PERIODICO TRIMESTRALE | 6,00 EURO
N.42
LUGLIO 2011
CLASSE C
NUOVA GENERAZIONE
FATTI GUIDARE DA UNA STELLA
CARBURANTI. RISPARMIARE
NONOSTANTE I RINCARI
Approfondimento sul fuel
INNOVAZIONE
PASSO DOPO PASSO
Intervista a Copercini,
direttore di Valeocon
Management Consulting
COME TU MI VUOI
La voce dei clienti di LeasePlan
AUTONOLEGGIO
INDUSTRY REPORT
X Rapporto Aniasa
SICURO, È VOLVO
Intervista a Crisci, a.d. di Volvo
C’È BISOGNO DI LEADERSHIP
Intervista a Volpato,
professore della Ca’ Foscari
di Venezia
L’ONESTÀ PAGA NELL’USATO
(E NON SOLO)
Intervista a Oltolini,
direttore generale di CarNext
PEOPLE
NON È PIÙ SOLO “FERRO”
A
al giro di boa del semestre 2011, il mercato dell’auto è in flessione rispetto allo stesso
periodo del 2010 e va bene, questa non è una sorpresa, visto che i primi mesi del 2010
avevano ancora beneficiato della coda degli incentivi. Alla fine dell’anno, forse mancheranno
proprio le 150.000 macchine del primo trimestre. Forse, perché un effetto ripresa ci potrebbe
pure stare, ma è presto per dirlo. La situazione del Paese è fluida. Gli equilibri politici non sono
più in equilibrio (il bisticcio è voluto). Il sentimento, che governa i consumi e gli acquisti,
potrebbe cambiare, ma non è detto.
Dentro questo mercato, le imprese stanno tornando a cambiare le auto ai ritmi consueti.
Questi maggiori acquisti non sono tali da bilanciare quelli che mancano sul fronte dei “privati”,
però pesano di più in valore, perché le aziende scelgono più vetture di livello medio e medio-alto.
Per questo motivo, dal punto di vista degli affari il calo sarà certamente più contenuto.
Ma gli operatori non parlano quasi più del mercato dell’auto. Parlano del mondo dell’auto.
C’è una bella differenza. Dopo un decennio di vendite record e dopo una crisi molto attutita dai
forti incentivi statali, solo adesso si comincia a vedere un mercato nuovo, che si prevede per
lungo tempo al di sotto dei 2 milioni, per il quale bisogna ripartire dalla base, dall’analisi del
sistema entro cui le automobili si usano e si acquistano. Il mondo dell’auto, appunto.
Presidenti e amministratori delegati di case automobilistiche, che fino a ieri facevano dipendere
da un motore più brillante o da una dotazione più sicura le vendite dei propri modelli, oggi si
interrogano sulle ragioni che potrebbero spingere i clienti a cambiare l’auto.
Tutti guardano alle possibilità di utilizzo del mezzo. Se le strade e i parcheggi sono insufficienti,
come si può pretendere di ritrovare nel cliente l’entusiasmo necessario all’acquisto?
Ancora, le enormi pressioni economiche che affliggono l’automobilista, dal carburante
all’assicurazione, dall’IPT ai pedaggi e balzelli vari, vecchi, nuovi o clamorosi ritorni come nel
caso del superbollo per le supercar. Questa è l’auto degli automobilisti oggi.
Quel terreno fertile, dove la gara era solo a offrire un prodotto migliore e più accattivante del
concorrente, dov’è?
Un sistema più equo, che non penalizzi sempre e comunque l’automobile e dunque il suo
possessore. Un sistema di mobilità che magari offra anche delle alternative, per combinare
diverse soluzioni. Questa è la sfida che oggi aspetta il mondo dell’auto.
Un’auto sostenibile, dentro una mobilità sostenibile. Questa è la sfida cui noi di LeasePlan non
intendiamo sottrarci. Qualcuno ha detto che le nostre auto sono tutte prime auto, di quelle non
rinunciabili, perché strumento di lavoro. Senz’altro è così, ma ciò non è un alibi per noi. Siamo
consapevoli che anche il nostro sistema può dare di più in termini di mobilità e di soluzioni
complete. E se possiamo, allora dobbiamo. Vogliamo.
Abbiamo stimolato i nostri clienti a parlare con noi di sviluppi futuri. Persone, insieme, per una
mobilità futura più sostenibile.
Mauro Manzoni
direttore responsabile di Car Fleet
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
1
SOMMARIO
NUMERO 42 | LUGLIO 2011
EDITORE
LEASEPLAN ITALIA Spa
Viale Alessandro Marchetti, 105
00148 Roma
telefono: +39 06 96707815
email: [email protected]
www.leaseplan.it/press/carfleet.php
05
C’È BISOGNO DI LEADERSHIP
Intervista a Volpato, professore
della Ca’ Foscari di Venezia
08
IL VIAGGIO INFINITO
Intervista a De Carolis,
a.d. di Telepass
12
CARBURANTI. RISPARMIARE
NONOSTANTE I RINCARI
Approfondimento sul fuel
17
HYUNDAI ix20
La coreana che sembra
una tedesca
DIRETTORE EDITORIALE
Jaromír Hájek
DIRETTORE RESPONSABILE
Mauro Manzoni
DIRETTORE SCIENTIFICO
Pier Luigi del Viscovo
ART DIRECTOR
Indro Uttinacci
44
FORD C-MAX
Monovolume da famiglia
o sportivo
48
OPEL ASTRA SPORTS TOURER
La tradizione si allunga
HANNO COLLABORATO
Pier Luigi del Viscovo
Nicola Desiderio
Gerardo Di Lecce
Aldo Meccano
Alessandro Palumbo
Fabio Salvo
Alessia Seri
Pietro Teofilatto
PROVE SU STRADA
a cura di Nicola Desiderio
PUBBLICITÀ
GDN Marketing & Comunicazione Srl
[email protected]
STAMPA
Modulgraf Srl
Via di Santa Procula, 23/23A
00040 Pomezia (Roma)
Registrazione
Tribunale di Milano n.98/1997
23
LE FLOTTE SECONDO PEUGEOT
Intervista a Simone,
direttore vendite dirette Peugeot
51
LA MACCHINA DEI NUMERI
Il mercato società e noleggio
e i prezzi dell’automotive
26
MERCEDES CLASSE C SW
Viaggiatrice di professione
54
30
NEWS ON THE ROAD
L’ONESTÀ PAGA NELL’USATO
(E NON SOLO)
Intervista a Oltolini,
d.g. di CarNext
36
SICURO, È VOLVO
Intervista a Crisci, a.d. di Volvo
57
COME TU MI VUOI
La voce dei clienti di LeasePlan
39
NAVIGARE NECESSE EST
Lo stile della vela
61
AUTONOLEGGIO
INDUSTRY REPORT
X Rapporto Aniasa
42
INNOVAZIONE
PASSO DOPO PASSO
Intervista a Copercini, direttore di
Valeocon Management Consulting
TIRATURA: 15.000 COPIE
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
3
di Pier Luigi del Viscovo
PROFIT
C’È BISOGNO DI
LEADERSHIP
D
al suo osservatorio privilegiato
dell’Automotive Dealer Day, che
scenario vede?
Purtroppo dire che questo è un momento
difficilissimo è dire poco. Naturalmente
vi sono situazioni differenziate, case automobilistiche, reti, che hanno sofferto di
più qualche anno fa e che adesso hanno
una miglior ripresa rispetto ad altre.
Però complessivamente come sappiamo
è una situazione veramente difficile ed io
non sono ottimista nel breve termine. Lo
sono nel medio e lungo termine, ma nel
breve no, perché la ripresa del mercato è
collegata inevitabilmente alla ripresa
della domanda interna.
Come sapete abbiamo avuto una forte
emorragia di posti di lavoro e quindi abbiamo situazioni di grave difficoltà per le
famiglie, qualcuno è in cassa integrazione, qualcuno è senza lavoro; ma anche
per chi ha un lavoro, magari anche ben
retribuito, naturalmente è un momento di
incertezza, di crisi, di attenzione alla situazione. Per cui la domanda interna temo
non riuscirà a fare da volano.
Come vede il futuro dell’automobile?
Come dicevo, nel medio/lungo periodo
sono ottimista nel senso che il prodotto
c’è, le macchine sono belle, sono emozionanti, tutti noi vorremmo cambiare
spesso queste vetture per avere la novità,
la vettura più ecologica, la vettura più silenziosa, la vettura più sicura e la vettura
che ci fa anche fare bella figura con gli
amici; quindi ci sarà una ripresa.
L’industria automobilistica è un’industria
ciclica che vive fasi di stanca e fasi di ripresa. Noi appena riusciremo a passare
questa fase di crisi interna dovremmo riuscire a riprendere il volano e in questo
caso ci aiuteranno i paesi “BRIC”, il Bra-
In occasione del Dealer Day ho colto l’occasione
di fare alcune domande al professor Giuseppe Volpato,
Ordinario di Economia e Direzione delle Aziende dei Settori
Industriali presso l’Università Ca’ Foscari e Presidente del
Comitato Scientifico di Automotive Dealer Day.
sile, la Russia, la Cina, l’India; ne sto parlando in questo momento non solo come
paesi produttori di automobili ma come
paesi con una grande popolazione, con
una popolazione di cultura, di livello elevato (avessimo noi un quarto degli ingegneri indiani!).
Dobbiamo pensare che questi paesi
stanno crescendo in maniera forte, conosceranno lo sviluppo che abbiamo conosciuto noi e naturalmente eserciteranno
la loro domanda di beni di consumo e
beni durevoli; quindi diventeranno tante
piccole locomotive che ci aiuteranno assieme alla Germania e agli Stati Uniti a riprendere fiato e a ripartire.
Quindi dovremo ancora soffrire nel breve
periodo, ma io ho fiducia che tutta la filiera automobilistica riprenderà la corsa
e darà un forte contributo alla ripresa del
nostro paese.
In questa fase di difficoltà di breve periodo cosa c’è da fare?
Secondo me c’è da revisionare area di business per area di business di tutte le concessionarie.
Non è un fatto di competenze, la maggioranza dei concessionari ha tutte le competenze per organizzare al meglio ogni
singola area di business, quello che ci
vuole per tutti è la leadership, la volontà
di fare questo lavoro, una pulizia attenta
(se volete non esaltante) di tutte le attività
all’interno della concessionaria. Perchè
solo attraverso questo calibrato equilibrio
vedrete che la gestione migliorerà.
Chi vende automobili sa benissimo che
una buona vettura non è quella che corre
più forte o quella che frena di più: è l’equilibrio della macchina che fa il vero piacere
di guida e la sicurezza della vettura.
C’è da fare lo stesso nelle concessionarie,
soprattutto con un lavoro di leadership e
di sensibilizzazione dei collaboratori. Fare
questo lavoro di attenzione, di pulizia, di
riorganizzazione anche sulle piccole cose
è estremamente importante per superare
questa fese delicata.
Questa attenzione riguarda l’organizzazione o deve essere rivolta anche ai
clienti?
Senza dubbio anche ai clienti. Oggi non
solo la domanda è depressa, come sappiamo, ma sta anche cambiando una
parte dei tradizionali consumatori.
L’acquirente di reddito medio basso che
cerca la vettura popolare in questo momento è alla finestra, invece chi ha un
reddito più robusto magari per il figlio acquista una vettura popolare, però non è
lo stesso cliente di prima: è un cliente che
ha un reddito più elevato, che ha delle
aspettative, che ha delle esigenze da persona di reddito medio/elevato e quindi
per voi è un cliente che acquista la vettura
popolare con un’ottica, con un modo di
rapportarsi alla concessionaria diversa;
quindi è necessario sviluppare anche questa capacità di servire un cliente sofisticato che magari sta chiedendo una vettura di primo prezzo.
➔
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
5
PROFIT
È sicuro che le concessionarie siano in
grado di cogliere questa sfida?
Sì, io sono certo che queste capacità le
concessionarie le hanno. Questo è il
tempo della leadership, di riuscire a convincere anche i collaboratori, in un momento così difficile e che dà poche soddisfazioni, di stringere i denti e di lottare
perché questo è il momento di fare il lavoro e di farsi trovare preparati quando,
nel medio e lungo periodo, la domanda
riprenderà.
In che modo le associazioni possono contribuire?
Il lavoro fatto dalle associazioni di marca
e da Federauto è importante. Sappiamo
che Federauto ha richiesto al Ministro
dello Sviluppo Economico di istituire un
tavolo di confronto, un qualcosa che permetta finalmente di ragionare nel medio
e lungo termine, perché un’industria come
quella automobilistica, una filiera così
grande ed importante, può solo essere
organizzata e favorita nel medio e lungo
termine da un tavolo di lavoro, che è veramente un momento importante.
Il Ministero ha dato segnali di disponibilità e ci auguriamo che questo vada
avanti. Anche Anfia e Unrae stanno lavorando per fornire il massimo dei servizi ai
propri associati, per dare un contributo
d’immagine a tutta la filiera automobilistica e questo è molto importante. In passato non sempre la filiera automobilistica
ha goduto di buona stampa, però ritornerà ad essere un’industria importante.
Agli inizi del secolo scorso l’industria automobilistica, soprattutto negli Stati Uniti
d’America, era l’industria più ecologica
che esistesse. Basti pensare che a New
York raccoglievano ogni anno 10mila carcasse di poveri cavalli stroncati dal lavoro
di portare in giro merci e persone per la
6
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
Giuseppe Volpato, professore presso l’Università Ca’ Foscari di Venezia
città; si pensi agli escrementi di tutti i cavalli che venivano asciugati al sole e giravano per l’aria: le malattie polmonari a
New York all’inizio del ventesimo secolo
erano veramente qualche cosa di tremendo. L’industria automobilistica, con
le vetture elettriche, bi-fuel, con le ibride,
ritornerà ad essere, probabilmente, una
delle industrie più ecologiche al mondo e
darà un segno di vitalità, un fattore di impegno. Quindi è veramente importante in
questo momento tenere duro, tenere
ferma la barra, continuare a lavorare stimolando al massimo i collaboratori.
di Alessandro Palumbo
TOGETHER
IL VIAGGIO
INFINITO
P
er chi non lo conoscesse, il telepass consente di pagare il pedaggio in autostrada senza doversi fermare
al casello. Può essere utilizzato su qualunque tipo di veicolo, non ha limiti di
spesa, e può essere associato fino a due
veicoli.
Quali sono secondo lei i vantaggi dell’uso del telepass?
Il primo vantaggio del telepass è il risparmio di tempo al casello autostradale.
Però non è solo questo, Telepass fornisce
al cliente attraverso la fattura la reportistica del viaggio e questo riduce per il
cliente il tempo da dedicare ad una serie
di operazioni e ricontrolli amministrativi.
In assenza di telepass, si pensi alle ricevute del pedaggio che, da parte del driver,
devono essere conservate, allegate alla
nota spese, trascritte, commentate, e, da
parte dell’amministrazione dell’azienda,
devono essere controllate e rilavorate.
Possiamo fare un esempio di risparmio?
Per espletare tutte le pratiche di pagamento sulle piste manuali o con carta di
credito (quindi in assenza di telepass),
quando non c’è fila, occorrono circa 8 minuti considerando 2 passaggi, uno in entrata e uno in uscita.
Considerando mediamente che l’utente
business prende l’autostrada 3 volte a
settimana, e considerando 4 passaggi
medi (2 in entrata e 2 in uscita), il risparmio di tempo è di circa 1,6 ore a settimana, 80 ore all’anno (che tradotte in
giorni lavorativi ammontano a più di 10 ).
E l’esempio è estremamente conservativo.
Si deve inoltre considerare il corrispondente risparmio di carburante e di emissioni di CO2, perché con il telepass non
si rimane fermi al casello con il motore
acceso. Il risparmio forte è sull’aspetto
8
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
Una società di noleggio deve occuparsi a tutto tondo delle
esigenze di mobilità dei suoi clienti. Il viaggio deve essere
considerato come un’esperienza gestita e vissuta dal driver e
dalla sua azienda non soltanto durante il suo svolgimento,
ma anche prima, come pianificazione, organizzazione e scelta
delle alternative, e dopo, come reportistica e controllo.
In questa ottica abbiamo intervistato l’amministratore
delegato di Telepass, Ugo De Carolis, che ci ha evidenziato la
vision di Telepass nel mondo flotte, e ci ha comunicato in
anteprima il lancio del nuovo prodotto dedicato al corporate.
amministrativo che però è difficilmente
quantificabile. Telepass consente di ottenere una fattura al mese con il dettaglio
di tutti i viaggi effettuati, invece di avere
e registrare le ricevute di più viaggi.
Ci sono poi altre agevolazioni e sconti su
alcuni servizi previsti dall’opzione “Telepass Premium”. Per esempio presso i distributori Shell e Tamoil si ottiene uno
sconto di 4 centesimi in pedaggio per ogni
litro di carburante acquistato in autostrada e di 1,5 centesimi in città. C’è inoltre uno sconto del 10% presso i ristoranti
Ciao, Spizzico e Autogrill e del 10% sul
noleggio auto con Avis e Hertz.
Sono inoltre previsti sconti con Axa Assistance, INA, Genertel, Pirelli, Magneti Marelli, MSC Crociere, SNAV, Edison e altri.
Addirittura alcuni nostri clienti raggiungono risparmi di 300/400 euro l’anno!
TOGETHER
Quante aziende oggi hanno il telepass?
Oggi noi abbiamo 7,5 milioni di apparati
circolanti. Di questi, 3,5 milioni sono relative a contratti business, che comprendono sia i piccoli imprenditori o partite
IVA, sia le grandi aziende. I clienti che
hanno più di 50 apparati sono 1.700. In
realtà c’è ancora molto potenziale, perché
ci sono tantissime grandi aziende che
danno il telepass solo ai vertici aziendali,
mentre il resto degli assegnatari di auto
aziendale ne è sprovvisto e va avanti con
le ricevute dei pedaggi autostradali.
Che tipo di uso fanno oggi le aziende del
telepass?
Alcune lo danno sia per i viaggi di lavoro,
sia per i viaggi privati e in questo caso diventa un benefit. Altre invece lo danno al
dipendente solo per i viaggi di lavoro. In
questo caso, dato che il telepass non si
spegne, il driver può utilizzare la “Telepass Box”, una “scatoletta” che contiene
il telepass inibendone la funzionalità.
Perché secondo lei il telepass non viene
dato alla maggior parte dei dipendenti
che usano l’auto aziendale?
Uno degli ostacoli con i quali noi ci scontriamo è la procedura della nota spese.
La procedura delle aziende prevede di fare
la nota spese una volta al giorno o una
volta alla settimana, invece la nostra fatturazione è mensile.
Diverso è il caso in cui, da una parte, le
spese che riguardano il carburante, il vitto
e l’alloggio, vengono riportate in nota
spese una volta al giorno, o una volta alla
settimana; dall’altra parte, le spese rela-
tive ai pedaggi vengono gestite una volta
al mese con una nota spese separata. In
questo caso il telepass troverebbe terreno
fertile, e ci sarebbe un forte risparmio amministrativo per l’azienda.
Ma queste sono decisioni dell’azienda e
noi non possiamo intervenire più di tanto
sulla gestione della policy.
Che tipo di report fornite all’azienda?
Oggi siamo i grado di fornire il dettaglio
dei viaggi effettuati da ogni apparato e
quindi per ogni dipendente.
Precisamente forniamo per ogni viaggio
in autostrada i seguenti dati: il casello autostradale di entrata e di uscita, la data,
l’ora di uscita dal casello e l’importo del
pedaggio. Questi dati poi possono essere
gestiti come ciascuno vuole, inserendoli
per esempio in nota spese.
➔
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
9
TOGETHER
So che vuole fare un’anticipazione in esclusiva per la nostra rivista. Di che si tratta?
Stiamo progettando un nuovo prodotto
dedicato alle flotte. Lo stiamo facendo
ascoltando alcuni nostri clienti che ci aiuteranno con una fase di test, facendoci
raccontare da loro l’esperienza di gestione
del viaggio. Si tratta di un portale web
che erogherà i seguenti servizi.
• Prima di tutto la possibilità di dividere
nella reportistica i viaggi di lavoro da
quelli personali, scegliendo in base a
due modalità.
La prima prevede di ricevere un doppio
flusso di dati (dati relativi ai viaggi di
lavoro e ai viaggi personali) con un’unica
fattura intestata all’azienda che paga, e
che poi detrae a sua volta dalla busta
paga del dipendente l’importo dei pedaggi
per i viaggi personali.
La seconda modalità prevede due flussi
di dati e una doppia fatturazione, rivolti
all’azienda per i viaggi di lavoro, e al dipendente per i viaggi personali.
Il portale permetterà a ciascuna azienda
di personalizzare l’attribuzione della categoria del viaggio (da lavoro o personale).
Un’azienda potrebbe decidere ogni volta
manualmente “flaggando” sul singolo
viaggio, o potrebbe stabilire per default
che i viaggi del sabato e della domenica
sono viaggi personali.
• Automatizzare la gestione della nota
spese non solo per i pedaggi autostradali,
ma anche per tutte le altre spese legate
al viaggio come le spese di carburante,
di vitto e di alloggio.
