Cerimonia di apertura dei Corsi dell’anno accademico
2006 – 2007 della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa
La nuova sfida
dell’internazionalizzazione:
il caso Finmeccanica
P. F. Guarguaglini
Presidente e Amministratore Delegato di Finmeccanica
16 dicembre 2006
La nuova sfida dell’internazionalizzazione
In che senso l’odierno processo di internazionalizzazione può essere
considerato una “nuova sfida”?
In che cosa differisce da analoghe situazioni del passato?
“Non ci sono precedenti storici a un simile sviluppo. Il viaggio di
Colombo verso il Nuovo Mondo alla fine portò a un enorme cambiamento
nell’economia, ma la completa integrazione tra il Nuovo e il Vecchio
Mondo impiegò secoli”.
Ben Bernanke, Chairman Federal Reserve, luglio 2006
2
La scoperta del Nuovo Mondo
La scoperta del Nuovo Mondo costituisce uno dei più importanti esempi di
internazionalizzazione, con ritorni senza precedenti.
Investimento iniziale:
circa 200.000 $ (attuali) da parte della regina Isabella
circa 100.000 $ da parte di Colombo
Valore dell’oro riportato in Spagna dal Nuovo Mondo:
circa 40 M $ tra il 1500 e il 1515

RoI di 130 a 1
circa 30 B $ fino al 1600

RoI di 100.000 a 1
3
La crescita del Nuovo Mondo
La crescita vera e propria del Nuovo Mondo, però, richiese molto più
tempo.
Il prodotto interno lordo cumulativo del Nuovo Mondo valeva:
 il 3% dell’intero PIL mondiale nel 1500
 il 5% dell’intero PIL mondiale nel 1820
 il 30% dell’intero PIL mondiale nel 2000
4
Le economie emergenti oggi
“L’apertura economica della Cina, che è iniziata meno di trent’anni fa, sta
procedendo rapidamente e, se possibile, sembra che stia accelerando”.
Ben Bernanke, Chairman Federal Reserve, luglio 2006
Nel 1820 il PIL di Cina e India era metà del totale mondiale (33% + 16%)
Tra il 1950 e il 1970 è sceso sotto il 10%
Da allora ha ripreso a salire:
attualmente è circa il 20% (14% + 6%)
si prevede che si avvicini al 40% (25% + 11%) entro 20 anni
5
Crescita e qualità della crescita: Cina e India …
Non è solo questione di crescita, ma anche di qualità della crescita.
 La Cina è il primo esportatore mondiale di prodotti basati su ICT
 Recentemente un’equipe di chirurghi cinesi ha effettuato il secondo
trapianto di faccia al mondo (dopo i francesi alla fine del 2005)
 L’Indian Institute of Technology è tra le prime dieci università al
mondo in computer science
 Cina e India stanno sviluppando ambiziosi programmi spaziali (la
Cina è stato il terzo paese al mondo, dopo US e Russia, a mettere
propri astronauti in orbita)
6
Crescita e qualità della crescita: … ma non solo
Di circa 600.000 studenti esteri che ogni anno si iscrivono nelle
università degli Stati Uniti, il 50% proviene dall’Asia
India
12%
Cina
11%
altro
50%
Corea del Sud
8%
Giappone
8%
Turchia
2%
Tailandia
2%
Indonesia
2%
Taiwan
5%
7
Il nuovo approccio
all’internazionalizzazione
8
La crescita dell’internazionalizzazione
Tra il 1970 e il 2005, il volume totale degli scambi commerciali
(importazioni più esportazioni) a livello mondiale è aumentato:
di quasi 40 volte per il Nord America
di oltre 70 volte per l’Europa
di quasi 500 volte per la Cina
Anche gli investimenti diretti esteri sono cresciuti in modo significativo.
1500
11 settembre
2001!
Flussi mondiali IDE 1980 – 2005
($ miliardi)
1000
Paesi avanzati
500
0
1980
Paesi in via di sviluppo
1985
1990
1995
2000
2005
9
Diversi settori, diverse esigenze
La spinta verso l’internazionalizzazione non è stata la stessa per tutti i
comparti industriali.
Alcuni settori (ad esempio quello petrolifero) hanno una vocazione
intrinseca all’internazionalità.
Altri settori (ad esempio tessile, abbigliamento, pellami) fino agli anni
’80 potevano svilupparsi benissimo su base regionale.
Ora non è più così.
10
Settori a bassa tecnologia …
Tra il 1990 e il 2000, gli scambi commerciali nel settore tessile,
abbigliamento e pellami a livello mondiale sono cresciuti moltissimo.
