Anno II - N.5 - Ottobre 2013 - Diffusione gratuita.
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N.5
La filiera integrata
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N. 5 - Ottobre 2013
Trimestrale
Direttore Responsabile:
Giulio Magagni
Direttore Editoriale:
Cristiana Trizzino
Comitato di Direzione:
Una composizione di valore
ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme
di Società che, in una logica di partnership, forniscono
alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse
Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza
e supporto attivo per la copertura del territorio
di competenza.
Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono
a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti
per la gestione del risparmio e della previdenza,
assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole
e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto
estero, attività di sostegno all’import / export
e all’internazionalizzazione.
Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate
da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto
dalle BCC.
Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine
alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate
nel territorio e per questo di reale supporto a coloro
che lì vivono e lavorano.
La missione di queste Società è di supportare a tutto
campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole
in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro
posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti
e competitive, a massimizzare il valore aggiunto
di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.
Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni,
Enrico Duranti, Leonardo Rubattu
Capo Redattore:
Lara Schaffler
[email protected]
Comitato di Redazione:
Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba,
Sebastiano Buzzatti, Michele Castrucci, Giovanna D’Alesio,
Luca Grando, Maria Grazia Izzo,
Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Laura Roselli,
Tiziana Trottolini
Grafica e impaginazione:
Kaleidon
A questo numero hanno collaborato:
Savino Bastari, Gina Castiglia, Adriana Coletta,
Massimo Cuda, Fabrizio Iannarelli,
Alberto Manganelli, Lino Piacentini,
Alessandro Rongo, Fabio Vasini
editore:
Iccrea Holding
stampatore:
Ciscra
Segreteria di Redazione:
Lara Schaffler
redazione:
Via Lucrezia Romana, 41/47
00178 Roma - tel. 06.72072076
Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012.
I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa
autorizzazione della direzione.
Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile
rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad
adempiere i propri doveri.
Diffusione gratuita.
Tiratura 10.000 copie - Ottobre 2013
Associato a USPI
Associazione Italiana Editori
Sommario
Editoriale
La partecipazione ad un sistema integrato
I sette pezzi
La campagna CartaBcc TascaConto
5
6
L’Italia e l’Europa al tempo della crisi
Una panoramica per orientarci in un momento buio
Creazione di valore per e sul territorio
Tre attori protagonisti di un modo differente di sviluppo sostenibile
La consulenza a servizio delle BCC
Dietro le quinte
Risk Management: ex-ante o ex-post? Il modello del Gruppo bancario Iccrea
Leadership nello small ticket e nei settori emergenti del medicale
e delle autofficine
Cinquantenario del Gruppo bancario Iccrea 1963-2013
Al via la campagna per i Piani di Accumulo 2013
Domande frequenti a...
BCC Retail
8
10
12
14
21
22
24
25
Il Factoring, uno strumento per garantire il sostegno finanziario alle imprese
Intervista ad Oliviero Sabato, Direttore Generale di BCC Factoring
Non Performing Loans:
i perché di una gestione industrializzata
26
27
INSCORE: un momento di incontro e di riflessione
per crescere sempre insieme
Colloquio con il Professor Munari sul modello distributivo e la relazione
con il cliente nelle banche
Aumento del capitale di Iccrea Holding
I portici
Eventi e appuntamenti
Succede all’estero
Unione Europea tra regole ed opportunità
Le nuove cariche di BCC Factoring e BCC Lease (2013-2015)
28
30
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35
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Editoriale
La partecipazione ad
un sistema integrato
I tempi cambiano ad una velocità veramente inaspettata e
talvolta ci sorprendiamo a rincorrerli, più che a cavalcarli.
Spesso siamo tornati ad evidenziare le problematiche della
crisi che evidentemente, vista la sua durata e complessità,
evidenzia le fragilità del sistema in cui viviamo. Dalla nostra
parte c’è comunque una spiccata capacità analitica, utile nel cercare le soluzioni necessarie.
Il Gruppo bancario Iccrea ha da tempo avviato un profondo ripensamento organizzativo che
gli ha permesso di stare sull’onda delle continue difficoltà sopraggiunte dal 2008 in avanti.
Nel contempo siamo giunti alla decisione di instaurare un patto con le BCC creando una
discontinuità del modo di interpretare la relazione con le BCC stesse. Per concretizzare questo
concetto dobbiamo uscire dall’individualismo e insieme costruire un sistema integrato. Un
sistema, cioè, in cui le nostre azioni congiunte ci guidino verso una maggiore specializzazione nell’ambito dei servizi per raggiungere una integrazione verticale sui mercati. Non è
solo importante allargare il numero considerevole di clienti, quanto fidelizzare quelli già
in essere. Il costo di acquisizione è talmente alto che vale la pena cominciare a sviluppare
verticalmente la relazione con i clienti già in portafoglio, offrendogli un ventaglio sempre
più articolato di prodotti e servizi appartenenti alla filiera del Credito Cooperativo. Questa
la sfida da cogliere insieme.
Una relazione forte con il mercato, l’obiettivo a cui sta lavorando il Gruppo bancario Iccrea
a fianco delle BCC, indirizzando i propri sforzi nella formazione di consulenti veri e propri,
più che di semplici commerciali. Ciò accompagnato da una ulteriore razionalizzazione delle
nostre attività per migliorare l’efficienza snellendo i costi.
Il vero salto di qualità cui siamo chiamati è sviluppare una mentalità imprenditoriale senza
tuttavia negare le nostre radici, cioè la vicinanza ai territori. Anzi, al contrario, dobbiamo
ripartire proprio da questa prossimità che ci permette di cogliere meglio e prima di chiunque
altro le esigenze per poi trasformarle in risposte concrete ed apprezzate.
Dobbiamo investire sui giovani, valorizzando la loro integrazione nel Sistema, le loro idee
e la loro capacità di saper utilizzare le più moderne tecnologie a nostra disposizione. Questo
ci aiuterà anche a rinnovare i nostri processi interni, a snellire le procedure e ad avvicinarci
ai nostri stakeholder. I giovani hanno infatti una visione che risponde ai nuovi paradigmi
sociali e ciò ci aiuta a valutare la complessità e a ragionare in termini di possibilità, laddove
in molti vedono un rischio. Per farlo ci vuole coraggio, ed il coraggio è una componente insita
nel DNA del Credito Cooperativo e facilmente riscontrabile nella nostra storia.
Ciò è vero in sé, ma assume un’ulteriore valenza nell’anno del 50° anniversario del Gruppo
bancario Iccrea. Nel 1963, infatti, il Credito Cooperativo di allora ebbe l’intuizione e la forza
di creare le basi dell’attuale Gruppo bancario. In questi 50 anni le complessità intervenute ci
hanno forgiato e ci hanno insegnato ad affrontarle convertendole in opportunità da cogliere
insieme, come un Sistema unito e con un indirizzo comune.
Giulio Magagni
Presidente Iccrea Holding
Tangram - n.5 - ottobre 2013
5
La campagna CartaBcc TascaConto
I sette pezzi
La tipologia di carta
www.cartabcc.it
CartaBcc TascaConto è la nuova prepagata
ricaricabile con codice IBAN che mantiene
tutte le funzioni già presenti nella carta
Tasca e in più consente di inviare e ricevere
bonifici, domiciliare le bollette e accreditare
lo stipendio o la pensione. Grazie alla
tecnologia contactless permette di pagare
fino a 25 euro senza digitare il PIN. Inoltre
si possono collegare alla TascaConto tante
carte aggiuntive Tascainpiù, quante se
ne desiderano. Si può così condividere la
disponibilità della TascaConto assegnando
ad ogni carta aggiuntiva un tetto massimo
di utilizzo, in modo da tenere tutte le spese
sotto controllo. Con la Tascainpiù si può
pagare e si possono prelevare contanti mentre le funzioni
di ricarica sono disposte esclusivamente dalla TascaConto, infatti
il retro della carta aggiuntiva Tascainpiù non riporta il codice IBAN
che è esclusivo della carta principale. Ma ancora, con Acquisto
Facile si può acquistare in massima serenità. Infatti, in caso
di insoddisfazione, viene rimborsato il 100% del valore del bene
acquistato con la TascaConto, se restituito entro 30 giorni dalla data
di acquisto, qualunque sia il motivo. Inoltre, sui beni acquistati
con TascaConto la garanzia legale viene estesa da due a tre anni.
La logica
Per creare una relazione con il cliente attraverso tutti
i punti di contatto e continuare a supportare le BCC
nelle azioni di sviluppo commerciale, Iccrea Banca
ha investito in una campagna di web advertising nella
consueta logica di partnership, assorbendo i costi
di promozione, pubblicità e stimolazione del target
di riferimento. Il piano di promozione ha incluso
anche la strategia virale: con la campagna web
di TascaConto, infatti, il Gruppo bancario è approdato
su Facebook, facendosi promotore di una integrazione
di filiera che conquista l’ultimo miglio anche sui social.
Sviluppo e strategia industriale; materiali di marketing
e campagne push per la promozione nel punto
vendita; campagne web con banner, landing page,
link sponsorizzati per interagire con l’utente
e stimolare una navigazione fatta di scelte
6
Tangram - n.5 - ottobre 2013
e di ‘click’ orientata e costruita per aumentare
il traffico nella filiale BCC: questa la direzione
perseguita dal Gruppo bancario Iccrea per continuare
ad evidenziare il ruolo di partnership nei confronti
delle BCC.
