ECONOMIA
E
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
III
Prof. Ing. Agostino La Bella
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PROGRAMMA
• I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI
• I MODELLI DI E-BUSINESS
• LA GESTIONE DEGLI INTANGIBLE ASSETS
• LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
• I MERCATI INTERNI DEL LAVORO
• STRATEGIE DI IMPRESA
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IL PUNTO DI PARTENZA
RISULTATI AZIENDALI:
• QUOTA DI MERCATO
• FLUSSO DI CASSA NETTO
• FATTURATO
• ROI
• ROE
DIPENDONO DA:
• EFFICIENZA (GESTIONE)
• EFFICACIA (SODDISFAZIONE DEI CLIENTI)
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PROCESSI
PROGETTI
COMPETENZE
PRESTAZIONI ATTUALI E FUTURE
costi, tempi, qualità
EFFICIENZA
RISULTATI AZIENDALI
redditività, quota di mercato,
………..
EFFICACIA
SODDISFAZIONE
DEI CLIENTI
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I COSTI
• DIFFICOLTA’ DI CALCOLO
– AGGREGAZIONE DI INFO DISPERSE IN
DIVERSE FUNZIONI
– RIPARTIZIONE DI COSTI COMUNI A PIU’
OUTPUT, PROCESSI O PROGETTI
• ABC
• I DRIVER DI COSTO
• INTERDIPENDENZA DEI COSTI LEGATI AL
CICLO DI VITA
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LA QUALITA’
• E’ L’INSIEME DELLE CARATTERISTICHE DI UN
PRODOTTO CHE NE DETERMINANO LA
CAPACITA’ DI SODDISFARE ESIGENZE ESPRESSE
E/O IMPLICITE (ISO 8402, UNI 9910)
• PRODOTTO/PROCESSO
• LE DIMENSIONI:
–
–
–
–
–
–
–
TEORICA (DI PROGETTO)
DI CONFORMITA’
ESTETICA E CONFEZIONAMENTO
AFFIDABILITA’ E LONGEVITA’
MANUTENIBILITA’
SERVIZIO E ASSISTENZA
PERCEPITA
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I TEMPI
• TEMPO DI RISPOSTA
• LEAD TIME
• TIME TO MARKET
• I DRIVER
• TIME BASED COMPETITION
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TRADE-OFF TRA LE PRESTAZIONI
• VINCOLO GENERALE
• INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE E
TECNOLOGICHE
• STRATEGIE MULTIFOCALIZZATE
COSTI
COSTI
TRADE-OFF
MANTENIMENTO
ATTREZZAGGIO
LOTTO
ECONOMICO
DIMENSIONI LOTTI
VELOCITA’ DI RISPOSTA
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TRE PRINCIPI
L’ORGANIZZAZIONE DEVE ESSERE
“VICINA AL CLIENTE”.
CIO’ E’ PIU’ FACILE SE SI SEGUONO TRE
PRINCIPI:
• GESTIRE PER PROCESSI
• LAVORARE PER PROGETTI
• SVILUPPARE LE COMPETENZE E LE
RISORSE UMANE
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I PROCESSI AZIENDALI
• UN PROCESSO E’ UN INSIEME ORGANIZZATO DI
ATTIVITA’ E DECISIONI, FINALIZZATO ALLA
CREAZIONE DI UN OUTPUT EFFETTIVAMENTE
DOMANDATO DA UN CLIENTE, ED AL QUALE
QUESTI ATTRIBUISCA UN VALORE DEFINITO.
• COMPONENTI:
–
–
–
–
–
–
OUTPUT
FASI
INPUT
RISORSE
INTERDIPENDENZE
METODI DI GESTIONE
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TIPOLOGIE
• PROCESSI PRIMARI: CREANO
DIRETTAMENTE VALORE RICONOSCIUTO
DAL CLIENTE ESTERNO (ES:
PROGETTAQZIONE, PRODUZIONE,
SVILUPPO PRODOTTI, ECC….)