• Il terzo step di questo nuovo prodotto
è ancora allo studio, ma abbiamo raccolto
dai clienti l’esigenza di facilitare un link
tra tutti i flussi delle voci dei viaggi da
lavoro – non solo il pedaggio autostradale,
ma anche il viaggio aereo, il carburante,
il ristorante e l’albergo – e la policy dell’azienda in tema di viaggi di lavoro.
L’idea di base è che l’azienda deve fare
le policy e il dipendente deve essere libero
10
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
di prenotare nel rispetto delle policy.
L’azienda non interviene nel processo di
organizzazione del viaggio (scelta e prenotazione), lo fa soltanto se c’è una distonia tra la prenotazione e la policy dell’azienda. E questa distonia viene segnalata
all’azienda dal nostro portale.
Il tutto in una logica di efficienza sia per
il driver, ma anche per il reparto del fleet
manager e del personale che vedrebbero
ridotte molte delle attività time consuming,
che oggi incombono su questi dipartimenti:
a quest’ultima esigenza stiamo lavorando
per capirne la fattibilità.
Con telepass oggi si può pagare il parcheggio presso i terminal di Milano Malpensa. Che feedback avete avuto dagli
users? Prevedete di estendere tale servizio anche in altri aeroporti?
I feedback sono stati incredibili, la soddisfazione è altissima. Ci sono state richieste
da parte di molti aeroporti e da parte di
molti parcheggi.
Siamo partiti dal parcheggio della fiera
di Bologna che abbiamo usato come test
per quasi un anno. Poi abbiamo lanciato
Malpensa, a breve partiranno Linate, e a
settembre Fiumicino. Abbiamo altri 4 o 5
parcheggi che sono in procinto di partire
con il servizio. Il sistema del pricing è
personalizzabile. Se un’azienda ha già
una convenzione con il parcheggio dell’aeroporto, il telepass sarà in grado di riconoscerla e di applicare il prezzo corrispondente. Se l’azienda non ha una convenzione, gli viene attribuito il prezzo del
parcheggio eventualmente con uno sconto
dedicato ai possessori di Telepass, sconto
che per esempio a Malpensa è del 10%.
Oggi si parla tanto di telematica per le
flotte. Oggi il telepass ha la funzione registrare i passaggi dai caselli autostradali.
Però è anche uno strumento che può dialogare con il guidatore. Prevedete sviluppi
futuri per le funzionalità del telepass?
In Francia stiamo lavorando su apparati
nuovi con GPS.
Ad oggi noi in Italia non abbiamo trovato
motivazioni così forti da indurci a modificare il telepass. Siamo coscienti che la
georeferenziazione porterebbe più servizi,
ma gli svantaggi che ne deriverebbero
sono troppo forti. Cioè non avremmo più
un apparato trasferibile da un’auto all’altra,
con un’autonomia di diversi anni, che peserebbe pochissimo. Del resto il successo
del telepass risiede nella sua facilità di
utilizzo e di gestione.
Stiamo invece lavorando sulle applicazioni
da smart phone. A luglio uscirà la prima
release che girerà su i-Phone, Blackberry
e Android, attraverso cui sarà possibile
agire su tutti gli aspetti amministrativi
come il cambio targa, la visualizzazione e
la spedizione della fattura via mail. La
seconda fase riguarderà la parte di georeferenziazione con le informazioni sul
traffico. Per cui a noi non interessa complicare l’apparato quando possiamo comunicare direttamente con il telefonino
del driver.
Quali possono essere le sinergie tra Telepass e le società di noleggio?
Il noleggiatore vede Telepass come un
servizio accessorio da considerare solo
se il cliente ne fa richiesta, ma certo non
lo propone. Primo perché non ci fa tanti
soldi, ma anche perché gli causa qualche
problema perché, se vuole inserire il servizio nel canone di noleggio, deve aumentare il rischio di credito al cliente.
Le sinergie le vedo nella gestione condivisa
dei dati. Se arrivassimo a condividere i
dati di Telepass relativi ai viaggi, con i
dati dei noleggiatori relativi all’uso dell’auto come il chilometraggio, la manutenzione, riusciremo ad offrire al cliente
finale una reportistica globale e completa.
Del resto la nostra competenza è nel
gestire miliardi di dati e nel fornire reportistiche personalizzate.
di Alessandro Palumbo
PROFIT
CARBURANTI
RISPARMIARE NONOSTANTE I RINCARI
Come avevamo anticipato nel numero precedente, abbiamo stabilito di riservare in ogni numero della
rivista una finestra di approfondimento su un tema utile per il lavoro del fleet manager. In questo numero
tratteremo il tema del FUEL. Ne parliamo perché è uno dei componenti che impattano maggiormente sui
costi di gestione della flotta; infatti il suo peso percentuale sul TCO (Total Cost of Ownership) è compreso
tra il 20 e il 25%. Di conseguenza, riteniamo sia molto utile, anzi quasi doveroso, analizzare l’andamento
dei prezzi del carburante e cercare di individuare delle azioni che il fleet manager possa implementare al
fine di mitigare, per quanto possibile, le fluttuazioni dei prezzi dei carburanti.
P
unto di partenza è la
correlazione tra il prezzo dei carburanti ed il prezzo
del petrolio, che è la sua materia prima. Ma da cosa dipende il prezzo del petrolio?
Rispondere a questa domanda
non è facile, perché esso dipende da vari fattori:
• eventi ciclici a livello sociale
ed economico: si pensi alla
crisi petrolifera del 1970 o alla
nascita dell’OPEC negli anni
’80, che portò la quotazione
del petrolio a sfiorare il prezzo
dei 100 dollari a barile, per non
dimenticare la guerra del Golfo
del 1990 e del 2000, fino ad
arrivare alla crisi libica del 2011;
• tensioni sociali nei paesi produttori come Nigeria, Iraq e Iran;
• le dinamiche produttive dell’OPEC, che detiene circa il 75%
delle riserve mondiali ed ha facoltà di negoziare con le compagnie petrolifere produzione,
concessione e, quindi, prezzo
del greggio, che ha tutto l’interesse a tenere elevati i prezzi;
• annunci di previsioni circa
il presunto esaurimento del
petrolio nel 2030;
• l’effetto cambio euro/dollaro;
• la domanda crescente di petrolio da parte di paesi “BRIC”,
in particolare Cina e India;
• Non dobbiamo però dimenticare che dietro i forti rimbalzi
(come quelli attuali) dei prezzi
del petrolio e dei prodotti da
esso derivati c’è una forte componente speculativa. Contro questo fenomeno lo scorso anno è
stata varata dall’amministrazione
di Obama la nuova legge sui
mercati finanziari che, almeno
nelle intenzioni, avrebbe dovuto
limitare proprio il peso della
speculazione. Ma ad oggi non
ha prodotto grandi risultati. Anzi
il volume dei contratti sui futures
e sui vari derivati è ulteriormente
cresciuto confermando che il
barile del petrolio è sempre più
popolare tra gli investitori, come
del resto indicano le statistiche
della Commodity Futures Trading
Commission.
MEDIA EUROPEA DISTRIBUZIONE TCO
Cerchiamo però di collegare
questi ragionamenti agli effettivi interessi dei nostri lettori,
a partire da una domanda.
Qual è stato il trend dei prezzi
del petrolio nei primi mesi del
2011 e quale impatto ha avuto
sui budget delle aziende con
flotta auto? I dati fino ad aprile
2011 mostrano un trend crescente rispetto al 2010. I prezzi
della benzina sono cresciuti
mediamente dell’11%, raggiun-
gendo ad aprile il prezzo al litro
di 1,54 euro. I prezzi del diesel
sono cresciuti mediamente del
18%, raggiungendo ad aprile il
prezzo al litro di 1,45 euro.
Vediamo quindi che impatto
hanno avuto sui costi di gestione della flotta questi trend
dei prezzi dei carburanti.
Facciamo l’esempio di un’azienda (Alfa, nome di fantasia) che
ha una flotta di 1.000 auto,
composta per l’88% da vetture
TREND PREZZI BENZINA GEN-APR 2011
TREND PREZZI DIESEL GEN-APR 2011
fonte: elaborazioni su dati Unione Petrolifera
fonte: elaborazioni su dati Unione Petrolifera
12
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
fonte: LeasePlan
PROFIT
diesel, e per il restante 12% da
vetture a benzina. Ipotizziamo
che la percorrenza media annuale per auto sia 30.000 Km
(tipica del noleggio a lungo termine), quindi 2.500 km al mese.
Consideriamo un consumo medio mese di benzina per auto
pari a 168 litri (6,7 litri per 100
km), e un consumo medio mese
di diesel per auto pari a 143 litri
(5,7 litri per 100 km). Il prezzo
medio della benzina alla pompa
per i primi 4 mesi del 2011 è
stato di 1,497 euro/litro e quello
del diesel di 1,386 euro/litro.
In queste ipotesi il costo complessivo per l’azienda Alfa per
l’acquisto di carburante è stato
nei primi 4 mesi del 2011 pari a
circa 816.000 euro (tabella 1).
Supponiamo che l’azienda Alfa
avesse nei primi 4 mesi del
2010 la stessa flotta e che le
percorrenze e i consumi medi
siano gli stessi dei primi 4
mesi del 2011. Quello che è
cambiato è il differenziale di
prezzo di carburante. Questa
differenza ha prodotto nel nostro esempio un delta di oltre
119.000 euro per i primi 4 mesi
del 2011 (il che equivale a 119
euro in più per auto).
Se volessimo replicare lo stesso esempio per i rimanenti
mesi del 2011, dovremmo stimare il prezzo dei carburanti
da maggio a dicembre 2011.
Prima di fare ciò, riteniamo
sia molto utile evidenziare
come è composta la struttura
del prezzo della benzina e del
diesel alla pompa.
Il prezzo della benzina è composto per il 54% dalle tasse
TABELLA 1: Effetto dell’aumento del prezzo dei carburanti gennaio-aprile 2011
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
AZIENDA ALFA
N° auto in flotta
• di cui auto a bz
• di cui auto a ds
Percorrenza media mese auto Km (30.000/12)
Consumo medio mese bz per auto (litri)
Consumo medio mese ds per auto (litri)
Prezzo medio litro bz 4 mesi
Prezzo medio litro ds 4 mesi
Costo medio benzina mese per auto
Costo medio diesel mese per auto
Costo benzina totale
Costo diesel totale
Costo carburante totale
gen-apr 2011
1.000
120
880
2.500
168
143
1,497 euro
1,386 euro
251 euro
198 euro
120.358 euro
695.224 euro
815.582 euro
gen-apr 2010
1.000
120
880
2.500
168
143
1,341 euro
1,173 euro
225 euro
167 euro
107.776 euro
588.502 euro
696.278 euro
delta
0,156 euro
0,213 euro
26 euro
30 euro
12.581 euro
106.722 euro
119.303 euro
TREND 2008-2011 DEL BRENT, DELLA BENZINA E DEL DIESEL
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
(accise e IVA), per il 37% dal
costo della materia prima, e
dal 9% dal margine degli ope-
LA STRUTTURA DEL PREZZO ALLA POMPA
fonte: elaborazioni su dati Unione Petrolifera
ratori. Questo vuol dire che le
fluttuazioni di prezzo possono
essere determinate almeno da
tre soggetti diversi:
• la borsa mondiale delle commodities determina il 37%
• gli operatori il 9%
• lo Stato Italiano il 54%.
La stessa cosa vale per il prezzo
del diesel, ma con percentuali leggermente diverse, vedi grafico.
Per stimare il prezzo dei carburanti per i prossimi 8 mesi del
2011 operiamo come segue:
1. individuiamo l’indice di correlazione medio tra prezzo del
greggio (brent) e il prezzo alla
pompa al netto della componente fiscale;
2. associamo a questo indice
il prezzo medio del greggio
(brent) stimato per i prossimi
8 mesi del 2011;
3. incrementiamo il risultato
di cui al punto 2 della componente fiscale.
L’indice medio di correlazione
calcolato nel 2011 è pari a
1,473 per il diesel e di 1,375
per la benzina (come evidenziato nella tabella 2).
Per quanto riguarda le stime
sulle quotazioni del greggio consideriamo 2 ipotesi diverse:
1. aumento del 5% rispetto a
quello dei primi 4 mesi;
2. incremento del 10% rispetto
a quello dei primi 4 mesi. ➔
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
13
PROFIT
Le due ipotesi diverse prevedono 2 diversi prezzi per ogni
litro di carburante, rispettivamente diesel e benzina.
Questi due prezzi differenti
hanno un impatto diverso sui
costi del carburante per l’azienda Alfa per i mesi che vanno
da maggio a dicembre 2011.
(vedi tabella 3). E di conseguenza per l’intero 2011 avremo due scenari diversi evidenziati rispettivamente nelle
tabelle 4 e 5. Nel primo caso
l’azienda Alfa avrà un costo
complessivo per il 2011 per
l’acquisto di carburante pari
a oltre 2,5 milioni di euro, con
un delta rispetto al 2010 di
circa 363.000 euro (+17%).
Nel secondo caso Alfa spenderà
2,6 milioni di euro, con un delta
di circa 444.000 euro (+21%).
Ma vediamo ora cosa possono
fare le aziende per cercare di
mitigare l’effetto dell’aumento
del prezzo del carburante, dato
che il prezzo alla pompa non
lo possono cambiare.
Innanzitutto circoscriviamo il
campo d’azione. Le aziende possono agire su tre item principali:
• fuel policy
• riduzione dei consumi
• controllo sistematico dei rifornimenti del parco auto aziendale.
Per quanto riguarda il primo
punto, per prima cosa il fleet
manager potrebbe da una parte
inserire nella fuel policy il divieto per i driver di acquistare
carburanti speciali. Spesso le
aziende dimenticano di adottare questa accortezza, omissione particolarmente “dannosa” se alla guida ci sono driver
con rimborso carburante “full”
(quindi anche per le percorrenze
private) alla ricerca del massimo
dei punti premio previsti dai
programmi “fidelity” di tutte
le Petrolifere. La tabella 6 mostra il differenziale di 13 centesimi di euro tra la benzina speciale e quella normale e di 8,6
centesimi di euro tra i diesel
speciali e quelli normali.
Dall’altra parte il fleet manager
potrebbe incentivare il driver a
scegliere le stazioni di servizio
che praticano mediamente prezzi
14
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
più contenuti. Dalla tabella 7 appare evidente il saving che
un’azienda potrebbe ottenere.
Il gestore della flotta potrebbe
inoltre spingere il driver a far rifornimento self service quando
il prezzo è scontato, e anche
presso le stazioni di strade statali
in cui il prezzo è più basso rispetto alla rete autostradale
(ovviamente quando le prioritarie esigenze di business lo
consentono).
Basta fare delle semplici operazioni, cioè moltiplicare alcuni
sconti o differenziali di prezzi
alla pompa scelti dal driver per
verificare saving importanti.
Per esempio se moltiplicassimo
lo sconto di 6 centesimi (quello
per il ricorso al self service)
per i consumi dell’azienda Alfa
(vedi tabella 9), l’azienda otterrebbe un saving di circa
105.000 euro. Anche se il 20%
di questo risparmio fosse utilizzato per premiare i driver
più “virtuosi” l’azienda conserverebbe un vantaggio economico significativo.
TABELLA 2: Stima del prezzo dei carburanti maggio-dicembre 2011
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
ipotesi 1
1,473
1,375
0,5208
0,7161
0,7671
1,557
1,447
Indice di correlazione prezzo ds vs prezzo brent
Indice di correlazione prezzo bz vs prezzo brent
Prezzo medio brent mag-dic 2011
Prezzo medio bz senza tasse mag-dic 2011
Prezzo medio ds senza tasse mag-dic 2011
Prezzo medio bz con tasse mag-dic 2011
Prezzo medio ds con tasse mag-dic 2011
ipotesi 2
1,473
1,375
0,5456
0,7502
0,8037
1,631
1,516
TABELLA 3: Effetto dell’aumento del prezzo dei carburanti maggio-dicembre 2011
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
ipotesi 1
AZIENDA ALFA
ipotesi 2
mag-dic 2011
N° auto in flotta
1.000
1.000
• di cui auto a bz
120
120
• di cui auto a ds
880
880
Percorrenza media mese auto Km (30.000/12)
2.500
2.500
Consumo medio mese bz per auto (litri)
167,5
167,5
Consumo medio mese ds per auto (litri)
142,5
142,5
Prezzo medio litro bz mag-dic 2011
1,557
1,631
Prezzo medio litro ds mag-dic 2011
1,447
1,516
Costo medio benzina mese per auto
261 euro
Costo medio diesel mese per auto
206 euro
216 euro
250.324 euro
262.244 euro
Costo benzina totale
273 euro
Costo diesel totale
1.452.063 euro
1.521.209 euro
Costo carburante totale
1.702.386 euro
1.783.452 euro
TABELLA 4: Effetto dell’aumento del prezzo dei carburanti gennaio-dicembre 2011 / 1° scenario
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
AZIENDA ALFA 1° scenario
N° auto in flotta
• di cui auto a bz
• di cui auto a ds
Percorrenza media mese auto Km (30.000/12)
Costo carburante totale
gen-dic 2011
1.000
120
880
2.500
2.517.968 euro
gen-dic 2010
1.000
120
880
2.500
2.155.166 euro
delta
362.802 euro
TABELLA 5: Effetto dell’aumento del prezzo dei carburanti gennaio-dicembre 2011. / 2° scenario
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
AZIENDA ALFA 2° scenario
N° auto in flotta
• di cui auto a bz
• di cui auto a ds
Percorrenza media mese auto Km (30.000/12)
Costo carburante totale
gen-dic 2011
1.000
120
880
2.500
2.599.034 euro
gen-dic 2010
1.000
120
880
2.500
2.155.166 euro
delta
443.868 euro
PROFIT
L’altro item su cui il fleet manager può agire è il consumo
di carburante.
Il consumo di carburante lo si
abbatte in alcuni modi:
• riducendo il numero di Km
percorsi;
• utilizzando vetture meno pesanti e di cilindrata minore;
• ottimizzando lo stile di guida
in un’ottica eco: guida per consumare meno.
Il numero di km percorsi è una
leva poco azionabile (si possono
ridurre le trasferte di lavoro attraverso le video conference o
ottimizzando il piano visite della
sales force). Mentre le altre due
lo sono maggiormente. Queste
infatti rientrerebbero insieme
ad alcune sopra dette in una
strategia di sensibilizzazione e
di partecipazione del driver al
profitto aziendale. In pratica
l’azienda dovrebbe fare questo
ragionamento: se tu driver mi
fai spendere meno come costo
del carburante, agendo sulla leva
prezzo e consumo, io ti premio.
Infine, lo strumento che consente al fleet manager di monitorare costantemente l’utilizzo
di queste due leve da parte del
driver è la carta carburante.
Questa infatti grazie ad una reportistica sulla singola targa
permette di monitorare costantemente i costi, consumi, numeri
di rifornimenti, stazioni etc. La
carta carburante mette anche
in evidenza eventuali anomalie
come ad esempio un rifornimento che eccede la capienza
massima del serbatoio, oppure
molti rifornimenti nei giorni festivi, oppure rifornimenti troppo
ravvicinati nel tempo.
La carta carburante rappresenta uno strumento che consente una gestione più moderna e controllata dei costi
del carburante rispetto alla
scheda carburante. Altri benefici della carta carburante
che saltano agli occhi, rispetto
al monitoraggio dei costi, sono
quelli legati agli aspetti amministrativi e gestionali tra cui:
• eliminazione del contante;
• sconti sulle principali compagnie petrolifere;
• finanziamento del pagamen-
TABELLA 6: Prezzo al litro dei carburanti speciali e normali. Prezzi rilevati il 29 maggio 2011
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
Speciale
Normale
Delta
Benzina
1,675
1,543
0,132
Diesel
1,492
1,406
0,086
TABELLA 7: Prezzi al litro medi, massimi e minimi dei carburanti. Prezzi rilevati il 29 maggio 2011
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
Benzina
Diesel
Prezzo medio
1,543
1,406
Prezzo max
1,558
1,452
Prezzo min
1,446
1,31
Delta max vs min
0,112
0,142
Delta max vs medio
0,015
0,046
Delta min vs max
-0,112
-0,142
Delta min vs medio
-0,097
-0,096
TABELLA 8: Sconti per rifornimenti self service. Prezzi rilevati il 29 maggio 2011
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
Sconto al litro Self Service
in orario di chiusura
AGIP
0,050
ESSO
0,060
TOTAL
0,060
TABELLA 9: Utilizzo sconti per rifornimenti self service
Fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su varie fonti
Azienda ALFA
N° auto in flotta
1000
• di cui auto a bz
120
• di cui auto a ds
880
Percorrenza media mese auto Km (30.000/12)
2500
Sconto self service
0,06
Consumo medio mese bz per auto (litri)
167,5
Consumo medio mese ds per auto (litri)
142,5
Saving medio mese auto benzina
10,05
Saving medio mese auto diesel
8,55
Saving medio benzina anno
14472
Saving medio diesel anno
90288
Saving medio totale anno
104760
to del carburante;
• recuperabilità dell’IVA;
• ricezione di un unico documento fiscale.