Dove e come
1.180
ricerche effettuate con lo Store Locator
Su Google attraverso una campagna “pay per click”:
l’annuncio pubblicitario è stato inserito all'interno
dei risultati di ricerca degli utenti e al click si approdava
al sito prodotto http://www.tascaconto-bcc.it
13.000
click generati dalla campagna
pay per click su Google
129.000
Su Youtube attraverso la realizzazione di un video
a contenuto virale e promozionale
https://www.youtube.com/watch?v=kHDxnJ60dBo
https://www.youtube.com/user/cartabcc
visualizzazione del video su
Youtube
80.064
visualizzazioni del video su Facebook
17.880
Su Facebook attraverso la creazione e l’alimentazione
di due pagine reali dedicate
https://www.facebook.com/LaSceltaSbagliataWakeupcall
https://www.facebook.com/HaiFattoLaSceltaGiusta
persone hanno visitato il sito prodotto
http://www.tascaconto-bcc.it
4.700
TascaConto emesse da 87 BCC
durante il periodo della campagna
Attraverso banner pubblicitari e link sponsorizzati che sono
stati inseriti sul social per aumentare le visualizzazioni del
video. Attraverso la pagina vetrina della band, divenuta
testimonial del video, che vanta circa 1680 followers
https://www.facebook.com/WakeUpCallrock
Risultati al 17 settembre
La campagna web di TascaConto è stata on line dal 17 giugno – 15 luglio 2013
Il video
Concerto rock di una giovane band. La band di quattro elementi suona
con forza ed energia. Il più preso di tutti è il cantante, il leader: capelli
scompigliati, jeans strappati e gilet di pelle. Segue il ritmo scuotendo
ripetutamente la testa. Salta e si dimena. Poi, preso dal trasporto del
pezzo e dal delirio della folla, si getta dal palco tra le braccia dei suoi fans.
Ma nessuno lo prende…
Coerente con il target della carta, il filmato rappresenta una situazione
tipica del mondo giovanile - il concerto - declinandolo in termini umoristici.
Carta BCC TascaConto si propone quindi come una carta ‘differente’,
un antidoto contro gli effetti di una scelta ‘sbagliata’.
Musica ritmata, location alla moda, pubblico e protagonisti giovani, claim
coerente con la campagna istituzionale (BCC - la mia banca è differente)
questi gli ingredienti del video realizzato a supporto del lancio della carta.
La scelta sbagliata…
Cristiana Trizzino
Responsabile Comunicazione
d’Impresa Iccrea Holding
Tangram - n.5 - ottobre 2013
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L’Italia e l’Europa
al tempo della crisi
Una panoramica per orientarci in un momento buio
8
Tangram - n.5 - ottobre 2013
Pino De Valeri
P
er comprendere la situazione
che l’Italia sta attraversando
è necessario volgere lo sguardo indietro nel tempo, precisamente alle scelte fatte dal
nostro Paese per entrare nell’euro. Siamo
alla fine degli anni Novanta e si decide di
usare lo strumento del derivato ristrutturato per sistemare i conti ed ottenere l’accesso
nell’euro. Secondo uno studio pubblicato
dal Financial Times quell'operazione oggi
potrebbe costarci qualche miliardo di euro. Questo è un esempio di come in quegli
anni si avesse la percezione di poter usare
facilmente la leva finanziaria anche per far
quadrare
i conti dello Stato. Non siamo stati
Mario Sechi
i soli a fare maquillage contabile e il problema non è nel derivato in sé, ma nell'uso che
Nasce nel 1968.
se ne è fatto in innumerevoli circostanze
Ha frequentato la scuola
nella
finanza pubblica e privata.
di giornalismo della LUISS
di Roma. Nel 1992 comincia La crisi mondiale degli ultimi anni è un'occasione per cercare un vecchio-nuovo
a scrivere di politica per
modo di fare economia. Le ricette si spreL'Indipendente. Nel 1994
cano,
ma l'austerità berlinocentrica non
passa a il Giornale, per
sembra certo quella giusta. Occupazione e
il quale è caporedattore
crescita sono state depresse in nome di un
a Genova e poi a Milano.
rigorismo che ha favorito solo la Germania.
Dal 1998 al 2001 dirige
L'esempio
a cui tutti guardano con interesL'Unione Sarda. A fine 2001
se ora è il Giappone ed alle misure che sta
torna a il Giornale come
prendendo il primo ministro Shinzo Abe.
vicedirettore e capo
La sua politica espansiva, battezzata come
della redazione romana.
Abenomics,
fatta di stimoli monetari e speNel 2007 diventa
vicedirettore del settimanale sa pubblica riuscirà a risollevare il Paese?
È presto per trarre giudizi definitivi.
Panorama. Nel 2009 viene
A noi non resta ora che guardare al Vecchio
nominato vicedirettore di
Continente e cercare di capire che misure aLibero.
dottare per affrontare il problema del debito
Dal 2010 al 2013 è direttore
sovrano dei Paesi del Club Med senza uccidede Il Tempo.
re il Pil, ma soprattutto cercare di sincronizÈ editorialista del Foglio
zare le velocità a cui viaggiano l’economia,
e autore della Mondadori
che si appoggia ai mercati, e la politica, fin
per cui nel 2012 ha
troppo intrisa di lungaggini burocratiche
pubblicato il saggio “Tutte
che non rendono fluido il cammino delle
le volte che ce l'abbiamo
riforme.
fatta”.
L’Italia può contare su solide basi per uscire dalla crisi. In termini di economia reale,
infatti, è leader in quattro settori strategici:
ABBIGLIAMENTO
automazione
arredo casa
agroalimentare
Prefazione, Salone delle Fontane - Roma, 27 giugno 2013
Contando anche sulla presenza di banche
più solide rispetto a quelle negli altri Paesi
europei, l’Italia potrebbe riattivare l’economia ed avviare un percorso di uscita dalla
crisi di tutto rispetto. È vero, il popolo italiano è per sua natura disordinato e individualista con una classe dirigente senza disciplina e abituata a cavarsela day by day, senza
programmare, ma il nostro Paese in realtà
ha le potenzialità necessarie per superare
la crisi e far ripartire l’economia, come, se
non meglio, dei suoi più importanti omologhi europei. Purtroppo i fatti dipingono
ben altro scenario, tanto che fatichiamo ad
agganciare la ripresa di cui si vedono i primi
segnali. L'Europa è più o meno uscita dalla
recessione. L'Italia è tecnicamente ancora
dentro la crisi. Economica e politica.
L’importante è, come diceva Winston Churchill, “vedere le opportunità in ogni pericolo”. Un passo in avanti sarebbe il recupero
dell’italianità in senso ampio e completo,
le caratteristiche salienti di questo popolo
e puntare sempre di più e sempre meglio
nel made in Italy. Per farlo bisogna avere il
coraggio di scommettere su progetti nel lungo periodo, avendo una chiara visione del
domani. Lo so, sono cose già dette e scritte
troppe volte, ma sempre lasciate nel cassetto.
Per questo è bene ribadirle.
Per concludere ritengo che sia importante
mantenere una posizione di discreto ottimismo perché, sebbene non si debbano mai
perdere di vista gli elementi di debolezza,
dobbiamo fare altrettanto con i nostri punti
di forza. Punti di forza, ripeto, che si trovano
all’interno del nostro Paese e che possono
essere sviluppati in maniera proficua, generando benessere, lavoro e quindi ripresa
e stabilità.
“Vedere le
opportunità
in ogni
pericolo.”
Mario Sechi
Tangram - n.5 - ottobre 2013
9
Prefazione, Salone delle Fontane - Roma, 27 giugno 2013
Da sinistra: Ivan Lusetti , Enrico Duranti e Marco Piccinini
Creazione di valore per e sul
I
Tre attori protagonisti di un modo differente di sviluppo sostenibile
ccrea BancaImpresa abbraccia una
filosofia proattiva di sviluppo del
territorio insieme alle BCC e si focalizza sulla reale necessità dell’impresa proponendo la consulenza strategica più efficiente e in grado di soddisfare gli
interessi degli attori in campo.
Le risorse della banca sono dunque indirizzate a privilegiare i reali investimenti delle
imprese, a selezionare e a ricercare le aziende
di elevato standing per sostenere i progetti
territoriali più meritevoli.
Questo nuovo approccio al mercato viene
condiviso con le BCC attraverso lo strumento di pianificazione congiunta. Con tale
strumento si definiscono gli investimenti
da fare insieme e come individuare sul
territorio delle realtà credibili per affidarle
e sostenerle.
Durante Prefazione, il terzo incontro del
10
Tangram - n.5 - ottobre 2013
Gruppo bancario Iccrea dedicato alle BCC
azioniste organizzato da Iccrea Holding il 27
giugno scorso, si sono avvicendati gli interventi di tre attori coordinati dal giornalista
Mario Sechi.
La voce dell’impresa è stata affidata a Ivan
Lusetti, Presidente della CIR Food, una delle maggiori aziende italiane ed europee di
ristorazione. La CIR vanta un’esperienza di
oltre 40 anni nella gestione diretta di mense
e centri cottura e incentra il suo lavoro sulla
qualità e sicurezza del servizio di ristorazione oltre che sulla tutela dell’alimentazione
tradizionale.
Il suo contributo testimonia la collaborazione proficua tra un’azienda di grandi dimensioni ed il mondo delle BCC soprattutto
grazie ad elementi imprescindibili come il
rapporto diretto e la conoscenza del territorio: due plus che hanno favorito la scelta del
Pino De Valeri
183.283
Aziende trattate
34
BCC coinvolte nella pianificazione
congiunta IBI-BCC
9
Regioni coinvolte
51
Microsettori d’attività
territorio
Credito Cooperativo rispetto a grandi istituti
finanziari deficitari in termini di tempi e di
procedure.
La voce della Banca è stata assegnata a Marco Piccini, Direttore di Banca Reggiana che
nasce nel 1999 dalla concentrazione tra la
Banca di Credito Cooperativo di Guastalla e
la Banca Bentivoglio di Gualtieri ed opera in
un territorio ricco di aziende operanti soprattutto nell’automazione e nell’abbigliamento.