• PROCESSI DI SUPPORTO: NECESSARI ALLA
GESTIONE DEI PROCESSI PRIMARI MA
NON CREANO DI PER SE’ VALORE
RICONOSCIUTO DAL CLIENTE ESTERNO
(ES: CONTROLLO CONTABILE, GESTIONE
FINANZIARIA, ECC…)
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PROCESSI E UNITA’ ORGANIZZATIVE
• LE UNITA’ ORGANIZZATIVE
RAGGRUPPANO GENERALMENTE
MANSIONI SIMILI
• I PROCESSI SONO TRASVERSALI
RISPETTO ALLE UNITA’ ORGANIZZATIVE
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RIDISEGNO DEI PROCESSI: IL BPR
• I PROCESSI NON DEVONO ESSERE
ASSUNTI COME DATI
• NECESSITA’ DI RIDISEGNO EFFICACE
• BPR:
–
–
–
–
–
MAPPATURA DEI PROCESSI
DIAGNOSI
DEFINIZIONE AREE DI INTERVENTO
RIDISEGNO DEI PROCESSI
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
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PRINCIPI GUIDA DELLA GESTIONE PER PROCESSI
1. DIFFONDERE LA “CULTURA DI PROCESSO”
2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E
FORNITORI
3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER
4. BILANCIARE LE LOGICHE PULL E PUSH
5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA
GESTIONE DELLE INFORMAZIONI
6. USO OTTIMALE DELLE ICT
7. RICOMPORRE LE ATTIVITA’ FRAMMENTATE
8. DELEGA DELLE DECISIONI
9. ORGANIZZAZIONE SNELLA
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1. DIFFONDERE LA CULTURA DI
PROCESSO
• EVITARE CHE I PROCESSI VENGANO
OSCURATI DALL’ORGANIZZAZIONE
FUNZIONALE
• STIMOLARNE LA PERCEZIONE
–
–
–
–
–
ANALISI SISTEMATICHE E PERIODICHE
INTRODURRE OBIETTIVI DI PROCESSO
MISURARE QUALITA’, TEMPI E COSTI
ALLINEARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE
PROGETTARE I MIGLIORAMENTI IN
UN’OTTICA DI PROCESSSO
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2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI
CLIENTI E FORNITORI
• FUNZIONI A VALLE COME CLIENTI
• ABITUDINE ALLA FLESSIBILITA’ E
RAPIDITA’ DI RISPOSTA ALLE ESIGENZE
• LAVORARE PER IL CLIENTE E NON PER LA
FUNZIONE
• EVITARE CHE PROCESSI DIVERSI
INTERFERISCANO, ANCHE RINUNCIANDO
AD ECONOMIE DI SCALA
• COINVOLGERE I FORNITORI ESTERNI CON
UNA LOGICA DI PARTNERSHIP
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3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER
•
•
•
•
RUOLO IMPORTANTE
NON INTRODURRE FIGURE AGGIUNTIVE
CRITICITA’ ORGANIZZATIVA
FINALITA’:
– PRESIDIO DI PRESTAZIONI E CONTINUITA’
OPERATIVA
– RESPONSABILITA’ NEI CONFRONTI DEL
CLIENTE
– MIGLIORAMENTO CONTINUO
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ESEMPI DI PROCESS OWNER
• PROJECT MANAGER
– SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI/SERVIZI
– INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE
• GESTORE DI COMMESSA
– GESTIONE ORDINE CLIENTE
– PRODUZIONE E ASSEMBLAGGIO
• CASE MANAGER
• SERVIZIO AL CLIENTE
• ASSISTENZA TECNICA
• GESTIONE DEI RECLAMI
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SERVIZIO CLIENTI
RICHIESTA
Operatore 1
•registrazione
•inoltro ad operatore2
Operatore 2
•verifica tipologia guasto
•tipo di contratto
•eventuali interventi precedenti
•inoltro a servizio amministrativo
Operatore x
•comunicazione servizio
unità mobili
Operatore y
•programma intervento
•comunica magazzino
e unità mobili
Servizio amministrativo
•solvibilità
•apertura pratica
•invio a servizio clienti
Servizio unità mobili
•diagnosi
•verifica disponibilità
•informa magazzino e
servizio clienti
ordine di esecuzione
Magazzino
•verifica disponibilità
•comunica servizio clienti
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4. BILANCIAMENTO PULL/PUSH
• LOGICA PULL (processi “tirati” dalla domanda):
–
–
–
–
PROCESSI DI DELIVERY
JUST-IN-TIME
ASSEMBLAGGIO SU ORDINE
PROCESSI DI SUPPORTO