Si tratta quindi di uno strumento
prezioso, divenuto ormai realtà
nelle aziende con grandi parchi
auto, ma che solo di recente
sta iniziando a penetrare il target
delle aziende medio piccole e
dei professionisti.
Sono quindi molteplici le iniziative che un fleet manager
può intraprendere per contenere l’effetto non trascurabile
dell’aumento del prezzo dei
carburanti di questi mesi. Ne
abbiamo visto qualcuno in
questo articolo; la consulenza
di una società di noleggio a
lungo termine insieme all’adozione degli giusti strumenti
possono portare a risultati
davvero importanti.
Inoltre è proprio nei momenti
di “crisi” che c’è più spazio per
sensibilizzare i driver all’adozione di comportamenti più virtuosi mettendo mano, se occorre, a fuel policy obsolete.
Non dimentichiamo poi che
meno consumi = meno emissioni inquinanti.
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
15
di Nicola Desiderio
DRIVE
HYUNDAI ix2o
LA COREANA
CHE SEMBRA UNA TEDESCA
La casa di Seoul prosegue
la propria offensiva con un
piccolo monovolume pensato
espressamente per il mercato
europeo. La ix20 non punta
sulle prestazioni, ma è fatta
bene e offre un ottimo
rapporto tra ingombri esterni
e volume abitabile, arricchiti
da uno stile personale e
interni dal sapore teutonico.
Interessante anche il prezzo,
con dotazioni di livello
superiore e speciale garanzia
per 5 anni.
I
coreani fanno sempre più paura
perché fanno auto sempre più belle
e sempre più “tedesche”. Per vedere
quanto è vero basta dare uno sguardo al
piccolo monovolume Hyundai ix20, sviluppata proprio in Germania e prodotto
nella Repubblica Ceca. Dunque su misura
per il cliente europeo, sempre molto esigente in termini di qualità, comfort e dinamica anche per vetture pratiche di piccole dimensioni. La ix20 parte da 13.500
euro ed è offerta con 4 allestimenti (Light,
Classic, Comfort, Style) per altrettante
motorizzazioni.
ADDIO ALLE ANONIME COREANE
Addio alle Hyundai tristi e anonime. La
ix20 adotta lo stile Fluid Sculpture già apprezzato sulla ix35 e che dà a questo pic-
colo monovolume una propria personalità, con forme e soluzioni sofisticate
come le griglie a trama persa, i fari avvolgenti dalla forma complessa e l’equilibrio
tra parti metalliche, cromature e persino
finiture in nero laccato.
La coreana è lunga 4,1 metri e alta 1,6 metri, ma nonostante tali proporzioni appare
compatta e slanciata, quasi sportiva grazie
all’unghiata che alleggerisce la vista inferiore, ai parafanghi bombati, allo spoiler
sul lunotto e all’andamento a cuneo della
linea di cintura rinforzata dalla forma della
finestratura laterale. Uno stile insomma
senza complessi di inferiorità, che per
strada si fa ammirare e, analizzato nei particolari – vedi gli indicatori di direzione integrati nei gusci dei retrovisori e le maniglie
cromate – è ancora più apprezzabile. ➔
Lo stile della Hyundai ix20 è basato sulla filosofia “Fluid Sculpture”
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
17
DRIVE
ABITACOLO ALLA GRANDE
Il passo di 2,61 metri è notevole e la ix20
lo sfrutta per dare all’abitacolo spazio e
accessibilità. Le portiere hanno un ampio
angolo di apertura, le soglie sono praticamente a filo e dietro il pavimento è
piatto senza contare che con il divano
posteriore regolabile in inclinazione e traslabile si può scegliere se privilegiare lo
spazio per le gambe dei passeggeri – ampio in ogni caso – o quello per i bagagli
passando da 440 a ben 560 litri. Abbattendo gli schienali si passa a 1.486 litri. A
colpire è la cura costruttiva riservata a
ogni angolo della vettura, con allineamenti
precisi, materiali di qualità e soluzioni
ben realizzate. L’unica mancanza è l’assenza di luci di ingombro alle portiere.
Per il resto l’abitacolo ha un aspetto pregevole e offre una libertà di movimento
degna di auto di segmento superiore,
inoltre sono disponibili il rivestimento in
pelle, 9 combinazioni cromatiche e il tetto
panoramico apribile con tendina a sipario.
Bella anche la plancia, illuminata di azzurro
Gli originali comandi del climatizzatore
18
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
e caratterizzata da una buona ergonomia
con la climatizzazione automatica regolabile al mezzo grado, potente ma rumorosa. Chiare e ricca di informazioni la strumentazione e di serie sulla Style c’è anche
il sistema multimediale con schermo da
6,5 pollici (non sempre ben visibile nelle
giornate assolate), completo di ogni connettività e di telecamera posteriore. Comodi i sedili anteriori, ampi e facili da
adattare alle proprie esigenze, dotati di
poggiatesta contro il colpo di frusta, di
serie come i 6 airbag. Il posto guida ha
anche il bracciolo integrato e il piantone
di sterzo può essere calibrato sia in altezza
sia in profondità.
MOTORI EFFICIENTI
La Hyundai ix20 con i motori punta tutto
su efficienza e consumi. Le unità a benzina
sono tutte in alluminio con cilindrate di
1,4 litri da 90 CV e di 1,6 litri da 125 CV; il
Diesel 1,4 litri con turbina a geometria
variabile è disponibile con potenze di 77
CV e 90 CV, quest’ultima presente sulla
vettura provata e che dichiara consumi di
4,5 litri/100 km ed emissioni di CO2 di
119 g/km.
Tutti i motori hanno distribuzione bialbero
16 valvole e presto saranno disponibili
anche con il pacchetto Blue Drive che
comprende sistema stop&start, recupero
dell’energia in rilascio e pneumatici a
basso coefficiente di rotolamento e che
offre un contributo di efficienza che arriva
fino all’8%. I cambi sono a 6 rapporti,
tranne per la versione 1.4 a benzina mentre
per nessuno è disponibile (almeno per il
momento) un automatico, una mancanza
che su una monovolume dalle dimensioni
cittadine andrebbe colmato in fretta.
Spazio e anche luce con il tetto panoramico apribile
Il cockpit della ix20
GIUSTA DENTRO E FUORI PORTA
Nella ix20 si entra tenendo la chiave in
tasca e premendo il pulsante sulla maniglia, poi si avvia schiacciando il pulsante
alla destra del volante. Il 4 cilindri da 90
CV ha una buona potenza e sulle carta
offre prestazioni adeguate (167 km/h, 0100 km/h in 14,5 secondi). Di fatto, ai
bassi regimi è un po’ pigro nonostante i
valori di coppia siano interessanti (220
Nm tra 1.750 e 2.350 giri/min) e in alto
diventa rumoroso, ma se non gli si chiede
troppo, assicura una marcia dignitosa e
confortevole con consumi contenuti in
città e nei percorsi extraurbani.
In autostrada invece si sente la mancanza
di qualche cavallo e la sete dell’1,4 litri
common rail cresce un po’ nonostante la
sesta marcia del cambio, agevole da manovrare. Sul misto la ix20 evidenzia un
buon assetto, grazie anche al rollio contenuto e allo sterzo, leggero e sempre ben
calibrato. Piacciono anche i freni con quattro dischi che si rivelano sempre efficaci
e ben modulabili.
TUTTO CON MENO
Hyundai ix20 può entrare a pieno titolo
nella lista della spesa se si desidera una
piccola monovolume perché è esteticamente gradevole e ben realizzata, inoltre
ha un abitacolo appagante, flessibile e
ricco di spazio. Per di più a un listino concorrenziale: la 1.4 CRDI Style costa 19.600
euro, ma è completa davvero di tutto e
può essere arricchita con pacchetti dal
prezzo ragionevole. Inoltre offre 5 anni di
garanzia, assistenza stradale e controlli
gratuiti, ulteriore testimonianza di una
qualità che non ha niente da invidiare alle
concorrenti.
HYUNDAI ix20 1.4 CRDi STYLE 90 cv
DATI TECNICI E PER L’IMPIEGO AZIENDALE
cilindrata 1.396 cc
potenza 90 cv
lungh./largh./alt. 4,10 x 1,76 x 1,60 m
peso 1.371 kg
accelerazione 14,5” (da 0 a 100 km/h)
velocità massima 167 km/h
cambio manuale a 6 rapporti
trasmissione trazione anteriore
costo di esercizio al km (*) 0,30
consumo medio 22,2 km/litro
emissioni CO2 119 g/km
capacità di carico da 440 a 1.486 litri
comfort ★★★★★
silenziosità ★★★★★
ABS SI
ESP SI
antislitt. SI
(*) percorrenza annua 30.000 km
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
19
di Gerardo Di Lecce
PEOPLE
LE FLOTTE
SECONDO PEUGEOT
Abbiamo chiesto al dottor Angelo Simone, direttore vendite dirette e veicoli d’occasione, di
illustrarci i piani e le strategie di Peugeot nel settore flotte, le partnership attivate e le azioni a
sostegno della mobilità sostenibile.
Q
uali sono gli obiettivi di Peugeot
per il 2011 nel settore fleet?
Obiettivi principali di Peugeot sul 2011 saranno quelli di confermare il trend positivo
già intrapreso nel 2010 e confermare la
leadership acquisita nel mercato dei veicoli commerciali, mercato nel quale Peugeot risulta essere da un anno e mezzo a
questa parte il primo marchio straniero
per volumi venduti ed il secondo in termini assoluti, secondo solo al costruttore
nazionale. In termini quantitativi ci aspettiamo una crescita significativamente importante nel mercato del noleggio. Nel canale società, invece, di far crescere di circa
il 10% i volumi prodotti nel corso del 2010.
Per quanto riguarda invece i veicoli commerciali, ci attendiamo di confermare la
leadership andando a produrre gli stessi
volumi (14500) in un mercato che stimiamo sarà in leggera crescita (+3%).
Come si è chiuso il primo trimestre 2011?
I dati di mercato nel primo trimestre dell’anno: il settore “fleet” sta confermando
il trend di ripresa dell’ultimo periodo e,
in questo contesto, il marchio del Leone
sta crescendo notevolmente sia nel canale
società che nel canale del noleggio. Se
guardiamo nello specifico il canale del noleggio osserviamo che le performance risultano di tutto rilievo con un incremento
del 34%. Un altro comparto che sta dando
grandi soddisfazioni alla Casa francese è
quello dei veicoli commerciali: nonostante
un inizio di 2011 difficile per i VU, condizionato, rispetto a un anno fa, dalla mancanza degli ecoincentivi, nel mese di
marzo, infatti, Peugeot Italia è tornata sui
livelli che, nel 2010, le hanno permesso
di diventare il primo marchio straniero in
questo settore.
Quali strategie state mettendo in atto?
In questo momento stiamo cercando di
Angelo Simone, direttore vendite dirette e veicoli d’occasione di Peugeot
raccogliere in pieno i risultati ed i benefici
portati dall’organizzazione che abbiamo
creato per affrontare al meglio il mercato
flotte. Il lavoro dei Key Account Manager,
dedicati sia al cliente finale che ai noleggiatori permette a noi oggi di poter essere
il più capillari possibile ed al contempo
di offrire un livello consulenziale elevato.
Al contempo, l’opera di professionalizzazione della nostra rete commerciale cresce
costantemente attraverso programmi quali
Peugeot Professional; programma questo
che permette ad una parte della nostra
rete di professionalizzarsi in questo settore
attraverso programmi di formazione e
precisi requisiti che permettono ai concessionari di rispondere in pieno alle
aspettative del cliente flotte.
Da non dimenticare, tra gli asset fondamentali del successo, la sempre più stretta
collaborazione con la finanziaria del gruppo, che permette noi di rispondere anche
in termini di servizi, nell’ottica costante
di offrire soluzioni di mobilità complete.
Che ruolo ha la rete dei dealer in queste
strategie? I dealer Peugeot sono services
oriented?
Come ho già avuto modo di affermare la
rete e la professionalità di questa rivestono carattere prioritario. Se consideriamo che le piccole-medie imprese in Italia rivestono il 95% del totale aziende
presenti sul territorio, risulta fondamentale muoverci nell’approccio di queste attraverso una rete specializzata e professionale.
I Professional Center rappresentano oggi
il fiore all’occhiello di questa professionalità. Le circa 60 Concessionarie Peugeot
Professional sono oggi strutture perfettamente in grado di relazionarsi con una
clientela che ha necessità diverse dal
cliente privato e ricerca in una concessionaria la risposta alle sue specifiche necessità. Le nostre concessionarie, attraverso
personale dedicato, livelli di consulenza
di eccellenza, sono in grado per l'appunto
di offrire consulenza a 360 gradi.
➔
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
23
PEOPLE
E quale ruolo hanno le società di noleggio a lungo termine?
Il ruolo delle società di noleggio a lungo
termine è prioritario poiché buona parte
dei volumi delle grandi aziende e dei
grandi Deal passa attraverso queste. Da
qui l’attenzione elevata che il marchio del
Leone ripone in quest’attività, attraverso
risorse dedicate ed attività volte a mantenere elevata sia la relazione con queste
che l’animazione commerciale.
Quali sono le vetture che maggiormente
spingete nel segmento delle aziende?
L’offerta che oggi il Leone propone ai professionisti e alle imprese spicca per competitività e completezza: alla 3008 e alla
5008, già presenti in gamma da un paio
d’anni e particolarmente apprezzate dai
clienti aziendali, si è unita la 508, appena
lanciata sul mercato in versione berlina e
station wagon. Tra le vetture menzionerei
inoltre la 308 che a tutt’oggi rappresenta
uno dei modelli maggiormente venduti a
questo target e che nel corso del mese di
maggio ha anche beneficiato di un importante restilyng. Oltre alle vetture, c’è l’ampio listino dei veicoli commerciali: dal Boxer, all’Expert, dal Partner al Bipper.
Modelli, in definitiva, in grado di rispondere al meglio sia alle necessità dei driver
aziendali che viaggiano molto, sia a quelle
di manager e dipendenti.
In quale modo Peugeot soddisfa i bisogni
di mobilità dei driver della clientela business?
Attraverso una gamma vasta ed eterogenea che comprende tra i modelli a listino
anche versioni denominate “Business”,
versioni che nella dotazione di serie comprendono i principali equipaggiamenti che
la clientela flotte ricerca nella propria vettura. Tra i principali possiamo citare gli
appoggiagomiti, kit bluetooth manilibere,
navigatore satellitare etc.
La 508 è stata appena lanciata sul mercato in versione berlina e station wagon
24
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
Peugeot sta mettendo in atto alcune partnership importanti con alcune aziende
clienti. Tra queste risalta quella con Intesa San Paolo. Ci vuole spiegare in cosa
consiste?
La partnership tra Peugeot Italia e Intesa
Sanpaolo. È un’unione questa che merita
di essere raccontata maggiormente, perché ha segnato una netta innovazione rispetto al classico concetto di partnership
tra una Casa automobilistica e un’impresa
di grandi dimensioni. Se solitamente, infatti, la relazione si concretizza nella fornitura di un numero, più o meno elevato,
di vetture e modelli, quello tra il Leone e
il gruppo bancario è un sodalizio decisamente più allargato, che riguarda i servizi
di mobilità e persegue un obiettivo ben
preciso: la diffusione della cultura della
sostenibilità.
Quest’ultimo concetto, oggi, è fondamentale sia per i Costruttori di auto, che
stanno abbracciando la nuova frontiera
dell’elettrico (il marchio Peugeot, con la
iOn, è stato tra i primi, ndr.), sia per le
grosse aziende, che non solo stanno monitorando costantemente il livello di emissioni delle loro flotte, ma stanno anche e
soprattutto cercando di ottimizzare la mobilità e gli spostamenti casa-lavoro dei
loro dipendenti.
Quali sono le novità in tema di mobilità
sostenibile messe in piedi da Peugeot o
che sono in previsione?
Ricordiamo che Peugeot, insieme al Gruppo
del quale fa parte, possiede il brevetto sul
FAP® dispositivo per abbattere le emissioni
derivanti dalle polveri sottili; questo dimostra un impegno iniziato molto tempo
fa che cerca di stare al passo con i bisogni
del cliente ma pur sempre mantenendo
un occhio alle esternalità negative che potrebbero derivare dai propri prodotti e cercando di limitare le stesse.
Ion, la nuova vettura al 100% elettrica, è il
nostro nuovo slancio all’abbattimento delle
emissioni che anticipa l’uscita nel 2012
della 3008 hybride4 , prima vettura ibrida
al mondo a montare un motore Diesel.
Senza dimenticarci di MU by Peugeot che
declina il concetto di car sharing ai prodotti
del Marchio: veicoli passeggeri, veicoli
commerciali, scooter, biciclette e accessori.
Nel territorio italiano il mercato delle auto
aziendali rappresenta un numero importante delle vetture circolanti: sviluppare
tecnologie che riducano considerevolmente
le emissioni porta sicuramente benefici all’ambiente non tralasciando al contempo
l’interesse costante che il cliente flotta ripone nell’abbattimento dei costi.
DRIVE
di Nicola Desiderio
MERCEDES CLASSE C SW
VIAGGIATRICE DI PROFESSIONE
La media della Stella diventa sempre di più sportwagon con
un’estetica più aggressiva, interni più hi-tech e motori ancora
più efficienti fino al 31%. Sterminate, come sempre, la gamma
motori e la possibilità di personalizzazione per un’auto che
domina il proprio segmento da decenni ed è nata per
percorrere tanta strada nel massimo comfort mantenendo
elevato il proprio valore nel tempo.
L
a Mercedes Classe C di quarta generazione si rinnova dopo 4 anni a
metà del proprio ciclo di vita con un consistente restyling che porta in dote circa
2mila componenti modificati, tecnologie
per la sicurezza riprese direttamente dalla
Classe E e motorizzazioni più efficienti
fino al 31% per ribadire la leadership nel
segmento delle medie premium. Disponibile in carrozzeria berlina, station wagon
(da noi provata) e ora anche coupé, offre
una gamma sterminata di motori e allestimenti con potenze da 136 CV a 487 CV
e prezzi a partire da 33.228 euro.
Il frontale della Classe C recentemente rinnovato
26
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
ELEGANZA ANCORA PIÙ SPORTIVA
Il restyling valorizza il lato sportivo della
Classe C ed è arricchito dai Led. I diodi
luminosi abbelliscono i fari anteriori, formano temi grafici con le luci diurne e gli
indicatori di direzione e infine si ritrovano
anche nei gruppi ottici posteriori. Il frontale ha la tradizionale stella in metallo sul
cofano sull’allestimento Elegance, mentre
è inserita nella calandra sulla Executive e
sull’Avantgarde, riconoscibile anche per
il kit aerodinamico AMG. I paraurti ora
esaltano maggiormente la presenza della
vettura su strada, ma per il resto la Classe
C mantiene la propria personalità con
forme assolutamente riconoscibili, molto
efficaci dal punto di vista aerodinamico,
in dimensioni giuste visto che la Station
Wagon misura 4,60 metri in lunghezza, 2
cm in più rispetto alla versione berlina e
meno di qualche giardinetta compatta.
Oltre a portiere e parafanghi anteriori, ora
anche il cofano motore è in alluminio per
ridurre il peso.
METALLO ELEGANTE E ABITACOLO HI-TECH
Più marcati gli interventi nell’abitacolo
dove il nero monocorde lascia lo spazio
ad ampie superfici metalliche per le modanature, i comandi e anche la strumentazione che presenta anche un display
centrale a colori ad alta definizione e il
nuovo sistema Comand online che consente la navigazione in Internet e di aggiornare la cartografia da Google Maps.
Nuovo il volante a tre razze, ultimo tocco
di un insieme raffinato e appagante, come
si conviene a una Mercedes. Altra novità
è la possibilità di avere il navigatore Becker portatile, a un prezzo contenuto. La
Classe C è una sportwagon che offre
buona abitabilità, ma solo per quattro, un
po’ per l’ingombrante presenza del tunnel
centrale, un po’ per la conformazione del
divano posteriore. Il vano di carico è molto
ben rifinito, capace (da 485 a 1.500 litri),
molto accessibile, soprattutto con il portellone elettrico, e anche sfruttabile grazie
all’efficace sistema di abbattimento del
divano e – volendo – al sistema di carico
con anelli scorrevoli su rotaie. Merita un
capitolo a parte il capitolo sicurezza con
10 nuovi dispositivi tra i quali quelli che
controllano l’angolo cieco e il mantenimento della corsia o della distanza di sicurezza fino ai fari abbaglianti automatici
e all’Attention Assist che, analizzando oltre 70 parametri, capisce se chi guida è
stanco consigliandolo di fermarsi a prendere un caffè. Per chi desidera il massimo
del comfort, ora ci sono anche i sedili Multicontour con regolazioni pneumatiche e
sistema di climatizzazione.