Lavorare insieme per intercettare figure chiave che portino a buon fine l’operazione è alla base della collaborazione tra le Banche di
Credito Cooperativo ed Iccrea BancaImpresa.
Solo le azioni sinergiche, in un momento
di crisi come questo, possono sviluppare
volumi di affari e conquistare il maggior
numero possibile di aziende soprattutto
in un settore di eccellenza quale l’agroalimentare.
La terza voce è quella di Iccrea BancaImpresa,
la banca corporate del Credito Cooperativo
che offre consulenza, servizi e soluzioni finanziarie alle PMI e che è fautrice del processo di pianificazione congiunta con le BCC che
ha anche portato alla fidelizzazione di CIR.
Enrico Duranti, Direttore Generale, ribadisce l’importanza strategica della pianificazione congiunta per cogliere insieme alle
BCC coinvolte le opportunità di realizzare
sinergie nell’attività di sviluppo sulle imprese più performanti, ottimizzando le risorse
finanziarie disponibili verso una clientela
che sappia metterle a frutto.
Lo strumento dell’analisi settoriale/
territoriale del sistema produttivo
nazionale, sviluppato da Iccrea
BancaImpresa e messo al servizio
delle BCC, interpreta il mondo imprenditoriale con visione prospettica sviluppando proattivamente
nuove opportunità di business verso i comparti più proficui come nel
caso della cooperativa CIR Food.
La cooperativa emiliana, operante
in una zona presidiata da Banca
Reggiana, è stata identificata come
azienda ad elevato potenziale da
conquistare e quindi sostenibile.
L’azione sinergica della filiera integrata BCC e Iccrea BancaImpresa
ha permesso di creare valore per
il territorio e operare consapevolmente nel segmento imprese.
Le Banche oggi sono chiamate a comprendere
a fondo il perimetro di azione delle imprese,
scandagliando territorio, settore merceologico, livello di indebitamento, produzione, opportunità di sviluppo. Per questo motivo rappresentano i motori per avviare il processo di
razionalizzazione dell’offerta e supportare le
PMI nella ripresa occupazionale, dei consumi
e conseguentemente del mercato domestico.
Tangram - n.5 - ottobre 2013
11
La consulenza
a servizio delle BCC
Pino De Valeri
LEONARDO RUBATTU
Prefazione, Salone delle Fontane
Roma, 27 giugno 2013
C
ome sistema di valutazione
degli equilibri aziendali, l’ALM
permette analisi statiche (volte
a “fotografare” come la composizione tra le poste attive e passive determini o meno gli equilibri richiamati) e dinamiche, utili per verificare come gli
assetti rilevati in un definito periodo possano evolvere a seguito di diverse politiche di
impiego e raccolta.
Oggetto fondamentale dell’attività di
ALM è quello di
verificare e ottimizzare le decisioni di
investimento delle
risorse finanziarie
disponibili rispetto
a obiettivi di rendimento aziendale,
tenendo in considerazione i rischi che
gravano sull’economia dell’impresa e
delle policy aziendali poste a tutela
della solidità e stabilità della Banca.
In tale accezione,
l’ALM tende a evolversi rispetto a definizioni adottate
nel passato: da un
insieme di cruscotti statici e dinamici a disposizione del management a un modello
culturale orientato alle decisioni aziendali.
L’intensificarsi negli ultimi anni degli investimenti in attività di ALM da parte sia delle
BCC sia di Iccrea Banca è stato prevalentemente originato dall’incertezza del mercato,
dalla rilevante complessità operativa in cui
le banche sono chiamate a definire e attuare
scelte di investimento e dalla maggiore consapevolezza di alcune fragilità strutturali.
In tale contesto, un efficace e utile sistema
di ALM orientato alle decisioni deve fornire
risposte specifiche alle Direzioni delle BCC
in merito a quali siano i principali equilibri
in una visione di insieme, quali azioni realizzare per raggiungere gli obiettivi definiti
ALM
Asset & Liability Management
È un sistema manageriale dedicato alla gestione
integrata delle poste dell’Attivo e del Passivo delle
banche, orientato a misurare gli equilibri patrimoniali,
economici, finanziari e di rischio per supportare le
decisioni di impiego delle fonti finanziarie disponibili.
12
Tangram - n.5 - ottobre 2013
Caterina Fattori
per sviluppare una partenership operatinel rispetto delle policy aziendali.
Iccrea Banca, tramite l’attività svolta dall’UO va tra Iccrea Banca e le BCC, raccogliendo
ALM e Consulenza, intende proporsi alle le necessità, di analisi e di soluzioni, delle
BCC quale partner in grado di fornire con- Banche per suggerire possibili strade in cui
sulenza (MIFID compliant) e supporto nei rendere sostenibile nel tempo l’azione verso
processi di allocazione e gestione delle risor- il territorio.
se finanziarie disponibili.
Attraverso il sistema ALM, in altri termini, si intende fornire alle
Il “sistema ALM” nell’attuale contesto operativo
Banche un servizio per migliorare il grado di consapevolezza
sui rischi attuali e prospettici conincertezza
nessi con specifiche operazioni
mercato
aziendali o combinazioni delle
stesse. Risulta sempre più importante, infatti, proiettare gli indicomplessità
insieme di cruscotti statici e dinamici
catori nel tempo per capire come
operativa
definiti per supportare le decisioni
consolidare o migliorare i diversi
equilibri aziendali al fine di rafforzare l’azione sul territorio.
fragilità
Attraverso l’ALM e la consulenstrutturale
za, in sostanza, si può riuscire a
trovare una risposta su quali potrebbero essere i migliori risultati
realizzabili con scelte alternative
L’ALM si configura sempre di più come modello
di raccolta e impiego nel rispetto
culturale
e manageriale orientato alla decisioni
delle policy aziendali.
L’attività di consulenza si pone,
in tale ambito, come momento
fondamentale per agire uniti,
sistema ALM
Tangram - n.5 - ottobre 2013
13
Dietro le quinte
Risk Management:
ex-ante o ex-post?
Il modello del Gruppo bancario Iccrea
L’
efficacia dell’azione di risk
management si costruisce
ex-ante e la si misura expost. Si ritiene che tale affermazione valga per l’attività bancaria in generale, ma si è convinti
che abbia ancor più fondamento e debba
costituire un principio guida, nelle scelte di
definizione degli assetti, in realtà bancarie
di dimensione organizzativa ridotta, quale
è il Gruppo bancario Iccrea, se confrontato
agli altri player che operano su scala nazionale, o quali sono in assoluto le BCC. Di
seguito si proverà a spiegare il ragionamento
alla base di tale convincimento e la modalità
con la quale lo si è attuato organizzativamente nel Gruppo Iccrea.
1 “Il ruolo del risk management per un
efficace presidio dei rischi: la lezione
della crisi”
14
Tangram - n.5 - ottobre 2013
In un intervento di Novembre 2011 dell’allora Vice Direttore Generale della Banca d’Italia, Anna Maria Tarantola≥ , si affermava
che «la crisi finanziaria, … da un lato, ha posto
in luce come debolezze nella gestione del rischio
possano comportare danni rilevanti e non sempre
sanabili, tali da mettere in pericolo la solvibilità
stessa degli intermediari; dall’altro, ha mostrato
che c’è ancora molto da imparare, da fare per
migliorare i presidi di risk management. L’attività conoscitiva e di controllo condotta in materia
dalla vigilanza fa emergere che, pur in presenza
di significativi progressi, esistono ancora margini
di miglioramento dei sistemi di governo, gestione
e controllo dei rischi da parte delle banche». Ed
ancora «Il tema del risk management è tornato alla ribalta del dibattito internazionale con
la crisi che ha posto in luce diffuse carenze nel
processo di assunzione, governo e controllo dei
rischi di molti intermediari, carenze che hanno
acuito, quando non alimentato, le situazioni di
instabilità».
Abbiamo provato a tradurre tali affermazio-
ni nel linguaggio tipicamente pragmatico di
chi ogni giorno deve fare scelte organizzative per realizzare assetti adeguati ad uno sviluppo sano e prudente del business: la Banca
d’Italia pur non disconoscendo quanto fatto
in merito dal sistema bancario, peraltro attraverso ingenti investimenti per lo più orientati al soddisfacimento dei requisiti espressi
dalla stessa Vigilanza, rileva che il risultato
che ne è scaturito non è dei più efficaci e
ravvisa la necessità di intervenire con una
importante correzione di rotta sull’assetto
dell’intero framework di assunzione, gestione
e controlli dei rischi ed in particolare sul risk
management.
In quello stesso periodo (secondo semestre
2011) all’interno del Gruppo bancario Iccrea
si stava valutando l’opportunità di intervenire per una revisione di carattere sia organizzativo che funzionale del modello di Risk
Management, avendo presenti le evoluzioni
in atto presso i principali intermediari bancari, ciò che emergeva dal dibattito internazionale in materia di normativa prudenziale
e i nuovi orientamenti espressi in vari consessi dall’Autorità di Vigilanza (era chiaro
l’approssimarsi di un aggiornamento della
normativa prudenziale in materia di rischi
e controlli).
Sfruttando tutto il potenziale di un consolidato assetto di governance del Gruppo e forti
dell’esperienza maturata nei primi cinque
anni di funzionamento della struttura accentrata di risk management, ci si è concentrati su un particolare fattore nello studio
del modello da traguardare: la dimensione
ridotta del Gruppo. Tale caratteristica, alla
quale troppo spesso ed in modo superficiale
si accomuna la parola handicap in termini
di disponibilità di mezzi atti a predisporre
adeguati presidi di controllo dei rischi, poteva costituire invece il principale fattore di
successo della nostra iniziativa. L’attività di
revisione del modello di Risk Management è
stata condotta, quindi, utilizzando la versione positiva delle motivazioni alla base del
principio di proporzionalità in materia di
presidi del rischio: se sei piccolo ci sono meno
ostacoli per essere efficaci tanto e quanto, se non di
più. Una dimensione aziendale relativamente
ridotta consente innanzitutto di accorciare la
filiera del processo decisionale, serrando le
fila degli attori che vi partecipano, ciascuno
evidentemente con il proprio ruolo.