• LOGICA PUSH (processi “spinti” dalle
strategie):
– INNOVAZIONE
– PROCESSI PRIMARI LONTANI DAL CLIENTE
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5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO
E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI
• VANTAGGI DELLA PMI:
– PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DIRETTAMENTE DA
CHI SI OCCUPA DEI PROCESSI PRIMARI
– RAPIDA CIRCOLAZIONE DELLE INFORMAZIONI
• MALATTIE DI CRESCITA:
– ACCENTRAMENTO DEI PROCESSI DI SUPPORTO
– BUROCRATIZZAZIONE
– INACCESSIBILITA’ DELLE INFORMAZIONI
• LE AZIONI DI BPR SI PONGONO
ESPLICITAMENTE COME RIMEDI
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CENTRALIZZAZIONE
• PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI
CENTRALMENTE DA STAFF
SPECIALIZZATI
• TENDENZA ALL’ORGANIZZAZIONE
SECONDO LOGICHE INTERNE E NON DI
SERVIZIO
• PRODUZIONE DI OUTPUT NON RICHIESTI
• PEGGIORAMENTO DI QUALITA’, TEMPI E
COSTI
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BUROCRATIZZAZIONE
• PROCEDURE STANDARDIZZATE
– RAZIONALIZZAZIONE
– ECONOMIE DI SCALA
– TRASPARENZA
• SPINTA ALLA CENTRALIZZAZIONE
• REGOLE CREANO NECESSITA’ DI NUOVE
REGOLE
• DERESPONSABILIZZAZIONE DEGLI STAFF
RISPETTO AGLI OBIETTIVI REALI
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INACCESSIBILITA’ DELL’INFORMAZIONE
• AUMENTA COSTI DI COORDINAMENTO E
PROBLEM SOLVING
• INFORMAZIONE COME STATUS
• INFORMAZIONE COME POTERE DI LIMITARE
AZIONI ALTRUI
• DIFESE ORIZZONTALI E VERTICALI
• NASCONDE DEBOLEZZE DI FONDO:
– SCARSE COMPETENZE
– INCAPACITA’ DI LEADERSHIP
• DIPENDE DA:
– COMPORTAMENTI
– CULTURA AZIENDALE
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RIMEDI
• GESTIRE L’INFORMAZIONE NEI PROCESSI
PRIMARI
• SCORPORARE LE ATTIVITA’ PIU’ CRITICHE
DAI PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI
DAGLI ENTI DI STAFF
• INCENTIVAZIONE DELLA LOGICA DI
SERVIZIO
• OUTSOURCING DEI PROCESSI DI
SUPPORTO
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6. IL CONTRIBUTO DELLE ICT
•
•
•
•
•
SISTEMI WORKFLOW
SISTEMI ERP
CONTESTI AD ALTA INTENSITA’ INFORMATIVA
SUPPORTO AL LAVORO DI GRUPPO
FLESSIBILITA’, APERTURA,
INTERCONNETTIVITA’
• DIFFICOLTA’ E RISCHI:
– TEMPI E COSTI DI ADATTAMENTO
– MANUTENZIONE ONEROSA
– LOGICHE GESTIONALI ED ORGANIZZATIVE
STANDARDIZZATE
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7. RICOMPOSIZIONE DELLE ATTIVITA’
• INTEGRAZIONE DEI PROCESSI
• RIDUZIONE DELLA SPECIALIZZAZIONE
ORIZZONTALE E VERTICALE
• DUE DIMENSIONI:
– ORIZZONTALE (JOB ENLARGEMENT):
ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI E FIGURE
POLIVALENTI
– VERTICALE (JOB ENRICHMENT): RICOMPOSIZIONE DI
ATTIVITA’ ESECUTIVE E DECISIONALI
• BENEFICI:
– RIDUZIONE TEMPI
– FLESSIBILITA’
– MOTIVAZIONE E PROFESSIONALITA’
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IL LAVORO DI SQUADRA
• RIDUCE LA NECESSITA’ DI INTEGRAZIONE DEI
PROCESSI
• EVITA PROCEDURE STANDARDIZZATE DI
COORDINAMENTO
• MIGLIORE QUALITA’ DEL LAVORO
• TEAM PERMANENTI: MIGLIORAMENTO
CONTINUO DI PROCESSI STABILI E RIPETITIVI
(PRODUZIONE E LOGISTICA)
• TEAM TEMPORANEI: INNOVAZIONE E SVILUPPO
PRODOTTI
• CRITICITA’ ORGANIZZATIVE
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8. DELEGA DECISIONALE
• LA GESTIONE PER PROCESSI RICHIEDE UN
AMPLIAMENTO DELLE DELEGHE
• EMPOWERMENT
• RIDUZIONE DEI LIVELLI DI
MANAGEMENT
• VELOCITA’ DEI PROCESSI DECISIONALI
• FLESSIBILITA’
• INDISPENSABILE NELLA LOGICA PULL
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ADD
AVOID
DELAY
BASSO
DELEGATE
DELEGA AL
“MIGLIORE”
ESECUZIONE
DIRETTA
EVITARE O
RINVIARE
DELEGA
(APPRENDIMENTO)
BASSO
ALTO
LIVELLO DI IMPORTANZA
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9. ORGANIZZAZIONE SNELLA