➔
Eleganza e hi-tech per il posto guida
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
27
DRIVE
La Classe C è fatta per macinare chilometri nel comfort, ma offre piacere di guida anche sul misto
MOTORI PER TUTTI I GUSTI
Sono ben 11 le motorizzazioni disponibili
sulla Classe C, tutte dotate di stop&start,
anche quelle con il cambio automatico a
7 rapporti. Quelle a benzina ad iniezione
diretta partono dai 4 cilindri turbo 1,8 litri
disponibili in tre livelli di potenza (156,
184 e 204 CV), si prosegue con il V6 3,5
litri da 306 CV e si va a finire al poderoso
V8 di 6,2 litri della C63 AMG che nella variante Performance eroga 487 CV e assicura
prestazioni da supercar (0-100 km/h in
4,4 secondi). Per i Diesel al vertice c’è il
V6 3 litri da 231 CV o 265 CV seguito dal 4
cilindri in alluminio di 2,1 litri con tre livelli
di potenza: 204 CV con la sovralimentazione
bistadio, seguita dalle versioni monoturbo
da 136 CV e 170 CV che è presente sulla
vettura da noi provata ed è la più parsimoniosa e pulita di tutta la gamma con
consumi di 4,7 litri/100 km ed emissioni
di CO2 pari a 124 g/km. La C250 CDI, la
C300 CDI e la C350 CGI sono disponibili
anche con la trazione integrale 4Matic.
FATTA PER LUNGHI VIAGGI CONFORTEVOLI
Sulla Classe C si guida piuttosto distesi,
ma comodi e con la visibilità lievemente
disturbata dai montanti massicci. La cifra
di questa Mercedes è senza subbio il comfort, la sensazione che scivoli con facilità
come su di un biliardo e possa viaggiare
a lungo senza stancare, anche grazie alla
28
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
climatizzazione potente quanto efficace
e con consumi davvero molto contenuti.
Le prestazioni dichiarate (219 km/h e 0100 km/h in 8,9 secondi) sono sempre
godibili grazie al motore fluido, dotato di
una spinta robusta già dai bassi regimi
(400 Nm a 1.400 giri/min), ma anche di
una sonorità che è sempre avvertibile. Il
cambio manuale non esalta, ma ora in
l’alternativa c’è il 7GTronic anche su questo motore. Grazie a un autotelaio progettato per sollecitazioni ben maggiori,
la C220 CDI offre sempre appoggi composti e sicuri, sia in frenata, sia in curva
dove lo sterzo consente di disegnare traiettorie precise con facilità. In più, attraverso assetti – c’è anche quello a controllo
elettronico –, cerchi e pneumatici si può
rendere ancora più confortevole o sportivo il comportamento della tedesca.
SI FA PAGARE, MA SI FA PREFERIRE
La Mercedes C220 CDI Station Wagon
parte da 38.800 euro, un prezzo che la posiziona al vertice del segmento e che non
chiude mai il preventivo, visto che in 45
pagine di listino è impossibile non farsi
tentare almeno da una modanatura, un
cerchio o un rivestimento in pelle tra i
molti offerti in opzione. Una valutazione
che tiene conto dei contenuti all’avanguardia, dell’immagine della Stella e anche
dell’elevato valore residuo. Ma anche
senza pensare al denaro, questa station
wagon sa dare ogni giorno le soddisfazioni
che ci si attende da una Mercedes.
MERCEDES C220 CDI BLUE EFFICIENCY SW ELEGANCE 170 cv
DATI TECNICI E PER L’IMPIEGO AZIENDALE
cilindrata 2.143 cc
potenza 170 cv
lungh./largh./alt. 4,61 x 1,77 x 1,46 m
peso 1.630 kg
accelerazione 8,9” (da 0 a 100 km/h)
velocità massima 219 km/h
cambio manuale a 6 rapporti
trasmissione trazione posteriore
costo di esercizio al km (*) 0,46
consumo medio 21,3 km/litro
emissioni CO2 124 g/km
capacità di carico da 485 a 1.500 litri
comfort ★★★★★
silenziosità ★★★★★
ABS SI
ESP SI
antislitt. SI
(*) percorrenza annua 30.000 km
NEWS ON THE ROAD
di Nicola Desiderio
AUDI Q3: LA TERZA Q È LA PIÚ COMPATTA
L’Audi Q3 è terzo SUV della casa di Ingolstadt,
il più compatto e il primo disponibile anche
con la trazione anteriore, per sfidare BMW X1
e Range Rover Evoque. Lungo 4,38 metri, ha il
vano bagagli che va da 460 a 1.365 litri e una
dotazione che comprende l’impianto audio
Bose con 14 altoparlanti, il navigatore 3D con
cartografia Google Map e il Wi-Fi. Vastissima
la scelta per le tinte e i materiali. Motori tutti
turbo, iniezione diretta, stop&start e recupero
dell’energia in rilascio: 2 litri a benzina da 170
CV o 211 CV, Diesel da 177 CV o 140 CV che con
la trazione anteriore dichiara 5,2 litri/100 km.
Le unità più potenti avranno il cambio S tronic
doppia frizione a 7 rapporti. Cinque gli allestimenti, tra cui anche l’offroad dotato di pacchetto fuoristrada specifico, con prezzi a partire
da 30.600 euro.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
VOLKSWAGEN BEETLE: L’INSETTO TORNA ALLE ORIGINI
Ritorna la Volkswagen Beetle, uno dei simboli
della storia dell’automobile e, dopo la prima
riedizione del 1998, stavolta lo fa con uno stile
più vicino all’originale degli anni ’30 e una connotazione più sportiva, esaltata sulle versioni
1.4 TSI da 160 CV e 2.0 TSI da 200 CV che raggiunge i 225 km/h. Lunga 4,28 metri, la nuova
Beetle ha un bagagliaio finalmente accettabile
di 310 litri inoltre arrivano il cassetto portaoggetti e il navigatore, assenti sulla precedente,
così come il tetto panoramico e i fari bi-xeno
con 15 Led. Al debutto commerciale, previsto
nel prossimo mese di ottobre, ci saranno un’altra unità a benzina (1.2 da 105 CV) e altri due
Diesel (2 litri da 140 CV e 1.6 da 105 CV). Tutti
sono turbo a iniezione diretta e potranno essere equipaggiati con il cambio DSG a doppia
frizione.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
JAGUAR XF: OTTO RAPPORTI E QUATTRO CILINDRI
La Jaguar XF prende un viso più accattivante e
diventa più efficiente e vicina al mondo delle
flotte grazie all’adozione del cambio automatico a 8 rapporti e del motore Diesel 4 cilindri
2,2 litri da 190 CV con stop&start che la rende
finalmente concorrenziale con Audi A6 2.0 TDI,
BMW 520d e Mercedes E220 CDI. Con il piccolo
motore a gasolio la XF ha comunque prestazioni elevate (225 km/h, 0-100 km/h in 8,5 secondi) con consumi di 5,4 litri/100 ed emissioni
di CO2 di 149 g/km. Grazie al nuovo cambio,
sono migliorati anche i consumi degli altri motori, dal Diesel V6 3 litri da 240 e 275 CV, fino
al V8 5 litri da 385 CV e al “supercharged” da
510 CV della XFR. Altre novità sono i Led per i
fari, un sistema multimediale più completo e
l’impianto audio B&W da 1.200 Watt con 17 altoparlanti.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
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CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
FUTURE
CHEVROLET AVEO: LA PICCOLA CON AMBIZIONI GLOBALI
Chevrolet continua la propria offensiva con la
nuova Aveo, piccola dal respiro globale basata
su una piattaforma inedita e che sarà costruita
e commercializzata anche in Nordamerica con
il nome di Sonic. La Aveo è lunga 4,04 metri in
versione 5 porte, ha una strumentazione motociclistica come la Spark e un bagagliaio di
290 litri che diventano 502 litri sulla insolita
variante a tre volumi lunga 4,39 metri. Grande
novità è il motore Diesel 1,3 litri da 95 CV con
emissioni di 99 g/km di CO2 che sarà disponibile da settembre. Al lancio ci saranno l’1,2 litri
(70 CV e 86 CV anche GPL entro la fine del 2011)
e 1,4 litri da 100 CV con cambio automaticosequenziale a 6 rapporti. Il listino parte da
10.320 euro, ma al lancio l’allestimento LS è
offerto a 9.950 euro completo di 6 airbag, ESP
e climatizzatore.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
FORD FOCUS WAGON: GUARDA ANCORA IN ALTO
La Ford Focus aggiunge alla gamma la versione
Wagon per mantenere la leadership tra le giardinette compatte. Lunga 4,55 metri, la Focus
Wagon ha un vano bagagli da 590 a 1.516 litri
e porta in dote dalla berlina motorizzazioni e
dotazioni in tema di sicurezza e comfort. Le
unità a benzina sono da 1,6 litri: aspirata da
105 o 125 CV e turbo a iniezione diretta da 150
CV. Quest’ultimo e l’1,6 litri Diesel da 114 CV
sono dotati di stop&start. A gasolio ci sono
anche il 2 litri da 163 CV e da 115 CV esclusivamente con cambio PowerShift a doppia frizione. Il listino parte da 18.500 euro con due
allestimenti con il più ricco Titanium che per
1.500 euro in più offre, tra le molte cose, climatizzatore automatico bizona, tergicristalli e
fari automatici, cruise control e cerchi in lega
da 16".
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
LANCIA THEMA: IL RITORNO DELL’AMMIRAGLIA
L’ammiraglia di Lancia si chiamerà di nuovo
Thema e sarà una berlina lunga 5,08 metri costruita sulla base della Chrysler 300C, secondo
il piano di sinergie previsto da Sergio Marchionne. Interni soft touch con radica di legno
e selleria rivestita in pelle Poltrona Frau, la
nuova Thema ripropone l’ammiraglia all’italiana, con interni opulenti e ricercati, illuminati
a LED, ma anche con dotazioni di sicurezza all’avanguardia come l’Active Pedestrian Detection e il Forward Collision Warning. Sarà disponibile da ottobre in listino dal mese di negli
allestimenti Gold e Platinum con tre motori tutti
V6: 3,6 litri a benzina da 292 CV, con la quale
raggiunge i 230 km/h e accelera da 0 a 100
km/h in 7,2 secondi, e Diesel 3 litri biturbo da
190 o 224 CV. Tutti sono abbinati a un cambio
automatico a 5 rapporti.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
31
NEWS ON THE ROAD
di Nicola Desiderio
FIAT 500 TWINAIR: BICILINDRICA ANCHE FUORI
La 500 caratterizza in modo più specifico le
versioni dotate del bicilindrico di 900 cc con
turbo e distribuzione MultiAir con due allestimenti dedicati che sostituiscono i Pop e Sport
lasciando inalterate la Matt Black e la Rock. La
500 TwinAir ha il logo sulla carrozzeria, cerchi
in lega da 15 pollici verniciati in nero e maniglie,
vano porta-targa, terminale di scarico e i baffi
cromati come la “vecchia” 500. La TwinAir Plus
ha in più cerchi da 16 pollici, climatizzatore manuale, volante in pelle, sistema Blue&Me ed
altro ancora. La plancia ha una fascia satinata
e i sedili sono rivestiti in pelle e tessuto. Invariate le caratteristiche del motore che eroga
85 CV e con il cambio Dualogic dichiara un consumo di 4 litri /100 km con emissioni di CO2
pari a 92 g/km. Prezzi a partire da 13.550 euro.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
AUDI A6 AVANT: STATION WAGON TEDESCA
La nuova Audi A6 Avant debutterà in settembre
affiancando la berlina da poco lanciata sul mercato e dalla quale riprende la scocca in acciaio
e alluminio e il carico di tecnologie per il comfort e la sicrurezza. Lunga 4,93 metri, ha un
vano bagagli che va da 565 a 1.680 litri e provvisto di tutti i dispositivi per facilitare le operazioni di carico e scarico tra cui la serratura
del portellone che si sblocca quando ci si avvicina alla coda. Cinque le motorizzazioni tra cui
i due V6 a benzina: 2.8 aspirato da 204 CV e 3
litri sovralimentato da 300 CV con trazione
Quattro e cambio S tronic 7 marce a doppia
frizione di serie così come il V6 3 litri Diesel da
245 CV disponibile anche con 204 CV. Chiude
la gamma il 4 cilindri 2 litri da 177 CV mentre
in arrivo c’è il V6 3 litri biturbo da 313 CV. A
partire da 44.300 euro.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
CITROËN DS5: IL TERZO MODELLO DI LUSSO
Citroen DS5 completa con il terzo modello la
gamma dei prodotti di lusso inaugurata con la
DS3 e continuata con la DS4. La DS5 è lunga
4,52 metri e una via di mezzo tra una berlina,
una station wagon e una crossover, ma si definisce una granturismo che punta a dare spazio,
comfort e prestazioni con uno stile sofisticato
e tanta tecnologia. L’abitacolo è illuminato a
LED e il posto guida è organizzato come quello
di una cabina d’aereo mentre il vano bagagli
ha una capacità di 465 litri. Al lancio , previsto
entro la fine del 2011, ci saranno motori turbo
a iniezione diretta: l’1,6 litri a benzina (156 CV
e 200 CV) e i Diesel 1,6 litri con sistema e-HDi
da 110 CV e 2 litri da 160 CV. Nel 2012 è in arrivo
anche la versione ibrida a gasolio con consumi
di 3,8 litri/100 km ed emissioni di CO2 pari a
99 g/km.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
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CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
FUTURE
LANCIA VOYAGER: MONOVOLUME ITALIANA ALLA GRANDE
Lancia prende in prestito un modello storico
di Chrysler, venduto da 27 anni in 120 paesi
nel mondo, per farne il monovolume della propria gamma. La Lancia Voyager è lungo ben
5,14 metri e ha un abitacolo a 7 posti, con le
due file posteriori a scomparsa sotto il piano
in modo da allargare il vano di carico. Portiere
scorrevoli e portellone sono elettrici e inclusi
ci sono la telecamera di parcheggio, il sistema
UConnect, l’impianto audio a 9 altoparlanti da
506 Watt e il sistema di intrattenimento posteriore con schermi LCD da 9 pollici e lettore DVD.
La Voyager sarà disponibile in tre allestimenti
(Silver, Gold e Platinum) e due motorizzazioni:
un V6 3,6 litri a benzina da 283 CV con cambio
automatico a 6 rapporti e il già noto Diesel 4
cilindri 2,8 litri da 163 CV.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
INFINITI M35h: IBRIDO DI LUSSO DA PERFORMANCE
La Infiniti M35h è la prima ibrida del marchio
di lusso di Nissan e porta al debutto il nuovo
sistema Direct Response Hybrid alimentato con
batteria agli ioni di litio e in grado di far avanzare l’auto ad emissioni zero per il 50% del
tempo di marcia. Il sistema è composto dal V6
3,5 litri a benzina da 306 CV e un motore elettrico da 68 CV inserito nel cambio automatico
a 7 rapporti, in grado di spingere da solo la
vettura fino a 100 km/h o di supportare il motore a scoppio fornendo insieme prestazioni
da supercar (250 km/h autolimitati, 0-100
km/h in 5,5 secondi) con un consumo combinato di 7 litri/100 km pari a 161 g/km di CO2,
grazie anche al cx di 0,26. Da segnalare anche
il segnale acustico per i pedoni quando si viaggia in elettrico. Due gli allestimenti, con prezzi
a partire da 59.250 euro.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
HYUNDAI i40: MEDIA D’ATTACCO COREANA
Hyundai sferra il proprio attacco anche tra le
medie con la i40 con l’obiettivo di posizionarsi
tra le prime 7 del suo segmento. Lunga 4,74
metri, ha uno stile filante e abitacolo al vertice
della categoria per sicurezza (fino a 9 airbag)
e spazio con il bagagliaio della wagon che va
da 553 a 1.719 litri. Altrettanto avanzati i motori
a iniezione diretta con stop&start, sia a benzina
(1.6 da 135 CV e 2 litri da 177 CV) sia a gasolio
con l’1,7 litri da 136 CV o 115 CV che dichiara
consumi di 4,3 litri/100 km ed emissioni di CO2
di 113 g/km. Da record per la categoria anche
le dotazioni tra le quali spiccano il riscaldamento per la corona volante e il divano posteriore che può essere anche regolato in inclinazione. Arriva in autunno con 5 anni di garanzia,
assistenza stradale e controlli gratuiti.
ECOLOGIA ★★★★★ / SICUREZZA ★★★★★ / COMFORT ★★★★★ / CAPACITÀ DI CARICO ★★★★★ / COSTO D’ESERCIZIO ★★★★★
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
35
di Pier Luigi del Viscovo
PEOPLE
SICURO, È VOLVO!
V
olvo è stata per lungo tempo l’icona della station wagon, con lo
stile di vita che interpretava, anche con
alcuni dettagli rigidi, come gli angoli
squadrati e un design eccessivamente
razionale, poi recentemente abbandonati
in favore di forme più morbide. Però è
un fatto che il mercato ha premiato Volvo
quando la station wagon era un cult,
però oggi i clienti stanno guardando altrove, ai SUV per esempio. Come fa Volvo
a conservare un suo posizionamento iconico, visto che era così legato alla forma?
Sicuramente il punto c’è ed è centrale,
perché quando sei riconosciuto come costruttore di un certo modello fai fatica a
distaccarti, quando il mercato non lo premia più. Però va detto che all’epoca Volvo
andò sulla station wagon per le stesse
motivazioni che oggi spingono verso modelli diversi. Negli anni ’60 Volvo operava
principalmente in due grandi mercati. In
America, dove la domanda era per auto
grandi. In Svezia, paese caratterizzato da
notevoli distanze tra un posto e un altro,
servite da strade non molto ospitali né
popolate, dove l’auto doveva ospitare e
proteggere quasi alla stregua di una piccola casa; lì magari per sei ore non c’era
niente, non come da noi, con un autogrill
ogni mezz’ora. Insomma, la station wagon
di Volvo nacque per migliorare la vita dei
suoi clienti. Anni dopo divenne una moda,
vincente anche su altri mercati.
La storia è sempre affascinante. Incidentalmente, negli anni ’80 avevo un amico
con la fidanzata a Parma che lavorava a
Pomezia e abitava a Roma; quando la
domenica sera tornava da Parma andava
direttamente sotto l’ufficio e dormiva alcune ore in macchina, dove aveva sistemato un materasso e una coperta: pleonastico dire che era una Volvo Polar.
Ma veniamo ad oggi.
36
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
In occasione del Dealer Day di Verona abbiamo incontrato
Michele Crisci, a.d. di Volvo, che ha accettato di rispondere ad
alcune domande. Nella stessa occasione, Volvo è stata
premiata come miglior brand dai concessionari italiani,
attraverso l’indagine DealerStat.
Non escludo che la station wagon possa
ritornare in auge, domani, perché si tratta
di cicli storici. Infatti nessuna marca l’ha
abbandonata. Tra l’altro, quando le auto
diventeranno full electric la station wagon
può rappresentare una soluzione intelligente, perché lo spazio interno diventa
vitale per ospitare le batterie. Ma oggi
siamo di fronte a un mondo diverso. Le
percorrenze in auto sono diminuite, sostituite dai viaggi aerei, per cui un’auto
deve assomigliare meno a una casa. Inoltre, il mercato americano è sempre importante, ma insieme a quello europeo e
a quello cinese. C’è un’evidente richiesta
di vetture diverse e più piccole.
Come sta reagendo Volvo?
Stiamo sviluppando prodotti diversi,
come i SUV, che vengono usati di meno
ma anche su neve e altre strade, con una
posizione più alta e più sicura nella guida,
dando spazio al design, che da noi è
molto importante. Prima la XC90, una vettura di grande successo, e poi la XC60, il
primo SUV di lusso ma più piccolo.
Quando si fanno auto più piccole si può
concedere di più al design, poiché modellare le lamiere corte è più agevole.
Ma qual è l’idea essenziale di macchina
di Volvo?
Il fil rouge di Volvo è che qualsiasi pezzo
di ferro produca deve essere il più sicuro.
Nel passaggio dalla station wagon al SUV
la cosa su cui non abbiamo accettato compromessi è stata la sicurezza.
Così anche le auto che verranno – ab-
biamo di recente presentato a Shangai il
nuovo concept di ammiraglia – saranno
universali, di grande design, ma sempre
nel rispetto dei canoni di sicurezza Volvo.
Stando sulla sicurezza, non è che Volvo
ha dato per scontato per troppo tempo
che le sue auto fossero lo state-of-theart della sicurezza, e nel frattempo molti
altri hanno cavalcato questo valore, appropriandosene? In altri termini, Volvo
oggi deve riconquistare nell’immaginario
collettivo ciò che è sempre stato suo?
Lei coglie bene un fatto culturale che c’è
stato. Anche qui devo fare un po’ di storia.
Negli anni ’90 Volvo – prima di entrare
nell’orbita Ford – era sola (laddove Audi
era parte del gruppo VW) con dei volumi
piccoli, rispetto a BMW e Mercedes, costretta dunque a fare delle scelte. Il dollaro
era forte e si puntò al mercato americano,
abbandonando il diesel e così perdendo
quota in Europa. Quando è arrivata Ford e
il dollaro si è indebolito, la strategia è cambiata, imponendo una forte comunicazione tesa a recuperare le posizioni perdute in Europa: parlando di motori diesel
e di sportività, ad esempio. Ma badi bene,
l’aver trascurato di comunicare sulla sicurezza non significa che Volvo non abbia
continuato a svilupparla in termini di tecnologia e di prodotto. Solo, parlava d’altro.
Adesso, pur comunicando che Volvo è un
brand solido e stabile nella produzione di
auto e di motori, con interessanti joint venture per le produzioni ibride ed elettriche,
dobbiamo continuare ad affermare che è
leader nella sicurezza.