Si poteva quindi fare in poco tempo e con costi relativamente contenuti ciò che in realtà
bancarie più grandi richiede tempi lunghi,
investimenti significativi, ma soprattutto,
una lungimiranza organizzativa elevata per
far quadrare centri decisionali, di responsabilità ed operativi distribuiti su molti livelli
verticali ed orizzontali. L’obiettivo era quello
di realizzare una struttura strettamente funzionale ad uno sviluppo sano e prudente del
business, preservandone tuttavia le caratteristiche di contraltare positivo (e controllo) dei
rischi sottesi il business stesso. L’esperienza
maturata nei primi anni di funzionamento
della struttura ed i feedback provenienti
dall’esterno su esperienze analoghe ci avrebbero guidato nelle scelte organizzative per
evitare di renderla inefficace (ovvero inutile).
Le direttrici funzionali lungo le quali si è voluto intervenire nella definizione del nuovo
modello di risk management sono essenzialmente due:
• superare lo status di centro di rilevazione
e misurazione attraverso una partecipazione attiva e diretta ai processi decisionali di
carattere sia strategico che operativo, con
possibilità di esprimere una valutazione
ex-ante;
• integrare il ruolo di funzione di controllo
di secondo livello con un’azione più penetrante all’interno dei processi aziendali, tale
da indirizzarli verso un’assunzione consapevole dei rischi e una gestione degli stessi
entro i livelli di appetito al rischio definiti.
Quanto sopra è stato reso possibile sfruttando proprio il principio di proporzionalità: dimensione ridotta quale fattore di
competitività in ragione di una vicinanza
operativa del risk management al resto
della Banca, alle aree di business, alle
strutture di governance e quindi alla macchina operativa (Controllo di Gestione e
Pianificazione, Risorse Umane, Organizzazione, IT, ecc.), ai vertici aziendali ed
a tutto il top management. In sintesi, vicinanza al processo decisionale sin dal
momento in cui si genera.
Tali intendimenti sono stati sintetizzati nella
prima parte della mission generale assegnata
al risk management nel nuovo Regolamento
interno, che esalta appunto la componente
ex-ante del ruolo svolto dalla stessa struttura:
“Il Risk Management concorre alla definizione
ed allo sviluppo del framework di assunzione
e gestione dei rischi, assicurando che lo stesso
sia conforme alla normativa di riferimento, allineato alle best practice di mercato e funzionale
al contesto gestionale interno. Il framework di
assunzione e gestione dei rischi è costituito
dai presidi organizzativi, dai processi operativi e dai controlli di linea, dagli strumenti,
dalle policy, dalle metodologie e dai criteri
di valutazione dei rischi.” In tale ambito il
risk management è titolare dello sviluppo
delle metodologie
2. Laddove la “versione negativa” è:
se sei piccolo ti è concesso essere più
vulnerabile e quindi andare a “sconto” sugli adempimenti prudenziali e
sull’efficacia dei presidi di assunzione
e gestione dei rischi.
Tangram - n.5 - ottobre 2013
15
e dei modelli di misurazione e valutazione
dei rischi.
Partecipare alla costruzione del framework
di assunzione e gestione dei rischi significa
fornire il proprio apporto, in ottica evidentemente prudenziale, alla formazione del
pensiero di business, attraverso contributi
allo studio del mercato (dei fattori di rischio
sottostanti, dei profili di rischi delle controparti e della clientela, del settore produttivo
di appartenenza, dell’area geografica, ecc.),
alla definizione dei livelli di sviluppo (limiti di rischio), alla definizione delle regole di
ingaggio (policy e poteri delegati), alla definizione degli assetti e dei processi necessari
allo sviluppo del business ed alla sua gestione
nel continuo.
L’importanza della componente ex-ante
dell’azione di risk management non ridimensiona tuttavia la valenza del ruolo ex-post
(tipicamente rappresentativo dell’attività di
analisi, monitoraggio e controllo in senso
stretto). Tale ruolo ed i risultati che ne conseguono diventano indispensabili proprio
per dare maggior consistenza ed efficacia alla
prima fase propositiva, di costruzione o di
correzione. Seguendo tali principi si è sintetizzata la componente ex-post della mission
generale assegnata alla struttura:
3. In un Survey sul Risk Management
condotto da Deloitte lo scorso anno a
livello mondiale (banche rispondenti
per un total asset di 18.000 miliardi
$) meno del 25% ha dichiarato di
disporre di sistemi informativi a supporto dell’attività di risk management
eccellenti o molto adeguati.
16
Tangram - n.5 - ottobre 2013
“Il Risk Management monitora l’andamento delle
attività (e delle passività) a rischio in relazione
all’andamento dei mercati di riferimento ed al
funzionamento del sistema di gestione interno.
In tale ambito:
• effettua attività di controllo di secondo livello
sull’adeguatezza, l’efficacia e la tenuta nel tempo del framework di assunzione e gestione dei
rischi;
• rileva eventuali situazioni di rischio eccedenti
i limiti definiti dalle policy interne e dalla normativa esterna e, più in generale, situazioni
potenzialmente dannose o sfavorevoli al fine
di sottoporle al processo decisionale per una valutazione degli interventi mitigativi da porre
in essere;
• identifica necessità di fine tuning/manutenzione
correttiva ed evolutiva del framework di assunzione e gestione dei rischi fornendo un supporto,
per quanto di competenza, nell’implementazione dei relativi interventi.”
Un’ultima considerazione attiene un aspetto che può costituire la discriminante tra il
successo e l’insuccesso dell’azione di risk management: la disponibilità dell’informazione
e la sua accuratezza. La predisposizione delle
basi informative e la verifica della qualità dei
dati hanno assorbito buona parte delle attività di risk management del decennio appena
trascorso nella maggior parte del Sistema
Bancario, ed ancora oggi è una questione
che fa perdere il sonno a molti risk manager∂.
Su tale aspetto il Gruppo Iccrea ha investito
molto nei trascorsi cinque anni e continua
ad investire tenendo altresì conto che alla
sua dimensione ridotta non corrisponde una
complessità operativa e finanziaria ridotta,
tutt’altro, in relazione al suo ruolo di Banca
di secondo livello.
D’altro canto, se è necessario che il risk management “relazioni la Direzione Generale e il
Consiglio di Amministrazione in merito all’andamento dei rischi nei diversi comparti operativi
e di business supportando gli stessi Organi nella
definizione degli orientamenti strategici e delle
politiche di rischio e nella relativa attuazione”,
non è pensabile che questo avvenga senza
disporre dell’informazione e senza che la
stessa sia accurata.
Iannarelli Fabrizio
Responsabile Risk Management
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ento e costi dei
fondi) – messo
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Il Regolamento
informazioni di
di Gestione dei
dettaglio.
fondi forma parte
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to, al quale è allegato
.
Il Prospetto è volto
ad illustrare all’inves
titore le principa
li caratteristiche
dell’investimento
proposto.
Data di deposito
in Consob: 3 ottobre
2013
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La pubblicazione
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del Prospetto non
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Tangram - n.5 - ottobre 2013
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è un marchio di BCC CreditoConsumo S.p.A.
La polizza “ASSISTENZA FAMIGLIA” è un prodotto BCC Assicurazioni S.p.A. Sito: www.bccassicurazioni.com. Prima della sottoscrizione leggere le condizioni di assicurazione. BCC CreditoConsumo S.p.A.
colloca il prodotto quale intermediario assicurativo iscritto al Registro Unico degli Intermediari
Assicurativi e Riassicurativi, Sezione D n° di iscr. D000364581.
Il regolamento dell’operazione a premi “Crediper Family” è disponibile sul sito: www.crediper.it/regolamento
Per le condizioni e le garanzie si rimanda integralmente alle condizioni generali di polizza disponibili
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per le operazioni
nel medicale
Leadership nello small ticket e nei settori
emergenti del medicale e delle autofficine
B
CC Lease è l’azienda specializzata nello small ticket con
esperienza pluriennale acquisita grazie ad un presidio forte del canale fornitori/vendor
e all’arricchimento del portafoglio prodotti.
Leasing operativo, leasing finanziario e finanziamenti finalizzati sono i servizi di BCC
Lease ad alto valore aggiunto per i beni strumentali di piccolo importo.
Nel 2012 BCC Lease si è classificata al 4°
posto tra le società operanti nel settore del
piccolo leasing strumentale, ma è la prima
società a proprietà interamente italiana
con oltre 22.000 contratti attivi con PMI,
professionisti e artigiani.
Recentemente il portafoglio di fornitori
convenzionati (in totale oltre 3.500), prima
rappresentato soprattutto da dealers ICT e
Copy, si è arricchito di settori che continuano a investire e ad andare bene nonostante
la contingente crisi economica: il medicale
e le attrezzature per autofficine.
Eloquenti i dati commerciali per le operazioni nel medicale: 1.219 contratti stipulati
per 15 milioni di euro, +35% rispetto l’anno
precedente. Numerose attività, prima svolte prevalentemente in ospedali pubblici o
grandi laboratori sono oggi di competenza
del singolo studio che ha dovuto investire
in strumentazione dedicata.
Oggi in locazione finanziaria od operativa
sono richiesti, dai singoli professionisti, non
più solo poltrone e attrezzature per dentisti,
ma anche auto refrattometri per gli oculisti,
ecografi, apparecchi radiografici o di analisi,
elettrocardiografi ed altri strumenti di dia- TELECOM COMMercial
gnostica sofisticata.