In Europa:
 le esportazioni sono quasi raddoppiate
 le importazioni sono più che triplicate
In Cina:
 le importazioni sono cresciute di quattro volte e mezza
 le esportazioni sono aumentate di quasi sei volte
11
… e settori ad alta tecnologia
Nei settori ad alta tecnologia, come per esempio quello aerospaziale o
quello della difesa (particolarmente in riferimento ai programmi di
collaborazione), la dimensione internazionale è da sempre presente.
In passato, però, i grandi prime contractor americani dettavano le regole,
relegando i partner europei al ruolo di semplici fornitori o, al più,
concedendo loro la possibilità di operare su licenza.
Quindi era possibile partecipare a programmi importanti e accedere, per
via indiretta, a nuove quote di mercato, ma non era possibile crescere
sotto il profilo tecnologico né radicarsi in nuovi paesi.
12
… e settori ad alta tecnologia
La situazione si è evoluta anche in questi settori.
Oggi il concetto di trasferimento tecnologico sta diventando una parte
irrinunciabile nei programmi di cooperazione internazionale (si veda ad
esempio il programma Joint Strike Fighter).
L’industria europea è anche in grado di proporsi ai prime contractor US
nel ruolo di risk sharing partner, in virtù:
 delle proprie competenze tecnologiche
 della propria affidabilità a livello gestionale
 della disponibilità ad investire
13
Paesi in via di sviluppo …
Anche l’approccio verso i paesi in via di sviluppo è mutato.
In passato le industrie occidentali vi andavano con alcuni obiettivi
specifici:
 la ricerca di un minor costo del lavoro
 lo sfruttamento di nuovi mercati sotto il profilo puramente
commerciale
Oggi questo atteggiamento non è più sostenibile.
14
… ed economie emergenti
I paesi emergenti oggi hanno chiare ambizioni ed aspettative di
crescita.
Quindi bisogna essere disposti:
 ad investire sul loro territorio e a collaborare con le loro
aziende
 a diventare partner dell’industria locale, impiegando le loro
risorse umane qualificate
 ad offrire l’opportunità del trasferimento di tecnologia e di
know-how
15
L’internazionalizzazione come sfida culturale
In un processo di internazionalizzazione bisogna essere in grado di:
 far fronte a contesti politici e sociali, strutture societarie e
tradizioni culturali molto diverse fra loro
 capire meccanismi e regole nuove
 stringere rapporti con le istituzioni locali e farsi accettare come
partner affidabili e credibili
 guardare la realtà con gli occhi del paese ove si opera,
abbandonando pregiudizi legati all’habitus mentale del paese di
origine
La chiave di volta per vincere questa sfida sta nelle persone e nella loro
formazione, che deve essere adeguata e continua.
16
Il percorso di
Finmeccanica
17
Finmeccanica nel 2002
 Limitato livello di internazionalizzazione
con eccessiva dipendenza dal mercato
domestico
Ricavi 2002
Difesa
Elettronica
16%
 Notevole frammentazione delle attività,
con massa critica specifica insufficiente
Sistemi di
Difesa
13%
Spazio
7%
€ 7.7 mld
Trasporti
17%
Elicotteri
16%
Aeronautica
15%
IT
4%
Energia
12%
 17° gruppo al mondo in Aerospazio e Difesa,
con un fatturato pari a poco più di 5 mld di
euro (70% dei ricavi complessivi)
 Partecipazione a joint venture paritetiche,
con ridotta autonomia strategica e gestionale
 Aziende dei settori civili con dimensioni
notevolmente
inferiori
rispetto
ai
competitori
18
Gli obiettivi strategici …
Crescita
dimensionale
“selettiva”
 Incremento della massa critica, per sfruttare la
relazione più che proporzionale che esiste nel
settore Aerospazio & Difesa tra dimensioni e
capacità di creazione di valore
 Maggiore focalizzazione nell’Aerospazio, Difesa e
Sicurezza
 Crescita selettiva in business selezionati per
ottenere ruoli di primo piano mondiale
Riposizionamento
strategico
Internazionalizzazione
 Consolidamento
del
posizionamento
nella
piramide produttiva come prime contractor di
sistemi integrati di un certo livello di complessità e
fornitore privilegiato dei grandi sistemisti di sistemi
americani
 Maggiore internazionalizzazione attraverso
l’accesso a mercati attraenti (UK, US), anche
per ridurre l’esposizione al mercato domestico
Autonomia strategica
 Ristrutturazione delle joint venture per ridurne il
peso relativo ed incrementare l’autonomia
strategica e operativa
 Ristrutturazione delle attività civili (Trasporti,
Energia, IT)
19
… le condizioni al contorno …
UK
Mercato
significativo ed in
forte crescita,
accessibile
attraverso
alleanze o
acquisizioni
Francia
Mercato
importante, ma