PEOPLE
Non è che oggi la gente ritenga che ormai
tutte le auto sono sicure? Che non c’è
molto più da fare sulla sicurezza? Avendo
sdoganato la sicurezza come un valore
primario, non un lusso, è normale che il
cliente la cerchi in ogni auto.
Come Volvo ci sentiamo orgogliosamente
soli nel perseguire nuovi sistemi di sicurezza. Molti concorrenti fanno a gara sul
numero degli airbag, perché in realtà puntano solo alle 5 stelle EuroNCAP, da sfruttare commercialmente. È un problema di
filosofia. Per Volvo non è così. Per Volvo
la sicurezza è una missione scientifica,
prima che commerciale. Noi vogliamo produrre una mobilità senza incidenti. Pensi
che i tecnici Volvo vanno in giro a studiare
gli incidenti, per capire le dinamiche e studiare le soluzioni più efficaci. Per me questo da solo vale un brand.
Cosa intende quando parla di nuovi sistemi di sicurezza?
In effetti questa è la prossima frontiera di
Volvo. Che in termini di sicurezza attiva/passiva siamo arrivati a livelli altissimi è vero.
Oggi la gran parte degli incidenti avviene
per errore umano. La sfida non è più
evitare l’incidente o limitarne i danni. Volvo
lavora per prevenire l’incidente. Aggiungo
che questi valori sono esattamente in
linea con le sensibilità attuali dei clienti,
che non chiedono più tanto sportività ma
rispetto dell’ambiente e della persona
umana (quindi sicurezza).
Cosa sta dando la proprietà cinese a Volvo?
È molto concentrata sul mercato cinese,
che è il primo al mondo. A Volvo sta dando
innanzitutto la prospettiva di essere considerata lì un’auto di lusso europea ma
“domestica”, perché di proprietà cinese e
con stabilimenti in Cina, quindi in posizione
privilegiata rispetto ad altri costruttori. In
secondo luogo, ci dà la possibilità di servire
Michele Crisci, a.d. di Volvo
i mercati orientali producendo in Cina anziché in Europa, che è molto importante.
Volvo negli ultimi vent’anni ha provato
spesso a scendere nel segmento C, che è
il più importante per il mix di volumi e
margini, ma non è mai riuscita a raggiungere la massa critica che consentisse un
prezzo più competitivo e anche una seconda
e una terza elaborazione del primo modello,
per arrivare a incontrare i gusti del grande
pubblico. Adesso sarà possibile?
Certamente il mercato cinese ci darà la
possibilità di sviluppare motori piccoli,
che poi saranno montati anche sulle auto
cinesi del gruppo. Ma teniamo presente
che il mercato cinese oggi è ancora indietro. Si insegue la grande berlina come status symbol, ed è questo che adesso viene
chiesto a Volvo.
Quali sono i programmi per il mercato
delle flotte?
Le flotte per Volvo sono strategiche, per-
ché fanno da cassa di risonanza per la conoscenza dei nostri prodotti. In particolare, confidiamo molto nelle proposte di
segmento D, in particolare la V60, che è
un’auto completamente nuova, con telaio
innovativo e un design più moderno e accattivante. Poi, quando entriamo in una
car policy, abbiamo la pretesa di dare all’impresa una mobilità sicura che possa
diventare un riferimento.
In Italia il mercato stenta a riprendersi.
Volvo come va?
Per noi è un periodo buono. Siamo in crescita da 3 anni e nel segmento del lusso
abbiamo una quota del 10%, di grande
prestigio. Siamo stati pronti a rispondere
alle esigenze del mercato e siamo stati
premiati, specialmente dalle flotte. Siamo
riusciti a creare vetture poco inquinanti e
sicure, a un prezzo abbordabile. È questa
la filosofia. Sviluppare il progresso tecnologico non basta. Deve essere applicabile a costi non proibitivi.
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
37
PLANET
di Alessia Seri
NAVIGARE NECESSE EST
S
i può andare in barca
in diversi modi ed è
un’esperienza che almeno una
volta andrebbe fatta nella vita,
perché quella volta potrebbe
essere “amore a prima vista”.
In barca si può andare a motore o a vela, si può andare da
soli se si è esperti, oppure in
compagnia di uno skipper che
ci insegni le regole e le andature di base. La maggior parte
di coloro che amano vivere il
mare “dal mare” veleggiando
probabilmente sposerebbero
le parole di Bernard Moitessier, navigatore e scrittore
francese, primo a circumnavigare il globo senza scalo:
“La vela è una religione,
ha i suoi riti.
Se fa bello, fa bello.
Se c’è vento, c’è vento.
E se non c’è vento,
si aspetta, si sorveglia.
Hai fame, mangi.
Hai sete, bevi.
Ti prende sonno, dormi.
È una scuola di pazienza”.
Ci sono diversi modi di vivere il mare.
Alcune persone vivono il mare “da terra”, amano andare in spiaggia,
stendersi sull’asciugamano o sul lettino, fare il bagno, e magari una
nuotata anche dove non si tocca. Altri invece vivono il mare “dal mare”,
amano vivere il mare dalla barca, amano navigare.
zioni. E a furia di sentirne così
tanti, forse alla fine dovremmo
prenderli sul serio.
• La barca a vela ti porta a
completo contatto con la natura, e finisci così per apprezzarla e rispettarla veramente.
• Lo stile di vita in barca a
vela è essenziale, e questo ti
porta a pesare il valore delle
piccole cose, imparando un
modo di vita più sostenibile
attraverso azioni e comportamenti più attenti all’uso “equi-
librato” delle risorse a disposizione. Infatti come carburante
si utilizza il vento e, per esempio, si impara a capire che l’acqua è un bene prezioso perché
limitato e che va gestito.
• In barca ci si sente uniti con
le altre persone; si forma una
squadra o meglio un equipaggio la cui mission è il raggiungimento della destinazione seguendo la migliore rotta possibile (massima efficienza).
• Navigando a vela si impara
a orientarsi e, osservando le
nuvole e il comportamento
degli uccelli, si cerca di prevedere il tempo.
• Si osserva il nuoto e i salti
dei delfini, le planate e le picchiate dei gabbiani, la pesca
in immersione dei cormorani.
• Tutto ciò contribuisce a soffermarsi sul valore della biodiversità, ma soprattutto a far
raggiungere la consapevolezza
che l’ambiente è un patrimonio
da difendere, e far scattare la
molla della responsabilità morale di questa difesa.
➔
Se ci si intrattiene a chiacchierare per qualche minuto con i
velisti, più o meno tutti ribadiscono gli stessi concetti e ci
trasferiscono le stesse sensa-
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
39
PLANET
Allora è vero! Allora basta andare a vela per migliorare il
nostro approccio alla sostenibilità dell’ambiente in cui viviamo? La risposta è no, sarebbe un’utopia.
Ma le utopie, anche se non
raggiungono il traguardo finale,
comunque rappresentano un
piccolo mattoncino che ci avvicina al risultato.
Allora perché questa estate
non facciamo fare ai nostri figli
una bella esperienza di vela?
Negli anni ‘90 dovevamo “buttare giù i muri”, oggi dobbiamo
“piantare gli alberi” e seguire
i consigli di un certo Signor G.
È cosa buona e giusta.
…Non insegnate ai bambini
non divulgate illusioni sociali
non gli riempite il futuro
di vecchi ideali…
ma se proprio volete
raccontategli il sogno di
un'antica speranza…
Giro giro tondo
cambia il mondo
(Giorgio Gaber).
INNO AL RICICLO CREATIVO
Lo scorso anno David Rotshild per attraversare l’oceano in solitario da San Francisco a Sydney aveva impiegato Plastiki, un catamarano realizzato con il riciclo di bottiglie di Pvc.
In Italia a settembre 2010 si è svolta sul fiume Adda la Soap
Kayak Race, la regata con canoe di cartone.
L'idea del riciclo con finalità sportive ed educative nel 2011 è
approdata a Roma. La spiaggia e il porto della Capitale hanno
fatto da cornice a giugno alla Re-Boat Race, prima regata completamente eco friendly d'Italia. Nata da un'idea di Sunnyway,
Re-Boat Race è un inno al riciclo creativo.
La Re-Boat Race prevede che ciascun equipaggio si costruisca
da sé la propria imbarcazione. Per la realizzazione degli scafi è
stata lasciata ampia libertà: dall'impiego della plastica, all'alluminio delle lattine, carta, cartone, vecchie confezioni del latte,
bottiglie di Pvc, pallet di legno. Tre sono state le condizioni che
hanno dettato la partecipazione alla regata:
1. utilizzo esclusivo di materiali riciclati;
2. immagine dello scafo colorata e allegra;
3. divertimento dell’equipaggio nella fase di realizzazione dello
scafo e durante lo svolgimento della regata.
Le finalità della Re-Boat Race sono state la promozione della
vela e la sensibilizzazione del pubblico sulle questioni dell'ecologia e del riciclo e l'aggregazione e lo spirito di gruppo.
Ben vengano tutte e tre.
Viva la vela!
40
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
di Alessandro Palumbo
PROFIT
INNOVAZIONE PASSO DOPO PASSO
Non sempre le aziende di servizi effettuano controlli accurati sui singoli step che concorrono all’erogazione del servizio
stesso. In realtà un monitoraggio profondo e che coinvolga più divisioni all’interno dell’azienda è necessario per almeno
due motivi:
1. i servizi sono erogati molto spesso attraverso processi che sono lenti, e la lentezza è sinonimo di bassa qualità, che
spinge verso il basso la soddisfazione del cliente e quindi anche i ricavi;
2. nei servizi ci può essere un eccessivo numero di work in progress, che normalmente è il risultato di una inutile
complessità nell’offerta del servizio.
Questo vuol dire che la maggior parte dei passaggi all’interno di un processo di erogazione di un servizio non aggiunge
valore agli occhi del cliente. Identificare e quantificare lo spreco per attività a non valore aggiunto ed eliminarlo è una
prerogativa della metodologia Lean Six Sigma. Abbiamo intervistato il dottor Roberto Copercini, Director di Valeocon
Management Consulting che utilizza questa metodologia negli interventi di consulenza verso i propri clienti.
C
i può spiegare quale è la mission
della sua società?
Valeocon Management Consulting è
un’azienda che si definisce una boutique
di consulenza internazionale, con una presenza di circa un centinaio di consulenti
in Europa, America ed Asia. Valeocon ha
uffici a Milano, Parigi, Amburgo, Londra,
New York e Tokio, ma i suoi consulenti
hanno una presenza ben più estesa (Varsavia, Ginevra, Bruxelles, San Diego, Mexico City, Melbourne, Shangai, solo per
citare qualche città…). La multiculturalità
derivante dall’internazionalità è una delle
caratteristiche chiave di Valeocon, coniugata sempre con la presenza e la comprensione della cultura locale (i nostri
consulenti parlano più di 15 lingue).
Noi aiutiamo i nostri clienti principalmente in due aree:
Eccellenza dei processi, ovvero miglioramento dei processi esistenti in termini di
efficacia (miglioramento della soddisfazione del cliente, riduzione dei difetti, diminuzione dei rischi) ed efficenza (risparmio di risorse, minori costi, migliore
produttività);
Innovazione con la creazione di nuovi processi, nuovi prodotti e nuovi servizi, revisione del modello di business dell’azienda
in modo da attuare le strategie e fare in
modo che le idee e le strategie non rimangano in una presentazione di powerpoint.
Quale è la modalità di approccio ai vostri
clienti?
Il nostro modo di lavorare (cooperare) con
il cliente ricopre un ruolo fondamentale
nel successo dei nostri interventi: crediamo fermamente che esista un incredibile potenziale creativo e produttivo nelle
organizzazioni che deve essere “solo” liberato. Lavoriamo quindi “mano nella
mano” con il team del cliente, attuando
un trasferimento di conoscenze e meto-
42
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
dologie che consenta al cliente di essere
autonomo e potere replicare il successo
nel tempo. In questo senso siamo “formatori”, pur non necessariamente prevedendo attività formali in aula.
Operate nel settore del noleggio a lungo
termine?
I nostri clienti sono aziende internazionali
o di rilevanza nazionale in vari business.
Il noleggio a lungo termine è uno dei business in cui abbiamo cooperato con alcuni dei principali attori del mercato, principalmente nell’area dell’Eccellenza dei
processi e dell’Innovazione.
Ci può fare un esempio di un progetto legato al miglioramento dei processi?
Le posso citare un progetto per il miglioramento del processo “dall’ordine al pagamento” delle auto, un processo chiave
per il business del noleggio a lungo termine. Il processo esistente registrava una
serie di rilavorazioni nelle fatture ricevute
dai concessionari, con impatti sulla produttività, sui tempi di pagamento e sulla
corretta rappresentazione contabile.
È stato costituito un team composto da
persone provenienti dai diversi uffici coinvolti nel processo; l’azienda ha deciso –
su suggerimento di Valeocon – di formare
tutto il team del progetto pilota sulle metodiche di miglioramento dei processi
transazionali (Lean Six Sigma transazionale) e la formazione è andata di pari
passo con la realizzazione del progetto
(learning by doing). Il progetto è stato seguito – come succede spesso nei nostri
interventi – da un solo consulente Valeocon che ha supportato il project leader
ed il team dell’Azienda cliente.
GRAFICO 1: Walk the process, strumento per identificare gli sprechi
fonte: Valeocon
PROFIT
GRAFICO 2: miglioramento del processo “dall’ordine al pagamento”
vecchio processo
Nel corso di circa 4 mesi di lavoro il team
ha applicato gli strumenti appresi alle
attività progettuali ed ha ampiamente raggiunto gli obiettivi prefissati. Il team ha
analizzato il processo esistente sulla base
dei bisogni del cliente interno ed esterno
(colui che definisce il valore del risultato
del processo), misurato le difettosità e le
metriche di tempo del processo. Dopo avere
identificato le cause originarie ed avere
compreso gli elementi chiave della performance del processo, il team ha disegnato
il nuovo processo, con minimi impatti in
termini di sviluppo di sistemi informativi.
Quali sono stati i risultati di questo progetto?
I risultati del progetto si possono sintetizzare come segue :
1. eliminazione del 99.5% dei difetti
2. eliminazione di attività non a valore aggiunto
3. miglioramento del 35% della produttività
4. riduzione del tempo totale del processo.
Tutti i miglioramenti sono stati verificati
dopo la realizzazione del nuovo processo
e sono costantemente monitorati dai responsabili del processo in modo da garantire all’azienda ed ai clienti del processo
la stabilità di performance e consentire al
team di migliorare continuamente.
I risultati ottenuti hanno consentito di migliorare in modo significativo la soddisfazione dei concessionari partner della società
di noleggio, con conseguente impatto
sulla soddisfazione del cliente finale.
Un effetto non secondario del successo
del progetto è stato la crescita professionale
del team con riferimento alle metodologie
per costruire l’eccellenza nei processi e
fonte: Valeocon
nuovo processo
l’impatto positivo sulla motivazione del
personale a contribuire al miglioramento
dell’azienda in modo strutturato.
Ci può anche fare un esempio di un progetto legato all’Innovazione?
Abbiamo avuto il piacere di lavorare anche nell’area Innovazione, con degli interventi relativi alla revisione del modello
di business come, per esempio, quello
strategico della relazione con i fornitori
(vedi grafico 3).
Nel business del noleggio a lungo termine, forse più’ che in altri business, la
capacità di fornire il servizio al cliente
(value proposition) è legata alla capacità
di gestire i fornitori. Costoro sono partner
principali dell’azienda e sono coloro che
forniscono il servizio finale al cliente in
molti aspetti della relazione clienteazienda di noleggio e quindi diventano i
garanti di molti “momenti della verità”.
Partendo quindi da un punto di vista diverso rispetto alle solite dinamiche fornitore-cliente, ovvero quello di considerare
il fornitore parte del modello di business
dell’azienda e parte essenziale nella costruzione del valore per il cliente, abbiamo
messo a punto degli interventi che vedono come protagonista la rete di fornitori
dell’azienda (concessionari, officine autorizzate, carrozzerie, gommisti).
Il team che gestiva il network nella società
di noleggio ha lavorato su un progetto
volto ad identificare i bisogni di strumenti
e conoscenze dei fornitori, sia per quanto
riguarda i processi relativi al servizio fornito, che per i processi relativi ad altre
aree tipiche della loro attività.
Su questi bisogni il noleggiatore si pone
come fornitore per la propria rete, fornitore
di formazione e strumenti, erogati sia dall’organizzazione interna sia con l’uso di
partner esterni. Il noleggiatore ed i suoi
partner erogheranno dei corsi alla rete,
sulla base delle richieste della stessa, in
modo gratuito su una parte del catalogo
disegnato e con una partecipazione alle
spese da parte dei partecipanti su una
seconda area del catalogo formativo.
GRAFICO 3: riconfigurazione del Business Model applicato al Supply Network fonte: Valeocon
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
43
DRIVE
di Nicola Desiderio
FORD C-MAX
MONOVOLUME DA FAMIGLIA O SPORTIVO
L
a Ford Focus C-Max ritorna e raddoppia presentandosi per la sua
seconda generazione in due configurazioni: una 5 posti, oggetto della nostra
prova, e una 7 posti con portiere posteriori scorrevoli che sarà venduta per la
prima volta anche in Nordamerica. Nata
su una piattaforma globale destinata a
dare vita a 10 modelli (tra cui la nuova Focus), la C-Max punta a riconquistare il vertice del combattutissimo segmento degli
MPV compatti. È offerta con due allestimenti (Plus e Titanium), due motori a benzina e due a gasolio con un listino che
parte da 20mila euro.
KINETIK AL PRIMO SGUARDO
Lo stile “kinetic” colpisce ancora sulla
nuova C-Max dandole forme dinamiche
grazie a proporzioni e linee azzeccate. Il
monovolume compatto Ford è lungo 4,38
metri e dunque è assimilabile per dimensioni a una normale berlina di segmento C
come la stessa Focus rispetto alla quale è
più lunga di soli 2 cm. Di fronte, colpiscono
la grossa bocca trapezoidale e la forma
sfuggente dei fari che evidenziano le costole
Stile spiccato anche per la plancia
44
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
sul cofano a seguire verso i montanti. Di
lato spiccano i tagli ascendenti, la forma
marcatamente a cuneo della linea di cintura
e il tetto che invece scende velocemente
dando all’insieme un carattere teso e sportiveggiante, esaltato ancora di più dai parafanghi bombati e dal gomito “alto” che
va quasi a toccare l’estremità superiore
del lunotto. Quest’ultimo ha una forma
avvolgente sottolineata dallo sviluppo orizzontale dei gruppi ottici. La C-Max insomma
è giusta e, vista da ogni angolo, convince.
DINAMICA, SPIGLIATA, FAMILIARE
La C-Max è sportiva fuori, ma familiare
dentro. Accessibilità e spazio sono abbondanti per 5 persone e i loro bagagli,
soprattutto con il Family Pack che a 500
euro offre le tendine e il portellone elettrico. Il divano posteriore è divisibile
40/20/40, non è regolabile e il sistema
di abbattimento è semplificato, ma si può
togliere la porzione centrale e arretrare
quelle laterali in diagonale trasformando
la C-Max in un salottino per quattro.
Il volume di carico varia da 432 a 1.723
litri con una soglia di accesso bassa. ➔
DRIVE
La seconda generazione del monovolume compatto della casa
americana vuole riprendersi il vertice del segmento
sdoppiandosi in una versione a 5 posti e in una a 7 posti,
entrambe capaci di offrire in modi diversi spazio e comfort.
Motori efficienti, sicurezza, tecnologia e un comportamento su
strada brillante completano il quadro, con il listino
concorrenziale che ci si attende da una Ford.
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
45
DRIVE
La nuova C-Max a 5 posti ha uno stile sportivo e dinamico secondo la filosofia Kinetik condivisa con altri modelli
Di buona qualità le finiture e “cinetica”
anche la plancia, dominata da nero e tinte
metalliche. Occorre solo imparare la funzione di tutti i pulsanti e come utilizzare
il piccolo joystick al centro della consolle.
Ampia la scelta di sistemi multimediali
(audio, navigazione e connettività), ma
lo schermo al centro rimane un po’ piccolo
e lontano. Ricca di informazioni la strumentazione e sportivo il posto guida dal
quale si gode di buona visibilità, tranne
per la tre quarti posteriore. In questo
caso in marcia c’è il sistema che monitora
l’angolo cieco agli specchietti, in manovra
ci sono invece i sensori, la telecamera
posteriore e il sistema di parcheggio semiautomatico.
Da segnalare infine la climatizzazione automatica bizona, efficace anche grazie
alle bocchette posteriori, la sofisticata illuminazione a LED e la disponibilità del
tetto panoramico, che piace tanto ai bambini. Utilissimo il sistema EasyFuel che
impedisce di rifornire la vettura con il carburante sbagliato e, essendo privo di tappo, aiuta a non sporcarsi.
DOPPIA COPPIA EFFICIENTE
La C-Max arriva con due motori a benzina
e due a gasolio. I primi sono entrambi da
1,6 litri, l’aspirato da 125 CV con cambio a
5 rapporti e il nuovo e raffinato EcoBoost
con turbo e iniezione diretta da 150 CV.