PRINT EQUIPement
Altro settore in crescita è quello delle attrezzature per autofficine. Il meccanico, tradizionalmente dotato nel suo laboratorio
copy
di chiavi inglesi e poco più, si è dovuto
munire di computer e strumenti per
la diagnostica auto (diagnosi eletMACHINERY
it
tronica, controllo fumi, macchinari
per revisioni) oltre a ponti sollevatori e ad attrezzature per gommisti
(smonta gomme e apparecchi per
CAR repair
l’equilibratura).
health care
Anche in questo settore i dati commerciali BCC Lease dell’ultimo anno
vending
sono significativi: 1.440 contratti stipulati per 9,6 milioni di euro, +109% rispetto
al 2012.
Operazioni molto piccole (importo medio
è di circa 6.000 Euro) ma importanti nell’e- ATTIVITÀ BCC LEASE:
conomia dell’autofficina per gestire veico- I Settori di intervento principali
li dotati di controlli e apparati elettronici
1. COMM. EQUIP
4%
sempre più importanti e complessi.
2. COPY
13%
Siglate anche numerose convenzioni, in ge14%
nere con fornitori piccoli e locali, clientela 3. IT
4.
HEALTH
CARE
23
%
tipica del Credito Cooperativo, operanti in
10%
questi due settori emergenti: 300 convenzio- 5. VENDING
ni con i rivenditori di attrezzature per autof- 6. CAR REPAIR
14%
ficine e 580 nell’ambito medicale.
7. MACHINERY
11%
La locazione operativa non è più interessante
8. TELECOm
5%
solo per i computer ma su tutta una gamma
9. PRINT
5%
di strumentazione che BCC Lease finanzia
per assistere i fornitori di beni e servizi per
le imprese nella loro attività commerciale
quotidiana.
Tangram - n.5 - ottobre 2013
21
Cinquantenario
del Gruppo bancario Iccrea
1963-2013
1963
Nasce Iccrea
Iccrea nasce il 30
novembre in Via del
Tritone n.169, prima
sede legale.
190 casse rurali
I rappresentanti di
190 Casse Rurali - ora
denominate Banche
di Credito Cooperativo
(BCC) - si danno
appuntamento a Roma
per stipulare l’atto
costitutivo dell’Istituto
di Credito delle Casse
Rurali ed Artigiane.
1977
Iccrea Holding
diventa operativa
Il nuovo Presidente
è Alessandro Azzi,
l’Amministratore
Delegato è Severino
Sangiorgi.
nasce Agrileasing
Il 12 maggio 1977
nasce Agrileasing, per
volontà della SPEI
Leasing (gruppo IMI)
per il 51% e della
FINCRA (Gruppo
ICCREA)
per il 49%.
1985
agrileasing
51%
Spei Leasing
190
BCC
1995
49%
Fincra
Cambiamento nelle
quote azionarie di
Agrileasing. ICCREA
diventa azionista
di maggioranza di
Agrileasing.
669
BCC-cra
Casse Centrali
15
(Trento e
Federazioni
Bolzano)
Locali
Federcasse
Iccrea
Holding
Iccrea Banca
Agrileasing
Coogestioni
Immicra
22
Tangram - n.5 - ottobre 2013
Enzo Badioli è il primo
Presidente di Agrileasing
Caterina Fattori
2012
1999
Si passa alla
moneta unica
il Patto con le BCC
2008
Realizzata l’identità
visiva di Gruppo.
Presentato il Patto
con le BCC, un
nuovo modello di
interlocuzione tra le BCC
e il Gruppo bancario
Iccrea, al fine di
concretizzare una forte
relazione di partnership
tra le Banche e le
strutture di secondo
livello.
Il Patto
fra il Gruppo bancario Iccrea e le BCC
Tangram - n.5 - ottobre 2013
23
Al via la campagna
per i Piani di Accumulo 2013
N
el periodo settembre - dicembre 2013 è attiva
un’iniziativa di BCC Risparmio&Previdenza
per imprimere una significativa accelerazione alle sottoscrizioni mediante la formula del Piano di Accumulo (PAC).
L’incentivo alla base della campagna consiste nell’esenzione dal pagamento del diritto fisso (1 Euro) sulle rate PAC
per tutta la durata del piano sui nuovi contratti sottoscritti
durante il periodo di validità dell’iniziativa.
L’iniziativa, che si inserisce nel quadro della pianificazione fra BCC e BCC R&P, si sviluppa come un ulteriore
e concreto passo nella direzione della filiera integrata. La
campagna, infatti nasce, come tutte le nuove iniziative
di BCC Risparmio&Previdenza, da una analisi congiunta
con le Banche stesse ed è dedicata alle BCC che si dimostrano interessate a sviluppare congiuntamente con BCC
Risparmio&Previdenza un piano di lavoro finalizzato a questa operatività assumendo reciprocamente precisi impegni
per il raggiungimento di un obiettivo in termini di numero
di nuovi contratti.
La Sgr, da parte sua, si impegna a supportare fattivamente
le BCC nello sforzo per il raggiungimento dell’obiettivo
andando ad affiancare ai classici strumenti di marketing
(poster, brochure, banner, presentazioni) una serie di strumenti operativi che, a discrezione della BCC, si vadano ad
inserire in un preciso processo in grado di ricoprire il pre,
il durante ed il post Campagna PAC.
Perché una campagna Pac
Punti di forza dei Piani di Accumulo
gestione professionale
il PAC consente al cliente di partecipare ad una gestione professionale del risparmio anche conferendo capitali modesti.
metodo
il PAC aiuta il cliente a porsi degli obiettivi e a costituire con
gradualità il capitale per realizzarli, sottraendo piccole cifre ai
risparmi correnti e stimolando il risparmio.
attenuazione del rischio
il PAC consente al cliente di accedere ai mercati finanziari (monetari, obbligazionari, azionari) con piccoli investimenti frazionati nel
tempo; un approccio che consente di attenuare sensibilmente
la rischiosità dell’investimento.
flessibilità
il PAC può essere modificato in qualsiasi momento, ampliando o riducendo gli importi dei versamenti rateali e la
cadenza degli stessi. Può anche essere temporaneamente
sospeso, lasciando che il capitale maturato continui ad essere gestito. semplicità
il PAC può essere aperto versando l’importo minimo ed i versamenti successivi sono effettuati automaticamente con servizio
di addebito in Conto Corrente per il periodo di tempo stabilito.
cliente/bcc
il PAC consente alla BCC di fidelizzare nel medio/lungo periodo
il cliente e di pianificare flussi in ingresso in ambito di raccolta
gestita.
Processo operativo
1
I mpostazione Campagna
BCC Risparmio&Previdenza
A. sviluppa sulla base di alcuni indicatori sulla capacità produttiva della BCC
un’ipotesi di piano di lavoro
B. mette a disposizione dell’interlocutore della BCC i numeri di dettaglio,
proponendo, grazie a liste di prospect
estratte e fornite dall’Sgr, attività mirate su alcune tipologie di clientela.
C. comunica l’adesione della BCC e fornisce il numero obiettivo attraverso lo
strumento di CRM del GBI.
2 Gestione della campagna
La struttura Commerciale e Marketing di BCC
Risparmio&Previdenza fornirà settimanalmente alle BCC un file riportante alcune misure
per monitorare l’andamento della campagna
ed una lista dei nuovi contratti aperti.
La struttura Commerciale e Marketing evidenzierà alla direzione commerciale della BCC
eventuali scostamenti dall’obiettivo e condividerà quindi attività di fine tuning da attuare
in collaborazione con la BCC.
3
Analisi Risultati
La struttura Commerciale e Marketing svilupperà una analisi dei risultati da condividere
con le BCC; obiettivo è ottimizzare il modello
e rendere più efficace l’azione commerciale
nelle campagne successive.
Domande frequenti a...
presidi territoriali
2
data di costituzione
2012
Bologna e Roma
dipendenti
33
Sede centrale
e Direzione generale
a Milano
Ambito di azione:
tutto il territorio nazionale
Chi è BCC Retail?
BCC Retail è la Società di servizi del Gruppo bancario Iccrea che si propone come interlocutore per
il mercato retail delle Banche di Credito Cooperativo; uno strumento di congiunzione tra l’offerta
delle società prodotto e le esigenze delle Banche di Credito Cooperativo.
Quando è nata BCC Retail e qual è la sua missione?
BCC Retail nasce a luglio del 2012 su iniziativa di Iccrea Holding che, dopo aver analizzato le tendenze del mercato e il posizionamento delle Banche di Credito Cooperativo nel settore retail, ha deciso
di avviare un progetto finalizzato a creare un'unica rete di promozione, distribuzione e gestione di
tutti i servizi e prodotti pensati e sviluppati dal GBI per questa importante categoria di clientela.
Tale iniziativa trae origine dall’attuale contesto socio-economico, che impone anche alle BCC, come
già ha fatto il resto del mercato, di ripensare il proprio sistema di offerta di servizi e includervi
aree di mercato fino ad oggi marginali per il Credito Cooperativo, ma che in futuro rivestiranno
un ruolo sempre più importante, contribuendo a migliorare il conto economico delle BCC stesse
e ad accrescere il livello di fidelizzazione della clientela attraverso una migliore risposta ai suoi
bisogni reali.
La mission aziendale di BCC Retail è supportare le BCC nella vendita di prodotti retail, raggiungendo il duplice obiettivo di aiutare le Banche nel soddisfare i bisogni della loro clientela e le società
prodotto nella gestione del rapporto quotidiano con la banca.
Cosa si intende con il termine cliente retail?