• APPIATTIMENTO DELLA STRUTTURA
• DA AMPIEZZA DEL CONTROLLO (5-10 PERSONE)
AD AMPIEZZA DEL SUPPORTO (20 PERSONE)
• RIDUZIONE DEL NUMERO DI MANAGER
• RIDUZIONE DEGLI ENTI DI STAFF
• COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO
ORIZZONTALE
• AVVICINAMENTO DEL VERTICE AI PROCESSI
• DEFINIRE ACCURATAMENTE IL LIMITE
• FOCUS SULLE RISORSE UMANE
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MODELLISTICA DEI PROCESSI
• I METODI DERIVANO:
– DALL’ANALISI E PROGETTAZIONE DEI
SISTEMI INFORMATIVI
– DALLA PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI
• DIVERSI LIVELLI DI RAPPRESENTAZIONE
• DIVERSI OBIETTIVI:
–
–
–
–
SIMULAZIONE
GESTIONE
ANALISI DEI CARICHI DI LAVORO
ANALISI DEI FLUSSI DI INFORMAZIONE
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I MODELLI DI RAPPRESENTAZIONE
DEI PROCESSI
Un modello deve rappresentare un processo in modo:
•Corretto
•Di immediata interpretazione
•Funzionale agli obiettivi fissati
TIPOLOGIE DI MODELLI
Modelli basati sui dati
•Flussi di dati e/o documenti nell’esecuzione di un processo
Modelli basati sulle attività
•Descrizione delle attività e loro sequenza
Modelli basati sulla comunicazione
•Interazioni e fasi di negoziazione tra agenti
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LO STANDARD IDEF
(Integration DEFinition language)
Famiglia di linguaggi strutturati utilizzati per rappresentare un’organizzazione in tutti i suoi
aspetti in particolare:
•Struttura
•Attività e processi
•Flussi di informazione
•Conoscenza
Caratteristiche del linguaggio:
•Flessibilità
•Facilità di uso
•Completezza
•Completa integrabilità tra i vari linguaggi della famiglia
•Standardizzazione
Campi di applicazione:
•Miglioramento dei processi incrementale
•Business Process Rengineering
•Gestione della qualità (norme vision 2000)
•Ideazione e sviluppo di sistemi informativi
•Analisi e progettazione di sistemi di produzione
Sito di riferimento: www.idef.com
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IDEF0
Linguaggio di modellazione grafica utilizzato per rappresentare un qualsiasi sistema
individuandone le funzioni, attività, azioni, processi, operazioni elementari e le relazioni
funzionali tra questi elementi, nonché i flussi di dati ed informazioni che attraversano il
sistema.
Campi di applicazione:
•Analisi e progettazione di sistemi complessi;
•Produzione di documentazione
•Individuazione delle “Core Activities” di un’impresa
•Identificazione delle attività da sottoporre al miglioramento
Benefici ottenibili:
•Migliorare la comunicazione tra manager, analisti di processo, utenti del processo
•Standardizzare la rappresentazione di processi appartenenti a funzioni aziendali
diverse
•Favorire la comprensione delle relazioni tra attività
•Dividere le attività che generano valore per il cliente da quelle che non o generano
•Permettere a nuovi utilizzatori di un processo di apprenderne facilmente il
meccanismo di funzionamento
•Facilitare il disegno di una nuova struttura
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IDEF0 : BLOCCO ELEMENTARE
Controlli
Input
Output
Attività
0
Meccanismi
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IDEF0 : DIAGRAMMI E REGOLE
PRINCIPALI
•Diagrammi:
•Top-Level Context Diagram
•Purpose
•Viewpoint
•Child Diagram
•Parent Diagram
•Numero di box
•Codifica delle frecce e dei box
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IDEF0 : SCOMPOSIZIONE GERARCHICA
0
A0
A-0
1
2
3
4
A0
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IDEF0: Diagramma A-0
Previsioni
Vincoli
produttivi
Fabbisogno
clienti
GESTIONE
ORDINI
A0
Prodotti
Finiti
Ordini vs.