virtualmente
inaccessibile:
acquisizioni
difficili a causa
dello spiccato
protezionismo
Germania
Mercato con
interessanti
obiettivi per
acquisizioni,
ma previsto in
forte calo
US
Mercato
perseguibile su
basi
opportunistiche,
mediante
acquisizioni
selettive; sono
necessarie
relazioni stabili
con i prime
20
… le condizioni al contorno …
Mercato mondiale della Difesa
2002 - $ 280 mld
Italia
1%
UK
5%
Francia
4%
Resto del
mondo
38%
Germania
2%
Resto
d'Europa
4%
US
46%
Mercato mondiale degli elicotteri
Mercato mondiale dei velivoli militari
2002 – $ 3.8 mld
2002 - $ 19.4 mld
Resto del
mondo
18%
US
39%
Italia
2%
Italia
3%
Resto
d'Europa
40%
Resto del
mondo
29%
Resto
d'Europa e
Nato
8%
US
61%
21
… e la realizzazione della strategia
2003
2002
Consolidamento
nazionale
Acquisizione di società italiane in aree in cui
Finmeccanica era di fatto assente (AerMacchi,
Marconi Mobile, Telespazio, 30% di Avio).
Acquisizione del 100% di AgustaWestland
2004
2005
Accordo con BAE Systems nell’Elettronica per la
Difesa e costituzione di:
Selex Communications
Acquisizioni
internazionali
Selex Sistemi Integrati
Selex Sensors & Airborne Systems
Space Alliance con Alcatel per la creazione delle
JV non paritetiche Alcatel Alenia Space (33%) e
Telespazio (67%)
22
Con gli elicotteri verso UK … e oltre
L’acquisizione del 100% di AgustaWestland da GKN nel
2004 ha consentito a Finmeccanica:

di diventare un partner strategico del MoD britannico

di gestire in piena autonomia decisionale la gara per l’elicottero per il
Presidente degli Stati Uniti
23
Sempre più presenti in US …
Per competere in US bisogna:
stringere partnership con aziende americane
affinare le relazioni con le istituzioni locali e federali
investire in modo significativo per produrre sul loro
territorio (almeno il 65%)
Charleston, South Carolina US
Per partecipare in qualità di risk sharing partner
al programma 787 Dreamliner di Boeing, Alenia
Aeronautica ha creato un sito per la preintegrazione dell’aereo a Charleston, in South
Carolina
24
… e nel resto del mondo
Oltre a Gran Bretagna e Stati Uniti, ci sono molti altri mercati di interesse di
Finmeccanica: Germania, Russia, Polonia, Grecia, Romania, Turchia, Canada,
Australia, Arabia Saudita, Emirati Arabi Uniti, India, Pakistan, Singapore,
Malaysia, Giappone, Cina …
25
Finmeccanica nel mondo
FRANCIA
3.470
U.K.
9.122
EUROPA
54.620
U.S.A.
1.515
ASIA
342
Edinburgh
York
ITALIA
41.080
Liverpool
Chelmsford
Luton
Bristol
Basildon
Yeovil Southampton
Christchurch
BRASILE
47
ALTRI PAESI
130
FINMECCANICA - Consolidato
AUSTRALIA
334
56.988 addetti
 Quasi il 30% del totale del personale di Finmeccanica è localizzato all’estero
 La Gran Bretagna è il secondo mercato domestico del Gruppo: Finmeccanica è diventato il
principale fornitore del Ministero della Difesa UK dopo BAE Systems
 Più di 9.000 addetti del Gruppo sono in UK ed oltre il 25% dei ricavi nell’Aerospazio, Difesa e Sicurezza
sono generati in Gran Bretagna
26
I risultati
27
Finmeccanica nel 2005
 Gruppo di dimensioni sufficienti per
competere con successo sul mercato
globale
Ricavi 2005
Elicotteri
24%
 Dotato di risorse adeguate per investire in
Ricerca e Sviluppo e mantenersi sulla
frontiera tecnologica
Elettronica
Difesa
38%
Spazio
7%
€ 11.5 mld
Sistemi
Difesa
11%
Aeronautica
20%
Energia
7%
Trasporti
10%
 In grado di generare utili per gli azionisti
 9° gruppo al mondo in Aersopazio, Difesa e
Sicurezza e ben focalizzato nel settore (oltre
l’80% dei ricavi)
 Con una chiara dimensione internazionale
e la necessaria autonomia strategica e
operativa
Ricavi pro-forma, inclusi 12 mesi delle acquisizioni da BAE, la Space Alliance e Datamat
28
Finmeccanica nel mondo
Ordini per
Ordini
perarea
areageografica
geografica
2004
2004
5%
1%
2005
2005
2006
2005
5%
7%
14%
8%
6%
9%
11%
41%
57%
21%
15%
81%
19%
€ 10.5 mld
€ 15.4 mld
€ 13.8 mld
margine 16.4%
margine 19.3%
margine 19.3%
ITALIA
GRAN
BRETAGNA
RESTO
D’EUROPA
AMERICA
DEL NORD
RESTO DEL
MONDO
29
Competitività: tecnologia e persone
Finmeccanica è consapevole del fatto che la partita della competitività nel
contesto internazionale si gioca soprattutto:
 sulla capacità di stare saldamente sulla frontiera tecnologica
 sulla competenza e sulla formazione delle persone, che
costituiscono la risorsa per garantire la continuità delle competenze e
la gestione del cambiamento
Per questo Finmeccanica investe in modo consistente sia in ricerca che
in formazione, per consolidare anche sotto questi profili la propria
dimensione internazionale.