BCC Retail rappresenta le risposte alle necessità dei clienti al dettaglio delle BCC; clienti che necessitano di una visione integrata dei servizi a loro offerti, una visione che parta da una attenta
individuazione dei loro bisogni e che sappia trovare nell’offerta di prodotti e servizi del GBI le
migliori soluzioni per soddisfarli.
Quali sono i vantaggi per le Banche di Credito Cooperativo?
La centralizzazione in un’unica Società dell’animazione del mercato famiglie apporterà notevoli
vantaggi all’intero Sistema del Credito Cooperativo. Questi vantaggi si possono sintetizzare in:
1. una migliore conoscenza del mercato retail messa a disposizione delle BCC.
2. una risposta alle esigenze del cliente finale attraverso lo sviluppo di prodotti e servizi che,
integrando l’offerta delle società prodotto, ne massimizzano l’efficienza per i sottoscrittori e
per le BCC.
3. un miglioramento della qualità del servizio al cliente finale con percorsi di formazione ad hoc
per gli operatori delle BCC.
Obiettivo di BCC Retail è diventare interlocutore unico nella pianificazione dell’offerta, nella realizzazione delle iniziative di marketing e nella formazione tecnica, commerciale e motivazionale
degli operatori.
La Società diviene anche garante di servizi ed assistenza sia nella fase di prevendita che di postvendita e aspira a diventare punto di riferimento, assumendo il ruolo di partner delle BCC e non di
semplice fornitore.
Tangram - n.5 - ottobre 2013 25
Abele Gasparini
La Società dedicata al mercato retail
Il Factoring
+16,95%
MERCATO FACTORING – Turnover
Dati Assifact al 30/06/2013
uno strumento per garantire
il sostegno finanziario alle imprese
-2,05%
BCC FACTORING – Turnover
Intervista ad Oliviero Sabato, Direttore Generale di BCC Factoring
BCC Factoring ha conseguito nel primo semestre
dell’anno un incremento
dei volumi a fronte di un
mercato che, dopo anni
di crescita, registra una
flessione. Come si spiega
questo fenomeno?
BCC Factoring ha strutturato
un’offerta completa in grado
di soddisfare pienamente la
domanda delle imprese per
quanto attiene sia il ciclo
attivo sia il ciclo passivo del
circolante. Inoltre, in una fase congiunturale negativa, ha
saputo recepire le particolari
esigenze delle PMI che soffrono maggiormente il credit
crunch. Sono state adottate
svariate soluzioni che, in termini di dimensionamento e
tecnicalità degli affidamenti,
sono più adeguate alle sollecitazioni del nostro mercato
di riferimento, costituito preminentemente dalla clientela
delle Banche di Credito Cooperativo.
Ci può fare un
esempio?
Già dallo scorso
anno la nostra
società è stata
tra le prime a
comprendere
il forte cambiamento in atto
sul fronte dei
pagamenti dei
crediti dove, in
26
Tangram - n.5 - ottobre 2013
relazione ad una direttiva comunitaria, il
nostro Paese si è dovuto uniformare alle
regole europee. Da lì fu subito realizzata
un’attenta valutazione che ha determinato
la messa a punto di soluzioni di prodotto
e di processo che si sono rivelate particolarmente incisive in termini di servizio alla
liquidità, finanziamento e copertura dei
crediti di impresa.
Le imprese soffrono per i ritardi cronici nei pagamenti da parte della Pubblica Amministrazione: ci sono iniziative di BCC Factoring al riguardo?
In una situazione generale pervasa da forti
incertezze occorreva dare un segnale importante alle imprese, anche di discontinuità rispetto al mercato, ampliando ulteriormente il nostro ambito di intervento in questo
settore. Abbiamo messo a disposizione, a
livello nazionale, un plafond di 50 milioni
di euro, tramite un accordo con Cassa Depositi e Prestiti, per il pagamento dei crediti
vantati nei confronti di Enti Pubblici maturati entro il 31/12/2012 e da questi certificati.
Riteniamo che l’attenzione al territorio sia
fondamentale ai fini di una definitiva ripresa: nel corrente mese abbiamo perfezionato un accordo con Finlombarda mettendo
a disposizione un ulteriore plafond di 50
milioni di euro. L’intervento, denominato
CreditoInCassa, si sostanzia nella gestione,
smobilizzo e incasso dei crediti scaduti vantati dalle imprese lombarde nei confronti
degli Enti locali della regione.
Sono in corso di puntualizzazione interventi che riguarderanno altri ambiti regionali.
Anche in altri settori stiamo vagliando
numerose iniziative, volte a migliorare ed
ampliare ulteriormente la nostra offerta e
lo sviluppo di prodotti rivolti alle medie
imprese delle nostre Banche.
Non Performing Loans:
i perché di una gestione industrializzata
In questo periodo si parla sempre più delle sofferenze e della necessità di adottare
approcci operativi differenti a causa della accresciuta complessità di gestione. Le
azioni giudiziali e gli approcci bonari non sono più sufficienti: occorre dotarsi di professionalità adeguate ad ogni ambito operativo e di piattaforme informatiche competitive ed in grado di consentire la realizzazione di obiettivi informativi e gestionali.
Il sistema delle Banche di Credito Cooperativo ha fatto spesso riflessioni sulle diverse opportunità da cogliere grazie ad un accentramento della gestione delle sofferenze in un unico Polo Industriale.
Uno di questi vantaggi è rappresentato dalla possibilità di utilizzare a livello
accentrato tutte le informazioni provenienti dai diversi attori. Nella tabella
statistica sono riportati alcuni dati rilevati da BCC Gestione Crediti su 68
BCC - equamente distribuite sul territorio nazionale - aderenti alla prima
fase valutativa del Progetto NPL sul quale il Gruppo sta lavorando e relativi
ai crediti classificati a sofferenza.
Fasce Saldo
Lordo (min)
Numero
Debitori
% Debitori
(su totale)
% Saldo Lordo
(min)
% Saldo Lordo
(su totale)
0-30
9.436
51,9%
91
4,0%
231
10,0%
30 - 100
4.019
22,1%
100 - 500
3.718
20,5%
805
34,8%
> 500
998
5,5%
1.183
51,2%
18.171
100%
2.310
100%
Come è facilmente desumibile dalla lettura della tabella, i diversi segmenti dimensionali per saldo lordo di esposizione, evidenziano una forte concentrazione
numerica (il 74%) delle posizioni debitorie nella fascia medio-bassa (0-100mila),
a fronte di un incidenza delle stesse, in
termini di valore complessivo dell’esposizione, pari solo al 14% dei volumi totali.
Le riflessioni che possono scaturire dalla lettura di questi dati sono
diverse, ma è evidente che l’accorpamento in un “unico portafoglio”
consentirebbe l’attivazione di comportamenti di recupero (giudiziali
e stragiudiziali) e la dotazione di risorse omogenee in funzione delle
diverse fasce di esposizione creditizia con ovvie ripercussioni positive
di carattere sia economico e sia operativo.
Tangram - n.5 - ottobre 2013
27
INSCORE:
un momento di incontro e di riflessione
per crescere sempre insieme
In occasione dell’incontro riservato alle BCC Partner che si sono
posizionate nei primi tre posti dei diversi cluster di InsCoRe 2012,
il Professor Munari ha colloquiato con Presidenti e Direttori Generali
sul modello distributivo e la relazione con il cliente nelle banche.
Professor Munari, quali
sono le principali tendenze evolutive nella relazione della banca con
la propria clientela?
Il sistema bancario è in profonda evoluzione. Il panorama economico, industriale e
finanziario è in trasformazione, le diverse crisi che si sono
succedute hanno costretto a
profondi ripensamenti dei
modelli distributivi e di servizio; le soluzioni normative
e regolamentari adottate hanno inciso significativamente
sulla struttura dei costi che
si è avvitata sulla progressiva caduta della redditività, in
particolare per quei sistemi, come il Credito
Cooperativo, che si concentrano sui margini
d’interesse.
In questo panorama si sono mossi dapprima
i grandi gruppi bancari e le grandi banche,
oggi troviamo più attive ed attente le banche
medie, prestissimo dovranno intervenire le
banche piccole e minori. Possiamo identificare i principali drivers del cambiamento
in atto:
• ruolo consulenziale delle filiali;
• analisi e migliore comprensione dei bisogni del cliente;
• attivazione di relazioni di partnership
condivise e riconosciute fra banca e
clienti.
In questo senso, sono stati attivati o ripensati
i diversi canali distributivi attraverso:
• la riduzione e il rimodellamento delle filiali;
• la forte attivazione dei canali on line;
• un nuovo ruolo dei canali di call center, ecc.
28
Tangram - n.5 - ottobre 2013
Questa “rivoluzione silenziosa” chiede non
solo nuovi disegni organizzativi, ma una
trasformazione dell’attività di front end del
bancario. Oggi si chiede ai collaboratori di
divenire consulenti, mixando capacità di
relazione con competenze tecniche di alto
grado.
Le banche si stanno muovendo verso l’integrazione degli strumenti di relazione fisici e
remoti e sulla loro specializzazione nell’approccio con il cliente, nella focalizzazione
sulla consulenza e nella ricerca di miglioramento della qualità percepita dal cliente. La
completezza della gamma dei prodotti è un
elemento dato, il cliente non lo considera più
fra le condizioni per la valutazione e quindi
non è più sulla completezza della gamma che
si gioca la competizione.
Delineate le tendenze evolutive delle
banche, professor Munari, lei rileva
che vi sia coerenza fra questi processi
e le attese della clientela? La direzione del cambiamento è la medesima
attesa dai clienti?