I Diesel, realizzati insieme a PSA Peugeot
Citroën, hanno invece tutti il cambio a 6
rapporti e la possibilità di essere accoppiati
con la trasmissione PowerShift a doppia
frizione (1.500 euro). Al vertice c’è il 2 litri
da 163 CV che rappresenta il meglio in
fatto di prestazioni (205 km/h, 0-100 km/h
in 9,2 secondi) seguito dall’1,6 litri da 114
46
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
CV che invece batte tutti in fatto di efficienza
(21,7 km/litro pari a 119 g/km di CO2) ed è
oggetto della nostra prova. Ha la distribuzione a 8 valvole, l’alimentazione common
rail a 1.650 bar con iniettori a 7 fori, il
turbo a geometria variabile e l’EGR raffreddato ad acqua per minimizzare le emissioni di NOx. Previste per il 2013 una versione ibrida e la “Energi” ibrida plug-in.
SICURA, CONFORTEVOLE E VIVACE
La C-Max si avvia con il pulsante e si
rivela subito silenziosa e priva di vibrazioni.
L’1.6 litri offre sulla carta buone prestazioni
(184 km/h, 0-100 km/h in 11,3 secondi),
ma ha soprattutto un funzionamento regolare e vigoroso già dai bassi regimi
grazie alla coppia di 270 Nm (285 con
l’overboost) che rende la marcia brillante
e facilita i sorpassi. Piacevoli anche il
cambio, veloce e preciso, e il volante, sagomato per una presa sicura e riposante.
Le sospensioni hanno un assorbimento
efficace e limitano il rollio in curva mentre
lo sterzo è diretto, comunicativo e offre
anche un raggio di volta contenuto. Il
tutto con l’aiuto dell’elettronica che in
curva frena la ruota interna per aumentare
l’agilità e vigila sempre con discrezione.
Ne viene fuori davvero un bel viaggiare:
sicuro e appagante per chi guida, comodo
per i passeggeri che, oltre allo spazio,
possono apprezzare la silenziosità della
C-Max. Potente infine la frenata e contenuti
i consumi che nell’uso normale si aggirano
sui 16 km/litro.
VALORE FORD, INTERO O A PACCHETTI
La Ford C-Max ha tutto per piacere. È comoda, sicura, persino divertente da guidare
e poi offre un abitacolo accogliente con
una dotazione di sicurezza al vertice e un
listino interessante. La versione 1.6 TDCi
con il completo allestimento Titanium
chiede 23mila euro e, volendola arricchire
ulteriormente, ci sono pacchetti che hanno
il pregio della convenienza, ma hanno il
difetto di offrire ognuno qualcosa di interessante che non può essere preso separatamente. Presa comunque nella sua interezza, la C-Max è senza dubbio un’auto
che vale e ha molte qualità.
FORD C-MAX 1.6 TDCi DPF Titanium 115 cv
DATI TECNICI E PER L’IMPIEGO AZIENDALE
cilindrata 1.560 cc
potenza 114 cv
lungh./largh./alt. 4,38 x 1,83 x 1,63 m
peso 1.390 kg
accelerazione 11,3” (da 0 a 100 km/h)
velocità massima 184 km/h
cambio manuale a 6 rapporti
trasmissione trazione anteriore
costo di esercizio al km (*) 0,32
consumo medio 21,7 km/litro
emissioni CO2 119 g/km
capacità di carico da 432 a 1.723 litri
comfort ★★★★★
silenziosità ★★★★★
ABS SI
ESP SI
antislitt. SI
(*) percorrenza annua 30.000 km
DRIVE
di Nicola Desiderio
LA TRADIZIONE SI ALLUNGA
OPEL ASTRA
L’
Opel Astra Sports Tourer rinnova
la tradizione di una versione giardinetta, da sempre cavallo di battaglia del
modello della casa tedesca. L’obiettivo è
riprendersi il vertice delle station wagon
compatte giocando d’anticipo sull’avversaria di sempre, la Ford Focus Wagon, attraverso spazio e praticità coniugati con i
contenuti della nuova Astra, ovvero sportività, tecnologia superiore e stile. La
Sports Tourer parte da 18.400 euro (900
euro più della berlina) ed è offerta con 4
motorizzazioni a benzina e altrettante Diesel declinate per 3 allestimenti diversi
(Elective, Cosmo e Cosmo S).
UN EQUILIBRIO PIÙ SPORTIVO
L’Astra prende lezioni dalla Insignia, dunque adotta linee dinamiche anche a costo
di dimensioni superiori a quelle della concorrenza. La tedesca è infatti lunga 4,7
metri, ben 26 cm più della berlina della
quale interpreta lo stile in modo naturale
dando vita a una sportwagon gradevole
ed equilibrata. Gli elementi fondamentali
sono il frontale basso e affilato, il parabrezza inclinato e infine i fianchi alti e
lisci, segnati solo dal profilo ascendente
nei pressi del brancardo. La finestratura
è lievemente a cuneo ed è sottolineata
da una cromatura per tutto il suo perime-
L’Astra station wagon di nuova generazione si chiama
Sports Tourer e cresce di dimensioni con l’ambizione di
dominare ancora il segmento che ha fondato diversi anni fa.
Ha ingombri, tecnologie e dotazioni da media con un
bagagliaio ampio e un comportamento stradale al vertice della
categoria. Inoltre appare solida e ben costruita.
Il tutto vestito di uno stile dinamico ed elegante.
tro mentre il tetto segue un andamento
teso e armonico, integrando alla perfezione i corrimano e dando vita a una coda
ben proporzionata. I gruppi ottici sono gli
stessi della berlina, con lente scura e luci
a boomerang, replicando lo stesso motivo
creato con i Led nei fari anteriori e sottolineando ancora di più l’aria di famiglia.
STILE E TECNOLOGIA DA MEDIA
L’Astra è forte e tedesca anche all’interno
dell’abitacolo che privilegia la parte anteriore, dominata da una plancia avvolgente, solida e ben rifinita, con il nero
che domina impreziosito da sottili profili
cromati. Lo schermo del sistema multifunzione da 7 pollici è ad altezza di sguardo, la strumentazione ha una grafica semplice con il display centrale che visualizza
i limiti di velocità grazie all’Opel Eye, il sistema che, attraverso una telecamera dietro il parabrezza, controlla anche l’even-
Sulla Sports Tourer c’è spazio per tutta la famiglia
48
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
tuale superamento della linea di mezzeria
e regola l’orientamento e l’altezza dei
fari. Non eccezionale lo spazio per le gambe di chi siede dietro, mentre il bagagliaio
è ampio (da 500 a 1.550 litri), regolare e
sfruttabilissimo grazie alla soglia bassa
protetta da un profilo metallico a filo con
il piano. Efficienti anche i sistemi per la
copertura e per l’abbattimento dei sedili
posteriori 60/40 azionabile dal vano tramite levette. Volendo, si può avere anche
un sistema di carico con attacchi che scorrono su rotaie.
Da vera campionessa del tempo libero,
l’Astra ha l’ESP con assistenza al traino e
l’esclusivo portabiciclette FlexFix a scomparsa nel paraurti posteriore. Grande attenzione anche all’illuminazione, ben mimetizzata e pronta a cambiare dal bianco
al rosso, insieme alla strumentazione, se
si seleziona il programma di guida sportivo.
Per creare l’atmosfera giusta.
Plancia ricca di pulsanti, tutti illuminati
DRIVE
SPORTS TOURER
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
49
DRIVE
MOTORI COME LA BERLINA
La Sports Tourer riprende in tutto la
gamma motori dell’Astra berlina. Le unità
a benzina aspirate sono 1,4 litri da 100 CV
e 1.6 da 115 CV, poi ci sono le turbo con
trasmissione a 6 rapporti e potenze rispettivamente di 140 CV (anche GPL) e
180 CV. I Diesel partono dall’1,3 litri da 95
CV della EcoFlex che, grazie al recupero
dell’energia e allo stop&start (che arriverà
anche sugli altri motori), consuma solo
4,1 litri/100 km e ha emissioni di CO2 di
109 g/km. Le altre unità a gasolio sono
da 1,7 litri (110 e 125 CV) e 2 litri da 160
CV, tutte con cambio a 6 rapporti. Quest’ultimo, oggetto della nostra prova, ha
un sistema di gestione del motore molto
sofisticato che consente ben 8 iniezioni
per ciclo e si può avere con il cambio automatico, così come i turbo a benzina. A
livello di autotelaio, c’è da segnalare la
sospensione posteriore con bracci longitudinali interconnessi collegati da un parallelogramma di Watt trasversale, una
soluzione originale che coniuga semplicità, comfort e sostegno laterale efficace.
VIAGGIA FORTE E SICURA
La posizione di guida è sportiva ed è facile
trovare il giusto assetto tra volante e sedile, disponibile in vari livelli di regolazione e conformazione. Resta il fatto che
la visibilità posteriore dà qualche problema nei parcheggi: in aiuto ci sono i
sensori, ma non la telecamera. Le sensazioni confermano le prestazioni dichiarate
(212 km/h, 0-100 km/h) e il 4 cilindri è silenzioso, elastico con i suoi 350 Nm (380
con l’overboost) e ha una buona progressione fino alla zona rossa del contagiri.
Di alto livello il comportamento stradale,
50
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
grazie anche alle sospensioni a controllo
elettronico che isolano l’abitacolo dalle
asperità e limitano al minimo rollio e beccheggio. Soprattutto con l’impostazione
Sport, l’Astra rimane piatta macinando con
grande disinvoltura autostrade e tratti misti servita da uno sterzo preciso e progressivo e freni potenti. Meno esaltante è la
trasmissione, non tanto per il cambio, dagli innesti un po’ lenti e lunghi, ma per la
frizione pesante da azionare. Convincono
invece i consumi: 14-15 km/litro che si traducono in un’autonomia di oltre 800 km.
GUARDA IN ALTO
Veloce, tecnologica, piantata alla strada,
confortevole e con una bagagliaio grande
così. L’Astra Sports Tourer non adotta le
mezze misure e può nutrire le proprie legittime ambizioni. La versione 2.0 CDTI è
offerta solo nel ricco allestimento Cosmo
S a 25.650 euro che si posiziona nella fascia medio-alta ed è completabile attraverso pacchetti molto convenienti, con
ampie possibilità di personalizzazione per
gli interni. Ma personalità e contenuti a
quest’Astra non mancano di certo.
OPEL ASTRA SPORTS TOURER 2.0 CDTi Cosmo S 160 cv
DATI TECNICI E PER L’IMPIEGO AZIENDALE
cilindrata 1.956 cc
potenza 160 cv
lungh./largh./alt. 4,70 x 1,81 x 1,53 m
peso 1.550 kg
accelerazione 9,5” (da 0 a 100 km/h)
velocità massima 212 km/h
cambio manuale a 6 rapporti
trasmissione trazione anteriore
costo di esercizio al km (*) 0,40
consumo medio 19,6 km/litro
emissioni CO2 134 g/km
capacità di carico da 500 a 1.550 litri
comfort ★★★★★
silenziosità ★★★★★
ABS SI
ESP SI
antislitt. SI
(*) percorrenza annua 30.000 km
a cura di Fleet&Mobility
LA MACCHINA DEI NUMERI
IMMATRICOLAZIONI IN ITALIA DI AUTOVETTURE E FUORISTRADA di imprese e società
Elaborazioni UNRAE su dati al 30/04/2011
marca
3 mesi '11
3 mesi '10
var %
FIAT
39.618
36.960
7,2
FORD
12.160
8.453
43,9
VOLKSWAGEN
10.384
7.959
30,5
AUDI
9.323
7.726
20,7
OPEL
8.351
4.557
83,3
BMW
8.158
7.468
9,2
PEUGEOT
7.875
6.966
13,0
LANCIA
7.135
7.656
-6,8
CITROEN
6.969
5.045
38,1
MERCEDES
6.816
6.042
12,8
ALFA ROMEO
6.794
4.597
47,8
RENAULT
5.944
6.270
-5,2
SMART
4.491
4.104
9,4
TOYOTA
3.399
3.106
9,4
NISSAN
2.910
3.051
-4,6
VOLVO
2.498
1.739
43,6
HONDA
2.118
1.909
10,9
HYUNDAI
1.939
423
358,4
SKODA
1.795
1.195
50,2
MINI
1.554
937
65,8
LAND ROVER
1.470
1.431
2,7
SEAT
1.149
692
66,0
MAZDA
963
968
-0,5
MITSUBISHI
844
422
100,0
CHEVROLET
807
1.509
-46,5
SUZUKI
601
441
36,3
JEEP
598
351
70,4
PORSCHE
584
508
15,0
SUBARU
529
321
64,8
KIA
457
1.129
-59,5
DACIA
322
282
14,2
GREAT WALL
291
116
150,9
JAGUAR
256
303
-15,5
ALTRE
1.522
1.744
-12,7
TOTALE
160.624
136.380
17,8
IMMATRICOLAZIONI IN ITALIA DI AUTOVETTURE E FUORISTRADA di imprese e società - TOP 20
Elaborazioni UNRAE su dati al 30/04/2011
n.
marca
modello
3 mesi '11
peso %
n.
marca
1 FIAT
PUNTO
11.675
7,3
1 FIAT
2 FIAT
PANDA
10.557
6,6
2 FIAT
3 FIAT
BRAVO
6.399
4,0
3 FIAT
4 FIAT
500
6.023
3,7
4 SMART
5 SMART
FORTWO
4.491
2,8
5 FIAT
6 ALFA ROMEO
GIULIETTA
4.136
2,6
6 VOLKSWAGEN
7 FORD
FIESTA
3.956
2,5
7 AUDI
8 LANCIA
DELTA
3.381
2,1
8 LANCIA
9 VOLKSWAGEN
GOLF
3.249
2,0
9 FORD
10 OPEL
ASTRA
3.086
1,9
10 LANCIA
11 FORD
FOCUS
2.845
1,8
11 LANCIA
12 AUDI
A4
2.704
1,7
12 RENAULT
13 CITROEN
C3
2.447
1,5
13 BMW
14 CITROEN
C4
2.213
1,4
14 FORD
15 OPEL
INSIGNIA
2.164
1,3
15 PEUGEOT
16 LANCIA
MUSA
2.141
1,3
16 FIAT
17 VOLKSWAGEN
POLO
2.140
1,3
17 ALFA ROMEO
18 PEUGEOT
308
2.075
1,3
18 PEUGEOT
19 FIAT
IDEA
1.990
1,2
19 BMW
20 RENAULT
MEGANE
1.826
1,1
20 FIAT
ALTRE
81.126
50,5
ALTRE
TOTALE
160.624
100,0
peso % 3 mesi '11
24,7
7,6
6,5
5,8
5,2
5,1
4,9
4,4
4,3
4,2
4,2
3,7
2,8
2,1
1,8
1,6
1,3
1,2
1,1
1,0
0,9
0,7
0,6
0,5
0,5
0,4
0,4
0,4
0,3
0,3
0,2
0,2
0,2
0,9
100,0
modello
PUNTO
PANDA
500
FORTWO
BRAVO
GOLF
A4
YPSILON
FOCUS
DELTA
MUSA
MEGANE
SERIE 3
FIESTA
207
MULTIPLA
MI.TO
308
SERIE 1
CROMA
peso % 3 mesi '10
27,1
6,2
5,8
5,7
3,3
5,5
5,1
5,6
3,7
4,4
3,4
4,6
3,0
2,3
2,2
1,3
1,4
0,3
0,9
0,7
1,0
0,5
0,7
0,3
1,1
0,3
0,3
0,4
0,2
0,8
0,2
0,1
0,2
1,3
100,0
3 mesi '10
10.691
9.611
5.364
4.104
3.199
3.125
3.109
2.718
2.655
2.418
2.292
2.289
2.194
2.160
2.002
1.965
1.960
1.913
1.714
1.700
69.197
136.380
peso %
7,8
7,0
3,9
3,0
2,3
2,3
2,3
2,0
1,9
1,8
1,7
1,7
1,6
1,6
1,5
1,4
1,4
1,4
1,3
1,2
50,7
100,0
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
51
PROFIT
IMMATRICOLAZIONI IN ITALIA DI AUTOVETTURE E FUORISTRADA per uso noleggio
Elaborazioni UNRAE su dati al 30/04/2011
marca
3 mesi '11
3 mesi '10
FIAT
23.441
19.421
FORD
7.299
6.227
OPEL
5.298
2.360
VOLKSWAGEN
4.831
4.017
ALFA ROMEO
4.700
2.013
LANCIA
4.450
5.054
AUDI
4.356
3.923
PEUGEOT
4.195
3.118
CITROEN
3.620
1.820
RENAULT
3.344
4.281
BMW
3.289
3.172
MERCEDES
3.186
2.633
VOLVO
1.387
749
SMART
1.191
3.392
HYUNDAI
1.082
10
SKODA
930
638
NISSAN
917
1.313
TOYOTA
641
695
SEAT
527
317
HONDA
406
145
CHEVROLET
397
610
MINI
315
214
LAND ROVER
271
142
SUBARU
204
94
GREAT WALL
200
2
MITSUBISHI
192
84
MAZDA
162
179
SUZUKI
104
75
ALTRE
516
1.328
TOTALE
81.451
68.026
var %
20,7
17,2
124,5
20,3
133,5
-12,0
11,0
34,5
98,9
-21,9
3,7
21,0
85,2
-64,9
10.720,0
45,8
-30,2
-7,8
66,2
180,0
-34,9
47,2
90,8
117,0
9.900,0
128,6
-9,5
38,7
-61,1
19,7
IMMATRICOLAZIONI IN ITALIA DI AUTOVETTURE E FUORISTRADA per uso noleggio - TOP 20
Elaborazioni UNRAE su dati al 30/04/2011
n.
marca
modello
3 mesi '11
peso %
n.
marca
1 FIAT
PANDA
7.143
8,8
1 FIAT
2 FIAT
PUNTO
6.877
8,4
2 FIAT
3 FIAT
BRAVO
4.682
5,7
3 FIAT
4 FIAT
500
3.500
4,3
4 SMART
5 ALFA ROMEO
GIULIETTA
3.231
4,0
5 FORD
6 FORD
FIESTA
2.731
3,4
6 FIAT
7 LANCIA
DELTA
2.692
3,3
7 AUDI
8 OPEL
ASTRA
2.241
2,8
8 RENAULT
9 AUDI
A4
1.731
2,1
9 LANCIA
10 OPEL
INSIGNIA
1.704
2,1
10 VOLKSWAGEN
11 CITROEN
C4
1.449
1,8
11 LANCIA
12 LANCIA
MUSA
1.393
1,7
12 LANCIA
13 RENAULT
MEGANE
1.363
1,7
13 FORD
14 CITROEN
C3
1.342
1,6
14 BMW
15 VOLKSWAGEN
GOLF
1.337
1,6
15 ALFA ROMEO
16 PEUGEOT
308
1.331
1,6
16 FORD
17 VOLKSWAGEN
PASSAT
1.194
1,5
17 PEUGEOT
18 SMART
FORTWO
1.191
1,5
18 FIAT
19 OPEL
MERIVA
1.106
1,4
19 BMW
20 BMW
SERIE 1
1.094
1,3
20 OPEL
ALTRE
32.119
39,4
ALTRE
TOTALE
81.451
100,0
52
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
peso % 3 mesi '11
28,8
9,0
6,5
5,9
5,8
5,5
5,3
5,2
4,4
4,1
4,0
3,9
1,7
1,5
1,3
1,1
1,1
0,8
0,6
0,5
0,5
0,4
0,3
0,3
0,2
0,2
0,2
0,1
0,6
100,0
modello
PUNTO
PANDA
500
FORTWO
FOCUS
BRAVO
A4
MEGANE
DELTA
GOLF
MUSA
YPSILON
FIESTA
SERIE 3
MI.TO
C-MAX
207
CROMA
SERIE 1
INSIGNIA
peso % 3 mesi '10
28,5
9,2
3,5
5,9
3,0
7,4
5,8
4,6
2,7
6,3
4,7
3,9
1,1
5,0
0,0
0,9
1,9
1,0
0,5
0,2
0,9
0,3
0,2
0,1
0,0
0,1
0,3
0,1
2,0
100,0
3 mesi '10
6.390
5.026
3.515
3.392
2.160
2.102
1.967
1.820
1.734
1.636
1.582
1.577
1.540
1.269
1.211
1.205
1.172
1.151
1.101
1.052
25.424
68.026
peso %
9,4
7,4
5,2
5,0
3,2
3,1
2,9
2,7
2,5
2,4
2,3
2,3
2,3
1,9
1,8
1,8
1,7
1,7
1,6
1,5
37,4
100,0
PROFIT
PREZZI MACRO VOCI SETTORE AUTOMOTIVE
var. 2011 vs 2010
fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su dati ISTAT
PREZZI VOCE “SPESE DI ESERCIZIO”
var. 2011 vs 2010 (non è evidenziata la voce “carburanti e lubrificanti”)
fonte: elaborazioni Fleet&Mobility su dati ISTAT
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
53
di Pier Luigi del Viscovo
PEOPLE
L’ONESTÀ PAGA
I
primi mesi del 2011 hanno registrato una crescita del 4% rispetto
al 2010, in termini di passaggi di proprietà.