30
La ricerca non ha confini …
Nel 2005 Finmeccanica è entrata,
unica azienda italiana, nella TOP
50
dell’International
R&D
Scoreboard pubblicato dal DTI
britannico.
1
2
3
4
Grazie al proprio radicamento in
UK, le aziende di Finmeccanica
possono partecipare a pieno titolo
ai programmi di ricerca di base
britannici, con grande beneficio per
la crescita tecnologica dell’intero
Gruppo.
5
6
7
8
9
10
Fonte: International R&D Scoreboard – DTI UK
31
Attrarre talenti dall’estero …
Master in International Business Engineering
 3.560 domande pervenute, il 30% delle quali
provenienti dall’estero e poco meno di un terzo da
donne
 29 selezionati, di cui 12 italiani e 17 stranieri
 Gli stranieri provengono dall’Europa (Francia,
Germania, Lituania, Polonia, Romania, Spagna,
Turchia, UK), dall’America (US, Messico), dall’Asia
(Cina, India, Malaysia, Tailandia) e dall’Africa
(Marocco)
 Inaugurato il 15 novembre 2006
32
… e stabilire legami sia industriali che culturali
MoU tra Finmeccanica e la municipalità di
Chongqing, per un’efficace collaborazione in
cinque settori:
 Trasporti
 Energia
 Ambiente

Inclusione di Finmeccanica
nell’accordo tra Chongqing University,
Scuola Superiore Sant’Anna, Piaggio,
Banca Intesa, Zongshen firmato a
Pechino il 6 dicembre 2004
1.
Supporto di Finmeccanica per la
possibile apertura del Center of
Italian Studies presso l’Università di
Chongqing
 ICT
 Elettronica
33
Prospettive
34
La via per continuare a crescere …
Il futuro di Finmeccanica è basato su una serie di obiettivi di fondo, trasversali
ai business del Gruppo e indipendenti dalle loro caratteristiche strutturali, che
costituiscono le determinanti per ulteriori iniziative di crescita esterna
Obiettivi
del nuovo percorso di
crescita esterna
1
Mantenere un ruolo leader in Europa, supportando
contemporaneamente il consolidamento nei mercati
domestici (UK, Italia), l’accesso al mercato USA e la
penetrazione in altre aree geografiche interessanti
2
Soddisfare le esigenze di localizzazione produttiva
laddove ciò rappresenta un fattore critico di successo
3
Rafforzare la dotazione tecnologica, industriale e di
prodotto delle società, per perseguire le opportunità di
business più attraenti attraverso una offerta competitiva
4
Contribuire al soddisfacimento degli obiettivi di
creazione di valore nell’ambito della crescita dei Paesi
ove si investe in impianti produttivi
35
… e le prospettive per il futuro
Ordini per
Ordini
perarea
areageografica
geografica
2008
 Ricavi attesi superiori a 14 € mld
16%
38%
 EBIT atteso superiore a 1 € mld
14%
 Free Operating Cash Flow medio annuo
intorno a 300 € mln
15%
17%
> € 16 mld
ITALIA
GRAN
BRETAGNA
 Rapporto debito / equity inferiore al 40 %
RESTO
D’EUROPA
AMERICA
DEL NORD
RESTO DEL
MONDO
36