fornitori
Strumenti
Software
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IDEF0: Diagramma A0
Previsioni
C1
Previsioni +
Portafoglio
Ordini
Vincoli
produttivi
C2
Pianificazione
vendite
A1
Piano Assorbimento
Materiali
Previsioni
settimanali
Ordini e call off
fornitori
I1
Fabbisogni
Clienti
Schedulazione
e pianificazione
fabbisogni
A2
Portafoglio
ordini
1..3 settimane
Piano di
Produzione
Gestione
Produzione
Previsioni
12 settimane
acquisti
A3
O1
Prodotti
Finiti
Gestione
acquisti
O2
A4 Ordini
Vs. fornitori
M1
Strumenti
Software
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IDEF0: Diagramma A1
Previsioni
C2 Vincoli
produttivi
C1
Storici
Previsioni +
Portafoglio Ordini
Previsioni
medio/lungo
termine
Capacità
produttive
settimanale e
macro vincoli
Elaborazione
previsioni
A11
Previsioni
annuali con
riferimento
mensile
I1
Previsioni +
Portafoglio
Ordini
Aggiornamento
previsioni
clienti
Pianificazioni
commerciali
A12
O1
Previsioni
settimanali
Portafoglio
Ordini
M1
Strumenti
Software
DB su
AS400 e
PC
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IDEF0: Diagramma A2
Vincoli C1
produttivi
Piano Assorbimento
C2 Materiali
Giacenze
Portafoglio
ordini
1..3 settimane
I2
Distinta
Base
O1
Piano di
produzione con
dettaglio giornaliero
Schedulazione
su 3 settimane
A21
Piano di
Produzione
Esplosione
fabbisogno
materiali
A22
I1
Previsioni
settimanali
Excel
MRP
M1
Strumenti
Software
O2
Ordini e call off
fornitori
O3
Previsioni
12 settimane
acquisti
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I1
Piano di
Produzione
IDEF0: Diagramma A3
C1 Vincoli
produttivi
Pianificazione
della
Produzione
A31
Descrizione codici,
quantità, linea con
dettaglio giornaliero
O1
Piano Assorbimento
Materiali
Reparto
produzione
materie
prime
Excel
A32
Giacenze di
magazzino
Strumenti
Produttivi
Prodotti
Finiti
M1
Strumenti
Software
Gestione
Magazzino
e consegne
1..3 week
A33
O2
Prodotti
Finiti
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LE RETI DI ORGANIZZAZIONI
• OUTSOURCING (DEI PROCESSI SIA
PRIMARI CHE DI SUPPORTO)
• PARTNERSHIP CLIENTE-FORNITORE
• ACCORDI E ALLEANZE
• INTEGRAZIONE DI FILIERA
• RELAZIONI DI LUNGO PERIODO
• RISCHI
• DUE PERCORSI EVOLUTIVI
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PROBLEMI
• INVESTIMENTI SPECIFICI
• FIDUCIA
• GESTIONE IN MODO INTEGRATO DI PROCESSI
INTERAZIENDALI
• RETI DI CO-FORNITURA
• PROTEZIONE:
–
–
–
–
–
–
CONTRATTI DI LUNGO TERMINE
CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI
PREZZO STABILITO CON FORMULE INNOVATIVE
SUPPORTO RECIPROCO
PARALLEL SOURCING
REPUTAZIONE
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CRITICITA’
•
•
•
•
PRESENZA DI UN’AZIENDA LEADER
PARZIALE AUTONOMIA DEI NODI
SELEZIONE DEI PARTNERS
MECCANISMI DI RIAPRTIZIONE DEL
SURPLUS
• OMOGENEIZZAZIONE DEL LINGUAGGIO
– SISTEMI CONTABILI
– CONTROLLO DI GESTIONE
– SISTEMI INFORMATIVI
Prof. Ing. Agostino La Bella
Costi di transazione
mercato
verso il mercato
gerarchia
Specificità
Prof. Ing. Agostino La Bella
Costi di transazione
mercato
rete
gerarchia
Specificità
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Costi di transazione
mercato
verso il mercato
rete
gerarchia
verso la rete
Specificità
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