Cosa prevede per questi prossimi mesi?
Cominciamo col dire che dai primi mesi
non emerge un trend che ci consenta di
fare proiezioni statistiche, in quanto se i
primi due mesi sono stati molto positivi,
marzo e aprile hanno avuto invece il segno meno davanti, rispetto al 2010. Tuttavia, sono confidente che il 2011 sarà un
anno col segno positivo, certamente migliore dell’anno passato.
In questo contesto, qual è la performance
di CarNext in termini di volumi?
Come CarNext, incrociando le dita, cercando di non sfidare la fortuna, devo dire
che abbiamo fatto molto bene nel primo
semestre, con tutti i mesi in miglioramento
rispetto alle vendite del 2010, in termini
di volumi (unità vendute, ndr). Per ritrovare
un semestre così buono, con uno stock
così contenuto, dobbiamo andare indietro
addirittura al 2006, quando il mercato
era decisamente un altro rispetto a oggi.
E in termini di valore del venduto?
Anche qualitativamente il segno è positivo: stiamo spuntando dei valori di vendita superiori ai nostri già ambiziosi obiettivi. Parliamo di una performance media
che si attesta su 5/6 punti percentuali sopra i livelli dello scorso anno.
Guardando al mercato in termini di valore, come sono i livelli dei prezzi dell’usato, rispetto a un anno fa?
I prezzi del mercato si stanno avvicinando
sempre più ai nostri valori residui (determinati circa 4 anni fa, ndr), facendo in
questo modo diminuire il nostro rischio.
Pensando non solo a LeasePlan (di cui
CarNext è il “braccio operativo” per l’usa-
54
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
NELL’USATO (E NON SOLO)
A margine del convegno sull’usato promosso da CarNext
e organizzato da Fleet&Mobility il 5 aprile presso la LUISS
Guido Carli, abbiamo raccolto le opinioni sul mercato di
Franco Oltolini, direttore generale di CarNext.
Quindi i privati stanno premiando più dei
commercianti. Per quali ragioni?
Quando destiniamo un veicolo al mercato
usato, noi teniamo ben presente il prezzo
al quale il cliente finale pagherà quel prodotto e, anche quando lo offriamo direttamente, cerchiamo di non allontanarci
molto da quel target, in modo da non
creare disturbo ai nostri intermediari e
migliorando al tempo stesso la nostra performance complessiva. Aggiungo che ormai i privati conoscono la qualità del prodotto che proviene dal noleggio a lungo
termine, come manutenzione ordinaria e
straordinaria, ed è disposto a valorizzarlo
in fase di acquisto.
gliamo essere innovativi nei servizi che
offriamo, ma anche validi dal punto di vista della qualità. Insomma, puntiamo a
essere considerati il punto di riferimento
qualitativo del mercato dell’usato. Per noi
è un punto d’orgoglio il fatto di vendere
quasi il 20% del nostro usato direttamente ai clienti finali privati, di cui gran
parte non toccate prima dell’acquisto, ossia acquistate a scatola chiusa, vedendole
solo in foto.
Il negozio aperto in centro a Milano nel
2008, sta funzionando davvero bene. Lo
scorso anno abbiamo aperto anche un
negozio a Roma, nel centro commerciale
Parco Leonardo, che sta andando altrettanto bene, nonostante sia relativamente
piccolo, in quanto può esporre solo quattro o cinque veicoli. Però in termini di location e di percezione da parte della clientela locale va molto, molto bene. Sulla
scia di questi due successi e della crescita
del canale privati, apriremo a breve un
importante outlet che venderà usato di
qualità per i nostri clienti privati.
CarNext sta operando seguendo un modello di business molto innovativo. Potrebbe illustrarcelo?
Noi ci sforziamo ogni giorno di far percepire CarNext per quello che è, un’azienda
seria e onesta, che punta molto all’innovazione, come l’iPhone, la “lista nozze”,
la vendita on-line, la garanzia di 24 mesi
inclusa nel prezzo, i due negozi, l’outlet
per i privati che apriremo a breve. Noi vo-
Sarà solo uno spazio di esposizione e
vendita o offrirà anche servizi legati all’usato, quali la possibilità di un quickcheck?
Offriremo tutti i servizi, quindi dalle garanzie
all’assicurazione al finanziamento: davvero
l’usato chiavi in mano, incluso il supporto
al cliente per l’eventuale vendita del loro
veicolo usato (quello che tecnicamente si
definisce “conto vendita”, ndr).
to) ma a tutto il sistema del noleggio a
lungo termine, prevede un mercato usato
2011 in linea con i valori residui?
Sì, credo che l’intero settore dovrebbe
avere una buona performance sulla vendita di usato, soprattutto quegli operatori
che hanno investito per sviluppare le vendite dirette verso i privati.
PEOPLE
Mi incuriosisce la “lista nozze”. Cos’è?
La lista nozze ha interessato molto il mercato. Siamo stati credo i primi – e forse
siamo ancora gli unici – a offrire ai novelli
sposi la possibilità di farsi regalare, come
già capita per i viaggi di nozze, un’auto.
L’auto scelta viene esposta e poi ognuno
sceglie di regalare un pezzo di vettura: chi
le ruote, chi il volante, e così via. Alla fine,
se non si è raggiunto il valore complessivo
dell’auto, gli sposi possono acquistare di
tasca propria la parte residua, che può essere anche coperta da finanziamento. Ad
esempio, se gli sposi scelgono un’auto da
20.000 euro e raccolgono regali per un valore di 12.000, i restanti 8.000 possono
essere finanziati, così hanno l’auto che vogliono senza sborsare nulla.
Una delle ultime innovazioni di CarNext
è la possibilità di consultare e acquistare
le auto con l’iPhone. Di cosa si tratta e
quale riscontro sta avendo presso i clienti?
Per quanto riguarda l’iPhone, è facilmente
scaricabile gratuitamente da Apple Store
l’applicazione con cui si può scegliere –
all’interno di una lista – l’auto che più interessa, trovando i dettagli di prezzo, caratteristiche, chilometraggio, option, fotografie. Poi si può inviare una email e si
riceve un contatto nell’arco della giornata,
per procedere direttamente all’acquisto.
L’usato è un prodotto che abitualmente
non si acquista “a scatola chiusa”, ma
con la lente d’ingrandimento. Ma CarNext riesce a vendere bene e molto online. Dove sta il segreto?
Con un po’ di presunzione, dico che il segreto è l’onestà. Anche perché chi acquista
tramite iPhone o in generale sul web è più
preparato di chi va sul piazzale con la
mamma o la suocera, conosce le leggi e i
suoi diritti, le criticità di un veicolo, sa cosa
deve chiedere e non lascia nulla al caso.
Franco Oltolini, direttore generale di CarNext
Giusto. Ma come si comunica l’onestà?
L’affidabilità e la reputazione di CarNext
noi li comunichiamo attraverso il nostro
agire quotidiano, con il comportamento
che abbiamo verso i clienti. Se c’è qualche
problema che non abbiamo visto, lo riconosciamo. Non abbiamo ad oggi una sola
causa aperta con i privati, che sono molto
esigenti da questo punto di vista.
Che suggerimento darebbe agli operatori
dell’usato, in generale?
Faccio fatica a dare consigli e quando lo
faccio spesso sbaglio.
Però sono convinto che il mercato dell’usato debba essere gestito in modo innovativo. E soprattutto con la consapevolezza che si ha in mano una grossa
opportunità. L’usato non è un derivato
del nuovo né un mercato di serie B. È un
mercato equiparabile al nuovo, dove si
possono fare più guadagni e profitti del
nuovo, considerando che in Italia pesa almeno il doppio del nuovo. I concessionari
più svegli lo hanno già capito.
Quale margine in media si riesce a portare a casa sull’usato?
Non è standardizzabile. Mentre la vendita
del nuovo presenta un conto economico
più strutturato, dove un concessionario
conosce bene gli sconti, i rappel , i costi
variabili e i costi fissi, nell’usato tutto si
gioca tra il costo di acquisizione e il prezzo
di vendita, che lasciano ampi margini di
manovra all’operatore.
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
55
di Alessandro Palumbo
TOGETHER
COME TU MI VUOI
In anglosassone VOC, in Italia voce dei clienti. È un termine che costituisce il nucleo di
un’azienda che eroga servizi. Non ascoltare i clienti vuol dire non fare bene il proprio mestiere,
ed in ultima analisi non sopravvivere. In questo articolo abbiamo sottoposto alcune tematiche a
quattro clienti ATM, Barilla, H3G e Lavazza che ci hanno risposto attraverso la VOCE dei loro
manager dei servizi generali e acquisti. Le tematiche sono la mobilità professionale e privata
dei dipendenti, il supporto della società di noleggio alla strategia di mobilità dell’azienda
cliente, e le iniziative atte a ridurre l’inquinamento automobilistico della flotta.
tuzione di un team che integra i ruoli di
mobility e fleet manager. Due funzioni assolutamente complementari che hanno il
compito di analizzare la mobilità dei dipendenti e di valutare l’impatto delle autovetture aziendali in tema di emissioni.
L’area critica è quella senza dubbio della
cultura: creare una minore dipendenza
dall’auto si può fare solo se c’è volontà
di farlo da parte di tutti: gestori e driver,
senza eccezioni.
Ma tornando alla realtà, direi che i successi sono legati alla costruzione della
consapevolezza dell’esistenza di ciò che
è la mobilità e di trovare la maniera di misurarne l’efficienza attraverso l’introduzione di KPI specifici (es. un parametro
legato al numero di km effettuati in funzione del numero di clienti “visitati”).
GIOVANNI TORTORICI,
Group Supply Chain Central Purchasing
di Barilla
In che modo la sua azienda sta gestendo,
oppure ha intenzione di gestire la mobilità professionale e privata dei dipendenti? Avete un mobility manager? Quali
sono le aree critiche e i successi?
Negli ultimi tempi il concetto di mobilità
del personale è diventato un elemento
centrale del pensiero di molte aziende. Il
concetto è semplice: le auto aziendali
sono assegnate al fine di garantire che il
personale aziendale possa muoversi e
svolgere i propri compiti; ma ci possono
essere diversi modi per raggiungere tale
obiettivo, che portano benefici in termini
di ambiente, economici e di efficienza.
L’idea di gestire complessivamente la
flotta a livello world wide, commissionato
dai vertici aziendali, ha generato un insieme di veloci cambiamenti organizzativi
che ha portato, in tempi brevi, alla costi-
Un aspetto fondamentale della questione
è l’analisi del territorio e delle possibilità
offerte dai trasporti locali e dall’integrazione tra le infrastrutture aziendali e comunali/regionali, senza limitazione (treni,
bus, bici, car sharing, altro…).
In che modo le società di noleggio a
lungo termine dovrebbero supportare a
360 gradi la vostra strategia di mobilità?
Le società di noleggio a lungo termine
possono aiutare a capire quali siano i vantaggi offerti dalla mobilità sostenibile, aiutando i manager aziendali a comprenderne i fondamenti.
Abbattere le emissioni è un dovere, ma
molto dipende dalle aziende e dalla volontà
del top management di applicare policy
di sostenibilità reali e non di facciata:
troppi sono gli esempi di aziende che vantano una car policy ecologista, ma che in
realtà hanno una vettura elettrica piena
di adesivi inneggianti il “green” e flotte
infarcite di vetture con propulsore 3.0 V6.
Le società di noleggio possono fornire il
supporto per comprendere l’andamento
“ecosostenibile” di una flotta, proponendo linee guida per la stesura di car
policy che non siano semplici car list, ma
che rispettino chiari principi di sostenibilità. L’educazione ecologica oggi è solo
sulla carta: pochissimi rispettano i limiti
di velocità in autostrada (più consumi =
più emissioni); nelle strade, nelle tangenziali la maggioranza delle vetture ha solo
un occupante (poco efficiente usare 100
cavalli per un umano); fino ad arrivare alle
aziende dove si diffonde a macchia di leopardo l’utilizzo di auto in pool, ma quasi
sempre utilizzate da un solo driver.
In questo le società di noleggio possono
intervenire, fare cultura, insegnando che
piantare un albero in più non solleva dalla
responsabilità di guidare una vettura 3.0
V6: chiaramente i nuovi motori sono più
puliti, ma se ci fosse davvero coscienza e
cultura, pensate sarebbe logico produrre
ed utilizzare vetture stradali da 240CV che
arrivano a 250Km/h?
Finché chi guida un’auto del genere è invidiato e non considerato un irresponsabile, sarà dura che la strategia di mobilità
abbia la meglio: bisogna crescere come
cultura della mobilità. Sarebbe auspicabile limitare il noleggio a vetture che non
siano sport car da 240 cv, ma che permettano una mobilità intelligente.
La sua azienda sta implementando azioni
che mirano a ridurre l’inquinamento automobilistico della flotta?
Sicuramente l’attenzione è elevata: il piano
di riduzione della CO2 del 18% l’abbiamo
fatto partire come progetto nel 2008 con
la sostituzione con modelli a minore impatto ambientale. Iniziative come la videoconferenza ci aiuteranno a renderci
meno dipendenti dalla flotta, anche ➔
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
57
TOGETHER
perchè il concetto di mobilità non deve
essere ancorato alla fisicità della stessa.
La mobilità virtuale è un’altra frontiera,
anche se bisogna insistere sulla cultura.
Il downgrading della flotta consentirebbe
una riduzione notevole delle emissioni
di CO2. Il driver accetterebbe un’auto di
livello inferiore? E cosa dovrebbe dargli
in cambio l’azienda?
Perfettamente d’accordo nel downsizing,
non selvaggio, ma nello spirito del rightsizing, ossia di una diminuzione razionale
delle cilindrate anche accompagnata da
un piano preciso di chilometraggio da percorrere in relazione alla tipologia di man-
sione svolta. È tempo di educare e non di
regalare: se un ragazzo non studia, deve
capire che danneggia se stesso, non altri.
Chi inquina, danneggia il proprio ambiente e quello degli altri, quindi se non
è educato a capire ciò, non lo educhiamo
dandogli degli incentivi per non inquinare.
Mancando l’educazione ecologista reale,
siamo abituati a barattare l’ambiente: c’è
da progredire ancora tanto.
Riuscite a monitorare l’utilizzo dell’auto
da parte del driver ed agite sui comportamenti “non virtuosi”?
Attraverso i report si possono individuare
comportamenti non esattamente da edu-
sarà l’occasione per individuare eventuali
soluzioni alternative di mobilità.
Al momento non conosciamo il livello di
flessibilità e disponibilità dei dipendenti
verso soluzioni alternative di mobilità
casa-lavoro; tendenzialmente però per
molte persone è molto difficile rinunciare
all’auto per raggiungere il posto di lavoro,
in alcuni casi esistono oggettive motivazioni di mancanza di soluzioni alternative
di mobilità in altri prevale l’abitudine e la
bassa sensibilità alle tematiche relative
ad una mobilità sostenibile.
LAURA ECHINO,
Corporate General Services Manager
di Lavazza
In che modo la sua azienda sta gestendo,
oppure ha intenzione di gestire la mobilità
professionale e privata dei dipendenti?
Quali sono le aree critiche e i successi?
Lavazza ha recentemente iniziato ad approcciare queste tematiche ed abbiamo
iniziato la fase di raccolta dati. A breve
lanceremo un questionario, realizzato in
collaborazione con la Provincia di Torino,
a tutti i dipendenti della sede e dello stabilimento di Torino per raccogliere informazioni sulla loro mobilità casa-lavoro.
Sulla base dei risultati dei questionari e
della loro analisi, inizieremo a valutare
eventuali possibili azioni a sostegno della
mobilità casa-lavoro. Tra circa quattro
anni sposteremo l’headquarter, e anche
se il trasferimento è di poco più di 1 km,
58
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
Le parole chiave sono informazione e
sensibilizzazione?
Sì, il primo passo è far acquisire maggior
consapevolezza alle persone sulle tematiche dell’inquinamento del miglioramento della qualità dell’aria etc… e, di lì,
anche attraverso eventuali sistemi di incentivazione, cercare di sensibilizzare coloro che si dimostrano più attenti e vicini
a queste problematiche.
È importante che ci sia anche un esempio
da parte dei vertici dell’azienda?
Sicuramente, come in tutti progetti , se il
committment è forte e viene dall’alto, diventa tutto più facile. I casi di successo
dipendono anche da questo.
Ci sono dei livelli aziendali che sarebbero
più propensi ad utilizzare degli strumenti
di mobilità alternativi all’auto?
Sinceramente non ho dei dati sui quali
fare delle considerazioni sulla nostra azienda. Probabilmente potrebbero essere più
propense le persone che non sono assegnatarie di auto aziendale.
Per questi ultimi la vettura è un benefit
da utilizzare anche al di fuori del lavoro;
in questi casi potrebbe essere utile adot-
cande, come il consumo anomalo di carburante, l’usura precoce dei pneumatici,
la mancanza di manutenzione, etc.
Per fortuna abbiamo driver molto educati,
anche perché la qualità dei servizi elevata,
non richiede particolari sacrifici per rimanere “virtuosi”.
Oggi esistono particolari sistemi che forniscono lo storico dell’andamento della
guida attraverso chiavi USB: non sarebbe
disdicevole che ci fossero vetture con il
livello di emissioni giornaliero regolabile
e che tagliassero potenza in funzione del
raggiungimento di tale limite. È preferibile usare metodi automatici, piuttosto
che dover discutere su uno stile di guida.
tare soluzioni diverse quali ad esempio
una policy di business travel che incentivi, laddove possibile, soluzioni alternative alla vettura aziendale.
In che modo le società di noleggio a
lungo termine dovrebbero supportare a
360 gradi la vostra strategia di mobilità
professionale e privata?
Potrebbero aiutarci fornendo informazioni
sulla mobilità e sviluppare servizi aggiuntivi a quelli tradizionali, come ad esempio
noleggio di vetture elettriche, ciclomotori,
biciclette, insomma ampliare la gamma
dei loro servizi.
Secondo lei la società di noleggio potrebbe rappresentare un mediatore tra
l’azienda e le Istituzioni locali, oppure è
da preferire un dialogo diretto senza mediazione?
La società di noleggio potrebbe essere sicuramente la portavoce di molte aziende,
rappresentando una concentrazione maggiore di interessi, e quindi diventare un
facilitatore delle relazioni con le istituzioni
locali. Ritengo però che le aziende grandi
e radicate sul territorio, come è Lavazza,
siano già direttamente in contatto con le
istituzioni locali e che prediligano rapporti
diretti, proprio in funzione della rilevanza
della presenza sul territorio. Viceversa per
le aziende più piccole l’attivazione di mediazione della società di noleggio potrebbe essere di aiuto.
Forse il ruolo che più si addice alla società di noleggio è quello di essere un
centro di relazioni tra aziende che condividono gli stessi bisogni di mobilità,
facendo circolare le best practices?
Per un fleet manager maggiori sono le opportunità di scambio di informazioni e di
TOGETHER
confronto, maggiore è la possibilità di
contribuire ad un miglioramento della gestione della flotta, pertanto anche le società di noleggio possono rappresentare
un’occasione importante.
La sua azienda sta implementando azioni
che mirano a ridurre l’inquinamento automobilistico della flotta?
Tra i diversi parametri che prendiamo in
considerazione nella definizione della
flotta c’è anche il livello di emissione di
CO2 e i consumi. Questo è il primo passo.
Facciamo inoltre delle analisi puntuali del
livello di emissione della nostra flotta che
a tendere renderemo continuative.
Quali azioni state mettendo in atto per
EZIO FRIZZIERO,
People&Facility - People Services Manager
di H3G
In che modo la sua azienda sta gestendo,
oppure ha intenzione di gestire la mobilità professionale e privata dei dipendenti? Avete un mobility manager? Quali
sono le aree critiche e i successi?
Abbiamo provveduto a realizzare il piano
spostamenti casa-lavoro. Abbiamo identificato le criticità nelle diverse città come
Milano, Roma, Cagliari e Genova. E ci
siamo mossi in maniera differenziata in
funzione delle diverse necessità.
Su Milano e Roma abbiamo negoziato un
servizio privato di navette. Per esempio a
Milano abbiamo fatto un accordo con una
società privata per il trasferimento dei dipendenti dalla fermata di Bisceglie a
quella di Trezzano sul Naviglio e viceversa.
rendere per ridurre il costo di gestione
della flotta?
Semestralmente facciamo un’attenta analisi delle percorrenze al fine di predisporre
eventuali adeguamenti e ricalcoli dei contratti, evitando in questo modo di andare
a pagare penali per chiusure anticipate o
chilometri in eccesso. Questa attività ci
consente anche di gestire i riordini delle
vetture taylor made per ciascun driver.
A volte il comportamento “non virtuoso”
del driver può generare dei costi aggiuntivi, non stimati. Cosa fate in tal senso?
Facciamo dei periodici richiami ai nostri
driver al fine di garantire un buono stato
di manutenzione delle vettura; ad esempio ricordando loro di fare il cambio
Ci sono 6 corse la mattina e 6 la sera per
coprire il fabbisogno di flessibilità dei diversi orari. Avendo a Trezzano sul Naviglio, così come a Roma, un call center, gli
orari di lavoro si protraggono fino alle venti
per cui abbiamo deciso di optare per un
servizio di navetta attivo fino alle 21.10.