Il cliente è alla ricerca del valore creato per
sé e ciò è calcolato su diversi parametri,
non solo economici. Il cliente è disposto a
pagare per un servizio di qualità un prezzo
commisurato all’effettivo valore creato, e
ciò presuppone chiarezza e trasparenza. Per
esempio, l’intervento forte della vigilanza e
delle associazioni dei consumatori a favore
della creazione di conti base e della drastica
diminuzione dei costi di servizio, ha reso
necessario che la copertura dei costi effettivi fosse realizzata aumentando altre voci,
innestando una sorta di “sussidiarietà perversa”, per cui alcuni clienti pagano i costi
di altri. Questo, in un rapporto privatistico
e commerciale non è corretto e non favorisce
una relazione di trasparenza e fiducia che è
alla base del rapporto bancario.
Dalle indagini emerge che il cliente individua nella filiale il punto di riferimento per
la soluzione dei problemi urgenti e per le operazioni significative, quindi la consulenza,
spostando, invece, le operazioni routinarie e
a minor valore sui canali diretti e remoti. In
questo senso, posso rispondere alla domanda che: sì, l’evoluzione avviata dal sistema
bancario è in sintonia con i bisogni e le
attese della clientela, a patto di offrire servizi con chiaro valore ed una consulenza di
alta professionalità.
Ma questa evoluzione sosterrà la redditività delle banche?
Non bisogna cadere nella “trappola manageriale”, per cui le operazioni di razionalizzazione creano un clima in cui gli operatori
sono più concentrati nel mantenere la propria posizione, piuttosto che sulla relazione
con il cliente. Va cambiato anche il sistema
di valutazione della produttività delle filiali. L’applicazione della contabilità analitica
per prodotto, tipica delle attività industriali,
all’attività bancaria ha portato a focalizzare
le banche sulle quantità di prodotti venduti,
senza che ci fosse una correlazione con le
reali esigenze del cliente. Tale atteggiamento determina una relativa incertezza sui risultati per la banca, perché –ad esempio – si
possono vendere tutte le carte di credito a
budget, ma se i clienti non le usano, queste
diventano un costo e non un ricavo per la
banca. Il salto di qualità sarà una contabilità analitica per costi e ricavi relativi alla
clientela, individuando ricavi standard oltre
che costi standard per tipologia di cliente. In
questo senso la segmentazione comportamentale della clientela è essenziale.
La transizione evolutiva delle banche nei
prossimi 20 anni dovrà prevedere il passaggio da un approccio basato sulle transazioni
ad un orientamento alle relazioni, per cui,
se nel precedente modello la creazione del
valore era basata sul numero di operazioni
di scambio, sul continuo rinnovo della clientela, sul risultato ottenuto da ogni singolo
scambio, sulle quote di mercato raggiunte,
sullo sviluppo dei volumi negoziati e sulla
minimizzazione dei costi per operazione;
nell’approccio relazionale la creazione di valore
è centrata sulla gestione personalizzata delle relazioni, in cui le fonti di redditività sono: la selezione della clientela, la modalità di acquisizione
(coerenza e trasparenza del rapporto); lo sfrut-
tamento delle potenzialità di acquisto (sviluppo
verticale del cliente, piuttosto che espansione
orizzontale della clientela); la minimizzazione dei
costi della relazione, piuttosto che il costo della
singola operazione e così via.
L’integrazione dei canali sarà la chiave di
volta del cambiamento, per cui gli sportelli
avranno un ruolo fondamentale nell’acquisizione di nuovi clienti e nell’offerta di servizi a valore aggiunto; i canali remoti come
l’internet banking si occuperanno di transazioni massive, di informazione e pubblicità; i
call center saranno focalizzati sul customer
care e sulla vendita. Ci sarà, pertanto, un’inversione di tendenza rispetto alla visione
degli anni 90 per cui si andava ad “occupare
il territorio” con filiali leggere, al di sotto dei
5 addetti, perché queste filiali hanno dimostrato di non essere in grado di fare sviluppo
reale, pertanto meno filiali, ma più adeguate
ai nuovi compiti.
In questo quadro, quali sono le opportunità per le Banche di Credito Cooperativo?
Le opportunità che le BCC possono cogliere
derivano dal fatto che interpretano più di
ogni altra categoria il ruolo originario del
commercial banking. Lo spirito mutualistico
e la filosofia della «centralità» delle persone
le rendono particolarmente predisposte all’orientamento alle relazioni. Il loro sistema di
corporate governance le porta a focalizzarsi
più su obiettivi di lungo termine che di breve
termine. Il sistema a network consente loro
di superare i problemi connessi alle piccole
dimensioni. La vicinanza al territorio le rende particolarmente capaci di interpretarne
i bisogni e sostenerne lo sviluppo (che non
vuol dire solo erogare credito).
Nel percorso più sopra delineato, il sistema
delle BCC si inserisce quindi coerentemente;
le BCC si trovano in una posizione privilegiata per sfruttare appieno le opportunità di
questo scenario, a condizione che da un lato
ripensino al proprio modello di servizio interno, facendo evolvere l’approccio al cliente
dei propri sportelli sempre più verso servizi di consulenza, dall’altro dovranno saper
sfruttare le opportunità di un unico gruppo
bancario alle loro spalle ed impegnarsi ad
una sempre maggiore integrazione, piuttosto che farsi coinvolgere in un percorso di
competizione interna che può essere solo
negativo.
Prof. Luciano Maria
Giuseppe Munari
Nato nel 1950 a Milano.
Ordinario di Economia
degli Intermediari
Finanziari alla Facoltà di
Economia dell’Università
di Parma.
Collabora attivamente
con ABI ed è co-fondatore
del gruppo ABI sul
monitoraggio della
Customer Retention
nelle banche.
Vice Presidente
dell’Associazione dei
Docenti di Economia degli
Intermediari e dei Mercati
Finanziari, è Coordinatore
del Presidio di Qualità
dell’Ateneo di Parma.
Tangram - n.5 - ottobre 2013
29
Aumento del capitale di Iccrea Holding
Deliberato dall’assemblea straordinaria dei soci del 20.11.2012 da € 1.012.420.109,15
fino a € 1.151.045.421,19 da attuare complessivamente entro il 31.12.2015
90,74%
Iccrea BancaImpresa
Fase 1
8,24%
Attuata mediante conferimento di azioni IBI in possesso
di BCC ed altri enti del Credito Cooperativo (concambio)
e conclusa il 31.12.2012, incrementando il capitale fino
a € 1.046.718.188,35
Hanno aderito 188 BCC su 245 aventi diritto, pari al 76%
dei soggetti destinatari.
Iccrea Holding
1,02%
Iccrea Banca
Fase 2
Deliberata dal CdA del 23.5.2013 in esercizio della delega
ad esso conferita ex art. 2443 c.c., riservata alle BCC che
a quella data avessero un rapporto tra il proprio PdV e
l’investimento azionario in Iccrea Holding inferiore al 6%
L’operazione si è positivamente
conclusa il 20.9.2013, incrementando
il capitale fino agli attuali euro
1.103.186.048,70 con l’adesione di
108 BCC su 367 destinatarie, pari
al 54% dei soggetti destinatari, tra
le quali anche BCC di più recente
costituzione
Ora 165 BCC rivestono la qualifica
di Partner
Il valore del concambio azionario relativo alla prima
fase è stato determinato alla pari (€ 51,65 ad azione); il prezzo di emissione delle azioni relativo alla
seconda fase è stato determinato in euro 54 cadauna
(val. nom. € 51,65 oltre sovrapprezzo di euro 2,35)
• Il godimento delle azioni della prima fase è stato
fissato al 1.1.2012; il godimento delle azioni della
seconda fase è stato fissato al 1.7.2013
A
28,54
13,04
11,71
9,07
7,07
4,50
4,00
aumento di capitale
Come sono cambiate le quote di partecipazione DA prima
Lombardia
Emilia
Romagna
Toscana
Veneto
Lazio
Umbria
Sardegna
Piemonte
Sicilia
DA
29,66
13,30
12,34
7,83
6,89
4,31
4,08
30
Tangram - n.5 - ottobre 2013
Pino de Valeri
Motivazioni dell’operazione
•
razionalizzare la partecipazione delle BCC al GBI
•
favorire l’inclusione delle BCC che volessero intensificare la relazione
di partnership con il Gruppo bancario Iccrea.
•
rafforzare i coefficienti di patrimonializzazione del GBI, in risposta allo
scenario di volatilità dei mercati e agli obiettivi di capitalizzazione previsti
da Basilea 3.
Contenuti della relazione di partnership
il raggiungimento dell’indicato livello del 6% attribuisce alle BCC
sottoscrittrici la qualifica di Partner del GBI e consente loro di:
•
•
•
•
•
accedere a canali formativi altamente qualificati
accrescere il valore economico della partnership
supportare e affiancare lo sviluppo della BCC e della sua operatività
supportare la relazione della banca
stimolare il senso di appartenenza ad un gruppo riconosciuto
e promuovere uno sviluppo condiviso:
•
il GBI è disponibile a partecipare al processo di pianificazione delle
BCC per la definizione di piani di sviluppo operativo, che verranno
definiti mediante specifici accordi con le stesse. In tal modo potranno
essere sviluppati congiuntamente i differenti comparti di prodotti
e servizi, nell’ottica di una crescita sostenibile delle singole BCC e,
conseguentemente, dell’intero Credito Cooperativo.
dell’aumento A conclusione dell’operazione
4,50
4,02
3,20
2,60
2,36
1,41
1,38
1,26
Friuli
Venezia
Giulia
Marche
Trentino
Campania
Puglia
Basilicata
Alto Adige
Calabria
Abruzzo
Molise
4,03
3,94
3,37
2,63
2,07
1,49
1,41
1,24
Tangram - n.5 - ottobre 2013
31
I portici
Eventi
e appuntamenti
Iccrea BancaImpresa
9/11 ottobre
Smart Energy Expo a Verona
L’Evento prevede il coinvolgimento dei
principali player nazionali ed esteri per
discutere e condividere lo stato dell’arte
dell’efficienza energetica. Veronafiere è la
prima fiera internazionale sull’efficienza
energetica e sulla white-green economy
che ha tra gli obiettivi quelli dell'energia
solare, delle prospettive occupazionali,
del teleriscaldamento, dell'efficienza
nell'illuminazione, dell’efficienza energetica
nel settore vitivinicolo.
