
I primi risultati concreti del progetto
Numeri di rilievo di Iccrea BancaImpresa
Rischi assunti con aziende italiane che esportano e/o investono in Russia- operazioni con coperture Sace e/o in collaborazione con Simest.
6 operazioni per 6,5 mln
Volumi stipulati fine 2013
settori meccanica, arredamento, agricoltura e moda
7 operazioni per 5,2 mln
Volumi stipulati fine 2014
settori costruzioni, food e meccanica
7 operazioni per 10,7 mln
Volumi deliberati nel 2015
settori food , arredamento, agricoltura e metallurgico
Tutte le operazioni sono state segnalate ed in parte concluse in pool con le BCC. Sono al momento in esame 9 richieste provenienti da altrettante BCC per oltre 20 mln.
SVILUPPO SULLA COMUITÀ DEGLI STATI INDIPENDENTI
Sono state contemporaneamente sviluppate
possibilità di business in parte erogate e in parte in istruttoria con Paesi CSI come Moldavia,
Kazakistan e Azerbaigjan.
PARTECIPAZIONE A 7 FIERE DI SETTORE
Durante le Fiere specialistiche tenutesi a Mosca
sono state incontrate oltre 40 aziende italiane,
gran parte provenienti dal mondo cooperativo.
PROGETTI IN FASE DI REALIZZAZIONE
Progetto settore Agroindustriale in Russia
XXIV Task Force Italo Russa
GdL Mise - Ice Mosca
Tangram - n.13 - ottobre 2015
35
“Vorrei poter
mantenere il mio
attuale tenore
di vita, anche
in pensione.”
Gianluca, 32 anni, lavoratore dipendente.
PENSIONE
PUBBLICA
47,8
%
DELL’ULTIMO STIPENDIO*
Fondo Pensione Aureo
Il futuro, lo costruisco da subito.
*Reddito annuo lordo: € 30.000 Anzianità accreditata: 8 anni Previsione di carriera: brillante (inflazione +3%) Inquadramento: impiegato o operaio di azienda privata
Età al pensionamento: 66 anni e 5 mesi Anzianità contributiva complessiva: 40 anni e 4 mesi Tipo di calcolo: Contributivo Pensione lorda Anticipata SC: € 35.844
Reddito lordo ante pensione: € 75.002 Inflazione attesa per gli anni a venire pari al 2,0% Crescita reale annua del PIL pari al 1,5%. I requisiti di età ed i coefficienti
di conversione per il calcolo contributivo scontano le riduzioni attese negli anni a venire per via dell’allungamento della speranza di vita. La stima può essere effettuata sul sito
di BCC Risparmio&Previdenza: www.bccrisparmioeprevidenza.it.
Messaggio promozionale riguardante forme pensionistiche complementari. Il Fondo Pensione Aureo è un prodotto istituito da BCC Risparmio&Previdenza SGR.p.A. Prima dell’adesione
leggere la Nota Informativa ed il Regolamento disponibili presso le sedi delle BCC collocatrici e sul sito internet www.bccrisparmioeprevidenza.it. Pertempo identifica l’offerta integrata di
prodotti di previdenza complementare ed assicurativi del Credito Cooperativo proposta dalle BCC e Casse Rurali.
36
Tangram - n.13 - ottobre 2015
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