Un’altra azione fondamentale è stata
quella di negoziare degli accordi con le
aziende di trasporto pubblico. L’ATM a
Milano, l’ATAC a Roma, AMT a Genova con
le quali abbiamo formalizzato degli sconti
per l’acquisto degli abbonamenti. Tutto
questo lo abbiamo pubblicizzato attraverso la nostra intranet aziendale, compresi gli orari degli autobus e dei treni.
A Cagliari stiamo dialogando con l’azienda
di trasporto pubblico locale – CTM – per
cercare di ottenere l’avvicinamento alla
nostra azienda di una fermata di autobus,
che attualmente è a 3 km di distanza. La
nostra sede a Cagliari è in una zona industriale e i nostri dipendenti sentono molto
questa criticità.
A Milano stiamo cercando di gestire un'altra criticità: sono state soppresse sulla linea ferroviaria Milano-Abbiategrasso alcune fermate intermedie, tra cui una utile
ai nostri dipendenti. Questo ha costretto
i dipendenti che vengono da Abbiategrasso di scendere da un treno e di salire
su un altro, incrementando in maniera
spaventosa il tempo di percorrenza.
Stiamo cercando di fare pressione sul mobility manager della provincia di Milano,
affinché possa essere ripristinata la situazione di partenza.
In che modo le società di noleggio a
lungo termine potrebbero supportare la
strategia di mobilità a 360° di un’azienda
gomme ad ogni cambio di stagione. Inoltre sensibilizziamo periodicamente tutti i
drivers affinchè gestiscano in modo corretto e puntuale le denuncie degli eventuali sinistri, onde evitare di arrivare a
fine contratto con sinistri non denunciati
con conseguenti extra costi per danni di
riconsegna.
La società di noleggio vi supporta nell’attività di miglioramento dei comportamenti “non virtuosi “ dei driver?
Devo dire che ogni volta che abbiamo
chiesto supporto ai nostri fornitori non è
mancato.
Comunque le statistiche e i dati di cui disponiamo ci hanno sempre consentito di
avere evidenza dei driver “non virtuosi”.
come la sua?
Sicuramente potrebbero dare un apporto
sul car sharing. Io ho chiesto di avere
un’auto in car sharing. Mi sono rivolto ad
un operatore locale, ma essendo H3G
l’unica azienda a farne richiesta in questa
zona, ci hanno fatto un preventivo che
prevedeva l’accollo totale del canone. In
sostanza il prezzo è risultato più alto di
una vettura in noleggio a lungo termine.
Quindi non siamo andati avanti.
Cosa potrebbero fare le società di noleggio in merito?
Sicuramente la società di noleggio potrebbe essere portavoce di più aziende
locali che hanno questa necessità e strutturare un’offerta di car sharing con dei
canoni contenuti. L’altra variabile necessaria è che ci siano delle aree di parcheggio non troppo lontane dall’azienda, e che
quindi siano raggiungibile facilmente.
La sua azienda sta implementando azioni
che mirano a ridurre l’inquinamento automobilistico della flotta?
Noi abbiamo inserito delle auto ibride, a
GPL e anche altre a benzina-metano.
Stiamo cercando di inserire, inoltre, modelli che limitano il livello di emissione e
quindi l’inquinamento.
State riscontrando delle resistenze da
parte del driver a passare a modelli che
consumano meno, oppure no?
Alcuni utilizzatori sono sensibili a queste
tematiche, tant’è vero che hanno già fatto
domanda per avere delle auto ibride, altri
invece no. Ma penso che dipenda soprattutto dallo scarso appeal dei modelli “ecologici” presenti ad oggi sul mercato. ➔
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
59
TOGETHER
A volte il comportamento “non virtuoso”
del driver può generare dei costi aggiuntivi, non stimati. Cosa fate in tal senso?
Noi monitoriamo molto bene il compor-
GABRIELLA FELICETTI,
Responsabile Direzione Servizi Generali
di ATM
In che modo la sua azienda sta gestendo,
oppure ha intenzione di gestire la mobilità professionale e privata dei dipendenti? Avete un mobility manager? Quali
sono le aree critiche e i successi?
Atm è da sempre impegnata nello sviluppo di soluzioni che favoriscono una
mobilità sostenibile sia per i cittadini che
per i propri dipendenti.
Per quanto riguarda il trasporto pubblico
la gestione della flotta aziendale avviene
in funzione della destinazione d’uso e
della dislocazione territoriale degli interventi che vanno effettuati con l’obiettivo
di ottimizzare i consumi.
60
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
tamento del driver. Controlliamo, ad
esempio, il consumo di carburante, il
comportamento relativo alla gestione dei
sinistri e così via. Abbiamo introdotto
delle franchigie; e nel caso in cui il driver
non si comporti diligentemente, ribaltiamo il costo delle franchigie direttamente su di lui.
Negli ultimi 3 anni grazie al monitoraggio
delle attività si è potuto ridurre del 12% il
parco veicoli a noleggio. Internamente la
figura del mobility manager, presente in
azienda dal marzo 2002, come previsto
dal Decreto ministeriale, ha avuto come
primo compito quello di coordinare e sviluppare tutte le attività necessarie alla
migliore definizione di un “piano degli
spostamenti casa-lavoro”.
tazione da benzina a GPL o gas metano
degli autoveicoli di proprietà dei dipendenti aziendali, attraverso un contributo
provinciale pari al 25% dell’importo sostenuto dal dipendente per l’acquisto, installazione e collaudo dell’impianto.
Per il futuro, sempre per favorire una mobilità sempre più sostenibile con una conseguente diminuzione dell’inquinamento,
l’azienda sta studiando la realizzazione
del progetto car pooling che ha già ottenuto un largo consenso (52% degli automobilisti sono favorevoli).
In primo luogo è stata svolta un’ indagine
sulle abitudini dei dipendenti con l’obiettivo di rilevare le situazioni più critiche e
i margini operativi entro i quali operare
mediante scelte strategiche compatibili
con l’organizzazione e la struttura aziendale. Dall’indagine è emerso che una
parte cospicua di dipendenti (39%) si
muove con mezzi propri, soprattutto in
auto; tuttavia, la maggioranza sceglie il
mezzo pubblico, sia in modo esclusivo
(37%), sia in combinazione con mezzi individuali (24%), grazie anche alla tessera
di libera circolazione che consente di
muoversi gratuitamente sull’intera rete
urbana e anche su gran parte di quella
extraurbana.
Tra le iniziative adottate, da subito, dall’azienda per migliorare gli spostamenti
casa-lavoro dei dipendenti che utilizzano
i mezzi propri, la trasformazione del rapporto di lavoro da full-time a part-time e
l’introduzione del telelavoro. Inoltre
l’azienda, già dal 2007, ha aderito alla
campagna promossa e finanziata dalla
Provincia di Milano denominata “GASati”.
La campagna ha l’obiettivo di incentivare
la trasformazione dell’impianto di alimen-
In che modo, secondo lei, le società di
noleggio a lungo termine dovrebbero
supportare a 360 gradi la vostra strategia
di mobilità?
Da un lato con la volontà di uscire dagli
schemi, dall’altro con l’investimento in
piattaforme tecnologicamente avanzate.
Un valido supporto per la gestione della
flotta potrebbe venire, per esempio, da
strumenti in grado di rendere condivisibili
le informazioni gestionali di carattere generale attraverso una piattaforma on line.
In questo modo si potrebbe dare la possibilità ai quasi 2000 driver di ATM di poter
inserire on-line ogni tipo di movimento del
veicolo nonché valide osservazioni, garantendo una perfetta tracciabilità degli interventi e delle criticità.
Riassumendo, un portale on-line consultabile e aggiornato, un sistema di alert
delle scadenze manutentive, assicurazione,
faciliterebbe il lavoro di monitoraggio della
flotta, riducendo al minimo gli interventi
del gestore.
di Pietro Teofilatto
PROFIT
AUTONOLEGGIO
INDUSTRY REPORT
O
I dati ufficiali diffusi dal
X Rapporto ANIASA indicano che riprende a salire il
fatturato del noleggio, con un
lusinghiero +2% (4.923 milioni
di euro), risalendo quindi ai livelli del 2008, ante recessione
globale; si verifica peraltro un
lieve calo della flotta circolante
(-1,2%), in particolare nel settore del lungo termine, determinata dalla riorganizzazione
produttiva da parte delle aziende clienti.
Sembra inoltre messo alle spalle il forte calo delle immatricolazioni avvenuto nel 2009 (27%): il 2010 ha visto infatti
un deciso incremento dell’immissione in flotta di veicoli nuovi di fabbrica (+11,4%), primo
Un anno in pole position per produttività e per gestione aziendale,
cavalcando la crisi generale ed in attesa della ripresa in un contesto
economico nazionale ancora incerto.
Così il settore della locazione veicoli ha chiuso il 2010, secondo anno
con alcuni indici negativi, dopo ben 15 anni di crescita continua.
positivo segnale di ripartenza
del mercato.
E dopo mesi di continua, sensibile riduzione si constata un
aumento della presenza del
noleggio sul mercato auto passata dall’11% al 13,25%.
Specialmente il settore del breve
termine ha proceduto a nuove
immatricolazioni di vetture
(+30%) con un riposizionamento
della propria flotta ai livelli quasi
pre-crisi; nel lungo termine si è
riscontrato ancora il protrarsi
dell’allungamento dei contratti,
fenomeno in progressiva diminuizione, che ha determinato
una flessione degli acquisti di
autovetture (-3,7%), mentre si
è invece registrato un forte incremento per le immatricolazioni di furgoni (+19%), contrariamente al NBT (-7%).
Il segmento dei veicoli commerciali è comunque soggetto
a più rapidi cambiamenti in relazione alle richieste aziendali.
L’industria dell’autonoleggio
ha continuato a dare nel 2010
un’importante dimostrazione
di efficienza e flessibilità, trovando non solo soluzioni a sostegno della redditività delle
imprese, ma anche un approccio consapevole nei confronti
dell’occupazione.
Si è quindi riusciti a contenere
la contrazione media degli addetti all’1%, incentrata soprattutto su interventi nelle aree
della stagionalità e temporaneità occupazionale.
➔
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
61
Il noleggio a breve termine
Le doti di efficienza delle
aziende di NBT erano apparse
immediatamente agli albori
della crisi; riorganizzazione
della flotta e delle strutture di
servizio, ancora maggiore funzionalità della rete diretta ed
indiretta, altissimi livelli di utilizzazione dei veicoli.
Ed i risultati si sono visti. Dopo
un 2009 contratto e denso di
preoccupazioni, in cui il comparto ha tenuto, la crescita del
2010 è stata ragguardevole,
con un fatturato aumentato
del 4%, mentre l’economia nazionale si trascina intorno
all’1% di sviluppo del PIL.
E con un giro d’affari che arriva a quasi un miliardo e
cento milioni, con circa 4.400
addetti diretti più l’indotto,
con un contributo pro-capite
alla produzione del valore di
250mila euro, il noleggio veicoli a breve termine si conferma tra i più brillanti elevati
dell’intero panorama dell’economia italiana.
È un bell’esempio di attività
d’eccellenza, ad alto valore
aggiunto, che ha un ruolo
chiave per il futuro della nostra economia. Non solo per
la funzione essenziale per il
turismo, ma anche per gli scenari futuri di una mobilità privata più sostenibile, basata
sempre più su auto condivise.
La domanda di noleggio per
affari non è stata determinante ed anche nel 2010 ha risentito in pieno delle dinami-
62
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
Quadro complessivo del noleggio 2010 - 2009
Fatturato servizi di noleggio (*)
Flotta circolante
• breve termine: flotta massima
• lungo termine: end fleet
Immatricolazioni (auto + altro)
Addetti diretti
2010
4.923
662.600
149.000
513.500
269.300
7.094
2009
4.820
670.600
148.000
522.200
241.800
7.154
var 10/09
2%
-1,20%
1%
-1,70%
11,4
-1%
Fonte ANIASA - (*) inclusi i servizi di Fleet Management ed escluso il fatturato della rivendita veicoli
Quadro del noleggio a breve termine
Fatturato (ml euro)
Giorni di noleggio
Numero di noleggi
Durata media per noleggio (gg)
Prezzo medio per noleggio (euro)
Prezzo medio per giorno di noleggio (euro)
Utilizzo medio della flotta
Flotta media
Flotta puntuale al 30 agosto
Immatricolazioni (auto e furgoni) (1)
Punti vendita (stazioni di noleggio)
Dipendenti
2010
1.092
30.000.000
4.600.000
6,4
234
36
72%
114.945
149.196
125.727
2.582
4.373
2009
1.050
29.400.000
45.000.000
6,5
232
36
70%
114.382
148.342
96.792
2.652
4.519
var %
4%
2%
3%
-1%
1%
2%
2%
0%
1%
30%
-3%
-3%
Fonte ANIASA
che del sistema economico
nazionale (-2%), con una riorganizzazione delle trasferte,
delle attività commerciali, dei
servizi di assistenza della
clientela. Tutto in una logica
di maggior funzionalità e di riduzione dei costi, le parole
d’ordine delle aziende per il
prossimo futuro.
Ed il noleggio a breve ha risposto in pieno a tale nuovo
assetto aziendale, addirittura
anticipandolo.
Con un utilizzo della flotta al
72%, si sono raggiunti livelli
di efficienza quasi impensabili
in un confronto con il 2008
quando il settore raggiungeva
il top di un business incentrato sulla maggior performance sui ricavi e conseguiva
un fatturato di 1.114 milioni,
disponendo di una flotta media di 129mila veicoli, ma utilizzati solo al 68%.
Adesso, quasi superata la crisi,
il fatturato è ritornato molto
vicino a quei livelli, con un altissimo recupero di efficienza,
che si traduce in un aumento
dell’uso dei veicoli passato da
248 a 263 giorni l’anno.
Dall’esame della composizione del giro d’affari, il segmento del turismo ha determinato un aumento del 9%, in
relazione ai maggiori flussi,
aumentati del 6% e dell’8%
per i passeggeri nazionali e internazionali.
Il segmento del replacement
PROFIT
Distribuzione del fatturato per motivo di noleggio
2010
euro
%
Fatturato totale (in ml euro)
1.092
100%
• Turismo
598
55%
• Business
361
33%
• Replacement
133
12%
2009
euro
1.050
551
369
130
%
100%
53%
35%
12%
var %
4%
9%
-2%
3%
Fonte ANIASA
ha visto crescere il fatturato
del 3%. Segnale che conferma
la soddisfazione delle necessità delle aziende di noleggio
a lungo termine per le temporanee sostituzioni di veicoli
noleggiati alla propria clientela. È interessante rilevare
come le imprese di NBT si
stanno riportando ad un maggior turn over della flotta.
Nel 2009 le vetture erano infatti sostituite in media dopo
11 mesi e i furgoni dopo 17.
Nel 2010, invece, la sostituzione di vetture e furgoni è avvenuta dopo 10 e 16 mesi.
Il noleggio a lungo termine
In un quadro contrassegnato
da una congiuntura difficile,
che si è progressivamente estesa ad ogni comparto e livello
di impresa, il noleggio a lungo
termine è comunque riuscito
a chiudere in positivo il 2010.
Il sistema dei servizi NLT ha
reagito alla fase di grande incertezza dell’economia nazionale, rafforzando ulteriormente la sua funzione di
promotore di risparmio, contribuendo alla competitività
del Sistema Paese, consentendo a oltre 60.000 aziende
clienti di continuare a fruire
dei benefici economici, finanziari, amministrativi e di efficienza delle risorse insiti nel
noleggio di veicoli aziendali.
Analizzando gli indicatori fondamentali del NLT si evince
che la fase di decelerazione
verificatasi nel biennio 2008-
Permanenza media dei veicoli in flotta (mesi)
Mesi
Permanenza di vetture in flotta
Permanenza di furgoni in flotta
2010
10
16
2009
11
17
Fonte ANIASA
Immatricolazioni di veicoli a breve termine
Immatricolazioni
• di cui vetture
• di cui furgoni
Valore delle immatricolazioni (euro)
• di cui vetture
• di cui furgoni
2010
125.727
121.102
4.625
1.598.553.789
1.523.257.411
77.665.844
2009
96.792
91.840
4.952
1.207.117.909
1.136.075.638
72.173.113
var %
30%
32%
-7%
32%
34%
8%
Fonte ANIASA
Quadro del noleggio a lungo termine
Fatturato da contratti di noleggio, incluso prelease (mln euro)
Fatturato da rivendita usato (mln euro)
Fatturato totale (mln euro)
Totale Veicoli usati venduti
Veicoli in noleggio a fine anno
Flotta media in noleggio a lungo termine
Canone medio/mese (euro calc. su flotta media)
Durata media dei contratti (mesi)
Chilometraggio medio/anno
Dipendenti
Immatricolazioni (auto, furgoni, altro)
Prezzo medio al chilometro
2010
3.751
1.135
4.886
138.713
513.418
517.828
604
43,5
29.883
2.721
143.597
0,24
2009
3.661
1.093
4.754
135.336
522.237
528.801
577
42,1
28.935
2.635
145.004
0,24
var
2,50%
3,80%
2,80%
2,50%
-1,70%
-2,10%
4,60%
3,30%
3,30%
3,30%
-1,00%
0,0 pps
Fonte ANIASA
2009 è quasi cessata. La contrazione del fatturato globale
si è interrotta (+2,5% rispetto
al 2009), nonostante la riduzione della flotta media (-2,1%
rispetto al 2009), in relazione
al maggior canone medio (do-
vuto in parte anche alla rinnovata richiesta della clientela
di servizi aggiuntivi).
La stabilità del prezzo medio
al chilometro è a conferma sia
della ricerca continua di efficienza, sia di un contesto al-
tamente competitivo.
Nell’ambito delle Car Policy è
continuata l’estensione della
durata media dei contratti di
un ulteriore 3,3% (nel 2009
erano cresciute del +1,9%), per
la necessità dei clienti di ➔
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
63
PROFIT
ridurre il canone medio e degli
operatori di settore di posticipare la vendita dell’usato.
In discreto aumento anche le
percorrenze chilometriche (oltre 30mila km/anno, +3,3%),
mentre secondo i dati sulla
mobilità in Italia si assiste ad
una riduzione dei chilometri
percorsi (in media 12.000 nel
2010, da l’Osservatorio sulla
Mobilità Sostenibile – AIRP).
Probabilmente a ciò ha contribuito anche la riduzione del
personale tecnico e commerciale delle aziende clienti, con
conseguente maggior estensione delle aree da coprire individualmente. L’aumento dei
veicoli usati venduti (+2,5%)
è dovuto non solo al posticipo
delle scadenze iniziato nel
2009, ma anche alla forte crescita di immatricolazioni uso
noleggio registratasi nel biennio 2006/2005.
Per completare il quadro generale è da notare la ripresa
delle assunzioni, aumentate
del 3,3%, segnale ulteriore
delle concrete prospettive di
ripartenza del mercato.
Dopo la brusca frenata registrata nel 2009 (calo del
24,2%, cioè 40.000 unità in
meno sul 2008, anno record
con 166.000 unità), anche nel
2010 le immatricolazioni complessive registrano un ulteriore calo (-1%) dovuto non
solo all’allungamento delle
durate, ma anche alla riduzione strutturale da parte
della clientela.
Tuttavia nel 2010 si è verificata
una ripresa della penetrazione
del NLT sul totale delle immatricolazioni.
Il dettaglio delle immatricolazioni rileva peraltro una ripresa
nel segmento commerciale
puro, quello dei furgoni.
E se si considera che nel 2008,
anno inizio congiuntura, furono
immatricolati 32.000 furgoni,
veicoli ad uso produttivo per
antonomasia, la ripresa delle
immatricolazioni è indicativa
ed un buon auspicio della progressiva uscita dalla crisi.
64
CARFLEET 42 | LUGLIO 2011
Durata media dei contratti NLT (mesi)
2010
2009
var %
40,9
38,9
5,00%
Vetture
Furgoni
51,2
52,8
-3,10%
Altro
46,3
42,1
10,00%
Durata media totale
43,5
42,1
3,30%
2010
2009
Var %
Vetture
30.391
30.743
-1,10%
Furgoni
26.414
23.810
10,90%
Altro
17.374
17.105
1,60%
Km medio totale
29.883
28.935
3,30%
Fonte ANIASA
Chilometraggio medio/anno per veicolo NLT
Fonte ANIASA
Penetrazione NLT sulle immatricolazioni di vetture
Immatricolazioni vetture
Immatricolazioni vetture in NLT
Penetrazione NLT
2010
2009
var %
1.960.282
2.158.010
-9,20%
121.267
125.955
-3,70%
6,19%
5,84%
6,00%
Fonte: Dati Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti
Distribuzione delle immatricolazioni per tipologia veicolo
2010
2009
Tipologia veicoli
unità
%
unità
%
Vetture
121.267
84%
125.955
87%
Furgoni + minibus
21.553
15%
18.091
12%
Altro
776
1%
958
1%
Totale
143.597
100%
145.004
100%
Fonte ANIASA
Var.%
-3,70%
19,10%
-19,00%
-1,00%