Iccrea BancaImpresa e BIT partecipano a
Veronafiere – Smart Energy Expo attraverso
dei workshop.
23 ottobre
Evento Estero IBI
Partecipanti imprese clienti della BCC di
Carugate, della BCC di Inzago e della BCC di
Sesto San Giovanni e altri clienti presenti sul
territorio. L’obiettivo è illustrare il complessivo
sistema d’offerta per sostenere la crescita e lo
sviluppo delle attività nei mercati esteri.
Presso la sede della BCC di Carugate
6/9 novembre
IBI partecipa ad Ecomondo
Iccrea BancaImpresa, con la Federazione
delle Banche di Credito Cooperativo
dell’Emilia Romagna e BIT, identifica la sua
partecipazione alla manifestazione fieristica
“Ecomondo 2013” con tre diverse tipologie di
interventi:
- presidio dello Stand padiglione D7 - B7
“Città Sostenibile”
- Convegno dal titolo “Agroenergie, il sostegno
del settore da parte del Credito Cooperativo e
le politiche regionali”
- Workshop “Green economy e sostenibilità:
fattori chiave per il rilancio del turismo”
Presso la sede della Fiera internazionale
di Rimini, Via Emilia 155
32
Tangram - n.5 - ottobre 2013
12/14 novembre
Task Force Italo-russa
Forum giuridico-economico per la
condivisione delle esigenze delle piccole
e medie imprese italiane e russe. L’evento
vedrà il coinvolgimento di alcune BCC
e PMI loro clienti, selezionate secondo i
tavoli tematici. Iccrea BancaImpresa, in
quanto membro del Comitato Direttivo,
fornirà tutte le indicazioni al fine di
garantire la massima partecipazione del
Credito Cooperativo all'evento, unico in
Italia e giunto alla sua XXIII edizione. La
Rappresentanza Commerciale Russa,
in collaborazione con il Ministero per lo
Sviluppo Economico Russo, garantirà la
partecipazione di Enti, Regioni, Istituzioni
ed aziende in rappresentanza dell'intera
Federazione Russa.
A Torino. Luogo da definire.
21 novembre
Evento Estero IBI con la partecipazione di Promex
Partecipanti imprese clienti della BCC
Crediveneto e del territorio. L’obiettivo è
illustrare il complessivo sistema d’offerta
per sostenere la crescita e lo sviluppo
delle attività nei mercati esteri. È prevista
la presenza di Promex Padova.
Presso la sede della BCC Crediveneto
4 dicembre
Evento Estero IBI
Partecipanti imprese clienti della BCC
Piove di Sacco e del territorio. L’obiettivo è
illustrare il complessivo sistema d’offerta
per sostenere la crescita e lo sviluppo delle
attività nei mercati esteri.
Presso la sede della BCC Piove di Sacco
Roberta Paolucci
Iccrea Banca
CartaBCC scende in pista
Lo scorso luglio è stata siglata la
partnership con FIDAL (Federazione italiana
di atletica leggera), per la quale Iccrea
Banca avvia la realizzazione di una nuova
carta prepagata con IBAN co-branded, che
sarà a disposizione delle Banche di Credito
Cooperativo nel prossimo autunno.
Molti gli eventi sportivi che vedranno il
marchio CartaBCC sui pettorali degli atleti
uomini, sui fondali delle interviste e sulle
testate sportive come TuttoSport e Corriere
dello Sport.
5/6 ottobre
Jesolo
Campionati Italiani Allievi su Pista.
11/13 ottobre
Jesolo
Campionati Italiani e per Regioni Cadetti.
12/13 ottobre
Modena
Campionati Italiani di Società Under 23
"Finale Oro".
Festambiente
Un’estate all’insegna della sostenibilità
ambientale per CartaBCC
Anche quest’anno Iccrea Banca, insieme
alla neonata CartaBCC TascaConto
ha preso parte a Festambiente, la
XXV edizione del festival nazionale di
Legambiente che riunisce ogni anno
migliaia di persone in nome della
sostenibilità dell’ambiente, della cultura e
del vivere sano.
Dal 9 al 18 agosto, presso il parco
della Maremma, la neonata CartaBCC
TascaConto si è fatta conoscere meglio
dai visitatori interessati, grazie a hostess
professionali dedicate a spiegarne
caratteristiche e vantaggi, a uno stand
interamente allestito con materiale
promozionale e gadget a marchio
CartaBCC.
Numerose le conferenze e i dibatti
con tematiche ambientali a cui hanno
partecipato nomi di spicco del mondo
accademico ed economico, come Giuliano
Amato, Marco Onado, Giovanni Maria Flick.
Per il Credito Cooperativo, Francesco
Carri, Presidente della Banca della
Maremma e di Iccrea Banca, ha illustrato
le diverse iniziative attivate dal Sistema in
collaborazione con Legambiente a favore
dello sviluppo economico sostenibile del
nostro paese.
Tangram - n.5 - ottobre 2013
33
Succede all’estero
Unione Europea tra regole
ed opportunità
I
n coincidenza con la discussione politica sulle misure del Governo (cd.
“decreti del Fare”), e al monitoraggio
dell’equilibrio di bilancio, è tornato
di attualità il sostegno comunitario
alla nostra economia reale, con particolare
riferimento ai Fondi Strutturali e al loro non
pieno utilizzo.
un ruolo qualitativo e quantitativo ancora
più centrale.
A questa analisi occorre tuttavia collegare
l’incremento delle risorse previsto nella
programmazione UE 2014-2020 e le modalità comunitarie per facilitare l’accesso al
credito delle imprese. Ciò sia per quanto
riguarda le misure di sostegno a gestione
comunitaria diretta, sia quelle gestite ed attuate ai livelli nazionale e regionale, come i
Fondi Strutturali.
Il Gruppo BEI sia direttamente attraverso i
propri prodotti, sia indirettamente in qualità di gestore degli strumenti comunitari,
rappresenta da 55 anni il principale organismo UE di sostegno per le realtà imprenditoriali, pubbliche e private.
Al dilagare della crisi causata dagli shock
prima finanziari e poi economici, si è aggiunto il problema dei debiti sovrani e le
conseguenti misure di austerità. In tale si-
tuazione l’emanazione di normative europee
sempre più stringenti per l’attività bancaria
(Basilea III) - imperniate nella definizione
di livelli prudenziali su tematiche fondamentali come la liquidità, il patrimonio e
la gestione dei rischi del sistema bancario
- sta svolgendo una funzione prociclica che
rischia di vanificare gli enormi sforzi di Paesi come l’Italia, indebolendo i primi timidi
segnali di ripresa economica.
Al fine di stabilizzare i mercati finanziari,
la BCE ha posto in essere iniziative di carattere straordinario; in un’ottica prospet-
tica, però, dovrà essere affiancata anche
da altre istituzioni europee. In tal senso, si
registrano già dei segnali volti, ad esempio,
ad attribuire al Gruppo BEI di Lussemburgo
(Banca e Fondo Europeo degli Investimenti)
34
Tangram - n.5 - ottobre 2013
Di ciò si è avuto conferma dalla BEI quando,
nel Luglio scorso, il Vice-Presidente Scannapieco ha presentato un mix di strumenti
che costituiranno il volano principale del
sostegno all’economia reale europea.
In tale contesto evolutivo nascono indubbiamente delle opportunità per il sistema
bancario italiano.
In particolare, il Gruppo bancario Iccrea sta
ulteriormente sviluppando i rapporti operativi con la BEI (si vedano le cartolarizzazioni
IBI-BEI) per rendere ancora più efficiente ed
efficace la propria strategia e migliorare il
mix di utilizzo dei vari canali nazionali e
comunitari, ad esempio su importanti tematiche come il funding, in primis quello a
medio e lungo termine, e garanzie, sia per
attenuare il rischio di credito, sia per un minor assorbimento di patrimonio.
È nostra convinzione che tale ampliamento
dell’offerta di prodotti e servizi a supporto
del sistema del Credito Cooperativo e della
sua clientela, proprio in virtù della vicinanza del nostro sistema all’economia reale, costituisca un’opportunità per un migliore utilizzo delle risorse destinate al nostro Paese e
possa fornire un contributo alla sua ripresa
economica.
La scomparsa di Antonio Donetto,
presidente di BCC Lease
Il 28 giugno 2013, a soli 65 anni, è improvvisamen- il top management, a nome dell’intero Gruppo
te venuto a mancare Antonio Donetto, Presidente bancario Iccrea, sono vicini alla famiglia in questo
della BCC di Casalgrasso e Sant’Albano Stura, dei momento di dolore.
Servizi Bancari Associati e di BCC Lease.
Tutto il Gruppo lo ricorda con riconoscenza per
Il Presidente di Iccrea Holding Giulio Magagni, aver dedicato la sua vita al Sistema del Credito
il Direttore Generale Roberto Mazzotti e tutto Cooperativo, offrendo competenze ed affabilità.
Le nuove cariche
di BCC Factoring e BCC Lease
(2013-2015)
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Presidente
Consigliere
Consigliere
Consigliere
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Piero Biagi
Presidente
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Sindaco Effettivo
Sindaco Effettivo
Sindaco suppl.
Sindaco suppl.
D.G.
Tangram - n.5 - ottobre 2013
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CartaBcc e Fondazione ISAL sono partner nella lotta al dolore cronico con diverse iniziative
come il Call Center dedicato ai titolari di CartaBcc, eventi, incontri tematici e seminari.